Управление персоналом на предприятии "Лебединский ГОК"

Федеральное агентство образования Российской Федерации

Воронежский государственный технический университет

Инженерно-экономический факультет

Кафедра экономики, производственного менеджмента и организации машиностроительного производства

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «УИРС»

Тема: «Управление персоналом на предприятии «Леб ГОК»»

Выполнила студентка

группа подпись, дата инициалы, фамилия

подпись, дата инициалы, фамилия

Члены комиссии ________________________________________________

подпись, дата инициалы, фамилия

_________________________________________________

подпись, дата инициалы, фамилия

Нормоконтролер ________________________________________________

подпись, датаинициалы, фамилия

Защищена _________________________ Оценка ____________

Воронеж 2008

Содержание

Введение

1 Теоретические аспекты системы управления производственным персоналом на предприятииH

1.1 Сущность системного подхода в управлении производственным персоналом

1.2 Методический подход к системе управления производственным персоналом 1

1.3 Исследование зарубежного и отечественного опыта управления производственным персоналом

2 Аналитические аспекты системы управления персоналом ОАО

«Лебединский ГОК»

2.1 Анализ состояния системы управления персоналом на ОАО «Лебединский ГОК»

2.2 Анализ организации системы управления персоналом на ОАО «Лебединский ГОК»

2.3 Анализ методов системы мотивации сотрудников предприятия ОАО «Лебединский ГОК»

3 Совершенствование системы управления производственным персоналом на предприятии

3.1 Общие рекомендации по совершенствованию системы управления производственным персоналом на предприятии

3.2 Совершенствование организации труда производственного персонала посредством внедрения системы АРМ 60

3.3 Рекомендации по совершенствованию методов мотивации труда сотрудников ОАО «Лебединский ГОК»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Деятельность по управлению производственным персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщённом представлении о месте человека в организации.

Современное производство всё более требует от рабочих качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволило упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Управление производственным персоналом приобретает всё более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития.

Характерная черта в организации работы с производственным персоналом в нынешних условиях - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Конкурентоспособность современного предприятия определяется наличием передовых технологий, современных информационных систем, качеством продукции, однако, технологии копируются, распространяются информационные системы, а качество могут предоставлять и другие компании, конкурентное преимущество определяется наличием квалифицированного персонала.

Целью данной работы является рассмотрение механизма системы управления производственным персоналом организации в рыночной среде. Методологически этот механизм управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Первая глава посвящается рассмотрению методологии системы управления персоналом организации. В ней излагается концепция управления персоналом, функции, методы системы управления персоналом, проводится исследование зарубежного и отечественного опыта.

Во второй главе проводится анализ деятельности по управлению производственным персоналом на ОАО “Лебединскицй ГОК”, то есть освещается круг вопросов, относящихся к анализу и описанию работы и рабочего места, оценке функционирования системы управления производственным персоналом и предприятия в целом, а также анализируются системы подготовки и мотивации производственным персонала.

В третьей главе предлагаются пути совершенствования управления производственным персоналом организации, учитывающей постоянно изменяющуюся среду. Даются общие рекомендации по совершенствованию систем управления, обучения и мотивации персонала.

1 Теоретические аспекты системы управления производственным персоналом на предприятии

1.1 Понятие управления производственным персоналом на предприятии

Система управления производственным персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления производственным персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. [1]

Дж.М.Инвацевич, А.А.Лобанов управление персоналом рассматривают как «деятельность, выполняемую на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей для достижения организационных и личных целей» [24].

Н.Маусов пишет, что управление персоналом - «непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а, следовательно, высоких конечных результатов» [39].

И.Н.Герчикова считает, что управление персоналом - самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема персонала и управления им; решение вопросов, связанных с обучением и повышением их квалификации [12] .

А.Я.Кибанов, Д.К.Захаров пишут, что управление персоналом - это «комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия (организации)» [5].

А.П.Егоршин в термине «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К этой категории работающих он относит всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции, занятые переработкой сырья с использованием средств труда [19].

Сам термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу относят всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда.

Персоналом традиционно называют сотрудников, состоящих в штате компании. Сегодня работники, в том числе и не состоящие в штате, деятельность которых оказывает непосредственное воздействие на достижение целей организации, и прямо или опосредованно подчиненные руководству организации при выполнении существенной части их производственных функций [3].

Трудовые ресурсы - это трудоспособная часть населения, обладающая физическими и интеллектуальными способностями к трудовой деятельности, способная производить материальные блага или оказывать услуги, т.е. трудовые ресурсы включают в себя, с одной стороны, тех людей, которые заняты в экономике, а с другой, не занятых, но способных трудиться. Таким образом, трудовые ресурсы состоят из реальных и потенциальных работников [10] .

Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства [24].

Понятия «кадры», «работник», «персонал» можно считать идентичными. Между тем именно персонал имеет как в отечественной, так и в зарубежной практике наибольшее распространение.

Классификация персонала предприятия приведена на рис. 1.1

Рисунок 1.1 Классификация персонала

Производственный персонал - это весь персонал предприятия, так или иначе причастный к производственному процессу [27].

Непроизводственный персонал. К непроизводственному персоналу относятся кадры, занятые преимущественно на объектах социальной сферы предприятия. Например, медицинские работники поликлиники предприятия, служащие в домах отдыха, продавцы в магазинах, принадлежащих предприятию и т.д [27].

Рабочие осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание.

Рабочие подразделяются на:

- основной персонал - рабочие, преимущественно занятые в основном производстве (производственных и сборочных цехах) предприятия;

- вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Служащие, или управленческий персонал предприятия, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Она заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал в свою очередь разделяется на две основные группы: руководители и специалисты [27].

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления предприятием (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера). Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов их труда:

функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи, и др);

специалисты - инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строители, проектировщики и др.);

служащие - технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе [8].

Между тем, говоря о системе оценки и развитии персонала, в первую очередь следует выделить объект оценки и последующего развития.

Современный подход к развитию трудового потенциала человека наиболее основательно и полно раскрыт Б.М. Генкиным [36]. К основным компонентам трудового потенциала относятся: здоровье, образование, нравственность, творчество, профессионализм. Все эти характеристики могут быть применены как к отдельному человеку, так и к труппе людей, предприятию, региону и всей стране.

Н.П. Беленецкий сводит разработки к кадровому потенциалу, опираясь на направления развития государственной экономики в дореформенный период [39]. Автором данной работы вполне резонно было сведено исследование проблем создания кадрового потенциала к управленческому уровню. И в этой связи выделяется понятие «потенциального резерва», который образуют руководители, специалисты, рабочие, удовлетворяющие основным требованиям по образованию, специальности, возрасту либо способные им удовлетворять в ближайшее время. По сути, потенциальный резерв является ни чем иным как резервным потенциалом кадров. Он создает исходную базу формирования собственно резерва в каждом подразделении. Но резервный потенциал весьма неоднороден. Он, как правило, представляет собой контингент перспективных работников, которые могут быть в будущем назначены на руководящие должности. В зависимости от готовности к руководящей работе он становится источником создания предварительного резерва. Предварительный отбор (утверждение резерва) производит (при участии трудового коллектива) тот орган управления, на замещение должностей которого создается резерв.

Так, целый ряд авторов, еще в середине 80 - х годов, в том числе Ю.Г. Одегов, В.Б. Былин, Л.С. Дегтярь., Я.А. Павлов, О.В. Стаканова., Н.А. Иванов, К.Л. Андреев выдвигали концепцию «трудового потенциала», отличие которой от концепции «рабочей силы» состоит в том, что признается экономическая целесообразность капиталовложений в виде платы за трудовые ресурсы, связанные с привлечением на производство лучшей по качеству рабочей силы, ее обучением, поддержанием в трудоспособном состоянии и с созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Причем, на страницах печати разворачивалась широкая дискуссия относительно понятий «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал», «кадры», и уже тогда большинство авторов пришло к выводу о том, что во главу угла следует поместить тенденции развития способностей человека к труду, степень реализации сил и дарований индивида. Однако необходимо также обратить внимание на то, что единая терминологическая основа так и не была сформулирована, например Л.С. Дегтярь ставит знак равенства между понятиями «трудовой потенциал» и «трудовые ресурсы общества» [40].

Качественное отличие трудового потенциала от трудовых ресурсов состоит в том, что трудовой потенциал -- это не просто масса труда, находящегося в распоряжении общества, а единство совокупного работника и соответствующих условий его трудовой деятельности, отражающих оптимальную возможность и способность народнохозяйственного комплекса обеспечить высокую эффективность общественного труда.

Трудовой потенциал выступает как интегральная характеристика совокупности способностей к труду (в их количественном и качественном отношении), которая определяет возможности, как отдельного работника, так и совокупного рабочего (работника) по их участию в общественно полезной трудовой деятельности. В каждый конкретный период он представляет собой ту часть трудовых ресурсов, которая, обладая определенной работоспособностью, профессионально-квалификационной подготовкой и имея характерную для нее половозрастную структуру, способная при определенной интенсивности использования рабочей силы достигать конкретных социально-экономических результатов.

Отличие понятия «трудовой потенциал» от понятий «рабочая сила» и «трудовые ресурсы» состоит в следующем. Во-первых, трудовой потенциал -- это персонифицированная рабочая сила, рассматриваемая в совокупности своих качественных характеристик. Во-вторых, данное понятие позволяет оценить степень использования потенциальных возможностей как отдельно взятого работника, так и их совокупности, обеспечивая на практике активизацию человеческого фактора. В-третьих, анализ трудового потенциала призван обеспечить качественную (структурную) сбалансированность в развитии личного и вещественных факторов производства.

Трудовой потенциал работника, в понимании О.В. Стакановой, (ТПР) представляет собой способность совокупности физических и духовных свойств отдельного индивида достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности [39]. Он включает в себя: психофизиологический потенциал -- способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т. п.; квалификационный потенциал объем общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества; личностный потенциал -- уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм коммунистического отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда.

Несколько иную, более системно расширенную трактовку кадровому потенциалу дает Р.А. Фатхутдинов [23]. Он, в отличие от ряда перечисленных выше авторов, для определения возможностей участия человека в экономических и управленческих процессах, вводит разграничение понятий "потенциал человека", "трудовой потенциал", "человеческий капитал" и "рабочая сила". Потенциал человека -- это совокупность его природных данных (способностей), образования, воспитания и жизненного опыта. Трудовой потенциал -- совокупность характеристик человека, проявляющихся в трудовом процессе. К характеристикам трудового потенциала человека относятся: здоровье; нравственность и умение работать в коллективе; творческий потенциал; активность; организованность; образование; профессионализм; ресурсы рабочего времени.

Человеческий капитал -- совокупность характеристик человека, которые определяют производительность и могут стать источником дохода для индивидуума, его семьи, предприятия и общества в целом. Такими характеристиками обычно считают здоровье, природные способности, образование, профессионализм, мобильность. Под рабочей силой принято понимать способность человека к труду, т. е. совокупность его физических и интеллектуальных данных, которые могут быть применены в производстве.

1.2 Основные подходы к управлению производственным персоналом

В настоящее время большое распространение получили такие подходы к управлению, как системный, процессный, ситуационный и методический. Перечисленные подходы не являются противоположными. Они в определенной степени самостоятельны либо связаны один с другим как дополняющие или развивающие отдельные идеи какого-нибудь направления.

Рассмотрим каждый из этих подходов более подробно.

Применение системного подхода к управлению позволило руководителям увидеть всю организацию в единстве и взаимосвязи составляющих ее частей.

Исходные положения теории системного управления следующие:

1) система -- это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей. Каждый элемент системы вносит свой вклад в ее развитие;

2) организация (предприятие, фирма, корпорация) является системой. Как и в биологическом организме, в организации все ее части взаимосвязаны;

3) важным понятием в управлении являются подсистемы. В организации (фирме, корпорации) подсистемами являются, например отделы. В более широком плане подсистемами могут быть производственные и социальные составляющие;

1) организация представляет собой открытую систему, т. е. она взаимодействует с внешней средой. Внешняя среда в существенной степени определяет выживаемость организации.

Простая система ориентирована на достижение одной цели. Сложная система стремится к достижению нескольких взаимосвязанных целей. Управление системой будет эффективным, если в процессе преобразований внутри организации соотношение количества и качества потребляемых ресурсов на выходе-входе будет увеличиваться. В противном случае управление организацией не является эффективным.

Система управления производственным персоналом организации - система, в которой реализуют функции управления производственным персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а так же ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций [2] (рисунок 1).

Подсистемы линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления производственным персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребностей в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками. Обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учётом производственным персонала осуществляет: организацию найма производственного персонала, организацию собеседования, оценки отбора и приёма производственного персонала, учёт приёма, перемещений, поощрений и увольнения производственного персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования производственного персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления производственным персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействия с профсоюзами. [3]

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием производственного персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровыми резервами [4].

Подсистема управления мотивацией поведения производственным персоналом выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка системы оплаты труда, разработка форм участия производственного персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения производственного персонала, организация нормативного - систематического обеспечения системы управления производственным персоналом. [5]

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства. [6]

Подсистема правового обеспечения системы управления производственным персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению производственным персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления производственным персоналом выполняет следующие функции: ведение учёта и статистики производственного персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления производственным персоналом, обеспечение производственного персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации предприятия, обеспечение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров предприятия состав подразделений может меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Учитывая важность целевых определений, управление производственным персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, такие цели преследует управленческая деятельность такого рода (рисунок 1.2).



Рисунок 1.2 - Состав подсистем системы управления производственным персоналом организации

Организационные цели традиционно стоят в центре управления производственным персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. Из этой точки зрения управления персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Рисунок 1.3 - Укрупнённое дерево целей системы управления производственным персоналом организации

Термин «эффективность» предприятия, несмотря на его широкую распространённость, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы определяют эффективность как получение максимальной прибыли; другие, которых сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более широко. Так, Р.Л. Кричевский выделяет две группы показателей эффективности коллектива и соответственно управления персоналом: психологические и непсихологические. К первым относит удовлетворённость членством в трудовом коллективе и трудом, мотивация членов коллектива, авторитет руководителя, самооценка коллектива; ко вторым, непсихологическим критериям - действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность.

Безусловно, в данной трактовки эффективности управления коллективом отражены её важнейшие проявления. Однако, остальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например, удовлетворенность членства и самооценка коллектива; во многих отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом. В общей форме можно сказать: эффективность управления производственным персоналом - это достижение организационных (прибыльности и стабильности предприятия и его адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворённости трудом и пребыванием на предприятии) целей.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Все функции в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления производственным персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления производственным персоналом в целом и составляющих её компонентов: цели, функции, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину (рис. 4). Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации, ни внешней организации [15].

В настоящее время системный подход можно считать универсальной методологией менеджмента. Сущность системного подхода к управлению -- мысленный охват всех явлений как единое целое, их объективная оценка, обеспечение развития всей системы с учетом внутренних переменных (цель, структура организации, персонал, техника, технология), предвидение положительных и отрицательных последствий принимаемых управленческих решений. Именно системный подход на наш взгляд позволяет найти подходы к осмыслению понятия «экономический потенциал», найти механизм эффективному управления и развития потенциала предприятия [34].

При процессном подходе управление рассматривается не как серия разрозненных действий, а как единый процесс воздействия на организацию. Менеджер обязан последовательно выполнять такие функции, как планирование, организация, мотивация и контроль, которые сами являются процессами. К постоянным управленческим процессам можно также отнести управление персоналом, поддержание лидерства в коллективе, оценка внешней и внутренней среды организации и др [12].

Ситуационный, или кейсовый подход к управлению, так же, как и системный, является скорее способом мышления, чем набором конкретных действий. Метод был разработан в Гарвардской школе бизнеса (США) и предлагает будущим менеджерам быстро решать проблемы в конкретной ситуации. Ситуационный подход как разновидность научного метода направлен на выработку у человека ситуативного мышления (приближенного к практике) и непосредственное приложение полученных теоретических знаний к анализу реальных процессов [40].

Ситуационный подход требует принятия оптимального решения, зависящего от соотношения имеющихся факторов. Если процессный и системный подходы более целесообразно применять в спокойной обстановке и в процессе планомерной деятельности менеджера, то ситуационный подход чаще используют в нестандартных и непредвиденных ситуациях. Таким образом, ситуационный подход позволяет использовать потенциал менеджера в нестандартных ситуациях.

Количественный подход, опирающийся на экономико-математические методы позволил достижения математики, статистики, целого ряда инженерных наук внести значительный вклад в теорию управления. Можно сказать, что это была первая попытка использования научно-технического потенциала применительно к управлению. Особенностью данного подхода к управлению заключается в исследовании символов, моделей и количественных значений с целью оптимизации производственных процессов. Недостатком подобного подхода, на наш взгляд, можно считать то, что он предполагал использование достижений технического потенциала в отрыве от кадрового. То есть, о чем также высказывался и В.И. Бовыкин «количественные методы оказываются низкоэффективными и бесполезными, если работники организации не заинтересованы в их внедрении…» [43].

Методы управления производственным персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционировании организации. В литературе имеются различные классификации таких методов. Методы управления производственным персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционировании организации. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют: методы стимулирования, связанные с удовлетворением определённых потребностей сотрудников; методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволяют ему самостоятельно строить своё организационное поведение, методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека; методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций [9].

Виханский О. С.предлагает иную классификацию методов управления производственным персоналом, выделяют три группы таких методов: административные экономические и социально-психологические (рисунок 1.4) [11].

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управление и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник, и представлено положениями о структурных подразделениях, в которых устанавливаются задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения. Организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решение о моральном и материальном стимулировании его работников [10].



Рисунок 1.4 - Система методов управления производственным персоналом в организации

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее производственно-технические нормативы (технические условия, стандарты и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашения ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (правило внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнение, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет обрабртка информации, так как её поток, объёмы постоянно возрастают. В условиях функционирования автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре.

Организационно- методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся: должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; методические указания, описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение; методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления [11].

Распределительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а так же предания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определённую задачу или выполнить определённое задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчинённым решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей [12].

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления производственным персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе экономические методы управления [13].

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для выполнения. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определённому кругу показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления производственным персоналом. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счёт снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять чёткую систему материального стимулирования для изыскания резервов снижения себестоимости продукции. В этом направлении огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная система оплаты труда в соответствии с количеством и качеством труда.

Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерий эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижении конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доли использования количественных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направлены воздействуют на личность конкретного человека.

Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социальных, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении производственным персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудника в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

На основе социального планирования, постановки социальных целей и критериев, разработки социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей обеспечивает достижение конечных положительных социальных результатов.

Психологические методы направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведений, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации [14].

Методы управления производственным персоналом можно так же классифицировать по признаку функциональной принадлежности (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учёта). Более подробная классификация методов управления производственным персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления производственным персоналом позволяет их выстроить в технологическую цепочку всего цикла роботы с персоналом [27].

Наибольший эффект и качество системы управления производственным персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе.

1.3 Исследование зарубежного и отечественного опыта управления производственным персоналом

В настоящее время цель кадровой работы практически любого предприятия заключается в формировании работоспособного и конкурентоспособного производственного персонала, от которого зависит успех выполнения принимаемых решений и функционирование всех подразделений предприятия. Однако, не имея представления о профессиональных и личностных качествах работников, невозможно осуществить управление производственным персоналом, поэтому оценка персонала - одна из важнейших функций управления им и привлечение новых квалифицированных работников.

Оценка работающих должна носить комплексный характер и проводиться систематически во избежания информации в случае, если во временном пространстве оцениваемых ситуаций берутся в расчёт лишь последние события и забывается то, что было совершено ранее [16].

В настоящее время оценка персонала в России - недостаточно разработанное направление деятельности администрации, как в теоретическом, так и в практическом плане. Существующие методики оценки ориентированы в основном на конкретную категорию работников или определённый тип предприятия. В промышленности для оценки уровня конкурентоспособности работников часто используются лишь такие критерии, как производительность труда и формальная квалификация, хотя были разработаны и методики комплексной оценки уровня конкурентоспособности работников, учитывающие тарифный разряд, освоение работником дополнительных профессий, освоение смежных профессий, возраст, образования [17].

Особую важность для любого предприятия и любой организации представляет оценка конкурентоспособности руководящих работников. В то же время это и наиболее сложная оценка, поскольку управление кадрами требует особых личностных качеств и организаторских способностей, а многие существующие подходы к оценке персонала, в том числе и руководящего, страдают субъективностью, и решения часто зависят от того, кто привлечён к работе в качестве эксперта, от его личностного мнения. В этой связи заслуживает внимания положительный опыт Германии, где наряду с традиционными тестами личностных и профессиональных способностей, биографическими анкетами и традиционной формой беседы с претендентами на предприятиях широко применяется так называемый ассессмент - центр.

В практике применения метода ассессмент - центр нет стереотипной, единой, ярко выраженной модели, но имеется множество различных вариаций, которые зависят от специфики фирм. В ходе оценки выполняются упражнения, моделирующие моменты деятельности оцениваемого, в которых проявляются имеющиеся профессионально значимые качества, причём наблюдатели - специалисты дают на основе заранее определённых критериев параллельную оценка нескольких участников.

Многочисленные исследования подтвердили следующие преимущества метода ассессмент - центр:

- научное обоснование методического подхода;

- возможность перепроверки результатов;

- открытость (гласность) метода;

- ориентация на требования к профилю;

- относительно высокая степень соблюдения трёх основных методических критериев: надёжности, объективности, широкой применяемости, - и при этом существование таких критериев, которые открывают определённые перспективы для всех участников [18].

Для успешного проведения ассессмент - центров большое значение имеет предварительная подготовка проверяющих. В основном роль наблюдателей, как при отборе персонала, так и при проведении развивающегося ассессмент - центра, могут выполнять обученные сотрудники.

При недостаточной обученности наблюдателей итогом будет надёжность внутренних консультантов и весть результат окажется сомнительным.

Методика оценки ассессмент - центр эпизодически применяется и на российских предприятиях. Так, в 2002 г. такая система оценки была использована агентством недвижимости "Бест" (ФРГ). В ходе проведения ассессмент - центра в "Бест" определилась в основном коммуникационная компетенция сотрудников при продажах. Диагностировались:

- общие коммуникативные навыки; умение устанавливать контакт, вести переговоры с собеседником и т.д.

- умение представлять услуги, себя и компанию;

- умение осуществлять поиск клиента, работать с различными типами клиентов;

- умение вести переговоры как телефонные, так и при встречах [19].

В результате работы ассессмент - центра оценивались коммуникативные способности конкретного сотрудника, давались рекомендации относительно повышения или понижения его статуса, определённого круга его функциональных обязанностей, в случае необходимости определялось программа обучения.

Целесообразно было бы применить методику оценки ассессмент - центр более широко на российских предприятиях различного профиля, в особенности в отношении управленческих кадров, так как данная методика имеет даёт представление о психофизиологических качествах сотрудников и их управленческом поведении, отношениях внутри коллектива.

В большинстве российских организаций не используются современные достижения мировой практики в области менеджмента. Действительно, лишь немногие руководители российских предприятий в лучшем случае изучали американский опыт управления (или его западноевропейские модификации) и теперь используют его в своей деятельности. Конечно, в связи с тем, что среда, в которой работают российские предприятия, не может в чистом виде воспринять западную культуру управления, идёт процесс адаптации западного менеджмента к российским условиям.

Специалисты прекрасно знают, что на протяжении многих десятилетий, и особенно в последнее время, во многих странах мира активно изучают японский опыт менеджмента. Причём особый интерес к японским методам управления проявляют в США, где постепенно приходят к выводу о неэффективности многих западных принципов управления, не позволяющих в полной мере использовать человеческие ресурсы. Японская же система управления даёт возможность наиболее полно использовать знания и навыки персонала для достижения целей организации. В последнее время всё большее число американских предприятий внедряют в свою деятельность наиболее рациональные методы японского управления, позволяющие им создать условия для более производительной работы сотрудников [20].

Японский опыт управления мог бы быть воспринят в России, как евроазиатской стране, с большей эффективностью, по той причине, что он более близок российскому хозяйственному менталитету, чем западному.

Естественно, для наиболее эффективного управления российским предприятием представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания. Это связано с тем, что:

1. Россия находится на стыке цивилизаций, поэтому она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления.

2. В общественном сознании население Японии и России в настоящее время осуществляется переход от коллективных ценностей к индивидуальным.

3. Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется, находя применение в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах, таких как США и стран Западной Европы.

В большинстве работ, посвящённых анализу причин так называемого японского "экономического чуда", исследователи называют следующие: значительная роль государства в послевоенном развитии Японии; эффективное использование американской экономической помощи; высококачественная рабочая сила; приобретение и эффективное использование зарубежных технологий. Однако наиболее распространённой точкой зрения на истоки японского экономического феномена считается высокоэффективное японское управление. В японских компаниях исходят из того, что именно условия, а не управляющие должны заставить работника эффективно трудиться. Поэтому японские руководители создают на своих предприятиях такие условия, при которых у сотрудников появляются мотивации к результативной работе [21].

Несмотря на это, очень мало работ посвящено изучению возможности заимствования наиболее рациональных элементов японского стиля управления за границами страны, в том числе российской экономикой. Это можно объяснить следующими причинами, которые приводят многие исследователи японского менеджмента:

1. Происхождение японского системы управления связано исключительно с культурно-историческими особенностями развития Японии, и поэтому невозможен перенос японских методов управления в культуры других стран.

2. Составляющие японской системы управления взаимосвязаны и, следовательно, использование отдельных ей элементов нерационально.

3. В настоящее время японская модель управления уже неэффективна и в скором будущем, в связи с меняющимися условиями, она сменится на западную. [9]

Однако эти аргументы представляются спорными.

Сейчас и японская, и западная традиционные системы управления в равной степени утратили свою актуальность. В настоящее время в первоначальном виде они практически не существуют и рассматриваются как пройденный этап.

В книге Гончарова В.В. «В поисках совершенства управления» [9] высказывается мнение о неэффективности американских управленческих технологий и привлекается внимание американских менеджеров к успехам японских компаний, позволившим раскрыть понятие организационной культуры как мощного инструмента управления, который мобилизует энтузиазм и творчество людей на достижение целей бизнеса.

Но и японская система управления имеет ряд недостатков и не во всем отвечает современным экономическим и психологическим условиям.

Как показывает практика, японцы развивают свою систему, не отказываясь от традиционно присущих восточному управлению, а стремится адаптировать свой стиль управления к динамично меняющимся социально-экономическим условиям. Для российской практики управления наиболее ценным было бы перенять у японцев умение, не отрицая традиционного опыта, постепенно переходить к современным моделям управления. [22]

Организации работают в условиях отсутствия чётко сформулированной философии, достаточно жёсткого и не всегда гуманного отношения к персоналу со стороны собственника и минимальной демократизации управления (табл. 1).