Методы управления вспомогательным производством. Анализ внешней и внутренней среды

Возможности О

Угрозы Т

1. Сосредоточиться на узко специализированном промышленном производстве

1. Отсутствие альтернативных поставщиков услуг

2. Новые технические решения при внедрении IT- технологий

2. Потеря контроля над собственными ресурсами

3. Привлечение высококвалифицированных кадров

3. Появление новых конкурентов

Рис.16 Матрица SWOT-анализа

Глава 3. Планирование реализации проекта

3.1 Управление процессами реализации проекта

Успешность выполнения проекта определяется тем, насколько эффективно осуществляется его замысел, в котором сконцентрированы интересы всех тех, кто работает над его реализацией. Но эффективная реализация замысла проекта возможна только при согласованном целенаправленном развитии всех процессов, обеспечивающих эту реализацию, т.е. при эффективном управлении процессом выполнения проекта.

Проект можно определить как систему связанных между собой элементов. Связи между элементами проекта, возникая и развиваясь во времени, формируют процесс его реализации. Иначе говоря, процесс выполнения проекта есть процесс реализации определенных связей между всеми его элементами. С этих позиций понятие управления проектами можно определить следующим образом:

Система управления проектом представляет собой определение, установление, регулирование и развитие связей между элементами проекта, обеспечивающих достижение поставленных перед проектом целей”.

Реализация большинства проектов зависит от того, насколько велики ресурсы, позволяющие достичь поставленной перед проектом цели, и как они используются. Отсюда возникает проблема оптимального управления ресурсами. Однако управление ресурсами является частью проблемы управления проектами и связано с предметным подходом к управленческой деятельности. Поэтому принцип системности по отношению к управлению процессом реализации проектов, т.е. взгляд на него как на систему, вполне естественен.

Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта, и для грамотного заключения контрактов.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в дальнейшем именуются процессами управления проектами.

Процессы управления проектами.

Управление проектами -- интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта -- часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы управления проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи.

Проект состоит из процессов. Процесс -- это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:

· процессы управления проектами -- касающиеся организации и описания работ проекта;

· процессы, ориентированные на продукт -- касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

· процессы инициации -- принятие решения о начале выполнения проекта;

· процессы планирования -- определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что управление проектами -- это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.

В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т. д. Кроме того, планирование проекта -- это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить, из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по нескольку раз на протяжении каждой фазы проекта.

Рис.17 Взаимосвязи между процессами планирования

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта:

· планирование качества -- определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как этих стандартов достичь;

· планирование организации -- определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;

· назначение персонала -- назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;

· планирование взаимодействия -- определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта;

· идентификация риска -- определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;

· оценка риска -- оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;

· разработка реагирования -- определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;

· планирование поставок -- определение того, что, как и когда должно быть поставлено;

· подготовка условий -- выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.

· процессы исполнения -- координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

Любую организацию по методу Курта Левина, можно рассматривать как находящуюся в равновесии между движущими и сдерживающими силами изменения (Рис.18).

Рис.18 Движущие и сдерживающие силы

Определим движущие и сдерживающие силы и оценим их относительную мощность.

Генеральный директор в приказе по предприятию формирует концепцию реструктуризации, формулирует миссию предприятия и ставит цели перед коллективом с указанием путей достижения цели.

Назначаются ответственные за выполнение установленных целей, разрабатываются инструкции. Так как коллектив предприятия составляет 20 тысяч работающих, необходимые для предприятия изменения не могут устраивать всех работающих. У многих работников увеличивается круг обязанностей, поэтому появляется сопротивление.

В данном случае движущей силой является менеджер высшего звена и его заместители (команда), а сдерживающей силой менеджеры низшего звена. Естественно у менеджеров высшего звена достаточно движущей силы, для того, чтобы продвигать изменения, несмотря на большое сопротивление.

Так как изменение необходимо осуществлять быстро, поэтому подход «свеху-вниз» единственный и реальный. Процесс будет осуществлен болезненно, т.е. часть руководителей мешающих процессу возможно придется заменить.

В большом коллективе изменения создают угрозу существующим нормам поведения, бюрократическая структура обладает мощным механизмом сопротивления изменению.

Рассмотрим причины, по которым работники могут сопротивляться изменениям. Коттер и Шлезингер определили основные причины сопротивления:

· узкосбственнический интерес

· непонимание и недостаток доверия

· различия в оценке ситуации

· низкий уровень готовности к изменениям

· влияние коллег

· усталость от изменений

· предыдущий неудачный опыт изменений

Для снижения сопротивления необходимо выбрать два направления:

1. Устранить непонимание и недостаток доверия.

Перед внедрением изменений в производстве, необходимо довести до каждого работника политику, миссию и цели предприятия. Всем линейным руководителям провести разъяснительную работу, чтобы каждый работающий осознал необходимость внедрения изменений.

2. Повысить уровень готовности к изменениям.

Организовать обучение всех инженерно-технических работников на местах по работе с новой системой. Периодически организовывать семинары. Постоянно обучать руководящих работников.

Все остальные причины не должны создавать большого сопротивления, и на них внимание можно не акцентировать.

Рис.19 Движущие и сдерживающие силы

· процессы анализа -- определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:

· анализ сроков -- определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;

· анализ стоимости -- определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;

· анализ качества -- мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;

· подтверждение целей -- процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т. д.).

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта.

· процессы управления -- определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

Управление исполнением проекта -- это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению -- доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения.

· процессы завершения -- формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Завершение проекта сопровождается следующими процессами:

· закрытие контрактов -- завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров;

· административное завершение -- подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.

Методы и технологии реализации перечисленных процессов, их интеграция составляют сущность управления проектами.

3.2 Управление графиком работ

В графике Ганта (табл.6) показан перечень планируемых работ, разбитый на два этапа. 2004г. 2005г. 3-й квартал

Таблица 6

№ п\п	Наименование мероприятий	2-й квартал	3-й квартал	4-й квартал	1-й квартал	2-й квартал	3-й квартал
	Этап I - Реорганизация предприятия путем выделения вспомогательного производства в дочернее общество
1	Создание рабочей группы. Анализ существующей структуры, разработка предложений по реорганизации пр-ва.
2	Разработка проекта реорганизации
3	Подбор руководителей самостоятельного производства
4	Оформление решения в государственных органах по выделению производства
	Этап - II - Внедрение оформленных решений
1	Изменение организационной структуры
2	Оптимизация производственных площадей
3	Оптимизация производственных мощностей
4	Оптимизация трудовых ресурсов
5	Реализация высвобождаемого оборудования
6	Продажа непрофильных активов (2 базы отдыха)
7	Приобретение оборудования на финишные операции
8	Освоение новых видов продукции
9	Снижение складских запасов до нормативных, реализация неликвидов.
10	Разработка проектов по использованию высвобожденных площадей (сдача в аренду, реализация)
11	Увеличение объемов производства и реализации продукции

№ п\п	Наименование мероприятий	Сумма затрат, т.р.	Экономический эффект от реорганизации, т.р.
1	Создание рабочей группы. Анализ существующей структуры, разработка предложений по реорганизации пр-ва.	-	-
2	Разработка проекта реорганизации	30
3	Подбор руководителей самостоятельного производства	-
4	Оформление решения в государственных органах по выделению производства	10
5	Изменение организационной структуры	-
6	Оптимизация производственных площадей	700
7	Оптимизация производственных мощностей	12
8	Оптимизация трудовых ресурсов		252
9	Реализация высвобождаемого оборудования		460
10	Продажа непрофильных активов		350
11	Приобретение оборудования на финишные операции	1200
12	Освоение новых видов продукции
13	Снижение складских запасов до нормативных, реализация неликвидов.		170
14	Разработка проектов по использованию высвобожденных площадей (сдача в аренду, реализация)		120
15	Увеличение объемов производства и реализации продукции
	Итого:	1952	1352

3.3 Оценка эффективности и результативности проекта

Экономический эффект от реализации пяти мероприятий по году составит 1352 тыс.рублей, т.е. затраты на проект составят:

Зпр = 1952 - 1352 = 600 тыс.рублей

1. За счет сокращения трех заместителей начальников цехов, экономический эффект составит расчете за 9месяцев при при з\плате 12 тыс.рублей:

Э = Т * Зп - Вп, где

Т - период

Зп - з\плата трех заместителей в месяц

Вп - выходное пособие за 2 месяца.

9мес.* 36000руб.= 324000руб.- 72000руб.= 252000руб.

2. При реализации оборудования, 20 станков будет сдано по цене металлолома = 20000руб., 32 станка по остаточной стоимости, всего на 440000руб.

3. Из 1,5 млн. имеющихся неликвидов, реально можно реализовать на сумму 170000руб.

4. За счет продажи двух баз отдыха по остаточной стоимости поступления составят 350 тыс.рублей.

5. После сдачи в аренду высвободившихся производственных площадей планируется получение 120 тыс.рублей.

Все данные сведены в таблице 7.

Единственным общим критерием многообразной деятельности фирмы являются ее экономические результаты в форме доходов, расходов и капиталовложений. Решающую роль в управлении предприятием играет экономическое управление.

Составление бюджета - это описание планирования предполагаемой хозяйственной деятельности предприятия на определенный период времени в стоимостном выражении.

Расходы бюджета, будучи компонентом общей финансовой категории - бюджета - представляют собой затраты, возникающие в связи с выполнением производством своих функций. Эти затраты выражают экономические отношения, на основе которых происходит процесс использования денежных средств производством по различным направлениям.

Расходы бюджета - это денежные средства, направляемые на финансовое обеспечение задач и функций предприятия. Эти затраты выражают экономические отношения, на основе которых происходит процесс использования денежных средств предприятия по различным направлениям.

Расходы бюджета носят в основном безвозвратный характер. На возвратной основе могут предоставляться только бюджетные кредиты и ссуды.

Бюджетное финансирование строится на конкретных принципах. Прежде всего главной задачей бюджетного финансирования является получение максимального эффекта при минимальных затратах, что требует экономности и эффективности использования средств.

Следующий принцип бюджетного финансирования заключается в выделении средств в меру выполнения производственных показателей. Для организаций производственной сферы на основе составленных финансовых планов. В социальной сфере с учетом утвержденных смет.

Экономическая сущность расходов бюджета проявляется во множестве видов расходов. Каждый вид расходов обладает качественной и количественной характеристикой. При этом качественная характеристика, отражая экономическую природу явления, позволяет установить назначение бюджетных расходов, количественная - их величину.

В зависимости от экономического содержания бюджетные расходы делятся на текущие и капитальные. Текущие расходы бюджетов - это часть расходов бюджетов, обеспечивающая текущее функционирование органов государственной власти, органов местного самоуправления, бюджетных учреждений, оказание государственной поддержки другим бюджетам и отдельным отраслям экономики в форме дотаций, субсидий и субвенций на текущее функционирование, а также другие расходы бюджетов, не включенные в капитальные расходы. Эти расходы является преобладающей частью расходов во всех звеньях бюджета.

Капитальные расходы бюджетов - это часть расходов бюджетов, обеспечивающая инновационную и инвестиционную деятельность, включающая статьи расходов, предназначенные для инвестиций в действующие или вновь создаваемые предприятия, организации и учреждения в соответствии с утвержденной инвестиционной программой. Другими словами, это - средства, предоставляемые на инвестиционные цели, проведение капитального ремонта, расширенное воспроизводство, расходы, при осуществлении которых создается или увеличивается имущество.

При осуществлении хозяйственной деятельности регистрируются фактические экономические результаты. На основе этого по итогам данного периода времени разрабатывается отчет.

Выручка, прибыль, платежи в бюджет на период отражены в таблице. Проанализировав таблицу 8, нетрудно сделать вывод о прибыльности проекта.

Проект также является эффективным и по плану денежных поступлений и выплат, на всех этапах планирования - «приход» денежных средств больше «расхода», т.е. баланс денежных средств положительный.

Прогнозный расчет денежных потоков на период 2001 - 2005 г.г. осуществляется на основе результатов планируемых научно-технических, организационно-структурных, экономических и социальных мероприятий развития предприятия.

Таблица 8

Наименование показателя	2001 г. (полугодие)	2002 г.	2003 г.	2004 г.	2005г.	Итого
Доходы от текущей деятельности	23000,3	57500,8	71310,0	85570,3	98400,9	335800,5
Расходы в т.ч. а) сырье, материалы б) затраты на оплату труда в) начисления на фонд заработной платы г) амортизация основных производственных фондов д) налоги, относимые на себестоимость е) налог на имущество	20930,0 14910,0 2430,0 930,31 12700,8 1160,64 210,3	50600,9 35920,0 6340,09 2430,88 2550,6 2920,66 490,6	59180,8 40700,6 8360,80 3220,77 2800,2 3580,63 490,8	68450,8 46560,1 10360,2 3850,92 2890,3 4280,8 490,4	73800,6 46790,2 14260,9 4350,6 3050,4 4830,99 490,5	272990,2 184890,09 41770,08 14810,48 12580,3 16800,72 2190,6
Прибыль	207,3	690,11	1212,3	1711,46	2460,23	6281,4
Налог на прибыль	72,55	165,63	290,94	410,75	590,5	1530,37
Чистый денежный поток Тыс.руб.	34,75	524,5	921,36	1300,71	1869,73	4751,03

Анализируя таблицу видно, что чистый денежный поток за 2004-2005 г.г. составит в среднем 1585 тыс.рублей, то есть по 132 тыс.рублей ежемесячно. Для реализации проекта требуется 600 тысяч рублей, остальные средства будут получены в процессе реорганизации, за счет реализации излишнего оборудования, реализации неликвидов, сдачи в аренду освободившихся помещений, сокращения персонала.

Ток = Зпр : Чдп, где

Ток - период окупаемости

Зпр - затраты на реализацию проекта

Чдп - читый денежный поток

Ток =600000руб : 132000руб\мес = 4,5 месяца срок окупаемости.

Это позволит сделать предприятие инвестиционно привлекательным.



3.4 Риски и гарантии

При осуществлении любого вида хозяйственной деятельности объективно существует опасность (риск) потерь, объем которых обусловлен спецификой конкретного бизнеса. Риск - это вероятность возникновения потерь, убытков, недопоступлений планируемых доходов, прибыли. Потери, имеющие место в предпринимательской деятельности, можно разделить на материальные, трудовые, финансовые.

Риск - это экономическая категория. Как экономическая категория он представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три экономических результата: отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток), нулевой, положительный, (выигрыш, выгода, прибыль).

Риск - это отклонение от запланированного результата.

Конечно, риска можно избежать, т.е. просто уклониться от мероприятия, связанного с риском. Однако для предпринимателя избежание риска зачастую означает отказ от возможной прибыли.

Риском можно управлять, т.е. использовать различные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и принимать меры к снижению степени риска. Эффективность организации управления риском во многом определяется классификацией риска.

Под классификацией рисков следует понимать их распределение на отдельные группы по определенным признакам для достижения определенных целей. Научно обоснованная классификация рисков позволяет четко определить место каждого риска в их общей системе. Она создает возможности для эффективного применения соответствующих методов и приемов управления риском. Каждому риску соответствует свой прием управления риском.

Квалификационная система рисков включает в себя категории, группы, виды, подвиды и разновидности рисков.

В зависимости от возможного результата (рискового события) риски можно подразделить на две большие группы: чистые и спекулятивные.

Чистые риски означают возможность получения отрицательного или нулевого результата. К этим рискам относятся:

· природно-естественные,

· экологические,

· политические,

· транспортные

· часть коммерческих рисков (имущественные, производственные, торговые).

Спекулятивные риски выражаются в возможности получения как положительного, так и отрицательного результата. К ним относятся финансовые риски, являющиеся частью коммерческих рисков.

В зависимости от основной причины возникновения (базисный или природный признак), риски делятся на следующие категории:

· природно-естественные,

· экологические,

· политические,

· транспортные

· коммерческие.

Коммерческие риски представляют собой опасность потерь в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Они означают неопределенность результата отданной коммерческой сделки.

По структурному признаку коммерческие риски делятся на:

· имущественные,

· производственные,

· торговые,

· финансовые.

Имущественные риски - это риски, связанные с вероятностью потерь имущества гражданина-предпринимателя по причине кражи, диверсии, халатности, перенапряжения технической и технологической систем и т.п.

Производственные риски - это риски, связанные с убытком от остановки производства вследствие воздействия различных факторов и, прежде всего, с гибелью или повреждением основных и оборотных фондов (оборудование, сырье, транспорт и т.п.), а также риски, связанные с внедрением в производство новой техники и технологии.

Торговые риски представляют собой риски, связанные с убытком по причине задержки платежей, отказа от платежа в период транспортировки товара, непоставки товара и т.п.

Потенциальные риски ОАО «Оснастка и инструмент» представлены производственными, коммерческими, финансовыми рисками и рисками, связанными с форс-мажорными обстоятельствами.

Производственные риски связаны с различными нарушениями в производственном процессе или в процессе поставок сырья, материалов и комплектующих изделий.

Мерами по снижению производственных рисков являются действенный контроль над ходом производственного процесса и усиление влияния на поставщиков путем их дублирования.

Коммерческие риски связаны с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшение размеров и емкости рынка, снижение платежеспособного спроса, появление новых конкурентов и т.п.).

Мерами по снижению коммерческих рисков являются:

· Систематическое изучение конъюнктуры рынка;

· Создание дилерской сети;

· Рациональная ценовая политика;

· Реклама и т.д.

Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, проблемой неплатежей, колебаниями курса рубля и т.п. Они могут быть снижены путем создания системы финансового менеджмента на предприятии, работе с дилерами и потребителями на условиях предоплаты и т.д. Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами - это риски, обусловленные непредвиденными обстоятельствами (стихийные бедствия, забастовки и т.п.). Мерой по их снижению служит работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности.

Таблица 9

Общий план рисков проекта

Вид риска	Вес риска	Средняя вероятность наступления риска, %	Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль от реализации проекта (вероятность значения)
Непредвиденные затраты, в том числе из-за инфляции	0,05	20	0,01
Несвоевременное изготовление продукции	0,05	20	0,01
Недобросовестность подрядчика (подразделения завода)	0,05	10	0,005
Неустойчивость спроса	0,05	20	0,01
Снижение цен конкурентами	0,05	10	0,005
Увеличение производства у конкурентов	0,05	50	0,025
Рост налогов	0,05	15	0,0075
Неплатежеспособность потребителя	0,05	15	0,0075
Рост цен на сырье и материалы	0,05	20	0,01
Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернатив	0,05	20	0,01
Недостаток оборотных средств	0,05	20	0,01
Трудности с набором квалифицированной рабочей силы	0,05	50	0,025
Угроза забастовки, изменение графика работы завода	0,05	10	0,005
Недостаточный уровень зарплаты	0,05	20	0,01
Изношенность оборудования	0,05	60	0,03
Нестабильность качества сырья и материалов	0,05	10	0,005
		ИТОГО	0,185

Вероятность наступления срыва проекта - 18,5 %

Заключение

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Выбор стратегии предприятия осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние предприятия. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

Эффективность деятельности предприятия и успешная реализация стратегии зависит не столько от того, какое количество средств и ресурсов было затрачено на рекламу, оборудование, технологию и другие инструменты, используемые в конкурентной борьбе, сколько от того, насколько внутреннее состояние фирмы, ее готовность соответствует выполнению того или иного управленческого решения.

Литература

1. Алабугин А.А. Теория и практика менеджмента: Учебное пособие. - Челябинск: издательство ЮУрГУ, 2001. - 273 с.

2. Алабугин А.А. Менеджмент: Учебное пособие для оценки и контроля знаний и умений. - Челябинск: издательство ЮУрГУ, 1999. - 112 с.

3. Алабугин А.А. Маркетинг: теория и практика: Учебное пособие для системы очного и компьютерно - дистанционного обучения. - Челябинск: издательство ЮУрГУ, 1999. - 214 с.

4. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО Типография «Новости», 2000.

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. СПб.: Питер, 1998.

6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под научн. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 1997.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2001.

8. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Юристъ, 2002.

9. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник/ Пер. с англ, под научи, ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 1998.

10. ВиссемаХанс. Стратегический менеджмент/Пер. с англ, под ред. Ю. Джарова, P.M. Нуреева. М.: Финпресс, 2000.

11. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/ Пер. с англ, под научн. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 1997.

12. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1997.

13. Дихтль Е., Хёршген X. Практический маркетинг: Пер. с нем. М.: Высшая школа, 1995.

14. Дэниэлс Джон Д., Рабера Ли X. Международный бизнес / Пер. с англ, под научн. ред. Л.И. Евенко. М.: Дело ЛТД, 1994.

15. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Финпресс, 1998.

16. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. М.: Норма--Инфра-М, 1999.

17. Кругман П.Р., Обстфельд М. Международная экономика / Пер. с англ, под научн. ред. В.П. Колесова, М.В. Кулакова. М.: ЮНИТИ, 1997.

18. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций. М.: ЮНИТИ, 1998.

19. Котлер Ф. Маркетинг-менджмент: Пер. с англ. СПб.: Питер, 1998.

20. Либерзон В. И. Основы управления проектами. М., 1997.11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ, под научн. ред. Л.И. Евенко. М.: Дело, 1992.

21. Минцберг Генри, Агъстрэд Брюс, Лэмпел Джозеф. Школы стратегий: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2000.

22. Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д., Соколова М.И., Гречков В.Ю. Маркетинг: Учебник. М.: Юристъ, 2000.

23. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ, под научн. ред. В.Д. Щетинина. М.: Международные отношения, 1993.

24. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А.. Управление организацией: Учебник/ М.: Инфра-М, 1999.

25. Франсис Ж. Гуияр, Джеймс Н. Келли. Преобразование организации. М.: Дело, 2000.

26. Экономическая стратегия фирмы /Под ред. А.П. Градова. СПб.: Специальная литература, 1995.

27. Эдвард Ферн. Управление проектами Time-to-Profit. М.: Технологии управления Спайдер, 1999.