Стан і перспективи розвитку надання консалтингових послуг в Україні

Результати вивчення наукової літератури з консалтингу дозволяють стверджувати, що переважна більшість досліджуваних проблем стосуються його економіки й організації (сутності, моделі, історії, типології видів, характеристики ринку, маркетингової політики, правового та кадрового забезпечення, стратегії тощо), а також загальних питань технології.

Однак, на мою думку, недостатньо характеризується конкретно-змістовна частина цієї діяльності, зокрема аналітичне забезпечення консалтингу. Так, наприклад, в аудиті, де аналітичне забезпечення використовується дуже широко і навіть застосовується відповідний стандарт "Аналітичні процедури", це поняття не особливо конкретизується, а залишається для предметного наповнення конкретного користувача або виконавця на його власний розсуд, підготовку та винахідливість.

Цьому значною мірою сприяє західний стиль наукової літератури, яка має загально-публіцистичний або вузько прикладний характер. Крім цього, в сфері консалтингу існує дуже жорстка конкуренція, тому успішні західні фахівці, як і їх успішні українські колеги не поспішають поділитися секретами свого успіху в деталях. У зв'язку з цим я вважаю актуальними подальші дослідження у сфері вивчення й узагальнення світового та вітчизняного досвіду аналітичного забезпечення консалтингової діяльності.

Зважаючи на широкий спектр консалтингових послуг, логічним є припущення про значний методологічний арсенал, різноманітність і унікальність інформаційної бази й організаційних форм аналітичного забезпечення консалтингу.

На мою думку, ґрунтовне дослідження методологічних та організаційних засад консалтингової діяльності має як наукове, так і прикладне значення, адже при вирішенні нетипових завдань можуть виникати рішення, що докорінно змінюють методологію дослідження або вимагають нового підходу. Водночас застосування неперевірених, недостатньо обґрунтованих методик аналізу може призвести до порушення термінів виконання проекту, зумовити необхідність докорінного перегляду обраної методології або конструювання нового підходу для його реалізації. Недоліки в інформаційному й організаційному забезпеченні можуть зумовити необхідність внесення принципових змін, у тому числі з переглядом і коригуванням результатів уже виконаних блоків робіт, що пов'язано з ризиком відставання у виконанні проекту. Така ситуація може потребувати узгодження зміни термінів виконання робіт у контракті або великих зусиль консультанта. Відсутність регламентації аналітичного забезпечення консалтингу підвищує відповідальність за його якісне обґрунтування.

У цьому контексті, безперечно, вагомою якісною характеристикою консультанта є його аналітичні здібності (склад розуму, а також рівень теоретичної підготовки та практичних аналітичних навичок).

У зв'язку з цим вважаємо за доцільне:

ретельно підходити до формування навчальних планів підготовки бакалаврів і магістрів за економічними спеціальностями стосовно достатності аналітичного навантаження як у фундаментальному, так і функціонально-предметно-орієнтованому вимірах, що сприятиме розширенню компетенції їх як майбутніх фахівців у певній конкретно-економічній сфері;

максимальну увагу приділяти ролі дисциплін аналітичного циклу при формуванні навчальних планів, особливо за напрямками підготовки, які орієнтовані на подальшу аналітичну діяльність у сфері консалтингу.

Така логіка формування профілю фахівців з економіки певною мірою відповідає внутрішній спеціалізації кадрового потенціалу консалтингової фірми. Фахівець у певній прикладній галузі з хорошою аналітичною підготовкою має бути професійним аналітиком із креативним мисленням і досвідом. Відомо, що у консалтинговій діяльності виокремлють дві категорії консультантів:

експертні консультанти, які володіють знаннями, практичним досвідом і постійно знають нове у певній вузькій функціональній або предметній галузі (спеціалісти);

проблемні консультанти, які є широкими фахівцями, що добре володіють методами дослідження, орієнтуються у деяких суміжних галузях управління й основну увагу приділяють їх взаємодії, координації та інтеграції (універсали).

Спеціалісти, як правило, пропонують конкретні перетворення, тоді як універсали - методи перетворень; вони ж, як правило, здійснюють контролюючі й управлінські функції. Водночас як спеціалісти, так і універсали можуть або лише працювати над розширенням компетентності клієнта, або й забезпечувати супровід необхідних перетворень. Успіх консалтингової діяльності полягає не у протиставлянні цих категорій і виключній орієнтації на певний тип фахівця, а у вдалому комбінуванні їх навичок для досягнення оптимального ефекту.

Позитивною практикою в цьому напрямку слід також вважати залучення до консалтингової діяльності компетентних представників академічної науки, зокрема її аналітичної школи. Поєднання викладацької, наукової та практичної консалтингової діяльності представниками науки є запорукою двостороннього процесу: з одного боку, значна теоретична підготовка і компетентність дозволяє реалізовувати цю практичну діяльність, а з другого - практика в сфері консультування сприяє набуттю певного прикладного досвіду, який неодмінно слід використати безпосередньо в навчальному процесі, а також виявленню актуальних проблем цієї діяльності, що можуть стати предметом подальших наукових досліджень у цій сфері.

Перманентне розширення компетенції як представників бізнесу, так і власне консалтингових фірм може бути здійснене шляхом навчального консультування викладачами та науковими співробітниками вищої школи.

У зв'язку з вищезазначеним особливої гостроти набувають проблеми вдосконалення аналітичної підготовки студентів у вищій школі, на що ми неодноразово звертали увагу. Вважаємо, зокрема, безумовною перевагою вітчизняної науки та освіти наявність дисциплін аналітичного циклу в навчальних планах підготовки фахівців з економіки та менеджменту [11].

Недооцінці ролі аналітичних дисциплін сприяє та обставина, що в сучасних умовах навчальні плани підготовки фахівців формуються під егідою випускових кафедр, які значною мірою керуються власними корпоративними інтересами, а інколи прямо наслідують західні схеми, не завдаючи собі клопоту з намаганнями з'ясувати змістовну частину другорядних, з їхньої точки зору, курсів.

Окремі прихильники кардинальних змін посилаються на присутність достатнього, на їхню думку, аналітичного навантаження у змісті професійно орієнтованих дисциплін. Детальне ознайомлення з ним аналітика переконує, що подекуди ця присутність існує формально, як констатація факту необхідності застосування аналізу без ілюстрації певної методики, а в кращому випадку лише наведено методику на безальтернативній основі, не вказано її переваг і недоліків, можливостей для подальшого вдосконалення й адаптації до певних умов. Такий підхід не сприяє розвитку аналітичних навичок.

Звичайно, при вивченні інститутського курсу, яким би фундаментальним він не був, неможливо дати готові рецепти для вирішення всіх можливих ситуацій складного, різноманітного та динамічного економічного життя, однак значно важливішим є намагання навчити вдумливо, критично оцінювати будь-яку ситуацію, спонукати до застосування творчого підходу для вирішення нестандартних проблем. Завдяки аналітичним дисциплінам у студентів не тільки розвивається логічне мислення, а й виникає нагода пов'язати і закріпити матеріал, який вони опанували при засвоюванні інших курсів, побачити господарську діяльність цілісно та під новим для них кутом зору.

Конкурентоспроможність фахівців з економіки прямо залежить від рівня їх розумової культури, володіння сучасним аналітичним інструментарієм.

Перспектива орієнтації на опанування аналітичними навичками з метою подальшої консалтингової діяльності очевидна. Потреба в консалтингових послугах є стабільною та зростаючою. Навіть для найкрупніших світових корпорацій вона стала необхідністю, оскільки консультанти - це компетентні, досвідчені, об'єктивні й ефективні виконавці. Перед працьовитими, аналітично грамотними і творчими фахівцями відкриваються значні можливості розвитку кар'єри, отримання цінного досвіду, досягнення благополучного матеріального становища, унікальна нагода для спілкування у високопрофесійному та високоінтелектуальному середовищі консалтингової фірми.

Зараз у діяльності консультаційних фірм України намічаються якісні зміни, пов'язані зі зміною спеціалізації послуг, що надаються. Основними видами послуг консультаційного обслуговування стають постприватизаційна підтримка підприємств маркетингові дослідження, організація маркетингу на підприємствах, розробка ділових стратегій розвитку, пошук партнерів та інвесторів, формування public relations, проведення рекламної кампанії.

Можливий успіх консультаційних організацій в Україні багато в чому залежить від їх готовності до нововведень, адаптованості набору послуг до потреб клієнтів, пошуку нових продуктів і ринків, застосування нових методів втручання та внесення змін під час реалізації консультаційних пропозицій. Майбутнє консалтингу нерозривно пов'язане з підвищенням професіоналізму консультантів, високою якістю виконання замовлень, дотриманням етичних стандартів, здатних задовольнити потреби клієнтів. І тому без «опори/зразка» - світового досвіду, на мою думку, неможливо досягти найвищого бажаного рівня у розвитку консалтингових послуг. Тому наступний розділ буде саме присвячений світовому досвіду з консалтингових послуг.

1.3 Світовий досвід надання консалтингових послуг

Світовий досвід надання консультаційних послуг свідчить, що у багатьох випадках розмір консалтингової фірми стабілізується з метою збереження узгодженої команди спеціалістів, які здатні забезпечити професійний і ринковий ефект підприємству. Але дотримування такої стратегії має свої часові межі. Персонал старіє, його навички втрачають актуальність і надолуження знань у галузі новітньої управлінської науки потребує немалих витрат. У такій ситуації фірма може обмежити спектр своїх послуг такими, що потребують роботи досвідченого персоналу. Крім того, фірма може підтримувати необхідні розміри завдяки плинності кадрів нижчих посадових ступенів.

Консалтингова фірма, що обирає стратегію зростання, має зіткнутися з проблемами наймання професіоналів. Ринок висококваліфікованих трудових ресурсів диктує певну політику пошуку та залучення кадрів. Фірма несе витрати, пов'язані з навчанням, стажуванням та залученням до роботи початківців.

Отже, стратегії зростання та стабілізації розмірів консалтингової фірми є результатом загального стратегічного вибору організації.

Лише великі інтернаціональні компанії, яких у світі є близько десяти, можуть вирішувати складну управлінську проблему самостійно, виходячи з власних ресурсів і не звертаючись за допомогою до колег.

Багато країн світу значну увагу приділяють освітній підготовці підприємців, навчанню навичок впровадження інновацій та нової інформації. Серед закладів, що підтримують підприємництво, надають найбільш ефективну допомогу в створенні нових підприємств та розвитку діючих, забезпечують їхнє виживання в початковий період діяльності, є центри підтримки місцевого підприємництва, багато з яких сприяють саме процесу бізнес-інкубування.

Питаннями розвитку бізнес-інкубування в країнах світу займаються міжнародні організації: Європейська комісія (ЄЕК ООН), Група СПАЙС (Група експертів наукових парків та інноваційних центрів), Національна асоціація бізнес - інкубаторів у США.

За узагальненими аналітичними даними цих організацій, в світі нараховується понад 3000 бізнес-інкубаторів, з яких у США - 700, Китаї - 400, Німеччині - 375, Великобританії - 250, Росії - 80, Угорщині - 75, Польщі - 60, Болгарії - 25, Казахстані - 9, Республіці, Білорусь - 8.

Сьогодні в Україні законодавчо не визначено поняття «бізнес-центр» та «бізнес-інкубатор».

Бізнес-центри - це установи, які надають інформаційні, консалтингові, маркетингові, тренінгові та інші послуги суб'єктам підприємництва та особам, які бажають займатися підприємницькою діяльністю.

Взагалі галузь бізнес-консультування порівняно молода, проте швидкість її зростання вражає. Історичними її предтечами були адвокатські послуги, юридичне консультування, згодом - послуги з аудиту. Але 1999 року прибутки від аудиторських послуг у світовому масштабі становили близько $70 млрд, а обсяг продажу сектора бізнес-консультування - $90 млрд, причому на консультування у сфері інформаційних технологій припало 60% цієї суми. В Україні цей ринок розвинений мало.

В Україні перша половина 1990-х була періодом демонстрації професіоналізму «західних» менеджмент-консалтингових (МК) компаній. Було відкрито представництва: PriceWaterhouse Соopers, Deloitte & Touche, Coopers & Lybrand, Ernst & Young, KPMG, Baker & McKenzie, Barents Group, LLC, Arthur Andersen, Roland Berger & Partners, Dr. Wisselchuber & Partners та інші.

Ці компанії вийшли на ринок України або супроводжуючи своїх давніх клієнтів, або як реалізатори проектів технічної допомоги, фінансованих міжнародними донорськими організаціями. Лише деякі з невеликих західних фірм ризикнули вийти на ринок України з метою розширення географії бізнесу та в пошуках нового клієнта.

Взагалі 80% іноземних консалтингових компаній тримаються на ринку України саме завдяки реалізації проектів міжнародної допомоги. Значні консалтингові компанії надають переважно послуги з менеджмент-тренінгу та аудиту.

До речі, ще 1992 року за ініціативою Фонду держмайна було створено Асоціацію консалтингових фірм «Укрконсалтинг», головною метою якої було об'єднати консультантів-посередників для забезпечення процесу масової приватизації. Щойно дев'яності перевалили за половину, як почали з'являтися національні МК-компанії: Київ менеджмент консалтинг, Український центр післяприватизаційної підтримки підприємств (ЦППП) у Києві, а також аналогічні організації - ЦППП у Харкові, Одесі (Євроконсалт), Львові (Західно-український менеджмент консалт), Центр реструктуризації вугільної промисловості в Донецьку.

У цей же період активізуються українські консалтингові компанії: Speкtor, Sachs & Company, Укрбізнесконсалтинг, ProConsult, «Укрон», Project Consulting Group, Національне управління ресурсами, «Рубін-Інвест-Консалтинг» тощо. З'являються малі консалтингові об'єднання «ОКО» - Об'єднані консультанти - 9 організацій-фундаторів, «КМК-група» - 4 юрособи. 1998 року зареєстровано УАМК - Українську асоціацію менеджмент-консультантів за підтримки ФДМУ і Світового Банку.

Головними статутними завданнями фахових асоціацій та інститутів консультантів є забезпечення якості консалтингових послуг і фахового поводження своїх членів. Іноземні консультаційні фірми, які щойно починають свою діяльність в Україні, зазвичай мають тут, одного-двох представників, основним завданням яких є визначення рівня привабливості українського ринку для своєї фірми й визначення стратегії. Це близько 150 консультаційних фірм з усіх країн Європейської співдружності переважно з питань управлінського і фінансового консультування в конкретних галузях. [12]

Щодо світових тенденцій розвитку індустрії консалтингу то останніх 10 років, то теж спостерігається велике зростання консалтингових послуг.

Це пов'язано з глобалізацією світової економіки. Останні дослідження інформаційних технологій, глобальні інформаційні мережі змінили уявлення про межі підприємств і про технології виробництв, управління і ведення бізнесу. Насичення традиційних ринків товарів почало вимагати пошуку нових підходів до споживача. Саме тому 81% портфеля замовлень провідних консультаційних фірм складають фактично замовлення на послуги по організації і реструктуризації бізнесу. [13]

В світі нараховується десь більше 1720 фірм, що спеціалізуються в галузі управлінського консалтингу (точне число назвати майже неможливо: постійно відбуваються якісь зміни пов'язані зі злиттям, розпадом, банкрутством та утворенням нових фірм).

За параметрами чисельності спеціалістів і обсягу річного обороту послуг 40 фірм з цього числа можна вважати великими, 180 - середніми, а 1500 - малими.

Світовий ринок управлінських консультаційних послуг при цьому поділений наступним чином: 40 найбільших консалтингових фірм обслуговують 66% цього ринку, 180 середніх - 25%, 1500 малих фірм - 9%. Велика фірма має від 300 до 30 000 професіоналів і річних дохід від 68 млн. до 3 млрд. доларів.

В середній фірмі трудиться від 100 до 300 професіоналів, генеруючи річний дохід до 20 млн. доларів.

Маленькі фірми - це фірми, в яких в середньому близько 4-х професійних консультантів і річний дохід не більше 0,5 млн. доларів. [14].

Аналіз структури послуг, що виробляються найбільшими управлінськими консалтинговими фірмами, дав наступні результати: (Рис. 1.4.)

Рисунок 1.4. Структура послуг найбільших консалтингових фірм

З даного рисунку видно, що:

1. 31% - консалтингові послуги з питань управління операціями і процесами, включаючи питання реорганізації бізнесу і загального управління якістю (TQM);

2. 17% - консультування з питань корпоративної стратегії;

3. 17% - консультування з питань інформаційно-технологічної стратегії;

4. 16% - консультування з питань розвитку бізнесу;

5. 11% - консультування з питань організаційного проектування;

6. 6% - фінансове консультування;

7. 2% - послуги з питань маркетингу та продажів.

Аналіз консалтингових послуг, що надаються, по різних сферах діяльності має наступний вигляд (Рис. 1.5). [14]

Варто відмітити, що на долю США приходиться близько 49% всього світового ринку управлінських консалтингових послуг.

Рисунок 1.5. Структура консалтингових послуг, що надаються, по відношенню до різних сфер діяльності

Примітки:

1. 22% - замовлення від підприємств фінансового сектору економіки;

2. 11% - від підприємств по виготовленню товарів народного споживання;

3. 11% - від інших промислових підприємств;

4. 10% - від компаній сфери телекомунікацій;

5. 9% - від підприємств енергетичного сектору;

6. 9% - від урядових установ;

7. 9% - від установ охорони здоров'я;

8. 8% - від науково-дослідних установ;

9. 3% - від засобів масової інформації і підприємств шоу-бізнесу;

10. 2% - від підприємств оптової та роздрібної торгівлі;

11. 6% - від інших джерел.

В 1993 р. в США різним фірмам представляли свої послуги в області консалтингу приблизно 80 тис. експертів-консультантів - всього на суму близько 17 млрд. дол. Вартість великих контрактів з консалтинговими фірмами в тому ж році коливалась в середньому від 30 до 50 млн. дол.

Як говорилося вище доходи від консультаційних послуг досягли 90 млрд. дол. , де на долю консультування в області інформаційних технологій припало 60%. Також за останні 3 роки ріст обсягів продаж консалтингових послуг щорічно складає не менше 10%.

Узагальнити все вищесказане можна так. З 1995 по 2000 рік попит на послуги консультантів різко збільшився, а їх сумарні доходи в глобальному масштабі збільшилися з 51 млрд. дол. до більш ніж 114 млрд. дол. Даний сегмент економіки продовжив свій розвиток таким ж високими темпами, і його доходи збільшилися до 200 млрд. до 2005 року. [15]

Зараз доволі важливо є прослідкувати, які тенденції зберігаються на європейському ринку консалтингових послуг - зазвичай ці тенденції перекидаються на країни колишнього Радянського Союзу через 3-5 років. Тобто, якщо ми поглянемо на дані 2004-2006 рр., ми матимемо уявлення, що приблизно чекає український ринок консалтингу в 2007-2010 рр.

В 1994-1999 рр. в країнах Європи відбувалося інтенсивне зростання ринку консалтингових послуг - в середньому на 23% щорічно. Але потім темпи різко зменшилися, а в 2002 році був відмічений навіть спад ринку. Він буз зумовлений труднощами, які проявилися у функціонуванні економік багатьох країн. І при цьому вже в 2003 році ринку вдалося повернутись на рівень обсягів 2001.

Середнє світове значення відношення обсягу консалтингових послуг до ВВП країни складає 0,25%. Для Європи цей показник майже вдвічі вищий - 0,42%. При цьому у лідера - Великобританії - 0,9%. Доля консалтингу у ВВП наших найбільших сусідів така: в Росії - 0,04%, Польщі - 0,16%. Варто звернути увагу на те, в Білорусії консалтинг розвивається дуже повільно. Це є прямим підтвердженням думки А.П. Посадського.

Він стверджує, що існує цікава закономірність в розподілі обсягу консалтингових послуг у світі. При рівному розмірі економічного потенціалу регіону обсяг консалтингових послуг вище там і тоді, де і коли економіка є менш централізовано керованою, менш «одержавленою». Така кореляція пояснюється, на його думку, тим що консалтинг представляє своєрідну форму регулювання економічних процесів, альтернативну централізованій. Консалтинг, будучи методом втілення наукових знань в економіку, виконує ті функції її раціоналізації, які в менш ліберальних системах бере на себе централізоване управління.

З вищесказаного можна зробити висновок, що децентралізація економіки та розвиток бізнесу в країні призводять до швидкого зростання попиту на консалтингові послуги - і, як наслідок, на розвиток цієї галузі всередині країни. І це, на нашу думку, доволі логічно. Консалтинг покликаний обслуговувати бізнес, покращувати системи управління, вдосконалювати логістичні ланцюжки процесів постачання сировини, виробництва, збуту товарів. Та скористатися послугами консалтингових фірм підприємства прагнуть вже тоді, коли вони більш-менш міцно стоять на ногах і керівництво відчуває потребу залучити спеціалістів для забезпечення подальшого зростання бізнесу.

Так, в експертів склалася думка, що в Східній Європі буде збільшуватись попит на цей вид послуг в найближчі 10 років мінімум. І особливо - в Україні та Росії.

З 2000 року середній темп зростання обсягів послуг, що пропонуються, на одного консультанта складає 1% при середньорічному зростанні ринку на 7%, що свідчить про пониження прибутковості консалтингових проектів. Так, в 2003 році в середньому один консультант приніс компанії дохід в $153 тис.

Поясненням такої тенденції може слугувати наступне. Попит на послуги консалтингових фірм є доволі еластичним, бо консультації спеціалістів поки що не можна зараховувати до першонеобхідних для фірм. Тому збільшення кількості консалтингових фірм веде за собою збільшення пропозиції послуг, і, як наслідок, - зниження цін. Крім того, в Європі сформулювалась ситуація жорсткої конкуренції на ринку консалтингових послуг (аналогічно в США та Японії). Зрозуміло, що завоювати клієнта стає дуже важко і доводиться використовувати будь-які прийнятні засоби, в тому числі і зменшувати ціни.

При цьому Е. Холмс у своїй книзі вказує на те, що в 2000-2005 роках у всьому світі доходи від консалтингу в управлінні виросли з 5 млрд. дол. до суми, яка перевищує 100 млрд. [16]

В наступному десятиріччі, на думку вченого, очікується зростання споживання консалтингових послуг на 15-20%. Що ми і зараз на даний момент помічаємо.

Чим же зумовлені такі різнонапрямлені тенденції: Європейський ринок споживання консалтингових послуг йде на спад (темпи підвищення вже незначні), а загальносвітовий ринок - рухається вгору.

Це нескладно зрозуміти, якщо взяти до уваги те, що країни подібні Індії, ПАР, Південному Конусу (Аргентина, Чилі, Уругвай) та інші є потенційно дуже великими ринками споживання даних послуг. І при цьому слід зважати на те, що якраз зараз в цих країнах формується потреба в такого роду послугах.

Характерно, що середньосвітовий рівень почасових ставок професійної винагороди консультантів по менеджменту зберігається практично незмінним - в межах $100-500 (в залежності від кваліфікації та досвіду консультанта) - вже на протязі трьох десятиліть. Це так само є доказом на користь вищенаведеної думки: гонорари консультантів в країнах, що розвиваються не ростуть дуже швидко, а в розвинутих країнах - навіть часом зменшуються.

Якщо вести мову про найбільший дохід консультанта, то він був зафіксований в далекому 1993 році. Тоді гонорар консультанта з питань капіталовкладень Гаррі Д. Шульца з Монте-Карло складав $2400 за годину в будні дні і $3600 - в вихідні (дані з Книги рекордів Гіннеса за 1993 рік). [17]

Щодо світового досвіду надання консалтингових послуг то слід відзначити провідні компанії: PriceWaterhouse Соopers, Deloitte & Touche, Coopers & Lybrand, Ernst & Young, Baker & McKenzie, Barents Group, Arthur Andersen, Roland Berger & Partners, Dr. Wisselchuber & Partners та інші., що в свою чергу відображають не як досвід так і великий прибуток.

Наприклад, Міжнародне об'єднання фірм «Делойт Туш Томацу www.deloitte.com/about - офіційний сайт компанії «Делойт Туш Томацу»« оголосило про те, що сукупна виручка фірм, які входять до його складу, за податковий рік, який закінчився 31 травня 2009 року, склала 26,1 млрд. доларів США. Це означає, що зростання компаній за цей період склало 1% у місцевій валюті. Виручка у доларах США знизилася на 4,9% порівняно попереднім роком.

«Той факт, що «Делойту» удалося досягти позитивної динаміки зростання в сьогоднішніх винятково важких економічних умовах - результат нашої концентрації на потребах клієнта й найвищого професіоналізму наших фахівців. Незважаючи на непросту економічну ситуацію, ми в жодному ступені не відходимо від нашого розуміння стандартів якості й мають намір їх дотримуватися надалі», - відзначив Джим Куїглі, генеральний директор об'єднання «Делойт Туш Томацу».

Прагнучи взяти до уваги якнайбільше запитів і очікувань усіх зацікавлених сторін, «Делойт», як і колись, не шкодує коштів на вдосконалення власної технології й методології проведення аудиту й фінансує професійний розвиток своїх співробітників. Окрім того, інвестиції «Делойта» в інші проекти в 2009 фінансовому році перевищили 1 млрд. доларів США. Ці інвестиції включають проект з будівництва Інституту «Делойта», сучасного комплексу навчання й підвищення кваліфікації, значні вкладення в низку пріоритетних ринків, які розвиваються, а також здійснення стратегічних угод низкою фірм, які входять до об'єднання «Делойт Туш Томацу», у тому числі придбання «Делойтом» у США у компанії Bearingpoint майже всіх активів групи по роботі з підприємствами державного сектора Північної Америки.

«Фахівців «Делойта» в усіх країнах світу поєднує клієнтоорієнтований підхід до виконання завдань і особлива культура співробітництва та взаємодопомоги, що допомагає їм працювати в команді й дозволяє досягти найвищого рівня обслуговування клієнтів, який відповідає вимогам сучасного ринку. Наша бізнес-модель, яка на практиці допомагає досягти високої якості й стійкого результату, орієнтована на світові стандарти надання послуг в галузі аудиту, оподатковування, консалтингу й корпоративних фінансів і реалізується великою мережею фірм, які входять до об'єднання «Делойт Туш Томацу» і зацікавлені у зміцненні своїх ринкових позицій», - відзначив п. Куїглі.

Серед інших видів послуг за темпами зростання лідирує консалтинг - 7,3%. Економічні труднощі особливо вплинули на обсяг аудиторської та податкової практики - за минулий рік вони не показали відчутного зростання. Сегмент корпоративних фінансів скоротився на 6,1% порівняно з попереднім роком, у першу чергу, у зв'язку з істотним скороченням кількості злиттів та поглинань.

«В умовах глобалізації та загальних змін ринку клієнт може знайти масу чудових можливостей, але й не меншу кількість труднощів. Постійне інвестування в нові методи надання послуг і вдосконалення процесів покликане сприяти формуванню саме тих робочих груп, які відповідають потребам клієнтів у будь-якій країні світу, і я певен, що фірми - учасниці об'єднання «Делойт Туш Томацу» будуть ще більш підготовлені до того, щоб сприяти успішній діяльності своїх клієнтів», - запевнив п. Куїглі.

Складна економічна ситуація зажадала від багатьох фірм - учасниць об'єднання «Делойт Туш Томацу» відкоригувати систему своїх витрат і провести реорганізацію кадрових ресурсів, не припиняючи при цьому пошук найбільш кваліфікованих фахівців. За 2009 податковий рік компанія «Делойт» залучила в цілому понад 40 000 нових фахівців. На даний момент загальна кількість співробітників у компаніях об'єднання «Делойт Туш Томацу» по усьому світу становить близько 169 000 людей, що на 4,5% більше, ніж 2008 року. [18]

«Делойт Туш Томацу»надає консалтингові послуги по таким напрямкам:

- консультаційні послуги для фінансового менеджменту;

- консультаційні послуги з управління персоналом;

- послуги в галузі технологічної інтеграції;

- впровадження та підтримка програмного забезпечення для бізнесу;

- стратегія та операційна діяльність:

а) стратегічний консалтинг;

б) вдосконалення операційної діяльності.

- управління ланцюгами постачання (SCM);

- консультації по ризикам підприємства;

- послуги в галузі технологічної інтеграції;

- стратегічний консалтинг.

Щорічний огляд міжнародного об'єднання «Делойт Туш Томацу» (табл. 1.2).

Таблиця 1.2

Щорічний звіт за податковий 2009 рік компанії «Делойт»

Регіон	Виручка за 2009 рік в млрд. доларів США	Зростання у доларах США	Зростання внутрішньої валюти
Північна й Південна Америка	12,5	-3,7%	-1,3%
Азіатсько-Тихоокеанський регіон	3,4	4,7%	7,6%
Європа/ Близький Схід/Африка	10,2	-9,0%	2,0%
Усього	26,1	-4,9%	1,0%
Африка	0,4	1,0%	21,3%
Азіатсько-Тихоокеанський регіон	3,4	4,7%	7,6%
Європа	9,6	-9,8%	0,9%
Латинська Америка й країни Карибського басейну	1,0	3,0%	13,7%
Близький Схід	0,2	15,7%	15,6%
Північна Америка	11,5	-4,3%	-2,5%
Усього	26,1	-4,9%	1,0%
Департамент аудиту	11,9	-6,4%	-0,8%
Департамент консалтингу	6,5	2,0%	7,3%
Департамент корпоративних фінансів	2,0	-13,8%	-6,1%
Департамент консультування з оподатковування та права	5,7	-5,5%	0,8%
Усього	26,1	-4,9%	1,0%

Фірма «Делойт» надає послуги у сфері аудита, оподатковування, управлінського та фінансового консультування державним та приватним компаніям, що працюють у різних галузях промисловості. «Делойт» - це міжнародна мережа компаній, які використовують свої великі галузеві знання та багаторічний досвід практичної роботи у обслуговуванні клієнтів у будь-яких сферах діяльності у 140 країнах світу. 169,000 фахівців компанії «Делойт» у всьому світі віддані ідеям досягнення досконалості в наданні професійних послуг своїм клієнтам. Працівники компанії «Делойт» об'єднані особливою культурою співробітництва, яка, у поєднанні з перевагами культурного розмаїття, спрямована на розвиток високих моральних якостей і командного духу і підвищує цінність наших послуг для клієнтів і ринків. Велику увагу фірма «Делойт» приділяє постійному навчанню своїх працівників, одержанню ними досвіду практичної роботи та створенню можливостей для кар'єрного зростання. Фахівці компанії «Делойт» сприяють зміцненню корпоративної відповідальності, підвищенню суспільної довіри до компаній об'єднання та створенню сприятливої атмосфери у суспільстві.

Порівняння світових тенденцій

Вітчизняні: вітчизняні замовники цікавляться в основному мінімізацією податкових виплат; з іноземних фірм на українському ринку консалтингу присутні тільки найбільші, та й ті фінансуються за програмами допомоги. Менші не ризикують; 14% вітчизняних компаній регулярно користуються послугами консультантів, а 41% планує робити це у майбутньому.

Світові: понад 80% портфеля замовлень консультаційних фірм становлять замовлення, пов'язані з реорганізацією та реструктуризацією бізнесу; потири найбільші консалтингові компанії контролюють 80% прибутків галузі; у компаніях, які витрачають на консалтинг більше, вважають отримані послуги кориснішими.

За останні 20 років кількість бізнес-консультантів у світі зросла з 18 тисяч до 700 тисяч.

Глобалізація економіки спричинила зокрема і помітне зростання світового ринку бізнес-консалтингових послуг. Останні досягнення інформаційних технологій, глобальні інформаційні мережі змінили уявлення про межі підприємств і про технології ведення бізнесу.

Насичення традиційних товарних ринків вимагає й повсякчасного пошуку нових підходів до споживача. Саме тому понад 80% портфеля замовлень основних консультаційних фірм становлять замовлення, пов'язані з реорганізацією та реструктуризацією бізнесів. Загалом обсяг ринку бізнес- та менеджмент-консалтингу сьогодні оцінюється майже в $90 млрд з річним приростом у 15-20% впродовж останніх кількох років. На початку 80-х років у галузі управлінського консультування було зайнято приблизно 18 000 консультантів, а зараз таких фахівців понад 700 тис., і це без урахування консультантів, які займаються тільки питаннями інформаційних технологій і управління персоналом.

Дослідження рівня задоволення корпоративного менеджменту результатами консультацій, проведене Kennedy Information Group у 242 західних компаніях, показало дуже дивну річ: що більша консалтингова фірма, то менше клієнти задоволені її послугами. Президенти компаній більшою мірою задоволені послугами консультантів, ніж віце-президенти і директори за напрямами діяльності. Особливо цікаво те, що менеджери компаній, які витрачають на консалтинг більше, вважають отримані послуги кориснішими, ніж керівництво тих суб'єктів господарювання, чиї видатки на консалтинг були порівняно невеликими.

Отже, дослідивши основні поняття і характеристики консалтингу, також потрібно проаналізувати стан і перспективи розвитку консалтингових послуг в Україні та алгоритм надання послуг. Що є основним і досить важливим елементом як на мою думку у більш кращому розвитку консалтингових послуг.

Розділ 2. Стан і перспективи розвитку надання консалтингових послуг в Україні

2.1 Алгоритм надання консалтингових послуг

Консультаційний процес включає значну кількість робіт, які можна об'єднати у наступні етапи: підготовка та укладання угоди; діагноз проблеми клієнта; розробка плану вирішення проблеми; впровадження необхідних змін; завершення консультування (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Етапи консультаційного процесу

Підготовка є початковою фазою будь-якого процесу консультування. На цій фазі консультант і клієнт зустрічаються, намагаються дізнатися якнайбільше одне про одного, обговорити і визначити проблему і на цій основі домовитися про обсяг завдання та методологію його виконання. Результати перших контактів, обговорень, досліджень і досвіду планування потім відбиваються в угоді на консультування, підписання якої може вважатися завершенням цієї початкової стадії.

На етапі підготовки відбуваються початкові контакти з керівництвом клієнта, перші зустрічі і обговорення з вищою ланкою менеджменту та, у разі позитивної зацікавленості, консультантом починається попередній діагноз.

Попередній діагноз проблеми обмежується швидким збиранням і аналізом суттєвої інформації, яка необхідна для правильного розуміння проблеми, бачення її у більш широкому контексті діяльності клієнта, його досягнень та інших існуючих чи потенційних проблем.

Джерела інформації, яку вивчає консультант під час попереднього діагнозу, можуть бути як зовнішнього походження (надруковані у спеціальних виданнях фінансові і виробничі звіти, звіти державним органам, каталоги, рекламні проспекти та ін.), так і внутрішнього (статистична звітність та внутрішня інформація клієнта про його ресурси, цілі, плани та показники ефективності функціонування). Інформація, яку консультант збирає під час попереднього діагнозу, має бути достатньою для того, щоб скласти план виконання завдання і оформити його у вигляді консультаційних пропозицій.

Консультаційні пропозиції - це документ, який супроводжує первинний контакт та передує остаточній угоді про співробітництво консультанта і клієнта (рис. 2.2). Консультаційні пропозиції є важливим компонентом процесу продажу та маркетингової діяльності консалтингу. Пропозиції відображають власне бачення консультантом поточної проблематики організації клієнта та попередні шляхи вирішення окремих завдань зі вказанням приблизної імовірності позитивного ефекту.

Рисунок 2.2. Зміст консультаційних пропозицій

Клієнти часто вивчають ці пропозиції та використовують їх для підтвердження наявної або формування нової думки про консультанта і можливості співробітництва з ним.

Зміст консультаційних пропозицій традиційно має бути структурований за наступними розділами, які містять таку інформацію:

Назву проблеми.

Стислий план вирішення проблеми.

Досвід консультантів у вирішенні проблеми аналогічного масштабу.

Визначення ролей та повноважень консультантів і персоналу клієнтської фірми згідно з обраною моделлю консультування.

Систему контролю виконання запланованих робіт.

Попередню оцінку вартості консультування та організацію здійснення оплати.

Після обговорення консультаційних пропозицій і досягнення взаєморозуміння консультант та клієнт укладають угоду про консультування.

Угода (контракт) - документ, що юридично регулює службові взаємини сторін під час виконання консультаційного завдання та містить перелік обов'язків і функцій консультанта і клієнта. Угода може укладатися як усно, так і письмово.

Усна угода не дає змоги відтворити первинні умови співробітництва за відсутністю свідків або неможливістю визначення ефективності роботи.

Письмова угода відображає формальним або неформальним шляхом характер умови консультанта і клієнта. Таким чином, якщо консультант відправляє клієнтові макет контракту і клієнт підтверджує свою згоду з його умовами, то угода вважається укладеною у формі простого неофіційного контракту. У цьому випадку документ повинен містити п'ять необхідних елементів: пропозиції, прийняття, винагорода, компетенція, правомочність.

Частіше регулювання стосунків співробітництва консультанта і клієнта здійснюється за допомогою офіційного письмового контракту. Його форма може бути визначена діючим порядком оформлення документів. Але базовий офіційний контракт на консультування повинен охоплювати коло традиційних для цієї продукції питань та деяких специфічних нюансів.

Консультаційні угоди бувають різними за складністю та обсягом, залежно від особливостей та значення консультаційного проекту та характеру клієнта, який обслуговується. [19]

Загальну структуру офіційного контракту, яку використовують у практиці розвиненого консалтингу (див. Додаток А). Наголошую, що склад статей та їх зміст можуть змінюватись залежно від специфіки консультаційного завдання.

Діагноз - друга фаза процесу консультування, по суті є першою дійсно операційною фазою. Її мета - детально і поглиблено вивчити проблему клієнта, виявити фактори й сили, які впливають на цю проблему, підготувати всю необхідну інформацію для прийняття рішення, а також старанно вивчити важливі аспекти взаємозв'язку поміж проблемою, загальними цілями і результатами діяльності організації клієнта та визначити, наскільки клієнт здатний здійснити запропоновані зміни.

Діагностуючи проблему і тісно співпрацюючи з клієнтом, консультант уже впливає на відношення організації до змін і може навіть мимоволі щось змінити на краще.

Введення консультанта в організацію без достатньої підготовки з боку клієнта примушує працівників в організації пристосовуватись до нової ситуації, дотримуватися нової поведінки. Можливі передчасні зміни, заплутування проблеми чи замаскування дійсної причини запрошення консультанта. Таке може трапитися на стадії діагнозу, коли консультант рухається крізь декілька рівнів організації, залучаючи багатьох людей.

Якщо ціль консультації невідома, він може очікувати лише обмеженого співробітництва з боку окремих членів організації. Тому я вважаю клієнт повинен підготувати організацію до появи консультанта.

Консультант має бути відкритим до спілкування, щоб уникнути дезінформації стосовно його роботи. Діагностувати делікатні ситуації треба з великим тактом, не порушуючи прав клієнта на службову та комерційну таємниці.

Клієнт та його колектив повинні знати, як ведеться робота: які факти встановлені, які проблеми потребують подальшого виявлення фактів та перевірки, яку інформацію буде взято за основу для дій.

Характер зібраних фактів залежить від сфери діяльності, виявлення проблеми і цілей завдання. Факти повинні дозволяти вивчати процеси, відносини, причини і взаємозв'язки, сигналізувати про потенційні можливості, полегшувати шляхи їх використання.

При плануванні процесу збирання даних також потрібно вирішити, для яких саме аспектів проблеми і взаємозв'язків детальної інформації не потрібно. Ідентичні на перший погляд типи даних мають різне значення чи зміст у різних організаціях. У старих фірмах може бути своя термінологія, іноді зовсім відмінна від тієї, що зараз вживається у даній сфері промисловості. Треба взяти до уваги, що дані, які використовуються у системі, де існує централізоване планування і контроль, а фінансові і статистичні звіти відповідають державним вимогам, більш уніфіковані.

Ступінь деталізації фактів має бути вищим, ніж ступінь даних попередньої діагностики. Може бути потрібною інформація про окрему особу, про її відношення до даної проблеми. Чим більше деталізовані факти, тим більше часу треба для їх збирання. Дані можуть бути зібрані у кілька етапів, доки не вималюється докладна картина становища організації.

Багато залежить від Консультант має вирішити збирати всю інформацію чи її окремі елементи. Як правило, потрібно вибрати декілька життєво важливих пунктів, котрі пов'язані з поточною господарською діяльністю і можуть стати дуже важливими у майбутньому.

Розробка заходів, що дозволять поліпшити стан організації клієнта, є третім етапом консультаційного процесу. Його метою є подання клієнту рекомендацій та підготовка їх до реалізації. Цей етап включає розробку одного чи декількох рішень проблеми, яку було діагностовано, вибір одного з альтернативних варіантів рішення, презентацію рекомендацій клієнту та підготовку до впровадження схваленого клієнтом рішення. У розробці консультаційних рекомендацій активну участь беруть співробітники клієнта. Це дозволяє:

залучити до розробки рекомендацій талановитих працівників організації клієнта;

зацікавити працівників до відкритого спілкування та обміну інформацією;

подолати опір персоналу запропонованим змінам;

переконати клієнта у позитивних результатах запланованих інновацій;

виробити у клієнта почуття відповідальності, що необхідне на стадії впровадження;

навчити персонал організації клієнта методології розробки рішення поставленої проблеми.

Етап розробки рекомендацій пов'язаний із попередніми етапами консультаційного процесу.

Розробка консультаційних рекомендацій здійснюється у декілька етапів (рис. 2.3).

Рисунок 2.3. Етапи розробки консультаційних рекомендацій

Під час розробки консультаційних рекомендацій використовують два методологічних підходи.

Перший отримав у практиці управлінського консультування назву «усунення вузьких місць». Згідно з цим підходом під час розробки рекомендацій головним завданням консультанта є розробка рішення, яке дозволяло б скасувати або зменшити вплив виявлених негативних факторів чи ситуації взагалі на окремі підрозділи або організацію в цілому.

Другим методологічним підходом є проектування нового стану організації на основі концепції ідеальної системи. ЇЇ сутність полягає у визначенні сфери допустимих рішень, яка має бути розташована між рівнем функціонування організації, спроектованим на основі технічного ідеалу, та рівнем, спроектованим, виходячи з існуючого стану системи клієнта.

При розробці управлінських рішень важливо правильно оцінити поточну ситуацію, альтернативні варіанти рішень та визначити ознаки ефективного вирішення, відповідного цілям організації.

Правильна оцінка сприяє досягненню поставлених цілей, у той час як помилкова оцінка і невірно прийняте рішення ускладнюють досягнення бажаного результату.

Для отримання більш достовірної експертної інформації найбільшого значення набувають багатокритеріальні оцінки об'єктів експертизи.

Після аналізу порівняння і оцінки альтернативних варіантів рішення проблем необхідно обрати той, який з погляду можливості його здійснення, відповідності ресурсним можливостям клієнта, ризику виникнення побічних реакцій та узгодження коротко- і довгострокових цілей організації є найкращим. Процес відбору альтернативи обов'язково узгоджується з клієнтом. Подання рекомендацій клієнту є найважливішим і найвідповідальнішим етапом консультаційного процесу.

Найбільш ефективною формою презентації консультаційних рекомендацій є усне подання матеріалів у супроводі письмових документів та наочних засобів. Така комбінація дозволяє активізувати обговорення запропонованих змін. Іноді консультанти віддають перевагу попередньому поданню клієнтові письмових матеріалів для ознайомлення, а потім здійснюють їх презентацію.

Метою подання консультаційних рекомендацій є відкрите обговорення та отримання згоди клієнта на здійснення запропонованих змін. Рекомендації повинні містити не лише опис заходів, які необхідно здійснити для поліпшення роботи клієнтської організації, але й методику їх здійснення. Тому план роботи з впровадження змін є найважливішою частиною рекомендації.

Успішність проведення презентації залежить від:

вдало побудованого плану;

відповідно підготовленого пакета візуальної інформації;

практичного досвіду консультантів;

динамічності її проведення.

Доповідання консультанта має бути структуроване таким чином, щоб надати інформацію клієнту про зміст і причини виникнення його проблеми, обґрунтування запропонованого рішення з точки зору інтересів і потреб клієнта, а також доказ переваг обраного варіанта рішення з прогнозуванням можливих наслідків його реалізації (рис. 2.4).

Рисунок 2.4. Схема проведення презентації

Така структура пропонує клієнту кінцевий продукт консультаційної діяльності і фокусує його увагу на логічних висновках, зроблених з наявної інформації.

Впровадження змін є четвертою фазою комплексного процесу консультування. Головною метою спільних зусиль консультанта і клієнта на цьому етапі мають бути забезпечення життєздатності запланованих реорганізаційних заходів в організації клієнта та формування системи їх підтримки у довгостроковому періоді.

Впровадження запропонованих та схвалених змін свідчить про плідність спільної роботи консультанта і клієнта, але в цілому за результат інноваційного процесу відповідає клієнт. Навіть якщо консультаційною угодою передбачено процесне консультування з безпосередньою участю консультанта у впровадженні змін, приймати остаточне управлінське рішення і відстежувати його реалізацію належить клієнтові.

Детальна програма підготовки до впровадження змін охоплює наступні заходи:

Розподіл обов'язків консультанта та персоналу клієнта

На етапі впровадження у всіх учасників інноваційного процесу виникають нові функції і взаємовідносини. Мотивування активної участі персоналу у впровадженні нововведення має починатися з уточнення ролі кожного суб'єкта та узгодження спільної програми дій.

Визначення темпу і термінів здійснення змін

Консультанту і клієнту належить визначити оптимальний темп впровадження змін, беручи до уваги технічні та організаційні особливості організації, а також час, необхідний для активізації інноваційного потенціалу персоналу та позитивного сприйняття новини пасивними працівниками.

Спостереження за ходом впровадження

Протягом здійснення запланованих змін консультант покликаний сприяти їх адаптації до системи клієнта. Завданням консультанта є допомога як у розумінні нововведень, так і під час прийняття певних управлінських рішень.

Спостерігаючи за ходом впровадження, консультант протягом деякого часу присутній в організації клієнта та відповідає на питання керівництва і персоналу, а також вирішує будь-які інноваційні проблеми.

Створення систем підтримки і контролю результатів впровадження

Підтримка впровадження організаційних змін (методик, систем, стандартів) покликана запобігати «відкочуванню назад» системи в цілому, поверненню її до початкового стану, зворотному розвитку інноваційного процесу. Звісно, що протягом часу контроль може здійснювати клієнт, періодично інформуючи консультанта про стан справ та підтримуючи таким чином зворотний зв'язок.

Існують різні тактики подолання опору змінам. Їх вибір, в першу чергу, залежить від різноманітних чинників, які властиві тій чи іншій ситуації. Основними тактиками подолання опору є навчання і спілкування консультантів з клієнтським персоналом, залучення тих, хто потенційно налаштований на опір, до участі у змінах, ведення компромісних переговорів, маніпулювання і кооптація, а також примус.

Навчання і спілкування. Ініціатори змін часто володіють информацією про ситуацію, що недоступна іншим робітникам підприємства. Шляхом оприлюднення своїх знань про ситуацію можна уникнути або протистояти опозиції змінам.

Участь. Ефективним шляхом зниження протистояння і появи зобов'язань стосовно змін є залучення потенційно опірних працівників до процесу планування і реалізації змін. Участь дає робітникам можливість висловити свої побоювання з приводу нововведення та використати свої спеціальні знання у процесі планування.

Переговори. Переговори являють собою тактику протистояння опору шляхом проведення нарад і укладання угод для досягнення взаєморозуміння з приводу запропонованих змін. Переговори і угоди застосовуються у ситуації, коли індивід або група «загубилися» у змінах і мають достатню силу для опору.

Маніпулювання і кооптація. Маніпулювання передбачає переконання опозиційно настроєних людей або груп без сприяння їх популярності і без їхнього усвідомлення необхідності здійснення процесу змін.

Примус. Використовуючи методи примусу, можна прийти до незгоди. Тоді лідируючі групи залучаються до процесу лише завдяки фінансованим очікуванням. Тактика заснована на відмові від консенсусу та використанні сили чи погроз, або і того і іншого для сприйняття змін. Це може викликати організаційний конфлікт. З достатньо зрозумілих причин примус використовується дуже обережно.

Вибір тактики подолання опору залежить від специфіки системи клієнта та інноваційної активності її елементів.

І нарешті п'ята і кінцева фаза процесу консультування - завершення. Кожне завдання або проект повинні бути завершені, коли мети досягнуто і допомога консультанта більше не потрібна.

Недостатньо виконати завдання професійно. Завершення роботи і залишення клієнта також повинні бути цілком професійними, а їх час і форма обрані відповідним чином і все влагоджено до загального задоволення клієнта і консультанта. Саме консультантові належить визначити, коли і як він залишить організацію клієнта.