Таблица 1 - Исходные данные В-1

№ п/п	Показатель	Обозначение	Значение	Единица измерения
1	Численность промышленно-производственного персонала	Рпп	15920	Чел.
2	Общая численность рабочих	Ро	12704	Чел.
3	Численность производственных рабочих	Рп	11687	Чел.
4	Стоимость основных производственных фондов	Ф	291.3	Млн. долл.
5	Коэффициент укомплектованности рабочих мест	Ку	1,96
6	Объем капитального строительства хозспособом	Ксх	4.3	Млн. долл.
7	Объем кап. строительства подрядным способом	Ксп	2.1	Млн. долл.
8	Объем жилищ. фонда на балансе предприятия	Sжф	320	Тыс. м2
9	Количество объектов социально-бытового назначения	Бс	21	Шт.
10	Суммарный грузооборот	Гс	5.3	Млн.т.
11	Протяженность заводских ж/д путей	Zжп	61	Км.
12	Число трансп. средств на балансе предприятия	Чтс	340	Шт.
13	Годовое потребление электроэнергии	Гэ	63	Млн. кВт. час.
14	Численность ППР в цехах с вредными условиями	Рппву	5094	Чел.
15	Объем сбрасываемых загрязненных вод	Озв	10500	М3/сут
16	Объем газовых выбросов	Огв	145	Нм3/час.
17	Коэффициент сложности деталей	Ксс	0,72
18	Объем выпуска сварных конструкций	Vск	74	Тыс. т. /год
19	Количество поставщиков и потребителей	П	3240	Шт.
20	Количество технологических норм или операций в основном производстве	Т	8100	Шт.
21	Количество наименований, типоразмеров, артикулов, полуфабрикатов, материалов, покупных изделий и выпускаемой продукции	М	2450	Шт.
22	Количество наим. оригинальных деталей	а	2500	Шт.
23	Количество предприятий кроме базового		5	Шт.
24	Количество цехов основного производства в головном предприятии		18	Шт.
25	Тип производства (М - массовое, КС - крупносерийное)		М и КС
26	Характер продукции (ОС - особо сложная)		ОС
27	Численность основных рабочих в цехе	Рпц	537	Чел.
28	Коэффициент закрепления операций	Кзо	31
29	Средний разряд работы	Рс	2.7
30	Количество производственных участков в цехе	У	9	Шт.
31	Сумма единиц ремонтной сложности цеха	Ср	5200
32	Специализация цеха (Т - технологическая)		Т
33	Тип цеха (МС, ЦКСП - механосборочный цех крупносерийного производства)		МС, ЦКСП

Введение

Ускорение социально-экономического развития предприятия, темпы движения вперед во многом зависят от кадров, их отношения к делу, умения творчески работать, настойчиво добиваться высоких конечных результатов с наименьшими затратами.

Одной из задач организации управления является четкое распределение функций, прав, обязанностей и ответственности отдельных производственных подразделений и лиц в соответствии со стоящими перед ними целями.

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризует распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

Целью курсовой работы является проектирование и обоснование организационной структуры управления открытого акционерного общества «Шарм», его совершенствование с целью получения оптимального варианта, более экономически выгодного и прогрессивного.

Для этого необходимо выработать типовую организационную структуру ОАО, определить отдельные блоки системы управления, а также рассчитать численность ИТР и служащих по функциям управления, проанализировать окончательную организационную структуру системы управления ОАО, разработать организационную структуру управления цехом. Для этого нужно выбрать типовую организационную структуру управления цехом и разработать окончательную структуру управления.

Итогом работы должно стать проектирование и обоснование организационной структуры ОАО «Шарм».

Организационная структура управления предприятием и производством- это совокупность различных взаимосвязанных управленческих органов и звеньев, обеспечивающих осуществление целей и функций управления. В основе организационной структуры лежит, прежде всего, структура самого производства. Для решения тех или иных задач управления создаются отдельные органы. Таким образом, объекты, функции и цели управления определяют его организационную структуру.

Функции управления на предприятии выполняет аппарат управления, включающий линейный и функциональный персонал. Линейный персонал (директор, его заместитель, начальники цехов, их заместители, старшие мастера) осуществляют общее руководство, используя права единоначалия и распорядительства.

Функциональный персонал, входящий в функциональное подразделение заводоуправления и цехов, перерабатывает информацию и подготавливает решения для использования линейным персоналом.

1. Проектирование организационной структуры системы управления ОАО «Шарм»

Для выполнения функций управления производством создается управляющая система - аппарат управления.

Под структурой аппарата управления производством понимается количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь. Структура аппарата управления оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления развитием производства.

На структуру аппарата управления оказывают воздействие следующие факторы:

­ характер производства и его отраслевые особенности: состав производимой продукции, технология изготовления, масштаб и тип производства, уровень технической оснащенности производства;

­ формы организации управления производством: линейная, линейно-функциональная, матричная;

­ степень соответствия аппарата иерархической структуре производства;

­ соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;

­ соотношение между отраслевой и территориальными формами управления (по продукту, по региону);

­ уровень механизации и автоматизации управленческих работ, квалификация работников, эффективность их труда;

­ соответствие иерархической структуре производства как управляемой системе.

В иерархической структуре производства (под которой понимается соотношение между различными ступенями и звеньями производства по формам их связи и субординации) различают две взаимно дополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную, характеризующие с разных сторон строение объекта управления - управляемой системы. Каждая из подструктур выступает как самостоятельная по отношению к другой структуре.

Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы его организации.

Под производственной структурой понимаются состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени (уровне) организации производства.

Производственная структура предприятия показывает состав цехов и служб, их мощность, формы построения. Она подразделяется:

По видам структуры - технологическая, предметная, смешанная;

По типу производства - массовое, серийное, единичное.

Организационные структуры управления производством ориентированы на выполнение следующих задач: создание условий для производства и сбыта высококачественной продукции и eckwu при одновременном повышении уровня эффективности производства; обеспечение разработки, освоения и поставки на рынок новых видов изделий.

Увеличение масштабов производства и его усложнение в условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обуславливают развитие новых организационных структур. В основе этого развития - переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения, происходящие в производстве.

Большинство фирм непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. Сейчас число управленческих уровней сокращается: от 8-12 до 4-5, т.е. сокращается число промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками, непосредственно работающими с клиентом. Это заставляет каждого менеджера ориентироваться на удовлетворение запросов потребителей в качестве первоочередной задачи.

Основными направлениями совершенствования организационных структур управления, форм и методов руководства производственно-сбытовым циклом являются:

­ децентрализация производственных и сбытовых операций;

­ нововведенческая экспансия; поиск новых рынков, диверсификация операций;

­ систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала, в частности, путем распределения акций среди персонала и образования предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников;

­ переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

­ превращение пирамидальных организационных структур управления в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями;

­ отказ от использования административных рычагов координации и контроля;

­ предоставление руководству компаний самых широких полномочий в решении производственно-сбытовых проблем.

После изучения функций и факторов, приступают к непосредственному проектированию структуры управления. Вначале берут за основу типовую структуру целостной организации системы управления предприятием. Затем на основе отраслевых рекомендаций разрабатывается структура, учитывающая специфику и условия данного конкретного предприятия. При этом используется так называемый блочный подход. Далее определяется численный и квалификационный состав сотрудников, необходимых для эффективного управления предприятием. И, наконец, наступает этап согласования содержания и организационных форм управления. Завершает процесс проектирования построение конкретной схемы управления предприятием.

1.1 Выбор типовой организационной структуры ОАО «Шарм»

В настоящее время проектирование и совершенствование организационных структур осуществляется с помощью двух основных методов.

Первый метод - аналитический, поисковый применяется для уникальных предприятий, на которых не распространяются типовые структуры. Сущность этого метода заключается в том, что организационная структура строится на основе тизательной проработке и структуризации целей, задач, функций, применении нестандартных решений, приемлемых только для данного конкретного предприятия. При весьма высоком качестве и глубине проработки, и оригинальности проекта структуры данный метод отличается большой трудоёмкостью, требует привлечения ученых и специалистов, что может быть доступно только для объектов народнохозяйственного значения.

Второй метод - нормативный, типовой применяется в том или ином виде для всей массы предприятий. Этот метод основан на том, что предприятия руководствуются типовыми структурами и связанными с ними организационными нормативами. При таком подходе больших затрат не требуется, но он не нацеливает на поиск наиболее рациональных структур в конкретных условиях каждого предприятия. Поэтому он в полной мере оправдан лишь для групп однородных предприятий, относительно небольших по масштабам и строящихся по типовым проектам.

Для выбора типовой организационной структуры нашего предприятия, мы пойдем по пути сочетания обоих методов, имея ввиду использование преимуществ каждого из них.

Типовая организационная структура разработана для семи групп предприятий. Для того, чтобы выявить к какой группе предприятий относится наше акционерное общество “Шарм”, нам необходимо рассчитать количество баллов. В соответствии с типовыми методическими схемами определили типовую структуру головного предприятия. Для этого нам необходимы следующие исходные данные:

стоимость основных производственных фондов: 291.3 млн. долл.

численность производственно-промышленного персонала: 15920 чел.

тип производства: массовое и крупносерийное

вид продукции: особо сложная

,

где Ф - это стоимость ОПФ, млн. долл.;

Б_ср.опф = 4,2 балла

Р_п.п. - численность производственного персонала, чел.;

Б_ср.ппп = 2,7 балла.

Так как Б=431 то наше предприятие относится ко второй группе предприятий, где находится 20 отделов:

1. Отдел развития человеческого потенциала;

2. Отдел технического обеспечения;

3. Отдел мотивации труда;

4. Производственно-диспетчерский отдел;

5. Планово-экономический отдел;

6. Отдел технического контроля;

7. Бухгалтерия;

8. Юридический отдел;

9. Отдел главного конструктора;

10. Технологический отдел;

11. Бюро технической информации и оргтехники;

12. Отдел главного металлурга;

13. Инструментальный отдел;

14. Отдел техники безопасности;

15. Отдел главного механика;

16. Отдел главного энергетика;

17. Отдел материально-технического снабжения;

18. Отдел кооперирования;

19. Финансово-сбытовой отдел;

20. Административно-хозяйственный отдел.

На основе отраслевых рекомендаций каждое предприятие разрабатывает структуру и устанавливает штаты управления в пределах норматива. Структура аппарата управления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов.

Совершенствование структуры управления предприятиями требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер первоначально принятых решений.

При совершенствовании структуры можно рекомендовать примерно такую последовательность работ:

изучить отечественный и зарубежный передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления;

изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;

уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузку каждого из них;

установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями;

выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала;

проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе, а условия труда - требованиям НОТ

После этого можно приступить к разработке более рациональной структуры управления:

составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;

определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции, т.е. есть ли необходимость в цеховых бухгалтериях, ПДБ, БТЗ, техбюро, либо всё сосредоточить в центральном аппарате заводоуправления;

уточнить, а при необходимости - пересмотреть должностные функции работников;

рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;

определить количество заместителей и помощников у руководителей предприятия;

руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.

1.2 Определение отдельных блоков системы управления ОАО «Шарм»

Чтобы повысить степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, разрабатывать типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям - укрупнённым блокам.

Под термином «блок» в данном случае подразумевается совокупность взаимосвязанных звеньев управления и исполнения, на которые возложено выполнение функций одной из систем, входящих в целостную организационную систему (ЦОС) в качестве её подсистемы. По каждому блоку определяется соответствующее должностное лицо, ответственное за функционирование соответствующей системы и её влияния на конечные результаты работы предприятия. Состав и характеристика блоков определяется соответственно реализуемыми функциями системы, входящей в ЦОС.

Общая структура управления ОАО «Шарм» предположительно будет состоять из следующих блоков: общее руководство; линейное и оперативное руководство производством; техническое руководство; управление финансовой деятельностью; управление материальными ресурсами; управление кадрами и социальным развитием; управление капитальным строительством.

Рассмотрим каждый из этих блоков в отдельности.

1.2.1 Блок «Общее руководство»

В состав общего руководства входят: руководитель ПО - генеральный директор (директор), заместители руководителя по соответствующим направлениям и объектам деятельности, руководители производственных единиц, предприятий, входящих в ПО. Выбор состава заместителей зависит от задач и объёмов управленческих работ по ним. В крупных предприятиях и ПО выделяется, как правило, пять заместителей.

Блок «Общее руководство» - ведущее звено в общей структуре управления производственным предприятием (ОАО «Шарм»), призванное обеспечить взаимосвязанное единое руководство всеми сторонами его деятельности на основе определения и проведения в жизнь соответствующей экономической, социальной, организационной и технической политики.

В состав руководства входят: генеральный директор; директора по существующим направлениям и объектам деятельности, состав которых зависит от задач и объёмов управленческих работ на предприятии; руководители производственных единиц предприятия, входящих в ОАО.

Генеральный директор - исполнительный орган ОАО. Он осуществляет текущее руководство деятельностью ОАО и подотчётен совету директоров и общему собранию акционеров. К компетенции исполнительного органа общества относится решение всех вопросов, не составляющих исключительную компетенцию других органов управления обществом, определяемых уставом ОАО.

Генеральный директор осуществляет общее руководство при непосредственном участии Совета директоров, который является наблюдательным советом. В соответствии с законом об ОАО должна быть определена его исключительная компетенция.

Генеральный директор организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность прерии с государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

На крупных предприятиях выделяют следующий обязательный состав заместителей:

главный инженер

директор по производству

финансовый директор

коммерческий директор

директор по управлению персоналом

исполнительный директор

Предварительная схема общего руководства приведена в Приложении 1.

Кроме того, при наличии определённых нормативных условий, разработанных в отраслях, возможно выделение следующих должностей: директор по капитальному строительству; директор по быту (или по персоналу и быту), директор по транспорту.

Директор по капитальному строительству вводится при годовом объёме строительно-монтажных работ, выполняемых хозяйственным способом свыше 1,5 млн. долларов, а подрядным способом свыше 3,0 млн. долларов.

Так как на нашем предприятии годовой объём строительно-монтажных работ, выполняемых хозяйственным способом равен 3,3 млн. долларов, а подрядным способом 1,5 млн. долларов, то должность директора по капитальному строительству не вводится. Функции директора по капитальному строительству передадим начальнику отдела капитального строительства, который будет находиться в ведомстве зам. гл. инженера по тех. обслуживанию.

Для обоснования введения должности директора по управлению персоналом используется показатель М, определяющийся по формуле:

М = М₁ + М₂ + М₃ ,

где М₁ = 1 баллу за каждую 1000 человек, работающих на предприятии;

М₂ = 1 баллу за каждые 20000 м² площади жилого фонда, находящиеся на балансе предприятия;

М₃ = 1 баллу за каждые два объекта социально-бытового назначения, находящихся на балансе предприятия.

М = 15,92 + 16 +10,5 =42,42

Так как М > 28, то на нашем предприятии вводится должность директора по управлению персоналом.

Должность директора по транспорту вводится при суммарном грузообороте по железнодорожному и автомобильному транспорту не менее 2,5 млн. тонн, протяжённости железнодорожных путей не менее 30 км., суммарном числе железнодорожных вагонов и грузовых автомобилей, находящихся на балансе предприятия, не менее 200 единиц.

Так как суммарный грузооборот нашего предприятия равен 5,3 млн. тонн, протяженность железнодорожных путей - 61 км., а число транспортных средств на балансе ОАО «Шарм» - 340 шт., то по моему мнению должность директора по транспорту необходимо ввести. Непосредственно ему будет подчинен транспортный отдел, отделу же подчиняется автотранспортный цех.

В соответствии с действующими положениями непосредственно на директора предприятия возлагается руководство выполнением отдельных функций: бухгалтерского учёта, технического контроля, правовой деятельности, организация информационно-вычислительных операций, общее делопроизводство. Однако в этом случае происходит превышение норм управляемости для генерального директора, поэтому руководство выполнением вышеуказанных функций распределяем следующим образом: бухгалтерию подчиним финансовому директору и ему же ИВКЦ; ОТК и юридический отдел - заместителю генерального директора по коммерческим вопросам; общим делопроизводством будет заниматься канцелярия как составная часть секретариата. Тогда окончательная схема блока «Общая руководство» будет выглядеть следующим образом. (Приложение 2)

1.2.2 Блок «Линейное и оперативное руководство производством»

Блок «Линейное управление» - это совокупность должностей линейных руководителей на различных уровнях управления, обеспечивающих непосредственное руководство как основными, так и вспомогательными производственными структурными подразделениями (производствами, цехами). К числу линейных руководителей относятся: начальники производственных единиц; начальники производств (при объединении цехов в производства); начальники цехов; начальники участков; бригадиры (если более 50% рабочего времени ими выполняются управленческие функции).

Директора по производству организует своевременный выпуск качественной продукции службами предприятия, находящимся в его непосредственном подчинении, обеспечивает внедрение в производство новейших методов и систем планирования и организации производства.

Линейное руководство основным производством осуществляется в неразрывной связи с функцией оперативного управления. Поэтому в подчинении директора по производству находятся блоки «Оперативного управления основным производством», в подразделениях которого осуществляется: разработка графиков оперативно-календарного планирования и контроля за их соблюдением; организация ритмичной и максимальной загрузки производственных мощностей; контроль за наличием нормативных запасов сырья, материалов и комплектующих изделий в промежуточных складах цехов и производств; оперативное регулирование выпуска производимой продукции по цехам, производствам и сменам.

Выполнение указанной функции возлагается на производственно-диспетчерский отдел (ПДО), который состоит из бюро оперативно-календарного планирования и диспетчерского бюро. В составе этих бюро выделяются группы (исполнители), каждая из которых курирует определённый цех или производство.

Бюро текущего планирования занимается разработкой среднесрочных производственных программ, т.е. детализацией годового плана производства по срокам.

Диспетчерское бюро занимается оперативным регулированием и диспетчированием производства в форме непрерывного контроля за движением процесса производства и принятием решений по устранению возникающих отклонений от установленных заданий в результате выполнения запланированной производственной программы.

Образование самостоятельного производства и введение соответствующей должности линейного руководителя - начальника производства - зависят от определённых нормативных условий. Машиностроительные предприятия могут создавать самостоятельные производства при наличии не менее трёх технологически или предметно связанных цехов и численности работающих не менее 2000 чел.

На предприятии ОАО «Шарм» 6 технологически связанных цехов, предположительно с вредными условиями труда (гальванический цех, термический цех, и др.) подчиним начальнику производства, другие 6 цеха подчиняются другому начальнику производства.

В обязанности начальника производства входит обеспечение согласованной деятельности между цехами, ритмичности выпуска продукции и, вообще, нормальной и слаженной работы подотчётного ему производства.

Начальнику производства подчиняется начальник цеха. Он осуществляет непосредственное руководство производственной деятельностью участков своего цеха и контролирует работу всех служб цеха.

Мастера выполняют те же функции в пределах подотчётных им участков, бригадиры - в пределах бригад.

Учитывая имеющуюся современную тенденцию к децентрализации производства, целесообразно организовать производственно - диспетчерское бюро (ПДБ) не на уровне производств, а на уровне цехов. Поэтому ПДБ вводим в каждом из основных цехов.

ПДБ осуществляет оперативное и производственное планирование, учёт и контроль выполнения плана производства цехом, организует ритмичную работу подразделений в цехе, обеспечивает своевременное получение и хранение материальных ценностей в цехе, а также:

получает и своевременно доводит до участков планы-графики производства, выявляет и предупреждает появление отклонений от нормального хода производства, принимает меры по их устранению;

руководит работой распределителей и контролирует их работу;

обеспечивает правильное оформление и своевременную отправку из цеха товарной продукции.

ПДБ, в свою очередь, состоит из группы оперативного планирования и группы диспетчирования.

Группа диспетчирования выполняет те же функции, что и диспетчерское бюро, только по отношению к конкретным цехам и на меньший период времени. В своей деятельности она опирается на оперативный план-график.

Группа оперативного планирования занимается конкретизацией заданий из ПДО на более короткий период времени, доведением производственного задания до исполнителей и обеспечением его выполнения.

Организационная структура блоков «Линейного и оперативного управления основным производством представлена в Приложении 3.

1.2.3 Блок «Техническое руководство»

Структурное подразделение укрупнённого блока «Техническое руководство», возглавляемого главным инженером, обеспечивает выполнение следующих функций: разработку и совершенствование конструкций изделий, разработку и совершенствование технологии и оснастки; стандартизацию продукции, технологических процессов и других элементов производства; обеспечение производства инструментом и оснасткой; метрологическое обеспечение; ремонтное и энергетическое обслуживание.

Руководство выполнением указанных функций распределяется между главным инженером, его заместителями и руководителями служб с учётом функциональной специализации и технологической взаимосвязи соответствующих блоков.

Главный инженер является первым заместителем генерального директора предприятия и наравне с ним несёт ответственность за результаты производственной деятельности предприятия. Главный инженер осуществляет организацию технического развития предприятия, обеспечивает развитие научно-технического прогресса, совершенствование работы технических служб предприятия.

За главным инженером непосредственно закреплены подразделения общетехнического назначения (отдел научно-технической информации (ОНТИ), отдел стандартизации, отдел рационализации, изобретательства и патентоведения, отдел главного метролога, центральная заводская лаборатория (ЦЗЛ)).

ЦЗЛ призвана содействовать внедрению в производство передовой технологии; нового технологического оборудования, обеспечивающих повышение качества и надёжности выпускаемой продукции. ЦЗЛ также должна обеспечивать контроль за соблюдением технологической дисциплины в цехах.

ОНТИ:

занимается организацией научно-технической информации, пропаганды, обмена передовым опытом в цехах и на производственных участках предприятия в целях выполнения плана внедрения новой техники, эффективного использования производственных мощностей,

обеспечивает руководящих работников и ведущих специалистов предприятия специально подготовленной информацией, необходимой для принятия решений при формировании технической политики, определения перспектив развития предприятия и управления производством, а также содействия решению производственных проблем, стоящих перед предприятием.

В ведении ОНТИ находится техническая библиотека предприятия.

Задачи отдела рационализации, изобретательства и патентоведения:

организация работы по развитию рационализации и изобретательства на предприятии, направленной на разрешение наиболее важных технических задач и повышения экономичности производства

совершенствование работы по внедрению рационализаторских предложений и изобретений

организация и проведение патентной работы на предприятии.

Отдел главного метролога занимается проверкой, аттестацией, контролем за состоянием измерительных приборов, имеющихся на предприятии, по эталонным приборам, а также их пломбированием на определённый срок эксплуатации; обеспечивает предприятие контрольно-измерительными приборами и техникой. Этот отдел призван обеспечить высокое качество выпускаемой продукции за счёт применения современных средств и методов контроля. В него входят лаборатории: измерительная, контрольно-измерительных приборов и автоматики.

Отдел стандартизации занимается: обеспечением всемерного развития стандартизации и унификации на предприятии, направленной на выпуск высококачественной и экономичной продукции; организацией работ по внедрению стандартов, технических условий и инструкций.

К функциям отдела относится выявление технико-экономической эффективности от внедрения стандартов в проектировании и производстве, а также организация обмена опытом и технической информацией по вопросам стандартизации.

В подчинении у главного инженера находятся два заместителя: по подготовке производства и по техническому обслуживанию.

Заместитель главного инженера по подготовке производства руководит следующими отделами:

отделом главного конструктора (ОГК)

отделом главного технолога (ОГТ)

инструментальным отделом

отделом главного металлурга (ОГМет)

отделом главного сварщика

отделом механизации и автоматизации

бюро по технической подготовке производства (БТПП)

В задачи ОГК входит обеспечение конструкторской подготовки основного производства предприятия; обеспечение высокого технического уровня разрабатываемых конструкций изделий на основе последних достижений науки и техники.

ОГТ занимается обеспечением внедрения новых прогрессивных технологий, совершенствованием технологической подготовке производства.

Внедрение в производство станков с ЧПУ привело к созданию соответствующего специального подразделения - лаборатории ЧПУ в составе ОГТ.

Отдел главного металлурга на машиностроительных предприятиях организуется при общей численности рабочих литейных, кузнечно-прессовых, термических и гальванических цехов от 500 чел., несмотря на то, что точные данные на этот счёт отсутствуют, я считаю необходимым при общей численности 12704 чел. ввести отдел главного металлурга, который бы занимался совершенствованием существующих технологий, разработкой и внедрением и внедрением прогрессивных технологических процессов металлургического производства, предусматривающих получение заготовок и деталей с наименьшими затратами труда, материалов и обеспечение качества, надёжности и долговечности изделий; обеспечение тех. оснасткой новой и действующих технологий.

Отдел главного сварщика вводится при годовом потреблении электроэнергии от 15 млн. кВт/ч. в год.

В нашем случае Г_Э = 63 млн. Квт/ч. в год > 15. Таким образом, вводим на ОАО «Шарм» отдел главного сварщика. Этот отдел занимается разработкой прогрессивных сварных конструкций и технологических процессов по сварке.

Очень важным на предприятии является наличие инструментального отдела, в обязанности которого входит: планирование потребности производства в технологической оснастке и инструменте; бесперебойное обеспечение производственных подразделений предприятия инструментом и оснасткой высокого качества; совершенствование работы инструментальной службы, повышение качества и экономичности инструмента и оснастки.

В подчинении у инструментального отдела находится инструментальный цех. В нём осуществляется изготовление необходимых для основного производства инструментов и приспособлений. Его работа планируется в соответствии с потребностью в его продукции. Продукция инструментального цеха поступает на центральный инструментальный склад, откуда осуществляется её движение в цехи основного производства.

Заместителю главного инженера по подготовке производства подчинено также бюро по технической подготовке производства (БТПП), задачей которого является подготовка производства к серийному или массовому выпуску новых изделий.

Особо значимое место на машиностроительном предприятии имеет отдел автоматизации и механизации производства. Задачами этого отдела являются следующее:

выявление совместно с соответствующими отделами и цехами трудоёмких, тяжёлых и ручных работ, а также работ с особо тяжёлыми и особо вредными условиями труда, требующих механизации и автоматизации;

разработка и внедрение в производство средств автоматизации и механизации производственных процессов, а также инженерного и управленческого труда.

В подчинении у этого отдела находится цех автоматизации и механизации.

Заместитель главного инженера по техническому обслуживанию руководит отделом главного механика, отделом главного энергетика и отделом капитального строительства. От организации ремонтного хозяйства в большей мере зависит ритмичность работы предприятия.

Задачи отдела главного механика (ОГМ):

поддержание действующего парка оборудования предприятия в исправном рабочем состоянии путём своевременного качественного ремонтного и технического обслуживания;

повышение экономичности ремонтного обслуживания оборудования;

Задачи отдела главного энергетика (ОГЭ):

обеспечение сохранности, надлежащего технического состояния и рациональной эксплуатации энергетического оборудования и энергетических установок;

разработка и осуществление мероприятий по экономии газообразного топлива, тепловой и электрической энергии, повышению коэффициента мощности электроустановок и КПД энергоустановок;

развитие энергетического хозяйства соответственно росту производственных мощностей предприятия.

Заместителю главного инженера по техническому обслуживанию подчиняется также отдел капитального строительства. Руководство отделом осуществляет начальник отдела, на которого возложена задача по обеспечению выполнения работ по капитальному строительству и реконструкции предприятия, рациональное использование капитальных вложений и повышение их эффективности.

Задачи отдела капитального строительства:

организация, строительство и реконструкция объектов производственного назначения в соответствии с утверждёнными планами, титульными списками и проектно-сметной документацией, обеспечение своевременного ввода в действие новых производственных мощностей;

организация и строительство жилых домов, больниц, ДДУ, объектов социально-бытового назначения, а также содействие кооперативному и индивидуальному жилищному строительству.

Отделу капитального строительства подчиняется ремонтно-строительный цех.

Наиболее важными функциями ремонтного хозяйства являются:

планово-предупредительный ремонт оборудования;

техническая и оперативная подготовка ремонтных работ;

модернизация оборудования.

Система планово-предупредительного ремонта подразумевает совокупность организационных и технических мероприятий по уходу, надзору, обслуживанию и ремонту оборудования, проводимых по плану для обеспечения наиболее эффективной эксплуатации оборудования.

Техническая и оперативная подготовка ремонта осуществляется для всех видов работ. Она включает в себя конструкторские и технологические работы. Конструкторские заключаются в создании объёма чертежей по каждому типоразмеру оборудования, которое используется для изготовления сменных деталей. Технологические - в проектировании технологических процессов изготовления сменных деталей, восстановление изношенных деталей и выполнение ремонтных работ. Качество выполняемых ремонтных работ влияет на объём бракованной продукции.

Модернизация оборудования направлена на улучшение технико-эксплуатационных параметров оборудования.

В ведении ОГМ находится ремонтно-механический цех.

В последнее время распространена такая сфера деятельности, как обслуживание потребителей продукции, т.е. оказание услуг по его монтажу, наладке и ремонту выпускаемых изделий (фирменное обслуживание). Т. к. производится на предприятии особо сложная продукция, для выполнения указанных работ организуются соответствующие подразделения (отдел пуско-наладочных работ, отдел технического обслуживания, эксплуатации и гарантированного надзора), которые подчиняются заместителю главного инженера по техническому обслуживанию. Отделы по обслуживанию потребителей работают в тесной связи с отделом маркетинга.

Организационная структура блока «Техническое руководство» представлена далее.

1.2.4 Блок «Управление финансовой деятельностью»

Укрупнённый блок «Управление финансовой деятельностью», возглавляемый финансовым директором, выполняет в масштабах всего предприятия следующие функции: экономический анализ и перспективное планирование; технико-экономическое планирование; организацию системы хозяйственного расчёта и экономического стимулирования; калькуляция и ценообразование; организацию труда и заработной платы, финансовое обеспечение; научную организацию труда и управления производством.

Финансовый директор осуществляет руководство организаций и совершенствованием экономической деятельности предприятия, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, ускорение темпов роста производительности труда, повышение рентабельности производства и снижение себестоимости продукции, обеспечивая правильное соотношение роста производительности труда и средней заработной платы.

Кроме того, считаю целесообразным финансовому директору подчинить бухгалтерию, осуществляющей функцию бухгалтерского учёта и отчётности, с передачей полномочий по руководству от генерального директора.

Задачи планово-аналитического отдела:

руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности;

организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия и участия в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства.

Лаборатория экономического анализа осуществляет руководство работой по комплексному экономическому анализу производственно - хозяйственной деятельности предприятия с целью более рационального использования производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, сокращения объёмов незавершённого производства, повышения экономической эффективности и рентабельности производства.

Финансово - аналитический отдел занимается организацией финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана, сохранности и эффективного использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет, поставщикам учреждениям банков.

Отдел управленческого учета (ОУУ) создаётся для организация и проведения учёта финансово-хозяйственной деятельности, контроля за расходом финансовых и материальных средств. К основным функциям ОУУ относят следующие:

составление отчётных калькуляций себестоимости продукции, бухгалтерских балансов и других видов бухгалтерской отчётности;

организация расчётов по заработной плате с работниками предприятия;

своевременное проведение инвентаризации денежных средств и товарно-материальных ценностей, а также ревизий в подчинённых хозяйствах с самостоятельными бухгалтерскими балансами;

выявление внутрихозяйственных резервов и непроизводственных расходов.

С целью повышения мотивации работников и более эффективному и производительному труду считаю необходимым подчинить отдел управления трудом и заработной платой директору по персоналу и быту, обоснование будет приведено в пункте 1.2.6.

Непосредственно финансовому директору подчиняется информационно-вычислительный центр (ИВЦ). В связи с компьютеризацией и автоматизацией производства это подразделение является жизненно важным на любом предприятии. Наибольший объём вычислительных работ (огромное количество поступающей и исходящей информации) связан с экономической деятельностью предприятия, поэтому целесообразнее всего создание ИВЦ именно в этом блоке. Но это не исключает связь и обмен информацией с другими подразделениями предприятия и, прежде всего, со службами, находящимися под руководством главного инженера, а также непосредственно с генеральным директором предприятия.

Задачи информационного центра: обеспечение наличия данных о потребностях в информации руководителей каждого уровня; сбор первичной информации, её автоматизированная обработка и своевременная выдача потребителям результатов вычислений; обеспечение максимальной загрузки имеющейся вычислительной техники и получения наибольшего экономического эффекта от её использования; разработка и внедрение самых современных методов механизации учёта и вычислительных работ, основанных на современной технике.

ИВЦ состоит из бюро приёма, контроля и выпуска документов и бюро обработки информации, а также расчётное бюро, занимающееся всеми вычислительными операциями, связанными с финансово-аналитической деятельностью предприятия.

Кроме того, необходимо заметить, что в ИВЦ находится банк данных обо всех работающих на предприятии людях, к которому имеют доступ начальники отдела кадров, отдела подготовки кадров, ОТиЗ, а также специально уполномоченные служащие, связанные с психологической и просветительской работой с персоналом.

Итак, организационная структура блока «Управление финансовой деятельностью» предоставлена в Приложении 4.

1.2.5 Блок «Управление материальными ресурсами»

Укрупнённый функциональный блок «Управление материальными ресурсами» состоит из следующих обособленных блоков: «Материально-техническое снабжение» (МТС); «Сбыт»; «Транспортное обслуживание», с которыми тесно связана служба маркетинга, юридический отдел и ОТК (отдел технического контроля). В состав МТС входят: отдел МТС предприятия (головной отдел), отдел МТС производств, отдел внешней кооперации, материальные склады. Блок «Сбыт» включает: головной отдел сбыта; отделы сбыта производств; склады готовой продукции. Блок «Транспортное обслуживание» включает: транспортные отделы и бюро, транспортные цехи и участки.

Внутренняя структура подразделений блоков формируется в основном по товарному принципу. Так в отделе МТС организуется специализированные бюро по отдельным видам материальных ресурсов.

Материально-техническое обеспечение - это способы и методы координации отношений предприятия с его поставщиками и клиентами или потребителями в конкурентной среде. В планах МТС отражается потребность в основных видах материальных ресурсов, а также потребность в оборудовании, основных и вспомогательных материалах, топливе, энергии, полуфабрикатах со стороны, комплектующих и пр.

Основной задачей отдела МТС является определение потребности и обеспечение её всеми видами материальных ресурсов.

Отдел МТС работает совместно с другими подразделениями предприятия, входящих в службу МТС, каждое из которых занимается конкретно своей деятельностью:

отдел внешней кооперации - покупными полуфабрикатами и комплектующими;

отдел главного механика - запчастями для ремонта оборудования;

отдел главного энергетика - топливом и энергией;

инструментальный отдел - инструментом и приспособлениями;

транспортный отдел - осуществляет управление транспортными операциями по МТС, а все вместе они призваны способствовать рациональной организации работы снабженческой службы предприятия.

Отделу МТС подчиняется склад сырья и материалов.

Для организации и осуществления сбыта готовой продукции на предприятии создаётся отдел сбыта, проводящий эффективную сбытовую политику.

Задачи отдела сбыта: обеспечение реализации продукции; обеспечение стопроцентного выполнения заданий и обязательств по поставкам продукции и товаров в соответствии с заключёнными договорами и заказами-нарядами внешнеторговых организаций; снижение затрат на сбыт продукции.

Отдел внешней кооперации занимается: своевременным, равномерным, и комплексным обеспечением потребностей предприятия в полуфабрикатах и комплектующих изделиях, получаемых от кооперации; обеспечение наиболее полного и экономного использования на предприятии полуфабрикатов и комплектующих изделий.

Согласно мнению Ли Якокка, нет возможности подчинить производство и сбыт одному человеку, т.к. это две чрезвычайно трудоёмкие и совершенно различные функции на предприятии, но обе эти области на предприятии должны быть тесно связаны друг с другом во избежание рассогласования действий предприятия, возникновения огромных запасов продукции и, следовательно, финансовой неразберихи. Поэтому, как и отдел сбыта, мы подчиняем директору по коммерческим вопросам, но свою деятельность он должен осуществлять в тесной связи с директором по производству.

Из опыта зарубежных стран нам известно, что на крупных предприятиях, первое лицо после генерального директора (президента) - вице-президент по маркетингу, в отличие от предприятий нашей страны. Возведение на такой высокий ранг службы маркетинга подчёркивает её огромную важность, острую необходимость и актуальность в сложившихся непростых экономических и политических условиях мирового масштаба. Поскольку ответственность вице-президента по маркетингу очень важна, он должен сочетать в себе черты организатора, экономиста, финансиста, сбытовика, конструктор, психолога, а главное - обладать нестандартностью мышления. Служба маркетинга может быть организована на разных основах, но с таким расчётом, чтобы наилучшим образом способствовать успеху предприятия, фирмы, объединения.

Т.к. в нашей стране служба маркетинга получила своё развитие совсем недавно, и организация деятельности её плохо налажена, особенно на промышленных предприятиях, я не вижу необходимых вводить директора по маркетингу, а все функции этой службы будут осуществляться отделом маркетинга.

Под маркетингом понимается такая система внутрипроизводственного управления, которая направлена на изучение и учёт спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции в заранее установленных объёмах и отвечающим определённым технико-экономическим характеристикам. При этом рассчитывается, что реализация намеченной ассортиментной структуры может обеспечить предприятию получение наиболее высоких прибылей или прочное положение на рынке. Философия маркетинга предельно проста: производитель должен выпускать такую продукцию, которой заранее обеспечены сбыт и получение предприятием намеченного уровня рентабельности и массы прибыли.

Требование к продукту, диктуемые потребителем, обуславливают необходимость использования наиболее оптимальных структур управления, сочетания в управлении принципов централизации и децентрализации, более полного учёта требований потребителей в производственной программе, обеспечения ускорения НТП в повышении конкурентоспособности, осуществления программно-целевого подхода к выработке и принятию управленческих решений. При этом остро встаёт вопрос задача обеспечения эффективного взаимодействия на разных уровнях таких функций как маркетинг, планирование, контроль, организация, руководство.

Маркетинг, как управленческая деятельность, включает в себя: изучение спроса (текущего и перспективного) на товар на определённом рынке или его сегменте, требований потребителей к товару, его качеству, новизне, технико-экономическим и эстетическим характеристикам, уровню цены и другим ориентирам, включая возможные каналы сбыта; установление верхнего предела цены товара и рентабельности его производства; разработку на основе программ маркетинга инвестиционной политики предприятия, расчёт полных издержек производства и уровня рентабельности по предприятию в целом; определение конечного результата хозяйственной деятельности, валовых доходов и чистой прибыли после вычета материальных затрат, оплаты труда, уплаты всех видов налогов и отчислений, включая проценты за кредит.

В условиях, когда рынок насыщен аналогичной продукцией и происходит сокращение жизненного цикла товаров, чтобы поддержать свою высокую эффективность, предприятие должно прибегнуть к поиску новых идей. На это нацелены технические отделы предприятия. Они организуют выдвижение, оценку и отвечают за поощрение и применение нововведений.

Отдел маркетинга координирует все аспекты производственно-сбытовой деятельности. Он имеет в своём составе следующие службы: лабораторию маркетинговых исследований; группу рекламы и стимулирования сбыта; группу разработки новых товаров; группу, занимающуюся комплексным изучением рынка.

Так как такая функция маркетинговой деятельности, как сбыт играет определяющую роль, целесообразно создание самостоятельного отдела сбыта, но тесно взаимодействующего с отделом маркетинга.

Такой вид деятельности как фирменное обслуживание, техническое обслуживание потребителей целесообразнее возложить на отделы по техническому обслуживанию, находящиеся в подчинении у заместителя главного инженера по техническому обслуживанию.

Отдел маркетинга возглавляется начальником отдела, который несёт ответственность за: разработку программ маркетинга по продукту; исследование рынка; разработку новых видов продукции и товарных знаков; определение цен на продукцию; осуществление рекламы и стимулирование сбыта; выявление новых каналов товародвижения. А если попытаться определить цель службы маркетинга, то она довольно проста - завоевание потребителя.