Методы управления вспомогательным производством. Анализ внешней и внутренней среды

Содержание

• Введение
• Глава 1. Методы управления вспомогательным производством. Анализ внешней и внутренней среды
• 1.1 Описание предприятия
• 1.2 Диагностика подсистем и факторов развития производства
• 1.3 Классификация проблем организации
• Глава 2. Планирование проекта реорганизации вспомогательного производства оснастки и инструмента
• 2.1 Система целей проекта
• 2.2 Варианты достижения целей
• 2.3 Разработка организационной структуры
• 2.4 Международный опыт реорганизации производства
• Глава 3. Планирование реализации проекта
• 3.1 Управление процессами реализации проекта
• 3.2 Управление графиком работ
• 3.3 Оценка эффективности и результативности проекта
• 3.4 Риски и гарантии
• Заключение
• Литература
• Приложения



Введение

В последнее десятилетие в России осуществлен переход к рыночной экономике, сопровождаемый серьезными перестройками хозяйственного управления предприятиями. Возросло структурное несоответствие между конечным спросом и производством. Инвестиции в реальный сектор, государственные закупки снизились до критического уровня. Отечественное производство для внутреннего рынка только начинает набирать обороты после серьезного финансового и общеэкономического кризиса 1998 года. В экономике усилились диспропорции. Резко обострилась конкурентная борьба между субъектами рынка. В бизнесе стало характерным снижение доходности, возрастание риска, значительная часть предприятий оказалась на краю гибели из-за неудовлетворительного управления, недостатка оборотных средств, плохой адаптации к требованиям рынка, неспособности перестроить хозяйствование на рыночные основы, некачественного использования имеющегося потенциала. Банкротство грозит тысячам предприятий. Среди них имеются очень крупные, градообразующие, прекращение деятельности которых, ставит на грань вымирания целые регионы. Естественно поэтому, что проблема обеспечения выживания терпящих бедствие предприятий, укрепления их финансов, налаживания выпуска необходимых стране конкурентоспособных товаров выходит на передний план.

Наиболее актуальной проблемой становится реорганизация действующего производства на ОАО АЗ «Урал», т.к. сегодня характерна следующая ситуация:

· падение объемов реализации;

· излишняя численность персонала

· наличие значительного количества незагруженных производственных мощностей.

Поскольку работа предприятия прежними методами привела его к провалу, продолжать действовать на тех же принципах, было бы нецелесообразно. Единственной возможностью восстановить здоровье предприятия, обеспечить его конкурентоспособность, является коренная перестройка производства и сбыта продукции с использованием последних достижений менеджмента.

Исходя из оценки экономического состояния предприятия, был разработан план мероприятий, позволяющий максимально исправить допущенные ошибки. Для этого:

· в судебном порядке были расторгнуты сделки, наносящие ущерб предприятию (возврат имущества, например ЗАО «Уральские автомобили», ООО «Промснаб» и др.);

· разработан план увеличения производства экономически целесообразного уровня;

· разработана программа производства новой техники;

· проведена большая работа с кредиторами - поставщиками.

· переданы в муниципальную собственность детские дошкольные учреждения;

· решением городского совета депутатов весь жилой фонда принят в собственность муниципальным образованием «Город Миасс».

· в конце 1999 года в муниципальную собственность переданы объекты коммунальной инфраструктуры: сооружения и сети системы водоснабжения, коллектор, насосные станции и внеплощадочные сооружения по очистке фекальных стоков, электрическая подстанция и т.д.;

Осуществление этих первоочередных мер позволило предприятию уже за первые три месяца работы получить первую прибыль.

Несмотря на достижения, эффективность бизнеса в 2003 году для автомобильного завода был не слишком удачным: девять месяцев бизнес генерировал убытки. Причин подобной ситуации несколько - нерешены на предприятии следующие проблемы:

· низкие объемы производства;

· низкий уровень продаж;

· высокая себестоимость продукции;

· излишняя численность персонала.

В этих условиях единственным решением, позволяющим сохранить организацию, является сокращение издержек, связанных с поддержанием в жизнеспособном состоянии подразделений, не покрывающих свои расходы.

Одним из таких подразделений на ОАО АЗ «Урал» является Производство оснастки и инструмента.

Целью данного дипломного проекта является разработка стратегии реорганизации инструментального производства, которая позволит за счет сокращения общезаводских затрат, изменения структуры управления, а также за счет услуг, оказываемых сторонним организациям, уменьшить себестоимость производимых продукции и услуг, а следовательно, уменьшить себестоимость основной продукции - автомобилей.

Для достижения целей направленных на финансовое оздоровление подразделения были сформулированы задачи:

1. Провести анализ существующей структуры.

2. Разработать предложения по концентрации производства.

3. Разработать бизнес-проект по реорганизации производства.

4. Провести реструктуризацию предприятия путем выделения самостоятельного дочернего общества, занимающегося производством оснастки и инструмента.

5. Оптимизировать производственные мощности и трудовые ресурсы

6. Восстановить объемы до уровня, обеспечивающего безубыточность инструментального производства.

7. Развитие на базе производственных мощностей производства новых видов продукции.

8. В 2005 году на 20 процентов увеличить объемы производства и продаж выпускаемой продукции.



Глава 1. Методы управления вспомогательным производством. Анализ внешней и внутренней среды

1.1 Описание предприятия

Исторически сложилось, что все советские предприятия создавались под возможности обеспечения основного производства, всем необходимым, как говорится «от гвоздя до самолета». Не исключением стал и Уральский автозавод, где для обеспечения собственного производства был создан инструментальный цех.

Более чем полувековая история инструментального производства началась с решения Государственного Комитета обороны от 30 ноября 1941 года об организации в городе Миассе автомоторного и литейного производств, эвакуированных с Московского автомобильного завода имени Сталина. Зимой 1941 года, был начат монтаж оборудования. Одновременно возводились производственные корпуса, и уже в марте 1942 года начал работать первый цех нового завода. В апреле 1942 года были собраны первые двигатели и коробки передач.

Страна нуждалась в автомобилях, и по решению Государственного Комитета Обороны от 14 февраля 1943 года завод преобразовывается в автомобильный. Первый уральский автомобиль «ЗиС-5В» сошел с конвейера 8 июля 1944 года.

20 июля 1944 года первая партия автомобилей нового автозавода была отправлена на фронт. 30 сентября 1944 года с конвейера сошел тысячный автомобиль. За год со дня выпуска первых машин заводской коллектив отправил на фронт и в народное хозяйство 6800 автомобилей. Уральские грузовики и смонтированные на них знаменитые «Катюши» воевали на всех фронтах Великой Отечественной войны.

В послевоенные годы завод приступил к выпуску автомобиля собственной разработки Урал-ЗИС-353М.

В 1958 году освоен выпуск двухосного грузового автомобиля «Урал-355М», который успешно использовался при освоении целины Урала, Сибири и Казахстана.

Для работы в условиях бездорожья и для армии страны потребовались специальные мощные автомобили-вездеходы, и в 1961 году из ворот завода выходят первые большегрузные трехосные автомобили высокой проходимости «Урал-375».

В 1965 году с производства сняты двухосные автомобили, которые завод выпускал более 20 лет. Вслед за этим встал вопрос замены старого конвейера. В конце года был организован безостановочный переход на принципиально новую конструкцию автомобиля «Урал-375» без снижения темпов и объемов производства.

В 1977 году на Уральском автозаводе налажено производство новой модели «Урал-4320» с дизельным двигателем, послужившим началом дизелизации автомобилей «Урал». Разрабатывается ряд модификаций автомобиля: «Урал-4320» грузоподъемностью семь тонн, седельный тягач «Урал-43202» для буксирования полуприцепов полным весом 18,5 тонны, седельный тягач «Урал-4320» для буксирования полуприцепов полным весом 15 тонн, эксплуатации в условиях Крайнего Севера и южных районах. В настоящее время «Урал-4320-01» является базовой моделью многочисленного семейства «Уралов» с широкой номенклатурой специального оборудования, которые используются в различных областях народного хозяйства. В последние годы большой популярностью среди потребителей пользуются выпускаемые на шасси «Урал» вахтовые автобусы, подъемные краны, автоцистерны, топливозаправщики, пожарные автомобили, ремонтные мастерские, разнообразная спецтехника для лесопромышленного и нефтегазового комплексов. Специальное оборудование и вооружение, установленных на шасси «Уралов» для различных родов войск МО РФ, ФПС, МВД, МЧС составляет около 400 наименований.

Уральский автозавод - первое и на сегодняшний день единственное в России автосборочное предприятие, получившее в июле 1995 года сертификат фирмы «ТЮФ-Серт» (Германия) на соответствие стандартам ИСО серии 9000 по всем аспектам своей деятельности.

В конце 1999 года на Уральском автозаводе введен в действие новый цех кузовов- фургонов, ежегодно выпускающий до 1000 вахтовых автобусов «Урал-3255», предназначенных для перевозки людей по бездорожью

В 2001 году предприятию удалось решить задачу по поиску стратегического партнера - ОАО «Автомобильный завод «Урал» вошло в состав крупнейшего российского автохолдинга «РусПромАвто».

Рис.1 Доля продукции «АЗ» «Урал» в общем объеме производства большегрузных грузовых автомобилей

Рис.2 Доля продукции «АЗ «Урал» в объеме производства большегрузных полноприводных автомобилей

До 1990 года на Уральском автозаводе для обеспечения выпуска автомобилей было предусмотрено наличие комплекса инструментальных служб для собственного обеспечения, которые постепенно переросли в Производство оснастки и инструмента. Исходя из того, что, начиная с начала 90-х гг. ХХ столетия, происходил спад промышленного производства, появились не полностью загруженные мощности по производству оснастки и инструмента, излишняя численность, что привело к резкому удорожанию выпускаемой продукции.

Станкоинструментальная промышленность - базовая в развитии отраслей машиностроения в части оснащения средствами производства. В настоящее время насчитывает 279 предприятий.

Основные участники рынка - потребители станкоинструментальной продукции (Рис.3), они определяют загрузку предприятий и объемы модернизации.

Удельный вес по отраслям в ВП РФ (в процентном выражении):

Машиностроение-	57,2
Металлургический комплекс	4.0
ВПК	23,1
Химико-лесной комплекс -	3,9
Нефтегазовый комплекс -	4,6
Транспорт и связь -	21,5
Прочие-	4,7

Рис.3 Потребители станкоинструментальной продукции

Об актуальности развития инструментального производства свидетельствует Федеральная целевая программа (ФЦП) «Реформирование и развитие станкостроительной промышленности России на период до 2005г.», (Постановление Правительства № 226 от 16 03 2000г) и «Основы политики Российской Федерации в области развития науки и технологий на период до 2010г. и дальнейшую перспективу».

В связи с этим в Минпромнауки России разрабатывается концепция развития станкоинструментальной промышленности России на период до 2010 года.

Концепция в частности предусматривает формирование необходимой инфраструктуры на базе инжиниринговых методов поставки продукции «под ключ», включающих НИОКР, производство, поставку, наладку оборудования вместе с технологией (комплектами инструментов, оснастки, контрольно-измерительных средств и т.д.).

Основной потребитель данной продукции - машиностроительный комплекс, дающий более 20% объема ВВП, в условиях практически свободной конкуренции с инофирмами на российском рынке оказался в крайне сложном положении. Громоздкость предприятий, отсутствие технологической гибкости, моральное и физическое старение оборудование при возросших затратах на сырье и энергию не позволяют выпускать рентабельную конкурентную продукцию.

Рис.4 Структура дивизиона

По корпоративной структуре Производство оснастки и инструмента (ПОИ) является структурным подразделением ОАО АЗ «Урал», которое в свою очередь входит в управляющую компанию Дивизион «Большегрузные автомобили», являющейся составной частью РусПромАвто.

Производство оснастки и инструмента организовано для изготовления отдельных видов инструмента и оснастки, а именно:

· изготовление штампов (крупных, средних, мелких);

· изготовление рабочих и контрольных приспособлений, а также изготовление пресс-форм для РТИ и изделий из пластмассы;

· изготовление режущего инструмента;

· изготовление вспомогательного и мерительного инструмента;

· служба вспомогательная, включающая в себя кузнечный участок, гальванику и абразивный участок для производства и заточки абразивных кругов, ЦАС;

· служба эксплуатации, включающая в себя заточные отделения, инструментально-раздаточные кладовые, участок восстановления инструмента и ЦИС;

· служба механо-энергетическая, в составе которой службы механика и энергетика, лаборатория промэлектроники, ремонтно-хозяйственный участок.

В производстве изготавливается не менее 90 % номенклатуры специального инструмента, применяемого на АЗ «Урал» и оснастки, лишь небольшая часть стандартного инструмента закупается на специализированных инструментальных заводах и предназначается для использования на вспомогательных участках завода.

Исключение составляет применение покупного инструмента:

· пневмо-электроинструмента;

· слесарно-монтажного зажимного;

· сварочного инструмента (горелок, сопел и т.д.);

· окрасочного (бачки, краскораспылители);

· лицензионного зуборезного инструмента "Глисон", круговых протяжек, зуборезного инструмента для РЭН;

· мерительного инструмента общего пользования для углового и линейного измерения, концевых мер длин, индикаторов и т.д.;

Из оснастки на стороне в период подготовки производства на стороне размещаются крупные кузовные штампы. Часть осевого, режущего, мерительного, сложно-режущего в зависимости от конъюнктуры изготавливается на участках по техническим требованиям ГОСТ.

Максимально достигнутая мощность к девяностым годам по изготовлению оснастки в штуках:

400 мелких и средних штампов , 800 приспособлений, 1000 - пресс-форм (1-4 местных). Инструмента изготавливается до 14 тыс. позиций в год, а всего банки данных содержат 75 тыс. позиций.

Подразделения ПОИ оснащены металлообрабатывающими станками в количестве 884 единиц, в том числе 55 станками с ЧПУ. Имеется: ряд прецизионных станков - затыловочных, резьбошлифовальных, многопозиционных специальных для обработки канавок осевого инструмента, обрабатывающий центр для изготовления резцов с МНП, координатно-шлифовальные с ЧПУ «Хаузер», электроэрозионный проволочный AGIE-300, копировально-фрезерные с ЧПУ «Рамбауди», плоскорезьбо-шлифовальный для плоских накатных плашек «Рейсхауэр», оптико-шлифовальные станки, ряд широко универсальных инструментальных станков, оборудование плазменно-вакуумного напыления, координатной расточки и т.д., что позволяет производить обработку всего диапазона необходимого инструмента для изготовления деталей большегрузного автомобиля Урал.

Есть ограничения возможностей. Нет технологии изготовления внутренних резьб калибров колец, накатных сегментов и роликов, нет оборудования для шлифовки винтовых канавок у сверл и метчиков, ограничены размеры обработки протяжек до 1500 мм, модуль червячных фрез ограничен 6мм, технология изготовления зуборезного инструмента для конических колес ограничена 9''. Кроме того, отсутствует прогрессивная технология термообработки в вакуумных печах, не оснащена технология сквозной обработки объемных частей штампов и пресс-форм по математическим моделям. Парк расточного и финишного оборудования крайне изношен.

Общая производственная площадь - 24400 м²; в том числе:

· производство штампов 2622 м²;

· производство оснастки 2743,5 м²;

· производство режущего инструмента 2990 м²;

· производство мерительного и вспомогательного инструмента 2510 м²;

· термокузнечный и заготовительный участки 2250 м²;

· механоэнергетическая служба 1654 м²;

· производственная площадь абразивного отделения 1400 м²;

· площадь Центрального инструментального склада 860 м²;

· площадь участка в модельном корпусе 720 м².

Технологические решения, заложенные в основу производства:

· Вся обрабатываемая номенклатура закреплена за участком, возглавляемым мастером. Обработка деталей производится до, и после термообработки.

· Оборудование оснащено производительной оснасткой, быстродействующими многоместными приспособлениями, комбинированным инструментом, многочисленными заправочными приспособлениями, инструментом второго и т.д. порядка.

· Сложилась система изготовления полуфабрикатов на часто повторяемые изделия, что позволяет сокращать трудозатраты на переналадки и обрабатывать большими партиями, а затем доделывать по эскизам заточки и т.д.

· Часть оборудования выделяется под спецналадку, что существенно снижает время на переходы к другой партии.

· Для ускорения подготовки производства применяется комплекты универсально-сборочных приспособлений.

· Единичные заказы (в основном оснастка - штампы и приспособления) изготавливаются универсально, но комплектующие и детали крепежа производятся на специализированном участке, оснащенном полуавтоматами и автоматами для изготовления большими партиями.

1.2 Диагностика подсистем и факторов развития производства

Анализ среды является основным процессом в стратегическом управлении, так как он создает основу для определения и оценки миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации

Анализ инновационной среды организации сложен и трудоёмок, поэтому большое внимание уделяется технологии его проведения. В дополнение к таким фундаментальным методам, как системный анализ, целевой и ситуационный, применяется метод SWOT-анализа - оперативный диагностический анализ фирмы и её среды. Анализ среды фирмы осуществляется с целью:

· Выявления в её потенциале силы (S);

· Выявления в её потенциале слабости (W);

· Установления возможностей (О), предоставляемых организации её внешней средой;

· Выявления угроз (Т) для фирмы со стороны внешней среды.

После составления списка сильных и слабых сторон потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливаются связи.

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа. Матрица SWOT-анализа (Рис.7) строится на двух векторах: состояния внешней среды и состояния внутренней среды. Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала фирмы. На пересечении 2х2 получаем четыре поля (квадранта). Складываются следующие группы ситуаций:

1. Поле SO - «сила-возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности её позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию их использования.

2. Поле ST - «сила - угрозы». Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

3. Поле WT - «слабость - угрозы» это наихудшее сочетание для организации. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.

4. Поле WO - «слабость - возможности». Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.



Сильные стороны S	Слабые стороны W
1. Опыт работы в отрасли	1. Несоответствие качества продукции требованиям потребителя
2. Наличие производственных мощностей	2. Износ основных фондов
3. Налажены связи с поставщиком	3. Низкий уровень автоматизации и механизации
4. Производство всей гаммы инструмента, штампов, пресс-форм, приспособлений	4. Отсутствие оборудования для испытания и доводки пресс-форм
5. Готовность ПОИ к диверсификации	5. Отсутствие службы маркетинга и сервиса дилерской сети
6. Наличие конструкторов по проектированию	6. Устаревший дизайн инструмента и оснастки
	7. Упаковочные материалы, не соответствующие современным требованиям
Возможности О	Угрозы Т
1. Устойчивые связи по инструменту с потребителем	1. Снижение роста объема производства автомобилей
2. Новые технические решения при внедрении компьютерных технологий	2. Отсутствие новых объемов на подготовку на производства
3. Возможное привлечение высококвалифицированных кадров	3. Ускорение роста цен на сырье и материалы, энергоресурсы
4. Выгодное положение при освоении АЗ “Урал” новых видов продукции	4. Усиление конкуренции на рынке оснастки и инструмента, в т.ч. за счет продвижения иностранных компаний
5. Выход на рынок СНГ	5. Дефицит квалифицированных специалистов

Рис.7 Матрица SWOT-анализа

Вывод: проведя SWOT- анализ можно сделать вывод:

-по внешним факторам преимущество в возможностях составляют:

· технологические;

· социально-демографические факторы.

-по внутренним факторам преимущество в сильных сторонах имеют:

· производственный научно-технический фактор.

Анализ внешнего окружения

Ближнее окружение:

· акционеры - владельцы акций предприятия

· потребители - это предприятия, у которых технологический процесс не может происходить без продукции Производства оснастки и инструмента

· конкуренты - это предприятия, которые изготавливают аналогичную продукцию: инструментальные заводы России и СНГ.

STEEP - анализ дальнего окружения

SЖизнь людей, культура

TЗатраты на новые технологии

EВлияние экономического законодательства

Налоговая политика

Позиция государства к предприятию

EКоммерческие посредники

Рыночные отношения

Конкуренты

PНестабильность цен на продукцию

Влияние факторов на работу предприятия:

· технологические факторы - работа по усовершенствованию технологических процессов

· экономические факторы - в связи с изменениями цен на материалы, комплектующие, энергоносители цены на продукцию возрастают

· экологические факторы - в связи с тем что в производстве неэффективно работает система очистки воздуха, происходит загрязнение окружающей среды

· политические факторы - это политика налогообложения

PEST-анализ

РЕSТ-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:

· политико-правовые;

· экономические;

· социально-культурные;

· технологические.

Анализ отмеченных факторов получил название РЕSТ-анализа (Рис.8).

РЕSТ - это аббревиатура четырех английских слов:

Р - Political (политико-правовые),

Е - Economic (экономические),

S - Sociocultural (социально-культурные),

Т - Technological fоrces (технологические) факторы.

Цель РЕSТ-анализа - отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Политика	P	Экономика	E
Правительственная стабильность. Изменение законодательства. Государственное влияние на отрасли, включая долю государственной собственности. Государственное регулирование конкуренции в отрасли. Налоговая политика.	Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад). Курс национальной валюты и ставка рефинансирования. Уровень инфляции. Уровень безработицы. Цены на энергоресурсы.
	S		T
Демографические изменения. Изменение структуры доходов. Отношение к труду и отдыху. Социальная мобильность населения. Активность потребителей.	Государственная техническая политика. Значимые тенденции в области НИОКР. Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий). Новые патенты.

Рис.8 РЕSТ-анализ

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.

Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др.

Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа:

· Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

· Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

· Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: "пять" - сильное воздействие, серьезная опасность; "единица" - отсутствие воздействия, угрозы.

· Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Матрица Бостонской консультативной группы

Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой (БКГ), приведенная на рисунке 9 представляет собой удобный прием сопоставления различных стратегических зон хозяйствования, в которых работает фирма.

Рис. 9 Матрица Бостонской консультативной группы

БКГ предложила использовать для определения перспектив один-единственный показатель -- рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали -- соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. По мнению БКГ, это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем.

Для каждой стратегической зоны хозяйствования делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки.

Для удобства можно изобразить каждую стратегическую зону хозяйствования в виде круга, диаметр которого будет пропорционален ожидаемым размерам спроса. Затененным сегментом внутри круга обозначим ту долю рынка, которую фирма собирается захватить. Рядом можно записать дополнительную информацию: ожидаемый удельный вес данной стратегической зоны хозяйствования в объеме продаж и сумме прибылей фирмы. Получится диаграмма разброса, которая позволит получить достаточно полное представление о делах фирмы.

Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности фирмы в соответствующих хозяйственных зонах:

· «звезды» оберегать и укреплять;

· по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

· для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;

· «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды».

Пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».

Таким образом, матрица помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических денежных средств между стратегическими зонами хозяйствования в будущем. Практика использования матрицы БКГ показала, что она весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования, определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Но опыт также показал, что матрица БКГ применима лишь при весьма специфических условиях.

Дальнейшие перспективы всех стратегических зон хозяйствования, выработанных фирмой, должны быть соизмеримы при помощи показателя темпов роста. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожидать, что данная стратегическая зона хозяйствования в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок, иначе говоря, процесс роста не будет искажен в силу каких-то непредвиденных процессов. Но в том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла или значительная дестабилизация условий, измерение перспектив при помощи только лишь показателя роста дает результаты не только неточные, но и опасные.

Внутри данной стратегической зоны хозяйствования развитие конкуренции должно идти таким образом, чтобы для определения прочности позиций фирмы как конкурента было достаточно одного показателя -- относительной доли рынка. Это справедливо при условиях, что технология стабильна, спрос растет быстрее предложения и конкуренция не слишком остра. Но когда эти условия отсутствуют, успешную конкуренцию следует вести, опираясь не на долю рынка, а главным образом на другие факторы.

Из приведенных выше замечаний следует вывод: перед тем, как обращаться к матрице БКГ, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и что относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия выдерживаются, то Бостонская матрица хороша своей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа того набора видов деятельности, которым располагает фирма.

Стоит отметить, что дифференциация динамики выпуска отдельных видов продукции довольна существенна. Наиболее благоприятное положение дел в производстве автобусов, их выпуск увеличился по итогам года на 17,8%. Объем производства грузовых автомобилей остался практически на уровне предшествующего года - плюс 0,4%. Наиболее значимом производстве легковых автомобилей зафиксировано снижение выпуска на 4%.

Наиболее глубокий спад в 2003 году отмечен в станкостроительной и инструментальной промышленности 18,3% .Тенденции роста производства не наблюдается и в первом квартале 2003 года.

Основным потребителем продукции Производства оснастки и инструмента является ОАО АЗ «Урал» и дочерние предприятия. Конструкторско-технологические решения сформированы исходя из того, что в технологических процессах закладывается максимальное применение специального инструмента с минимумом универсальности, учитывая также тип производства - крупносерийный.

Отрицательными показателями такой организации производства является:

· постоянно увеличивающаяся и пополняемая номенклатура новых спец. инструментов.

· большой (в сравнении с другими заводами) объем применения быстрорежущих статей.

· малое применение твердосплавных инструментов, и особенно неперетачиваемых твердосплавных пластин.

В соответствии продуктовой стратегии, производство автомобилей «Урал» сохранится в объеме 10000 автомобилей до 2010 года. Поэтому, объем изготовления продукции по статье «износ инструмента» должен быть сохранен на уровне 2003 года, а при проведении работ по подготовке производства новых объемов на уровне 2003 года общий объем составит 103,53 млн. рублей.

Исходя из того, что в перспективе до 2011 года рост выпуска автомобилей прогнозируется до 31,1 тыс. шт. модельного ряда общей массой от 8 тонн до 44 тонн за счет сборки по «отверточной технологии» прототипов фирмы «IVECO», разработка и освоение деталей и узлов на эти автомобили на заводе не планируется.

сегменты	2004	2005	2006	2007	2008	2009	2010
Е-13 4х4	1500	2300	2350	2400	2450	2550	2600
Е-13 6х6	4607	4350	4460	4620	4730	4840	5000
Е-18 6х6	3980	4200	4350	4470	4600	4750	4900
Е-24 6х6	300	300	350	400	450	470	500
Е-33 6х6, 8х8	400*	500	600	700	800	900	1000
Итого	10787	11650	12110	12590	13030	13510	14000

Таблица 1

Полно-приводные автомобили

Для полной загрузки производственных мощностей производства потребуется произвести продукции внешним потребителям в объеме 56,5 млн. рублей.

Продукция Производства оснастки и инструмента используется во всех отраслях промышленности и быта, тем не менее потребности потребителей возможно разбить на 3 основные группы:

· инструмент общего назначения (гостированный) - «дойные коровы»;

· специальный инструмент (режущий, мерительный, слесарно-монтажный) - «звезды»;

· оснастка (штампы, приспособления, пресс-формы) - «собаки».

Анализ конкурентов по М. Портеру

Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции.

· Соперничество среди конкурирующих предприятий.

· Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителя ми и конкурентоспособных с точки зрения цены.

· Угроза появления новых конкурентов.

· Экономические возможности и торговые способности поставщиков.

· Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли.

В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия. В долгосрочной же перспективе, отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача предприятия - выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и дала возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия.Модель пяти сил конкуренции разработана профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Е. Портером в 1980 г (Рис.10).

Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции.

Взаимодействие соперничающих предприятий имеет следующие черты:

· конкурентная борьба осуществляется с более или менее постоянным упорством за лучшую рыночную позицию. При этом соперники формулируют и постоянно пересматривают свои стратегии;

· стратегии конкурирующих предприятий отличаются большим разнообразием;

· каждый из производителей стремится выбрать такую конкурентную стратегию, которую трудно скопировать или расстроить;



Рис.10 Модель пяти сил конкуренции М. Портера

Конкуренция среди соперничающих предприятий может иметь разные формы и проходить с различной степенью интенсивности. Интенсивность конкуренции зависит от многих факторов: числа предприятий и их размеров, специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; наличия барьеров выхода из отрасли.

Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль.

Барьеры входа в отрасль - это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли Барьерами входа в отрасль могут быть:

· приверженность покупателей торговой марке;

· контроль над клиентами сбыта;

· экономия на масштабе производства;

· переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика);

· политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья.

Экономические возможности поставщиков Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг.

Влияние поставщиков велико в следующих ситуациях:

· доминирует несколько предприятий-поставщиков;

· концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе;

· продукция отличается высокой степенью дифференциации или переходные затраты высоки;

· от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель.

Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей в нескольких ситуациях:

· отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;

· число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве;

· продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки;

· покупатели имеют возможность прямой интеграции в отрасль и налаживания собственного производства продукции.

Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей присущую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от отрасли.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.

Среди конкурентов проведен анализ поставляемой продукции - традиционных поставщиков для автомобильной промышленности (табл. 2).

1. Инструмент общего назначения производится огромным количеством как отечественных, так и зарубежных фирм.

Таблица 2 Иструментальные предприятия России

штампы холодной штамповки

штампы горячей штамповки

пресс-формы

приспособления рабочие

приспособления контрольные

режущий инструмент

Фреза

вспомогательный инструмент

мерительный инструмент

слесарный инструмент

электротехнические приборы и инструменты

Абразивный инструмент и материалы

напильники

объем выпуска в руб.

ПРИМЕЧАНИЕ

для плас. изделий

для рез.тех. изделий

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

"Альментьевский инструментальный завод"

+

+

+

+

+

+

+

ЗАО "Белгородский инструментальный завод"

+

+

ЗАО "Борисовский инструментальный завод"

+

"Брянский инструментальный завод"

+

+

+

+

+

"Владивостокский инструментальный завод"

+

ЗАО "Волгоградский инструментальный завод"

+

+

+

+

+

+

+

+

ООО "Виринея" (Рязань)

+

+

+

+

+

+

кассовые аппараты

ОАО "Горьковский металлургический завод"

+

ЗАО "Гейзер"

+

+

+

+

"Интеркос-IV"

+

+

+

+

Киржачский инструментальный завод

+

+

краны

АО Кировский завод"Красный инструментальщик"

+

Кобринский инструментальный завод

+

+

+

+

"Московский инструментальный завод"

+

+

зуборезный и протяжный

"Новосибирский инструментальный завод"

+

УП "Инструментальный завод" (Омск)

+

+

+

+

ГУП "Инструментальный завод" ГП "Полет" Омск

+

+

+

+

ООО Компания "Пумори-Инжиниринг"

+

+

+

+

+

+

ТД "РусавтоГАЗ"

+

+

+

+

+

+

+

+

"Самарский инструментальный завод"

+

+

+

+

ОАО "Серпуховский инструментальный завод"- ОАО "ТвИнТОс" (Твердосплавный Инструмент и Технологическая Оснастка)

+

+

+

ОАО "Сестрорецский инструментальный завод"

+

+

ОАО "Свердловский инструментальный завод"

+

+

"Сибирский инструментально-ремонтный завод"

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

"Ставропольский инструментальный завод"

+

ООО "Электрод плюс" (Череповец)

+

ОАО "Йошкар-Олинский инструментальный завод"

+

+

+

Храпуновский инструментальный завод

+

+

+

+

Из этого следует, что существующая на этих заводах технология массового производства позволяет устанавливать на свою продукцию цены значительно ниже существующих в Производстве оснастки и инструмента, несмотря на то, что на наиболее стабильно работающем “Сибинстреме” мощности задействованы лишь на 70%.

2. Специальный инструмент и оснастка.

Для производства данного вида инструментария традиционно на каждом крупном машиностроительном предприятии созданы инструментальные подразделения. Большинство из них в настоящее время загружены на 30 -50%, исходя из потребностей головных заводов. Данные производства имеют типовое оснащение, сравнимые технологии производства, единую методику определения трудоемкости - Курганский ценник.

Ключевым фактором успеха в данной ситуации является снижение накладных расходов. Учитывая то, что основные конкуренты:

· Инструментальные цехи ЧТЗ имеет процент ОПР - 600%,

· Горьковский завод штампов и пресс-форм - 464%;

· Передовая в России компания по производству штампов и пресс-форм “Интеркос-IV” - Санкт-Петербург ОПР - 26,25% от цены ОХР=7,94% от цены,

При общепроизводственных расходах составляющих 440% возникает возможность успешной конкуренции в данном бизнесе.

Стратегическим приоритетом становится расширение производства указанного вида продукции и развитие маркетинговой стратегии, направленной на продвижение этой продукции на рынок. Размер рынка оценивается как вполне достаточный для удовлетворения нашего предложения.

Решающим фактором успеха является активизация работы с потенциальными потребителями, развитие службы маркетинга.

1.3 Классификация проблем организации

Важно отметить, что для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. В деле руководства организациями встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.

Рис.11 Схема выбора решения

Наличие проблемы

· Высокая себестоимость продукции - как следствие несовершенство системы ее анализа, уменьшающегося объема реализации, высоких потерь от брака.

· Вся номенклатура продукции позиционируется в узком сегменте рынка - автомобильной промышленности.

· Агрессивный конкурент в лице различных инструментальных заводов.

· Недостаточная регламентация управленческой деятельности.

· Большая номенклатура изделий, полуфабрикатов собственного изготовления с повышенными затратами.

· Низкое качество продукции относительно требований потребителей.

· Низкое техническое развитие за последние годы.

Таблица 3

Матрица ГЛАСТЕРА

Уровни управления и проявления проблем	Суть проблем	Признаки проявления проблем	Рекомендации по методам решения и ожидаемые результаты
1. Организация ОАО АЗ «Урал»	Высокая себестоимость продукции	Снижение объема реализации	Выведение непрофильных активов в дочерние структуры, снижение издержек на основном производстве. Результат: несмотря на стабильно растущие цены на сырье и комплектующие с-сть продукции на прежнем уровне.
2. Подразделение организации Производство оснастки и инструмента	Большая номенклатура изделий, полуфабрикатов собственного изготовления с повышенными затратами.	Низкий объем реализации, необработанная численность	Изменение организационной структуры управления, Рациональное использование площадей и оптимизация мощностей. Результат: Снижение с-ти продукции, рост объемов реализации
3.Индивидуум менеджер	Недостаточная регламентация управленческой деятельности.	Снижение управляемости, снижение компетентности, дублирование функций	Документирование процедур, концентрация усилий на определенном б-процессе Результат: рациональное использование рабочего времени, качественное выполнение работ, более высокая оценка руководства, отсутствие дублирования функций
4. Операционная (технологическая) подсистема	Моральный и физический износ	Снижение качества продукции относительно требований потребителей	За счет вывода, продажи высвобожденного оборудования, снижение затрат на РЭН, провести ремонт и замену оборудования на финишных операциях. Результат: повышение качества продукции, укрепление имиджа.

Этап 1- вынесен за пределы контура управления. Здесь предполагается, что контур контроля чаще используется для оперативного контроля. Однако должны учитывать, что на этапе 2 определяются свои цели или цели подразделения в соответствии со стратегическими целями организации.

Цели определенные на этапе 2, должны соответствовать принципу SMART, т.е. быть конкретными, измеримыми, уместными.

На этапе 3 выбираются соответствующие количественные параметры, с помощью которых можно оценить, например, снижение затрат или повышение производительности.

На 4-ом этапе устанавливаются плановые значения этих параметров, называемые нормами или критериями.

Этапы с 5-8 образуют ядро процесса мониторинга. Имея измеримые цели и нормы, должны обеспечить себя информацией о том как идет дело, измерить результаты деятельности и сравнить эти результаты с нормами, установленными на этапе 4.

На этапе 7 получаете информацию, приводящую к принятию решения на этапе 8.

На этапе 8 в распоряжении имеются три возможных направления действий.

Рис.12 Контур управления



9-й этап: результаты деятельности соответствуют установленным нормам, существенные проблемы не обнаружены - необходимость в корректирующих действиях отсутствует. Следует продолжать мониторинг на этапах 5-8.

Этап 10. Если установленные нормы, признаваемые реалистичными, тем не менее, не выполняются, то предпринимаются корректирующие действия с целью улучшить исполнение, после чего продолжается мониторинг.

На этапе 11, признается, что причиной неудовлетворительного хода дел является неправильный выбор целей, параметров измерения результатов или норм. Необходимо вернуться к этапу 2,3 или 4.

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Выбор стратегии предприятия осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние предприятия. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

Эффективность деятельности предприятия и успешная реализация стратегии зависит не столько от того, какое количество средств и ресурсов было затрачено на рекламу, оборудование, технологию и другие инструменты, используемые в конкурентной борьбе, сколько от того, насколько внутреннее состояние фирмы, ее готовность соответствует выполнению того или иного управленческого решения.

Многие считают, что изменение вызывается только воздействием внутренних причин или оно может происходить только по чьей-то личной инициативе. Изменение, может быть сознательно спланировано определенными группами - например, руководством, но иногда и другими группами. Но чаще всего причины изменения носят внешний характер по отношению к организации. Примерами таких факторов, которые обычно возникают за пределами организации, являются: рост конкуренции, сужение основного сегмента рынка, более высокие требования к качеству со стороны потребителей. Это реальные внешние факторы по отношению к организации, вызывающие изменение. Обычно изменение происходит под воздействием сочетания двух видов факторов, внутренних и внешних.

Чтобы остаться конкурентоспособным предприятием в своей сфере возникла необходимость выполнять международные требования, аналогичная продукция в некоторых случаях становилась дешевле т.е. появился внешний фактор, вызывающий изменение внутри организации, это изменение целей предприятия.



Глава 2. Планирование проекта реорганизации вспомогательного производства оснастки и инструмента

2.1 Система целей проекта

Успешность выполнения проекта определяется тем, насколько эффективно осуществляется его замысел, в котором сконцентрированы интересы всех тех, кто работает над его реализацией. Но эффективная реализация замысла проекта возможна только при согласованном целенаправленном развитии всех процессов, обеспечивающих эту реализацию, т.е. при эффективном управлении процессом выполнения проекта.

Проект можно определить как систему связанных между собой элементов. Связи между элементами проекта, возникая и развиваясь во времени, формируют процесс его реализации. Иначе говоря, процесс выполнения проекта есть процесс реализации определенных связей между всеми его элементами. С этих позиций понятие управления проектами можно определить следующим образом:

Система управления проектом представляет собой определение, установление, регулирование и развитие связей между элементами проекта, обеспечивающих достижение поставленных перед проектом целей.

Реализация большинства проектов зависит от того, насколько велики ресурсы, позволяющие достичь поставленной перед проектом цели, и как они используются. Отсюда возникает проблема оптимального управления ресурсами. Однако управление ресурсами является частью проблемы управления проектами и связано с предметным подходом к управленческой деятельности.

Управление является чрезвычайно сложным видом деятельности в любой области экономики. Управление реализацией проектов в этом смысле - не исключение. Поэтому принцип системности по отношению к управлению процессом реализации проектов, т.е. взгляд на него как на систему, вполне естественен.