Коммерческому директору подчиняется также транспортный отдел, который занимается организацией бесперебойного транспортного обслуживания подразделений предприятия и предприятия в целом для обеспечения ритмичной работы по выполнению планов производства и поставки при наименьших затратах. Транспортный парк предприятия постоянно обновляется и исключает возможность простоев в транспортном обслуживании, способствует более эффективному функционированию сбытовой сети предприятия. Транспортному отделу подчиняется транспортный цех.

Т.к. сбытовая и снабженческая деятельность связана с заключением хозяйственных договоров, то в блок «Управление материальными ресурсами» целесообразно включить юридический отдел, в обязанности которого входит обеспечение соблюдения законности деятельности предприятия и защита его правовых интересов.

Несмотря на то, что деятельность ОТК тесно связана с производством продукции, его мы также подчиним директору по коммерческим вопросам, чтобы обеспечить более беспристрастный контроль за качеством выпуска продукции. Отдел возглавляет начальник. В его обязанности входит предотвращение выпуска и сбыта предприятием продукции, несоответствующей требованиям стандартов и технических условий, утверждённым образцам, проектно-конструкторской и технологической документации или некомплектной продукции. Это осуществляется путём контроля за её качеством, качеством поступающего на завод сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, контроль за комплектованием и упаковкой, а также комплектацией готовой продукции и т.д.

Технический контроль на предприятии должен проводиться на всех стадиях производства от контроля качества поступающих на предприятие материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий до выпуска готовой продукции.

Основной задачей технического контроля на предприятии является своевременное получение полной и достоверной информации о качестве продукции и состоянии технологического процесса с целью предупреждения неполадок и отклонений, которые могут привести к нарушениям требований ГОСТов, ТУ и др.

Объектами технического контроля являются поступающие материалы, полуфабрикаты на разных стадиях изготовления, готовая продукция, средства производства (оборудование, инструмент, приборы, приспособления и др.), технологические процессы и режимы, общая культура производства.

Функции технического контроля - это контроль за качеством и комплектностью выпускаемых изделий, учёт и анализ возвратов продукции, дефектов, брака, рекламации и др. наиболее важной функцией контроля является предупреждение брака и дефектов в производстве.

Исполнителями контрольных операций выступают исполнители многих служб завод, цехов, отделов: главного металлурга, главного технолога, главного энергетика, главного механика, а также и ОТК. Представители ОТК осуществляют контроль изготовленной цехами продукции, окончательный контроль готовых изделий перед предъявлением их потребителю. Технический контроль на всех участках завода централизуется в едином заводском органе - ОТК. Продукция предприятия может быть реализована только после приёмке ОТК. При этом должны быть оформлены соответствующие документы, удостоверяющие качество продукции.

Для более эффективного осуществления технического контроля ОТК на заводе могут существовать следующие структурные подразделения:

­ бюро (группа) внешней приёмки создаётся для контроля качества поступающих на предприятия материалов, комплектующих и полуфабрикатов производственного назначения;

­ бюро цехового контроля, которые осуществляют контроль качества выпускаемой цехом продукции, своевременное предупреждение и выявление дефектов и брака, его учёт, изоляция, установление причин и виновников;

­ контрольно-проверочные пункты (КПП) создаются в цехах и на складах инструментов и осуществляют контроль за состоянием инструментов и всех видов оснастки;

­ инспекторская группа создаётся при начальнике ОТК для эпизодического, проверочного контроля качества изготавливаемой продукции, а также для целевых проверок соблюдения технологической и контрольной дисциплины (по заданиям начальника ОТК).

Но только ли ОТК и ответственные за технический контроль люди должны создавать условия для обеспечения высокого качества выпускаемых изделий? Конечно нет. Т.к. Р_пп = 15920 человек, то согласно японским специалистам по менеджменту, техническим контролем за качеством должны заниматься 15920 человек.

Ремонт и гарантийное обслуживание уже выпущенной и проданной продукции осуществляет бюро технического обслуживания и гарантийного ремонта.

Итак, организационная структура блока «Управление материальными ресурсами» представлена в Приложении 5.

1.2.6 Блок «Управление персоналом и социальным развитием»

Управление кадрами предприятия осуществляет директора по управлению персоналом.

В этот блок я считаю необходимым включить все отделы, так или иначе связанные с работой по персоналу предприятия, с кадрами:

отдел развития человеческого потенциала;

отдел мотивации труда (ОТиЗ);

отдел охраны труда и техники безопасности;

отдел охраны окружающей среды;

отдел корпоративной культуры;

отдел подготовки кадров;

хозяйственный отдел.

Управление людьми для всех организаций имеет огромное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретную ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами возложим на профессионально подготовленных работников отдела развития человеческого потенциала. Для того, чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомлённость о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;

набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;

профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

обучение: разработка программ для обучения трудовыми навыками, требующимися для эффективного выполнения работы;

оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение её до работника;

повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путём перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышения эффективности труда руководящих кадров.

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведётся ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Именно отдел развития человеческого потенциала осуществляет планирование людских ресурсов, которое состоит из трёх этапов:

оценки наличных ресурсов;

оценки будущих потребностей;

разработки программы удовлетворения будущих потребностей.

Отдел развития человеческого потенциала также осуществляет набор кадров, который может быть внешним (привлечение со стороны через публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и т.п.) и внутренним (когда набор идёт внутри своей организации). Хочется отметить преимущество последнего. Во-первых, продвижение по службе своих работников обходится дешевле; во-вторых, это повышает заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком такого решения проблемы (исключительно за счёт внутренних резервов) является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Ещё одной функцией отдела развития человеческого потенциала является отбор кадров. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровня его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, а также на личных качествах. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. Поэтому на предприятии широко применяемыми методами сбора информации, требующейся для принятия решений при отборе, являются испытания и собеседования. В штат отдела развития человеческого потенциала вводим должность инженера-психолога.

Необходимость введения отдела мотивации труда в этот блок обосновывается тем, что именно этот отдел занимается организацией труда и заработной платой, обеспечением повышения производительности труда и правильного расходования заработной платы, соблюдения установленных соотношений между ростом производительности труда и средней заработной платы. Этот отдел занимается не только определением заработной платы, но и дополнительных льгот. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют большое значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждение влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решение о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связано с удовлетворённостью получаемым вознаграждением.

Структура заработной платы на предприятии должна определяться с помощью анализ обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Помимо заработной платы предприятие предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые для некоторых работников имеют даже большее мотивирующее значение, чем сама заработная плата.

С целью обеспечения проведения исследований в области организации труда и управления производством, подготовки научно-обоснованных мероприятий, направленных на повышение производительности труда и эффективности производства создаётся лаборатория НОТ и УП, которая подчиняется отделу мотивации труда. Отдел мотивации труда также руководит лабораторией психологических исследований. В этой лаборатории работают высококвалифицированные специалисты-психологи, которые, используя новейшие приёмы, рекомендации и опыт других специалистов в этой области, проводят исследования в целях улучшения организации деятельности коллектива и повышения производительности труда. На основе результатов этих исследований совершенствуется система стимулирования работников, улучшается внутренняя психологическая атмосфера в коллективе, что является очень важным фактором в условиях настоящей экономической и жизненной действительности. Лаборатория оснащена компьютерной техникой и имеет прямую связь с ИВЦ предприятия.

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров. Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

Для развития потенциала рабочей силы используется ряд методов: профессиональная ориентация, адаптация в коллективе, оценка производственной деятельности, система вознаграждений, профессиональная подготовка и обучение, продвижение по службе.

Отдел подготовки кадров осуществляет организацию и учебно-методическое руководство производственного обучения рабочих, повышения квалификации работников предприятия, организацию производственной практики студентов высших и средних специальных учебных заведений учащихся системы профессионального технического обучения общеобразовательных школ.

Реализацией всех этих установок и призваны заниматься подразделения блока «Управление кадрами».

Организацией работы по созданию безопасных условий труда на предприятии, контролем за соблюдением на предприятии действующего законодательства, инструкций, правил и норм по охране труда, технике безопасности и промышленной санитарии, за предоставлением работникам установленных льгот по условиям труда занимается отдел охраны труда и технике безопасности.

Для выполнения социальных функций организуются такие подразделения как жилищно-коммунальный отдел, отдел социально-бытового и хозяйственного обслуживания, которые помимо организации хозяйственного обслуживания аппарата управления, административных помещений, производственных подразделений и территории предприятия призваны заниматься вопросами организации социально-бытового обслуживания работников.

Хозяйственный отдел обеспечивает содержание в надлежащем техническом, санитарном и противопожарном состоянии закреплённых за отделом зданий и помещений: жилых домов, общежитий, гостиниц, столовых, дворца культуры, ДДУ, пионерских лагерей, спортивных сооружений и других объектов социально-бытового обслуживания, закреплённых за отделом социально-бытового и хозяйственного обслуживания.

Директору по персоналу и быту также подчиняется военизированная охрана (ВОХР), призванная обеспечить нормальную жизнедеятельность предприятия, путём охраны порядка и соблюдения правомерных действий на территории предприятия и принадлежащих ему объектах.

На крупных предприятиях необходим отдел охраны окружающей среды. Он вводится при условии, что суммарный коэффициент по выбросам в стоках и атмосферу равен или больше 12 баллов, определяемом по формуле

К = К₁ + К₂

где К₁ = 1 балл за каждые 2000 м³/сут. объёма загрязнённых сточных вод (О_зв = 10500 м³/сут);

К₂ = 1 балл за каждые 200000 Нм³/ч объёма технологических газовых выбросов, загрязнённых вредными примесями (О_гв = 145 Нм³*10³ /ч).

балла < 12

Хотя мы получили значение меньшее, чем 12 баллов, то считаю необходимым ввести бюро охраны окружающей среды в связи с ухудшающейся экологической обстановкой и ужесточением природоохранных мер.

Рабочий должен при необходимости обладать всей необходимой информацией об экологической обстановке на предприятии и конкретно на своём рабочем месте.

Функцией отдела охраны окружающей среды является контроль работы производства с тем, чтобы свести к минимуму вред, наносимый деятельностью производства окружающей среде, выбор таких технологий, которые были бы наиболее безопасны как для работающих людей, так и для природы. Отдел должно следить за тем, чтобы на предприятии использовалось безопасное сырьё и материалы, организовать работы по своевременному уничтожению или переработке отходов производства, проводить мероприятия по охране окружающей среды.

Итак, окончательная структура укрупнённого блока «Управление персоналом и социальным развитием» представлена в Приложении 6.

1.3 Определение численности ИТР и служащих по функциям управления

Произведём расчёт численности ИТР и служащих по функциям управления и распределение работающих по подразделениям предприятия.

Расчёт численности ИТР и служащих и распределение их по подразделениям

Таблица 2

Функции управления	Расчёт	Распределение по подразделениям
Общее (линейное) руководство основным производством	Нл = 0,099*Рп0,677Ф0,21 = =0,099*116870,677291.30,21 = 185	Генеральный директор, директора заводов, входящих в ОАО, начальники и их замы линейных отделов (финансовый и маркетинга), начальники цехов и их замы, начальники производства, старшие мастера, мастера
Разработка и совершенствование конструкции изделий	Нк = 0,155*Кс*а = =0,155*0,72*2500 = 279	ОГК, ОГМет и ОГС, отдел механизации и автоматизации
Технологическая подготовка производства	М = Нт = 0,155*М0,908Т0,06 = =0,155*64820,90881000,06 = 770	ОГТ, ОГМет, ОГС, главный инженер, заместитель главного инженера по подготовке производства, БТПП, технические бюро в цехах, технологии в проектных подразделениях
Обеспечение производства технологической оснастки	Но = 0,2*Нт = 0,2*770 =154	Проектные группы ОГТ, инструментальный отдел, инженеры по инструменту и оснастке
Стандартизация и нормализация	Нст = 0,05*(Нк+Нт) = 0,05*(279+770) = 52	Отдел стандартизации, группы и специалисты в технологических службах
Организация труда и заработной платы	Но.т. = 0,0087*Рпп 0,965 = 0,0087*111000,965 = 70	ОТиЗ, БТиЗ, лаборатория НОТиУП, отдел ОТиТБ, нормировщики
Ремонтное и энергетическое обслуживание	Нр.о. = 0,02*Ф0,884 = 0,02*291.30,884 = =3	ОГМ, ОГЭ, механики и электрики в цехах, отдел пуско-наладочных работ, отдел техобслуживания, эксплуатации и гарант. надзора
Контроль качества продукции	Нк.п= 0,044*М0,853Т0,041 = 0,044*24500,85381000,041 = 50	ОТК, БТК в цехах, ОГМ, ЦЗЛ
Оперативное управление основным производством	Нп = 0,119*Рп 0,587С0,732 = =0,119* 116870,587* 210,732 =270	ПДО, ПДБ в цехах
Технико-экономическое планирование	Нэ = 0,043*Ф0,427М0,302 = =0,043*291.30,42724500,302 = 5	ПЭО, экономисты и планировщики в цехах
Бухгалтерский учёт и финансовая деятельность	Нф = 0,037*Рпп0,79М0,064 = =0,037*159200,79*24500,064 = 127	Бухгалтерия, финансовый отдел, юридический отдел, бухгалтера в цехах
Материально-техническое снабжение и сбыт продукции	Нс = 0,078*Ро0,542М0,085П0,096 = 0,078*127040,54224500,08532400,096 = =55	ОМТС, отдел сбыта, отдел внешней кооперации, отдел маркетинга
Комплектование и подготовка кадров	Нп.к.= 0,099*Рпп0,608 = =0,099*159200,608 = 36	Отдел развития персонала, отдел подготовки кадров
Хозяйственное обслуживание	Нд = 0,004*Рпп0,95 = 0,004*159200,95 = 39	Отдел хозяйственного обслуживания

Норматив численности работников аппарата управления Н_ау на машиностроительных предприятиях определяется по формуле:

Н_ау = 0,213 * Р_пп^0,79 * Ф^0,16*К_см^-0,34

Где К_см - коэффициент сменности работы предприятия

Н_ау = 0,213 * 15920^0,79 * 291.3^0,16*0.72^-0,34 = 1235 чел.

Поскольку в отделах сосредоточено 75 % всех ИТР и служащих, то минимальная численность любого из них должна составлять 10 чел. Для конструкторских и технологических отделов установлена минимальная численность - 21 чел., для прочих бюро - 7 чел., для технических отделов - 16 чел.

Количество заместителей и помощников у руководителя предприятия определяется по формуле:

Н_з = 1,5 + 0,00037 * Р_пл

где Р_пл = P_пп * 1,12

Р_пл = 15920 * 1,12 = 17830

Н_з = 1,5 + 0,00037 * 17830 = 8 (чел.)

Таким образом, количество заместителей у генерального директора ОАО «Шарм» составило 8 человек.

1.4 Разработка окончательной организационной структуры системы управления ОАО “Шарм”

Использовав типовую структуру производственного предприятия первой группы и разработав типовые блочные решения, соединим полученные блоки в единую организационную структуру управления ОАО «Шарм».

Сначала был построен линейный аппарат управления, определено количество линейных уровней с низшего к высшему:

уровень начальников производственных подразделений;

уровень начальников отделов;

уровень заместителей главного инженера;

уровень заместителей генерального директора ОАО;

уровень коллегиального органа управления - совета директоров, который принимает крупные по значимости и масштабам действия управленческие решения по всей структуре управления предприятия.

Затем по линейным уровням, но уже сверху вниз была установлена функциональная структура управления предприятием. Начиная с высшего уровня, было рассмотрено введение каждого подразделения, исходя из объёмов, работ по функциям, масштабов управляемости и нормативов численности. Учитывались также такие исходные данные как тип производства, вид выпускаемой продукции, объёмы потребления ресурсов и выпуска продукции и многие другие.

Рационализация проектируемой структуры заключается в том, чтобы повысить эффективность линейно-функциональной системы управления ОАО путём сокращения дублирования функций в аппарате управления. Необходимо отметить, что при определении наиболее рациональной степени централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции была выявлена необходимость в цеховых бухгалтерских службах, ПДБ, БТК, техбюро, т.к. велики размеры производства и численность рабочих в производственных цехах предприятия.

Также была посчитана численность ИТР и служащих, необходимой для эффективного управления предприятием по каждой функции, уточнение должностных функций работников.

И, наконец, в соответствии с этими разработками и типовой структурой была построена конкретная схема управления ОАО «Шарм», которая представлена на плакате.

В ОАО “Шарм” было введено собрание акционеров. Оно является высшим органом управления, к исключительной компетенции которого относятся такие вопросы, как изменение устава или уставного капитала, избрание членов совета директоров, ревизионной комиссии или прекращение их полномочий, утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов; образование и досрочное прекращение полномочий исполнительных органов и т. п.

В качестве усовершенствования структуры управления акционерного общества я ввожу стратегический центр, который подчиняется непосредственно генеральному директору. Он занимается стратегическим планированием, управлением инноваций, системным анализом и программированием.

2. Разработка организационной структуры управления цехом

Построение конкретной структуры управления цехом производится на основании и в соответствии с типовыми структурами управления в следующем порядке:

1. Анализ существующей структуры управления, в процессе которого выясняются основные показатели цеха (профиль и специализация, объем выпускаемой продукции, численность работающих, в том числе по категориям и т.д.); группа цеха по структуре управления (по общей сумме баллов всех факторов); отличие существующей структуры от типовой и причины; количество звеньев (органов) и уровней управления; численность и штатное расписание ИТР и служащих цеха и его подразделений; эффективность существующей структуры управления, т.е. степень обеспечения выполнения стоящих перед цехом основных производственно-хозяйственных задач (выполнение плана номенклатуры, технико-экономических показателей); рациональность структуры, т.е. минимальность количества ступеней и органов управления, их рациональная подчиненность и взаимосвязи; экономичность структуры т.е. минимальное количество и удельный вес численности ИТР и служащих в общей численности работающих по сравнению с другими цехами и нормативами, охват всех подразделений и категорий работников нормативами численности, управляемости и т.д. На этом же этапе анализируются существующие положения о подразделениях и должностные инструкции, уровень организации труда ИТР и служащих.

На основании анализа перечисленных выше и других факторов выявляются проблемы и "узкие места" в организации и структуре управления цехом, намечаются мероприятия по их устранению.

2.Анализ существующей производственной структуры цеха, в процессе которого определяются: характер и вид продукции или работ, выполняемых в цехе, степень их сложности и точности, тип производства, характеристика технологических процессов; принятая форма специализации участков, их количество и характеристика, порядок образования, система взаимосвязи; численность рабочих и мастеров на каждом участке, наличие планировщиков, комплектовщиков, распределителей работ; организация работы вспомогательных служб и обслуживающих хозяйств цеха, порядок их взаимодействия с производственными участками.

По каждому из анализируемых вопросов также намечаются мероприятия по совершенствованию (укрупнение участков, перераспределение продукции, изменении форм взаимосвязи и т. д.).

3. Определение в соответствии с действующими на предприятии нормативами, а также объемами работ организационно-техническими условиями участков, норм управляемости (нагрузки) для каждого производственного мастера и необходимого количества мастеров для каждого участка, а также построение с учетом мероприятий по совершенствованию производственной структуры цеха, структуры производственных участков.

4.Анализ целесообразности наличия в цехе имеющихся функций управления, предложения по централизации; определение численности функциональных подразделений и всего аппарата управления цехом с учетом оптимальной степени централизации функций управления, действующих нормативов, объемов работ по каждой функции, а также рациональной организации труда ИТР и служащих.

Построение с учетом действующих нормативов соотношений различных категорий ИТР и служащих и в соответствии с условиями создания структурных подразделений организационной структуры функциональных служб цеха.

5. Построение общей Организационной структуры управления цехом, анализ ее с точки зрения эффективности, рациональности и экономичности.

6. Заключительные этапы - разработка новых или доработка (если необходимо) имеющихся положений и должностных инструкций, разработка штатного расписания ИТР и служащих цеха на базе новой структуры управления.

Исходные данные

Обозначение	Кол-во	Показатель
Рп	537	Численность основных рабочих в цехе
Кз.о	31	Коэффициент закрепления операций
Рс	2.7	Средний разряд работ
У	9	Количество производственных участков в цехе
Ср	5200	Сумма единиц ремонтной сложности цеха

Тип цеха - механический цех. Специализация цеха - технологическая.

2.1 Выбор типовой организационной структуры управления цехом

По принятой в настоящее время классификации на машиностроительном предприятии осуществляется 17 функций управления. С учётом рекомендации НИИ труда по оптимальной степени централизации функций управления на рассматриваемых предприятиях семь функций должны осуществляться централизовано, остальные десять - децентрализовано, т.е. в цехах. Состав функций, подразделения и работники, занятые их выполнением, показаны в таблице 2

Основные функции управления в цехе

Функции управления	Подразделения, выполняющие функцию	Категории работников, занятых выполнением функций управления
Общее (линейное) руководство основным производством	--	Начальник цеха, его заместители, начальники участков, старшие мастера
Технологическая подготовка производства	Технологическое бюро (группа)	Технологи, копировщики, архивариусы
Обеспечение производства инструментом и оснасткой	Бюро (группа) инструментального хозяйства	Инженер, ст. инженер по инструменту и оснастке, мастер участка
Организация труда и заработной платы	Бюро (группа) организации труда и зарплаты (БТЗ)	Нормировщики, нарядчики, учётчики, инженер по НОТ
Ремонтное и энергетическое обслуживание	Службы механика и энергетика	Механик, энергетик, мастера по ремонту оборудования
Оперативное управление основным производством	Планово-диспетчерское бюро (группа) ПДБ	Планировщики ПДБ, планировщики участков, диспетчеры
Технико-экономи-ческое планирование	Экономическая служба	Экономист, старший экономист
Бухгалтерский учёт и финансовая деятельность	Бухгалтерская служба, табельная служба	Бухгалтер, старший бухгалтер, табельщики
Общее делопроизводство	--	Секретарь-машинистка
Хозяйственное обслуживание	Хозяйственная группа	Завхоз, хозяйственный мастер

Анализ состава функций управления, осуществляемых в цехе, позволяет перейти к разработке принципиальной структурной схемы управления цехом, которая является базой для разработки типовых структур управления, их основой.

Принципиальная схема структуры управления распространяется на все цехи и устанавливает функциональные службы, подразделения и должности работников, которые могут быть в цехе, единую систему их подчинённости и наименования. Она также показывает распределение обязанностей между руководителями цеха (начальник, его заместители) по осуществлению руководства его функциональными органами.

Управление всей производственно-хозяйственной деятельностью цеха осуществляет начальник цеха. Ему подчиняются два заместителя и ряд служб: организация труда и заработной платы (бюро или группа), экономическая и бухгалтерская.

Заместитель начальника цеха по производству возглавляет производственную деятельность цеха: планирование, материально-техническое обеспечение, регулирование хода производства, изготовление и сдачу готовой продукции. В соответствии с этим ему подчинены все производственные участки и планово-диспетчерское бюро (группа), занимающееся вопросами планирования, материально-технического обеспечения, регулировки хода производства, отчётности о выполнении производственного плана и заданий.

В обязанности заместителя начальника цеха по подготовке производства (или технической части) входят следующие вопросы: технологическая и инструментальная подготовка, ремонтное, энергетическое, транспортное обслуживание, разработка и контроль мероприятий по технике безопасности, культуре производства и т.п. Ему подчиняются: технологическое бюро (группа), инструментальная служба, служба механика и энергетика, хозяйственная группа.

БТЗ (группа) занимается вопросами организации труда, в том числе и НОТ всех работников цеха, вопросами сокращения потерь рабочего времени, повышения производительности труда, нормирования технологических процессов и работ, применения соответствующих форм и систем заработной платы.

Экономическая служба осуществляет технико-экономическое планирование деятельности цеха и его подразделений, разработку техпромфинплана цеха и планов по труду участков, экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности цеха и его подразделении.

Бухгалтерская служба цеха осуществляет весь комплекс вопросов бухгалтерского учёта, контроль за правильностью расходования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, экономический анализ деятельности цеха. Учитывая особые функции этих служб в цехе, руководство ими должно осуществляться непосредственно начальником цеха.

Организационная форма всех служб (форм, групп) должна определяться с учётом действующих или отдельно утверждённых для каждой группы предприятий (цехов), а введение тех или иных должностей (заместители начальника цеха, механик, энергетик, завхоз и т.д.) - с учётом соответствующих норм управляемости и обслуживания.

На структуру управляемости цехом и её составные элементы (численность работников аппарата управления, количество участков и функциональных подразделений и т.д.) оказывает существенное влияние ряд факторов.

Наиболее важные из них следующие:

масштабы производства;

тип производства;

сложность выпускаемой продукции или выполняемых работ и технологических процессов;

производственная структура предприятия и цеха, т.е. специализация цеха, состав его производственных участков, форма их специализации);

сложность технологического оборудования.

Для количественной оценки факторов требуется выбрать показатели, наиболее объективно характеризующие каждый фактор и имеющиеся в то же время в одной из форм учёта или отчётности, чтобы избежать субъективной оценки проектанта (разработчика).

Для первого фактора (масштабы производства) таким показателем является численность основных производственных рабочих (Р_пц).

Согласно ГОСТ 14004-74 показатели, характеризующим второй фактор (тип производства), является коэффициент закрепления операций (К_зо), представляющий собой отношения количества технологических операций, выполняемых в цехе в течении месяца, к числу рабочих мест.

Третий фактор (сложность работы и технологических процессов) наиболее объективно и достаточно полно может быть охарактеризован показателем - средний разряд работы (Р_с), величина которого берётся как среднее значение, например за год, из ежемесячных отчётов цехов по техническому нормированию.

Для четвёртого фактора (производственная структура) выбор объективного показателя количественной оценки затруднителен, поэтому для его оценки принят условный показатель - коэффициент К_х.п., характеризующий сложность управления цехами с различной производственной структурой. Величина его может быть определена по формуле:

К_х.п.=У*К_с.п.

где У - количество производственных участков в цехе;

К_с.п. - коэффициент специализации участков цеха, принимаемый 1 при специализации участков по технологическому принципу. К_х.п.= 9*1 = 9

Пятый фактор (сложность оборудования) может быть охарактеризован двумя показателями: стоимостью оборудования и суммой единиц его ремонтной сложности. Анализ показал, что второй показатель более правильно характеризует этот фактор.

Переход от оценки каждого фактора в частных показателях к оценке в баллах может осуществляться при помощи поправочных коэффициентов, величины которых определяются расчётным путём с учётом зависимости каждого фактора и степени его влияния на структуру управления и его элементы. В результате определения степени влияния каждого фактора получены следующие соотношения их значимости: 4:3, 5:2, 5:2:1

Решаем уравнение

Б_i = а_i * k_i , где

Б_i - оценка i-го фактора в баллах;

а_i - оценка i-го фактора в характеризующих показателях;

k_i - поправочный коэффициент i-го фактора для перевода в единую систему оценок с учётом соотношения численности значений факторов и, задавшись произвольным значением одного из поправочных коэффициентов (К₅ = 0,01), получаем для группы рассматриваемых цехов с их параметрами следующие средние значения поправочных коэффициентов: К₁ = 0,2; К₂ = 1,0; К₃ = 10,0; К₄ = 5,0 (таблица).

Количественная оценка факторов, влияющих на структуру управления цехом, в единой системе оценки

Фактор	Характеризующий показатель	Обозначение	Формула расчёта баллов	Поправочный коэфф. для сравнимости показателей
Масштабы производства, размеры цеха	Численность основных рабочих	Рпц	Б1 = К1*Рп = 0,2*537 = 107,4	К1 = 0,2
Тип производства	Коэффициент закрепления операций	Кз.о.	Б2 = К2*Кз.о. = 1,0*31 = 31	К2 = 1,0
Сложность продукции	Средний разряд работы	Рс	Б3 = К3*Рс = 10*2.7 = 27	К3 = 10,0
Производственная структура	Коэффициент характера производства	Кх.п.	Б4 = К4*Кх.п. = =5*9=45	К4 = 5,0
Сложность оборудования	Сумма единиц ремонтной сложности	Ср	Б5 = К5*Ср = 0,01*5200 = 52	К5 = 0,01
Итого:			262,4

Общая сумма баллов по всем факторам будет тем обобщающим, интегрирующим показателем, который характеризует сравнительную величину объёма работ по управлению цехом. Объём же этих работ может служить критерием при выборе типа структуры управления.

Согласно таблице - разрабатываемый цех относится к 1 группе.

Состав и организационные формы функций управления в цехах 1 группы будет выглядеть следующим образом: (см. таблицу)

Состав и организационные формы функций управления в цехах I группы

Функции управления	Подразделение или категория работников
Общее (линейное) руководство основным производством	Начальник цеха
	Зам. начальника цеха по производству
	Зам. начальника цеха по технологической подготовке производства
	Старшие мастера
	Мастера
Технологическая подготовка производства	Технологическое бюро
Обеспечение производства инструментом и оснасткой	Старший инженер по инструменту
	Мастер участка ремпри
Организация труда и заработной платы	Бюро труда и зарплаты
	Инженер по НОТ
Ремонтное и энергетическое обслуживание	Механик цеха
	Энергетик цеха
	Мастер по ремонту оборудования
Оперативное управление основным производством	Планово-диспетчерское бюро
	Планировщики на участках
Технико-экономическое планирование	Старший экономист
	Экономист
Бухгалтерский учёт и финансовая деятельность	Старший бухгалтер
	Бухгалтер
	Табельщики
Общее делопроизводство	Секретарь-машинистка
Хозяйственное обслуживание	Хозяйственный мастер

2.2 Разработка окончательной организационной структуры

управления цехом

Механический цех подчиняется отделу главного механика, который находится в ведении заместителя главного инженера по техническому обслуживанию. Руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха осуществляет начальник цеха. Он полностью отвечает за: общие и конечные результаты работы всего коллектива, выполнение плановых заданий, качество выпускаемой продукции, технику безопасности и охрану труда, подбор и воспитание кадров, соблюдение финансовой и штатной дисциплины, состояние документации, учёта и отчётности.

Он распоряжается материальными и денежными средствами цеха, обеспечивает максимальное и эффективное использование всех единиц цехового оборудования, производит расстановку рабочих кадров и т.д.

Начальник цеха имеет право утверждать нормы выработки на все работы в пределах фонда заработной платы, присваивать квалификационные разряды, премировать или лишать премий полностью или частично работников, переводить рабочих внутри цеха на другие работы, налагать дисциплинарные взыскания и привлекать к определённой материальной ответственности.

Начальник цеха обязан всемерно поддерживать передовые начинания и творческую инициативу рабочих, принимать энергичные меры по устранению недостатков, периодически отчитываться перед собранием или производственным совещанием коллектива цеха о результатах его работы, о реализации предложений работников цеха. Начальник цеха обязан уделять большое внимание улучшению условий труда и быта работников цеха.

Начальнику цеха подчиняется заместитель по технической подготовке производства, который обязан:

­ осуществлять общее техническое руководство производством в цехе;

­ обеспечить технически правильную эксплуатацию и хорошее состояние оборудования, находящегося на балансе цеха;

­ руководить технической подготовкой производства продукции цеха;

­ превышать технический уровень производства;

­ контролировать разработку и выполнение графиков проверки оборудования;

­ обеспечивать своевременное и качественное выполнение работ по планово-предупредительному ремонту оборудования, оснастки и приспособление;

­ оперативно решать технические вопросы, возникающие в ходе производства;

­ принимать участие в работе по совершенствованию организации труда, производства и управления в цехе;

­ осуществлять контроль за соблюдением технической дисциплины в цехе;

­ обеспечивать выполнение работ по технической подготовке производства новых изделий;

­ контролировать содержание цеха в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и техники безопасности.

Заместителю начальника по подготовке производства подчиняются следующие службы: технологическая; инструментальная; хозяйственная

В управлении технологическими процессами цеха участвуют инженеры-технологи I, II, и III категорий, возглавляемые старшим инженером-технологом, старший инженер и инженер по оснастке и инструменту, техник-технолог.

Инженеры-технологи обязаны:

разрабатывать и внедрять технологические процессы и режимы производства на все виды работ;

рассчитывать производственные мощности и загрузку оборудования;

рассчитывать технические нормы расхода сырья, материалов, экономическую эффективность процессов;

составлять технические задания на проектирование предусмотренных технологий приспособлений, оснастки, инструмента;

осуществлять контроль за соблюдением технологической дисциплины и правильной эксплуатацией оборудования;

обеспечить эффективное осуществление технологических процессов.

Старший инженер и инженер по оснастке и инструменту обязаны:

осуществлять контроль за правильной эксплуатацией инструмента и оснастки, обеспечивать их своевременный ремонт и восстановление;

определить потребности цеха в инструменте и оснастке, обеспечить рабочие места инструкциями по их эксплуатации;

организовывать хранение, учёт и движение инструмента и оснастки;

повышать качество инструмента и оснастки и снижать затраты на их изготовление.

Техник-технолог цеха обязан:

внедрять и отрабатывать технологические процессы и их элементы, выполнять технические расчёты, проводить технические пробы;

вести учёт технологических потерь, расхода материалов и инструмента;

учитывать, хранить и выдавать техническую документацию и т.д.

Заместителю начальника цеха по технической подготовке производства подчиняются также: служба механика и энергетика; транспортная служба; хозяйственная служба.

Так как численность основных рабочих в цехе 537 чел. > 100, то мы можем ввести должности механика и энергетика цеха. Цех крупных размеров, следовательно, хозяйственного мастера, а не завхоза. Основной задачей механика цеха является проведение комплекса работ по поддержанию в исправном состоянии и работоспособности технологического и грузоподъёмного оборудования цеха, повышение качества и сокращения сроков его ремонта, внедрение новейших достижений научно технического прогресса в организацию и технологию ремонта и обслуживания оборудования.

Механик цеха обязан:

обеспечивать полное и эффективное использование оборудования, изучать условия работы и причины аварии оборудования;

вести учёт простоев оборудования;

обеспечивать соблюдение правил охраны труда и техники безопасности;

рассматривать рационализаторские предложения и изобретения, касающиеся ремонта и модернизации оборудования, давать заключения по ним;

обеспечивать внедрение принятых предложений и выполнять другие работы, вытекающие из занимаемой должности.

Основные задачи энергетика цеха - организация и проведение работ по поддержанию в исправном состоянии и работоспособности энергетического оборудования, повышения качества и сокращение сроков его ремонта.

Энергетик цеха обязан:

обеспечивать наиболее полное и эффективное использование энергетического оборудования;

внедрять новейшие достижения НОТ в организацию, ремонт и обслуживание энергооборудования;

принимать участие в расследовании причин аварий энергооборудования и разрабатывать мероприятия по обеспечению безопасности и надёжности его эксплуатации;

вести учёт расхода энергоресурсов и вычислять другие работы, предусмотренные занимаемой должностью.

Задачей завхоза является обслуживание участков цеха, содержание в надлежащем состоянии здания цеха и территории вокруг него в соответствии с правилами и нормами промышленной санитарии и пожарной безопасности.

Заместитель начальника цеха по производству вводится при числе производственных участков 4 и более, когда нагрузка на зам. начальника цеха по производству составит 8 и более производительных участков (в крупных цехах) вводится должность еще одного зам. Начальника цеха по производству с соответствующим распределением участков по видам производства или какому-нибудь другому принципу. Основной задачей заместителя начальника цеха по производству является оперативное регулирование хода производства и обеспечение ритмичной работы цеха. Он обязан:

­ организовывать равномерный выпуск продукции высокого качества,

­ обеспечивать максимальное использование производственных мощностей, устранение потерь рабочего времени и повышение производительности труда,

­ координировать работу производственных участков и бригад,

­ совершенствовать складское хозяйство, учёт и хранение материальных ценностей,

­ контролировать своевременность выдачи заданий,

­ следить за соблюдением технологической и производственной дисциплины и т.д.

Ему подчиняются старшие мастера и начальник ПДБ. В нашем цехе существует реальная необходимость введения данной должности, т.к. имеются 9 производственных участков.

В данном механическом цехе 537 основных рабочих и 9 производственных участков. Число мастеров будет равно - 12 человек.

Мастер, как руководитель коллектива участка во всех случаях должен оставаться полномочным представителем администрации на участке. Он осуществляет руководство трудовым коллективом на основе единоначалия.

Мастер несёт ответственность за деятельность возглавляемого им производственного участка, успешное выполнение стоящего перед ним задач по повышению эффективности и качества работы.

Все распоряжения, относящиеся к производственной деятельности участка, передаются для исполнения только через мастера. Все непосредственные решения относительно рабочего участка принимаются при непосредственном участии мастера или с учётом его мнения.

В обязанности мастера входит:

­ обеспечение выполнения участком в установленные сроки плановых заданий по объёму производства продукции (работ) высокого качества в заданной номенклатуре (ассортименте);

­ повышение производительности труда;

­ снижение трудоёмкости продукции;

­ соблюдение технологического процесса;

­ обеспечение рационального расходования сырья, материалов, топлива, энергии, внедрение НОТ, своевременное доведение производственного задания до исполнителей;

­ формирование и координация деятельности бригад,

­ обеспечение правильного использования производственных площадей, оборудования, оснастки и инструмента, своевременной подготовки производства и равномерной (ритмичной) работы участка,

­ создание и поддержание соответствующего психологического климата в коллективе.

Должность старшего мастера вводится при условии подчинения ему не менее 3-х мастеров. В нашем случае целесообразно ввести 4 старших мастеров. Старший мастер осуществляет общее руководство участком, следовательно, необходимость начальника участка отпадает.

Старший мастер выполняет те же функции, что и мастер, только на уровне участка, координируя и направляя деятельность мастера. Основной его задачей является обеспечение вверенным ему участком:

­ равномерного выполнения плана выпуска продукции в заданном объёме и номенклатуре в установленные сроки при наименьших затратах ресурсов,

­ постоянного роста производительности труда,

­ соблюдения технологии, полного использования оборудования,

­ правильной расстановки и загрузки рабочего с учётом их квалификации,

­ рациональной организации рабочих мест контроля за работой участка.

Учитывая имеющуюся современную тенденцию к децентрализации производства и достаточно большое количество цехов, входящих в каждое производство, целесообразно организовать ПДБ не на уровне производств, а на уровне цехов.

ПДБ осуществляет оперативно-производственное планирование, учёт и контроль выполнения плана производства цехом, организует ритмичную работу подразделений в цехе, обеспечивает своевременное получение и хранение материальных ценностей в цехе, получает и своевременно доводит до участков планы-графики производства, выявляет и предупреждает отклонение от нормального хода производства, принимает меры по их устранению, руководит работой распределителей и контролирует их работу, контролирует обеспеченность производства материалами, организует их хранение и транспортировку в соответствии с техническими условиями, обеспечивает правильное оформление и своевременную отправку из цеха товарной продукции.

ПДБ возглавляет начальник. Он отвечает за неполное и несвоевременное выполнение ПДБ своих задач и функций, неэффективную организацию труда, сверхнормативные запасы сырья и материалов в цехе, неправильное хранение материальных ценностей.

В цехе организуется также бюро технического контроля качества продукции. В его задачи входит контроль за производимой в цехе продукцией, проведение анализа качества продукции, разработка и проведение мероприятий по повышению качества продукции. Бюро работает в тесной связи с ОТК, т.е. конкретизирует функции последнего применительно к данному цеху.

Экономическая и бухгалтерская службы при наличии в них двух или более человек возглавляются старшими специалистами, т.е. один из них назначается старшим.

Экономическая служба осуществляет перспективное и текущее технико-экономическое планирование деятельности цеха и его подразделений, разработку техпромфинплана цеха и планов по труду участков, экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности цеха и других его подразделений, улучшение технико-экономических показателей работы цеха, выявление и использование резервов производства, внедрение и совершенствование внутрицехового расчёта.