Методы управления вспомогательным производством. Анализ внешней и внутренней среды

Управление проектом, как и любой другой вид управления включает в себя стратегию и тактику управления. Под стратегией понимаются общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решения. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на тех вариантах решения, которые не противоречат принятой стратегии, отбросив все другие варианты. Тактика -- это конкретные методы и приемы для достижения поставленной стратегией цели. Задачей тактики управления является выбор наиболее оптимального решения и наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления. Число и разнообразие целей и задач требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей (Рис.13).

Рис.13 Дерево целей

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

· общая цель должна содержать описание конечного результата;

· при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

· при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

· подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

· фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей.

К числу основных характеристик целей относятся:

· конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ;

· горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;

· достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда;

· непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию.

Основная стратегическая цель:

· Приведение производства в соответствие с ожиданиями собственников: финансовые, системные, морально-этические ожидания.

· Повышение стоимости производства: рыночная капитализация; стоимость производства с точки зрения прямого инвестора; стоимость с точки зрения отраслевого инвестора.

1. Производство:

Достижение технико-экономических показателей относительно «точки безубыточности» в 3-м квартале 2004г.

Формирование производственно-технологической структуры, продуктовой стратегии и оптимизации: производственных площадей и оборудования, трудовых ресурсов относительно «точки безубыточности».

Сокращение числа переделов, изделий, изготавливаемых собственными силами в августе 2004г.

Унификация, стандартизация оснастки.

2. Маркетинг:

2.1. Создание службы маркетинга в 3-м квартале 2004г.

2.2. Расширение видов услуг.

2.3. Продвижение на рынок специального инструмента и оснастки.

3. Персонал:

3.1. Нормативное обеспечение управленческой деятельности июль 2004г.

3.2 . Оптимизация трудовых ресурсов в августе 2004г.

3.3. Закрепление квалифицированных кадров

4. Финансы:

4.1. Обеспечение финансовой устойчивости.

4.2. Управление затратами.

4.3. Снижение рисков.

Долгосрочные цели

· Лидерство среди инструментальных заводов России по внедрению и эффективному применению инновационных технологий управления и производства.

· Руководители понимают и формулируют цели и задачи предприятия и подразделения, направленные на улучшение, анализ проблем ведется на основе фактов с применением статистических методов и методов моделирования деятельности. Принятие решений и выделение ресурсов производится в соответствии с выбранными приоритетами

· Ведущая роль высшего руководства проявляется не только в знании и применении простых методов анализа, но и в использовании сетевого планирования и других новых методов, а так же обучении этому своих подчиненных.

· Снижение уровня внешних претензий к 2010 году в четыре раза, через достижение ежегодных улучшений изделий и процессов, которые получены на основе:

мотивированного вовлечения сотрудников в систему подачи предложений для улучшений, направленных на изменения условий работы, качества процессов и рационального использования ресурсов.

Применения техники качества: структурирование функций качества, анализа возникновения и влияния дефектов для конструкции и процессов.

Для достижения целей руководство предприятия опирается на миссию, видение, считает основной задачей создание условий, обеспечивающих осознанное вовлечение работников в процесс управления качеством с максимальным раскрытием их творческих способностей

Миссия

Миссия - это осознанная производителем потребность потребителя, это причина существования предприятия, описывающая деятельность для достижения цели.

Миссия предприятия - удовлетворять потребности общества в обеспечении конкурентоспособной оснасткой и инструментом высокого качества. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Основные компоненты миссии (табл.4):

· Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.

· Категории целевых групп потребителей.

· Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.

· Конкурентные преимущества.

· Философия бизнеса.

Характеристика основных компонентов, определяющих содержание миссии организации:

Таблица 4

Компоненты	Содержание
Продукты или услуги	· Проектирование оснастки и инструмента · изготовление штампов (крупных, средних, мелких); · изготовление рабочих и контрольных приспособлений, а также изготовление пресс-форм для РТИ и изделий из пластмассы; · изготовление режущего инструмента; · изготовление вспомогательного и мерительного инструмента;
Категории целевых потребителей	Деятельность предприятия ориентирована на обеспечение материнской компании, индустриальных потребителей.
Технология	Ориентируется на использование традиционных технологий и применении новейших.
Конкурентные преимущества	Преимущества заключаются в отработанной технологии, опыте проектирования, заработанной репутации среди потребителей.
Философия	Интересы своих служащих и клиентов, ставятся на первый план.

2.2 Варианты достижения целей

Приоритетные способы достижения цели реструктуризации - увеличение текущей доходности производства путем:

· Снижение постоянных и переменных затрат за счет снижения количества переделов и оптимизации технологических процессов.

· Повышение финансовой устойчивости.

1. В области проектирования и производства технологической оснастки - унификация и стандартизация оснастки, ее основных частей и конструктивных элементов, применение систем автоматизированного проектирования, сокращение продолжительности разработки и изготовления оснастки.

В настоящее время в архиве конструкторской документации находится более 60000 позиций режущего, вспомогательного и мерительного инструмента, оснастки. Для повышения эффективности проектных работ, снижения времени на проектирование предстоит осуществить унификацию инструмента, оснастки, ее составных частей и максимально исключить проектирование и изготовление специального инструмента. Осуществление этого потребует создания электронного архива, которым могут пользоваться все службы, участвующие в процессе постановки продукции на производство.

Для решения этих вопросов предусматривается развитие систем автоматизированного проектирования за счет приобретения программных продуктов и вычислительной техники.

2. В области эксплуатации, ремонта и восстановления оснастки - обеспечение нормальных условий работы центрально-инструментального склада, инструментально-раздаточных кладовых, организация активного питания рабочих мест, усиление технадзора, упорядочение нормативного хозяйства, улучшение оперативного учета и расходных лимитов, повышение эффективности ремонта и восстановления оснастки.

Для достижения поставленных целей, проектом предусматривается рациональное использование мощностей с учетом высвобождения излишнего неработающего оборудования балансовая стоимость которого составляет 4048,3 тыс. руб., сумма амортизации 2636,4 тыс.руб., остаточная стоимость 1411,9 тыс.руб. На высвобождаемых площадях разместится участок стандартизованной продукции, находящийся на площадях модельного цеха общей площадью 630 м². Также планируется перевод абразивного участка на основную площадь корпуса вспомогательных цехов, при этом высвобождаются излишние, отдаленные от корпуса площади, занимаемые абразивным участком в размере 1,4 тыс. м².

Для усиления слабых сторон ПОИ и повышения технического уровня производства, по программам технического перевооружения предусматривается приобретение нового оборудования на сумму 3749,8 тыс. рублей. Приобретение измерителей твердости позволит расширить номенклатуру изделий, подвергаемых контролю на точное определение твердости (крупногабаритные детали пресс-форм, штампов и т.д.) и повысит качество выпускаемой оснастки и инструмента.

Обеспечение выполнения мероприятий предписания Гостехнадзора по замене мостовых кранов предусмотрена «Программой повышения системы обеспечения промышленной безопасности на 2000-2005 гг.». Для выполнения жестких требований и точности исполнения линейных и угловых размеров установленных стандартами и нормативно-технической документацией в производстве контрольной оснастки и мерительного инструмента предусмотрено приобретение финишного оборудования. Это позволит обеспечить точность и качество обработки согласно нормативно-технической документации, снизить непроизводственные расходы, уменьшить время доводки, выборки позиционирования, убрать трудоемкие обходные технологии и в результате более полно обеспечить подразделения АЗ «Урал» средствами контроля.

Решение закупки безконсольного фрезерного станка модели 65А60 в «Производство штампов» даст возможность произвести капитальный ремонт и модернизацию изношенного парка аналогичного оборудования и исключить проблемы задержки изготовления и ремонта средних штампов.За счет приобретения камерной и вакуумных печей для термического отделения ПОИ появляется возможность внедрить передовой технологический процесс упрочнения режущего инструмента и рабочих частей оснастки, повысить качество термообработки, снизить деформацию инструмента, это исключает процесс правки и последующей шлифовки, а также увеличивает стойкость инструмента. Ликвидируются процессы пескоструйной очистки, нагрев в расплаве солей, исключается окалинообразование и потери при отжиге. В результате снижаются затраты на электроэнергию, повышается культура производства и улучшаются условия труда.

Для решения вопросов по сохранению товарного вида инструмента, его транспортировки и хранению необходимо планировать приобретение упаковочного оборудования, что положительно повлияет на реализацию продукции сторонним потребителям и её конкурентоспособность.

Для испытания и сдачи выпускаемых производством пресс-форм, а также снижения затрат и повышения их качества необходимо предусмотреть приобретение термопласт автоматов, которые одновременно могут быть использованы для изготовления пластмассовых деталей на сторону.

Приобретение компьютерной техники позволит оперативно и качественно проводить подготовку конструкторской и технологической документации, планировать и реализовывать изготавливаемую продукцию производства.

2.3 Разработка организационной структуры

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления. Главный фактор, задающий возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и плоских, и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля.

До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на общие принципы проектирования организаций. Он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

Рис.14. Цели и организационная структура

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

· Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

· Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно - целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

· Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы:

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

· Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

· Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

· Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяются для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющейся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

Для управления предприятием ставится задача создания оптимальной системы управления предприятием - минимум управленцев, минимальные накладные расходы.

Проект организационной структуры представлен на рисунке 15.Таблица 5

Руководители предприятия

№ п/п	Должность	ФИО	Образование	Стаж работы	Обязанности
1.	Генеральный директор		Высшее	Не менее 5-ти лет на руководящей должности	Управление предприятием и объемами продаж. Координация направлений маркетинга
2.	Зам ген директорапо производству		Высшее	Не менее 5-ти лет на руководящей должности	Управление производством
3.	Главный инженер		Высшее	Не менее 5-ти лет на руководящей должности	Обеспечение технического сопровождения деятельности предприятия и максимальной загрузке мощностей
4.	Зам. генерального директорапо экономике ифинансам		Высшее		Управление экономическими ресурсами Организация финансово- экономической деятельности
5.	Главный бухгалтер		Высшее		Организация бухгалтерского и финансового учета Работа с налоговой службой
6.	Коммерческий директор		Высшее	Не менее 5-ти лет на руководящей должности	Управление финансовыми ресурсами в части обеспечения производства материально-производственными запасами

Какими достоинствами обладает новая структура управления?

Во-первых, выделение четырех основных блоков - разработка и изготовление штампов, оснастки, режущего инструмента, вспомогательного и мерительного инструмента - позволит равномерно разделить нагрузку между начальниками производств, что особенно важно при резко увеличивающемся объёме работ. Это даст возможность каждому из них сосредоточить внимание на ключевых проблемах в своих сферах ответственности и приведет к более качественному и быстрому исполнению поставленных задач.

Во-вторых, важным является обеспечение единства подходов к управлению производствами, включая кадровую политику, систему мотивации, учет в равной степени интересов всех подразделений.

В-третьих, должна повыситься оперативность решения вопросов по всем производствам, так как все службы обеспечения производства будут подчиняться генеральному директору через его заместителей, это должно обеспечить лучшее взаимодействие подразделений.

В-четвертых, несмотря на добавленную функцию проектирования, количество персонала в производстве не увеличивается.

2.4 Международный опыт реорганизации производства

Одной из форм организации бизнеса в современной экономике стал аутсорсинг - практика, помогающая компаниям решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек, увеличения приспособляемости к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения риска. Использование аутсорсинга получило стремительный размах во всем мире в течение последнего десятилетия.

Аутсорсинг (от англ. outsourcing - использование внешних источников, или средств) - это передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании. Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов, обеспечения персоналом и даже производства. Компания-заказчик может, используя аутсорсинг второстепенных функций, сконцентрироваться на тех функциях, которые свойственны именно ей, на своей специфике. В отличие от субподряда, аутсорсинг - это стратегия управления компанией, а не просто вид партнерского взаимодействия, он предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании.

Несмотря на то что еще в начале XX в. некоторые западные компании начали передавать ведение бухгалтерского учета бухгалтерам, имеющим частную практику, или внешним специализированным компаниям, из которых, кстати, впоследствии выросли многие современные лидеры рынка аудита, концепция аутсорсинга как принципиально новой стратегии управления была создана лишь в 1963 г. компанией "Electronic Data System" ("EDS"), специализирующейся и поныне на аутсорсинге информационных технологий, или IT-аутсорсинге. Однако объектом научных исследований аутсорсинг стал лишь в 90-х гг. Именно с этого момента стали появляться научные публикации, в которых с помощью построения моделей пытались найти оптимальную стратегию внедрения аутсорсинга, а также публикации, посвященные аспектам использования аутсорсинга на практике.

Виды аутсорсинга

Институт аутсорсинга в своих исследованиях разграничивает IT-аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов (BPO - business process outsourcing).

Производственный аутсорсинг подразумевает, что компания отдает часть своей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга. Исследования Американской ассоциации менеджмента (American Management Association) показали, что уже в 1997 г. более половины промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы один компонент своего производственного процесса.

Так, компания "Toyota" в настоящий момент занимается фактически только проектированием, сборкой и реализацией продукции, а большая часть деталей и комплектующих производится сторонними, зачастую небольшими предприятиями. Причем такой способ ведения бизнеса уже давно характерен практически для всех японских изготовителей автомобилей. Автомобильные компании этой страны благодаря гибкости и мобильности своего бизнеса начиная с 70-х гг. стали стремительно отвоевывать рынок у "большой тройки" автомобильной промышленности США - компаний "General Motors", "Ford" и "Chrysler". К началу 90-х гг. эти три компании потеряли 25% американского рынка автомобилей. И только создание альянсов с японскими компаниями и передача части бизнеса, причем не только вспомогательных процессов, но и основных, позволили им улучшить положение.

По данным ВТО, в 1998 г. лишь 37% стоимости выпускаемого в США автомобиля производилось на родине. При этом 30% стоимости автомобилей направлялось в Южную Корею за сборку машин, 17,5% стоимости шло в Японию на покупку комплектующих и современных технологий, 7,5% - в Германию за дизайн, 4% - в Тайвань и Сингапур за мелкие детали, 2,5% - в Великобританию на рекламу и маркетинг, 1,5% - в Ирландию и Барбадос за обработку данных.

Первыми бум использования производственного аутсорсинга пережили компании высокотехнологического бизнеса: производители электроники и телекоммуникационные фирмы. В 80-е гг. такие крупные компании, как "Sony", "Philips", "Mitsui", отдавали производство небольшим компаниям, находящимся зачастую в Юго-Восточной Азии и Латинской Америке. В качестве примера динамики использования производственного аутсорсинга можно привести компанию "Alcatel" - одного из лидеров телекоммуникационного рынка. Пять лет назад в составе промышленной группы "Alcatel" было 250 предприятий, в 1998 г. их осталось уже 200, а к июню 2001 г. - 100, причем было заявлено о намерении в течение полутора лет оставить лишь 12 предприятий. При этом заводы сначала получают производственную и экономическую самостоятельность, а затем продаются производителям электроники.

Производственный аутсорсинг позволяет компании, во-первых, сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, что важно в условиях стремительно изменяющихся технологий и спроса для обеспечения конкурентного преимущества; во-вторых, увеличить гибкость производства - ведь на небольших заводах проще заниматься перестройкой производственного процесса и диверсифицировать выпускаемую продукцию, и наконец, вести бизнес на рынках с дешевой рабочей силой. Для телекоммуникационной отрасли добавляется еще один объясняющий фактор: в конце 90-х гг., во время резкого развития телекоммуникационного сектора, спрос на его продукцию превышал производственные возможности компаний, и они вынуждены были прибегать к услугам сторонних производителей. Затем по мере сокращения спроса из-за насыщения рынка массовое производство становилось все менее прибыльным, и главным стало развитие технологий, которое сейчас и дает конкурентное преимущество.

Аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) включает передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании основными, бизнес-образующими. Из их числа на аутсорсинг могут быть переданы управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика.

Аутсорсинг бизнес-процессов является необычайно динамично развивающимся видом, причем наибольший рост проявляется в сфере финансов и бухгалтерского учета. Исследование шестисот фирм, проведенное в 1997 г. Американской ассоциацией менеджмента, показало, что уже к тому моменту пятая часть опрошенных фирм передала на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгалтерских операций, а четыре пятых фирм - часть административных функций.

Быстро развивается одна из разновидностей АБП - аутсорсинг кадровых процессов. По данным исследования, проведенного компанией "IDC", в 1998 г. объем рынка аутсорсинга кадровых бизнес-процессов в США составлял 6,7 млрд долл., причем во всех странах замечается тенденция резкого роста этого вида аутсорсинга. В связи с все большим усложнением кадровых бизнес-процессов сейчас оказались востребованными поставщики услуг, способные предложить полноценные эффективные и экономичные решения проблемы управления кадрами, основанные на самых современных технологиях, что даст возможность компаниям сконцентрироваться на своей основной деятельности.

К настоящему времени появились специальные компании - держатели персонала, причем среди них есть и международные, которые осуществляют трудоустройство как отдельных специалистов, так и целых коллективов. Такие компании нанимают специалистов, выплачивают им постоянную зарплату, независимо от того, нашли они заказчика для конкретного специалиста или нет. Зато зарплата от использования труда специалиста в случае его трудоустройства целиком поступает в распоряжение компании - держателя персонала. При этом возросшая мобильность трудовых ресурсов повышает и эффективность экономики в целом, перераспределяя трудовые потоки.

Сейчас аутсорсинг бизнес-процессов, несмотря на свое быстрое развитие, еще не очень распространен. Компании боятся потерять контроль, избегают доверять посторонним коммерческие тайны, многие из них не склонны к переменам. Кроме того, лишь немногие знакомы с принципами аутсорсинга бизнес-процессов. Однако считается, что полный аутсорсинг бизнес-процессов постепенно станет обычным делом для крупных международных компаний. Будет появляться все больше поставщиков услуг, которые будут либо занимать небольшие ниши, либо ориентироваться на самый широкий круг задач.

До недавнего времени лидерами на рынке АБП являлись компании, входившие в так называемую "большую пятерку": "PricewaterhouseCoopers", "Deloitte Touche Tohmatsu", "KPMG", "Andersen" и "Cap Gemini Ernst & Young". Доход крупнейшей из них - "PricewaterhouseCoopers" - в 2001 г. составил 22,3 млрд долл., а рост каждой, кроме самой небольшой из них - "Ernst & Young", имевшей доход 7,5 млрд долл., - составил 8 - 11%. Эти цифры показывают масштабность рынка АБП и быстрые темпы его развития. Правда, надо заметить, что в последнее время наряду с чистым АБП (помощью при налаживании эффективного управления, юридическим и финансовым обеспечением) компании "большой пятерки" занимались и IT-аутсорсингом.

Преимущества и недостатки аутсорсинга

Приведенные примеры компаний, активно использующих аутсорсинг в своей деятельности, дают некое представление о выгодности его применения. Однако аутсорсинг, наряду с целым рядом преимуществ, таит в себе и определенные опасности.

К числу преимуществ, получаемых от аутсорсинга, можно отнести снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру. Последний, как правило, осуществляет выполнение порученных ему функций дешевле вследствие специализации в узкой предметной области и благодаря эффекту масштаба, достигаемого при выполнении однотипных операций одновременно для множества клиентов. Еще одним позитивным следствием специализации является повышение качества и надежности выполнения переданных на аутсорсинг функций, так как при решении сходных задач компании-аутсорсеры уже накопили большой опыт и могут использовать новейшие технологии и высококвалифицированный персонал. Аутсорсинг дает также возможность привлечь сотрудников заказчика, обслуживавших ранее выполнение делегированной аутсорсеру функции, которые хорошо знают специфику своей компании.

Кроме того, чрезвычайно важно усиление концентрации внутрикорпоративного внимания на основных целях компании путем делегирования второстепенных функций аутсорсерам, что дает самой компании возможность сфокусироваться на удовлетворении потребностей клиентов и развитии технологий. Концентрация на основных функциях к тому же позволяет проводить оптимальный реинжиниринг, повышая эффективность работы компании постоянным улучшением таких показателей, как стоимость, качество, сервис и временные затраты. Аутсорсинг может позволить компании воспользоваться ресурсами, доступ к которым в противном случае был бы невозможен, например, при расширении географии деятельности фирмы или при создании новой компании. Аутсорсинг снижает риски благодаря тому, что аутсорсеры инвестируют средства одновременно в большое количество компаний-клиентов. Компания-заказчик же на развитом рынке аутсорсинга имеет возможность выбрать именно тех аутсорсеров, которые обладают наибольшим опытом в данной области. И наконец, компания-заказчик может улучшить репутацию и увеличить стоимость брэнда в результате более качественного обслуживания ее клиентов сторонней специализированной компанией.

Однако нужно учитывать, что при передаче на аутсорсинг сразу нескольких важных функций возникает реальный риск утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знания компании, заказывавшей аутсорсинг. Снизить этот риск можно, заказав аутсорсинг различных аспектов бизнеса разным аутсорсерам, хотя это и увеличивает издержки. Кроме того, первостепенное значение имеет нахождение добросовестных партнеров, отлично зарекомендовавших себя на рынке услуг, и грамотное заключение с ними контрактов с фиксацией всех необходимых условий. Другой опасностью является потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неадекватные решения. При работе с аутсорсерами может упасть производительность собственных сотрудников, так как они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей части персонала сторонней компании и увольнениями, как измену. Компания в случае неожиданного отказа от услуг аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда существует, может столкнуться еще с одной неприятностью - необходимостью срочно искать новых партнеров или начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге, в отсутствие необходимых знаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения своих. Помимо перечисленных недостатков возможно и увеличение издержек при передаче второстепенных функций как расплата за стремление сосредоточиться на основной деятельности, и даже снижение качества при недобросовестности аутсорсера. Эти проблемы особенно остро стоят на неразвитых рынках, в условиях недостаточно сильной конкуренции, когда аутсорсер, заключив контракт, будет «накручивать» цены и не очень тщательно следить за качеством выполнения работы, понимая, что клиент не сможет найти другого поставщика услуг, т.е. когда аутсорсер будет фактически монополистом на рынке.

Традиционно считается, что на аутсорсинг следует передавать лишь второстепенные, периферийные функции, некритичные для конкурентоспособности компании, основная же деятельность, дающая долгосрочное конкурентное преимущество, должна быть жестко контролируема и тщательно защищена. Распространено мнение, что никогда не следует передавать функции, базирующиеся на навыках и знаниях, такие как дизайн продукта, создание услуг, разработка технологии, обслуживание клиентов, логистика. Компания должна оставлять в своей компетенции гибкие, долгосрочные основы, которые дают возможность к адаптации и эволюции; уникальные ресурсы в цепочке добавленной стоимости; деятельность, в которой компания доминирует; элементы, важные для взаимодействия с постоянными потребителями в долгосрочном периоде. Кроме того, компания должна оставить в своем ведении функции, встроенные в организационную культуру и в большой степени зависящие от творчества, преданности, инициативы персонала, а также те, для которых привлекаются квалифицированные специалисты. Это может быть найм персонала ("McKinsey", "Goldman Sachs"), обучение ("McDonald's", "Disney"), маркетинг ("Procter&Gamble", "Hallmark"), инновации ("Sony", "3M"), система мотивации деятельности ("Service Master"), которые зачастую являются ядром успешной деятельности.

Однако существуют ситуации, когда аутсорсинг основных функций может быть весьма полезен, а иногда и просто необходим. Например, если фирма существенно отстала от своих конкурентов, она может передать часть основной деятельности кому-то из них, чтобы приобрести необходимые знания. Или в случае, когда происходит технологический скачок и фирма не может самостоятельно успеть за развитием технологий. Может произойти и смещение источника получения прибыли в цепочке добавленной стоимости, тогда функции, рассматриваемые как ключевые, резко отодвинутся на периферию и могут быть переданы на аутсорсинг. Кроме того, может оказаться, что для выхода на только что возникшие и быстро развивающиеся рынки компания не обладает достаточным запасом ресурсов и необходимыми технологическими возможностями, и тогда тоже возможно взаимодействие с фирмами, работающими на том же рынке и рассматривавшимися до этого как конкуренты.

В целях заключения эффективного контракта в крупной компании обязательно должна быть совместно работающая команда из квалифицированных юристов, экспертов, специалистов по передаваемым функциям и менеджеров. Для постоянного отслеживания ситуации необходима команда, контролирующая выполнение контракта (контракт - менеджеры), и специалисты, отслеживающие изменения технологий. Внутри компании необходимо создать атмосферу понимания происходящих изменений. Следует действовать, опираясь на организационную культуру - совокупность положений, разделяемых членами организации, через которую опыт распределяется по организации и переходит от одного поколения менеджеров к другому.

Показателен пример "British Petroleum Exploration Operating Company", части "BP Company", занимающейся поиском и добычей газа в разных частях света и сумевшей успешно внедрить аутсорсинговые схемы. Изучив опыт компаний, подписавших договор на IT-аутсорсинг сроком на 10 лет, менеджеры "BP Exploration" пришли к выводу, что нет смысла заключать длительные контракты, чтобы не "замораживать" себя в состоянии устаревших технологических решений. Перед тем как передать большинство IT-функций на аутсорсинг, в компании была проведена реструктуризация, в ходе которой несколько IT-отделов было объединено в один, а затем - стандартизация систем и создание в организации атмосферы понимания необходимости фокусировки топ-менеджмента на минимальном количестве основных процессов. Лишь после этого в течение двух лет был опробован аутсорсинг небольших операций.

При переходе на более полный аутсорсинг было решено взаимодействовать сразу с несколькими поставщиками услуг, причем необязательно способными выполнять одновременно все функции, и для отбора аутсорсеров были разосланы запросы ста компаниям в США и Европе. По итогам их ответов были отобраны шестнадцать фирм, куда и отправились менеджеры в целях знакомства с управляющим персоналом, организационной культурой, гибкостью компаний, инновационным потенциалом, глубиной понимания аутсорсинга и стратегическим видением проблем. Но оказалось, что лишь шесть компаний имели четкое представление о рынке услуг аутсорсинга. Из них-то и выбрали отлично дополняющие друг друга компании "Sema Group", "Application International Corporation" и "Syncordia".

Стремясь максимизировать контроль, компания "BP Exploration" поначалу заключала каждый год новые контракты с партнерами и поставила условие, чтобы их отчетность была для нее полностью открытой. Аутсорсеры обязались обеспечивать "BP Exploration" наилучшим набором услуг, доступным в данный момент на рынке, в противном случае заказчик имел право поменять исполнителей. При экономии издержек выше определенного уровня аутсорсеры получали 50% от сэкономленного, не считая ежегодного вознаграждения. Кроме того, работа с "ВР" существенно подняла их деловую репутацию.

К 1993 г. компания "BP Exploration" перешла на двух- и пятилетние контракты на аутсорсинг почти всех IT-функций (двухлетний - с телекоммуникационной компанией "Syncordia", так как цены на телекоммуникации резко падают), достигла высокой гибкости и качества IT-услуг и получила доступ к новейшим технологиям. IT-штат компании уменьшился на 80%, с 2000 человек до 200, IT-издержки упали с 360 млн. долл. в 1989 г. до 132 млн. в 1994 г. К этому же моменту компании удалось полностью переориентироваться со стремления снизить издержки на улучшение качества и удовлетворение запросов клиентов.

Пример "BP Exploration" позволяет предположить, что правильнее начинать с частичного аутсорсинга и создавать условия для конкуренции между потенциальными аутсорсерами. Сразу следует решить, с одним или несколькими аутсорсерами стоит работать дальше, т. е. можно ли разбить задачу. Затем надо тщательно отобрать аутсорсеров и заключить краткосрочные контракты, четко оговорив в них возможность постоянного контроля и условия, побуждающие аутсорсеров к качественному выполнению работы, такие как премия и отказ от взаимодействия в случае неудовлетворения запросов. Наконец, убедившись в правильности выбора партнера, можно переходить на долгосрочные контракты.

Конечно, опыт удачного внедрения аутсорсинга нельзя слепо переносить с одной компании на другую, не говоря уже о том, что следует учитывать межстрановые различия в уровне развития экономики, законодательной базы и способах ведения бизнеса. И все же, изучая пример других компаний, можно получить представление о процессе и результатах принятия решений, а зачастую и найти общие пути развития. Думается, что многие элементы развития аутсорсинговых отношений из опыта "BP Exploration" могут быть использованы крупными российскими компаниями, стремящимися выйти на мировой рынок или увеличить свой вес среди мировых производителей, в частности, экспортерами нефти и газа, уже играющими заметную роль на зарубежном рынке. Ведь именно крупные российские компании имеют возможность провести эффективный конкурсный отбор и создать наиболее конкурентные условия для аутсорсеров.

При аутсорсинге вспомогательных производственных функций можно столкнуться с проблемами монополизма, особенно за пределами европейской части территории России. Неразвитость рынка приводит и к завышению стоимости выполнения заказа даже при проведении конкурсов, а также к возможности безнаказанного уклонения от качественного исполнения работы, особенно при несовершенстве условий контракта.

Помимо этого, в наследство от советского периода осталась сильная вертикальная интегрированность, что особенно характерно для предприятий добывающей промышленности и металлургии. Боязнь перемен и косность мышления руководства таких предприятий зачастую мешает им отказаться от самостоятельного выполнения некоторых функций. Во многих случаях они пытаются решить проблемы путем выделения вспомогательных подразделений в дочерние предприятия. Несмотря на повышение заинтересованности руководителей подразделений, при таком развитии событий финансовые выгоды будут невелики, поскольку предприятия холдинга все равно будут делать заказы друг для друга вместо поиска сторонних партнеров, способных обеспечить нужды предприятий по более низкой цене или более качественно. Опыт развитых стран показывает, что при такой стратегии или компания переходит на аутсорсинг, или снижается ее эффективность в целом. Поэтому следует ожидать, что российские предприятия будут в дальнейшем все более внимательно присматриваться к аутсорсингу.

Еще одним препятствием на пути осуществления аутсорсинговых схем является то, что ведение бизнеса в таком режиме требует чрезвычайно высокого уровня организации управления. Необходимы грамотное стратегическое планирование и профессональное оперативное руководство, четкий финансовый менеджмент и надежные механизмы контроля качества. Одним из важнейших требований к компании-аутсорсеру является обеспечение конфиденциальности информации клиента, для чего она должна быть достаточно крупной, чтобы оставаться неподкупной, и достаточно известной и закрепившейся на рынке, чтобы дорожить своей репутацией. Она должна быть устойчивой и надежной, чтобы возможность ее неожиданного банкротства и поиска клиентом нового аутсорсера была минимальной. И, кроме того, такая компания должна быть гибкой, способной полностью понимать задачи клиента и быстро перестаиваться в соответствии с его запросами. Пока таким требованиям в России удовлетворяют лишь немногие компании.

Несмотря на трудности, возникающие из-за неразвитости отечественного рынка и законодательства, существуют и некоторые особенности, благодаря которым использование аутсорсинга в нашей стране особенно перспективно. В российских условиях компаниям-производителям важны не только повышение качества и снижение цены для получения конкурентного преимущества, но и увеличение финансовой устойчивости, которую можно получить при рациональном применении аутсорсинга.

Сильные стороны S	Слабые стороны W
1.Снижение себестоимости функций, вследствие специализации в узкой предметной области и эффекту масштаба, достигаемого при выполнении однотипных операций.	1. Усиление требований к качеству продукции потребителями
2. Увеличение гибкости производства	2. Утечка информации
3. Доступ к новым технологиям	3. Отсутствие необходимых знаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения своих

Подобные документы

• Организация и управление производством

  Понятие, сущность и цели управления производством. Три основных метода организации производственных процессов. Характеристика компании ООО "Люкс Праздник". Экспресс характеристика внутренней среды предприятия. Оценка системы управления производством.
  
  курсовая работа [66,0 K], добавлен 21.01.2015
  

• Особенности управления производством и персоналом в фирме "М5"

  Изучение факторов внешней и внутренней среды организации. Методы управления и мотивации персонала. Проведение деловых совещаний и встреч. Разработка и принятие управленческих решений. Оценка структуры баланса и финансовых результатов деятельности фирмы.
  
  отчет по практике [37,1 K], добавлен 19.01.2014
  

• Проектирование подсистем оперативного управления производством

  Подсистемы оперативного управления производством. Подсистема управления материальными потоками, технологией, качеством продукции. Рекомендации по усовершенствованию процесса проектирования подсистем управления ОАО "Газпром", характеристика деятельности.
  
  курсовая работа [374,0 K], добавлен 11.01.2010
  

• Анализ системы управления предприятия ЗАО "Уралтранс" на основе изучения факторов внешней и внутренней среды

  Анализ рынка и конкурентов как основных факторов внешней среды компании "Уралтранс". Оценка факторов внутренней среды предприятия, SWOT-анализ (сильные и слабые стороны филиала). Основные направления для поддержания эффективности управления предприятием.
  
  курсовая работа [129,1 K], добавлен 02.02.2012
  

• Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления организацией

  Характеристика предприятия. Ресурсы организации. Методы и последовательность разработки концепции системы управления. Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия. Структура управления и рекомендации по совершенствованию системы управления.
  
  курсовая работа [32,7 K], добавлен 23.03.2009
  

• Проектирование системы управления и ее совершенствование (на примере ООО "Полнис")

  Вклад различных школ в развитие управленческой мысли. Анализ внешней и внутренней среды организации. Оценка взаимодействия подсистем и функции управления. Социально-психологические методы менеджмента. Направления совершенствования систем управления.
  
  отчет по практике [52,9 K], добавлен 15.11.2013
  

• Формирование системы менеджмента предприятия по переработке твердых бытовых отходов

  Принципы и методы менеджмента и мотивации на предприятии. Стратегическое планирование его деятельности, организационная структура управления. Анализ факторов внешней и внутренней среды. Определение альтернативных направлений развития организации.
  
  курсовая работа [59,5 K], добавлен 10.06.2014
  

• Планирование стратегии развития битумного завода ОГУП "Челябинскавтодор"

  Общая характеристика предприятия, история его развития и особенности организационной структуры. Анализ факторов внешней и внутренней среды, сильных и слабых сторон предприятия, классификация и ранжирование проблем. Выбор и планирование стратегии.
  
  курсовая работа [2,8 M], добавлен 25.07.2011
  

• Характеристика методов анализа и принципов управления в неопределенных условиях внешней среды организации

  Понятие и основные элементы внешней среды организации. Виды воздействия внешней среды на организацию. Теоретические и практические аспекты внутренних и внешних стратегий управления организацией. Пути и методы разрешения проблем управления внешней средой.
  
  курсовая работа [89,6 K], добавлен 15.05.2014
  

• Формирование, поддержание и изменение организационной культуры

  Понятие организационной структуры управления на предприятии. Характеристика сущности организации управления производством и оценка факторов, ее определяющих. Разновидности организационных структур управления производством, их преимущества и недостатки.
  
  курсовая работа [59,3 K], добавлен 16.01.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам