Разработка и принятие управленческих решений

145

1. Решения в системе государственного и муниципального управления

1.1 Сущность и содержание управленческих решений

Разработка управленческих решений представляет собой процесс, объединяющий основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Решения, принимаемые органами власти, определяют не только качество и эффективность протекающих в управляемой системе процессов, но и возможность устойчивого и адаптивного развития в быстро меняющемся современном мире.

Процессы принятия решений охватывают практически все области человеческой деятельности и являются неотъемлемой составляющей процессов управления. Основные стадии процесса приведены на рис. 1.1.

Рис. 1.1 Стадии принятия решения в процессе управления

145

Существует два определения теории принятия решений: расширенное и узкое. Расширенное отождествляет принятие решений со всем процессом управления. Узкое трактует процесс как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов.

Управленческое решение в системе управления. Следует уточнить, что не всякое решение, принимаемое руководителем, является управленческим. Например, решения, связанные с технической стороной деятельности организации, направленные на подведение итогов или оформление документации, таковыми не являются.

Управленческим называется решение, принятое в социальной системе и направленное:

на управление управленческой деятельностью;

проектирование системы управления организации (методология, структура, процесс, механизм);

стратегическое планирование;

управление кадрами;

управленческое консультирование;

взаимодействие с внешней средой.

Примером управленческого решения в области стратегического планирования муниципального образования является программа комплексного социально-экономического развития.

Управленческим решением (УР) называют творческое, волевое действие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов разрешения проблемы. УР является основой процесса управления. Управлять -- значит решать. Термин "управленческое решение" употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление (рис. 1.2. Как процесс УР -- это поиск, переработка и анализ информации, разработка альтернатив, выбор лучшей из них, утверждение и реализация. Как явление УР -- это план действий, приказ, программа, постановление, устное или письменное распоряжение.

Рис. 1.2 основные значения термина "управленческое решение"

145

Сущность управленческих решений. Любое УР связано с социальными, экономическими, организационными, правовыми и технологическими интересами организации.

Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает способы воздействия на людей с целью согласования их деятельности. Чтобы успешно воздействовать на подчиненных, руководитель должен четко представлять их интересы и потребности, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги, неформальную структуру рабочих групп. Социальная сущность УР проявляется в цели. Приоритетом при разработке решений должно быть создание комфортной домашней и рабочей обстановки, всестороннее развитие личности в профессиональном и общекультурном плане, развитие системы участия в управлении.

Экономическая сущность УР заключается в том, что для разработки и реализации любого решения требуются финансовые, материальные, временные и иные затраты. Каждое УР имеет реальную стоимость. Эффективные и качественные решения должны принести организации (муниципальному образованию, стране) доход, а ошибочные приводят к убыткам. Необходимо учитывать материальную заинтересованность всех участников процесса разработки и реализации, эффективность использования всех видов ресурсов.

Организационная сущность состоит в том, что в процессе разработки и реализации управленческого решения участвуют работники организации. Для организации эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать должностные инструкции и положения, наделить сотрудников полномочиями, нравами, обязанностями и ответственностью, обеспечить систему контроля, предоставить необходимые ресурсы и технические средства, постоянно координировать работу.

Правовая сущность УР проявляется в точном соблюдении правовых норм при подготовке и реализации. Нарушение законодательства в процессе разработки и реализации УР может привести к его отмене, а также быть предметом рассмотрения в суде. Вся организация может понести ощутимые потери, если уже разработанное решение будет отменено, так как уже были потрачены ресурсы и необходимо будет потратить дополнительные средства на новую разработку. За незаконно реализованное решение может быть наложен штраф или начато уголовное преследование кого-либо из инициаторов. Незнание законодательства не освобождает от ответственности. Чтобы избежать подобных ситуаций, во многих организациях проводятся правовые экспертизы УР.

Технологическая сущность УР заключается в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационно-коммуникационными средствами и ресурсами для разработки и реализации решения. Иногда разработчики недостаточно четко представляют себе объект, на который направлено решение, или используют устаревшую, недостоверную или неполную информацию.

Обобщенная схема процесса разработки управленческих решений. Каждое УР имеет целевую направленность. Процесс разработки и реализации УР представлен на рис. 1.3.

Рис. 1.3 Обобщенная схема процесса разработки решения: 1 - решение направлено на изменение цели; 2 - решение направлено на изменение ситуации

145

Глобальная цель управления социальной системой -- это максимальное удовлетворение потребностей и интересов личности, коллектива, общества.

Например, стратегической долгосрочной целью управления социально-экономическим развитием муниципального образования является повышение качества жизни населения.

Глобальная цель может включать технократические, социальные и экономические цели. К технократическим относятся технические, технологические цели, достижение которых основано на формализованных подходах и алгоритмах. К социальным -- обеспечение социальной справедливости, регулирование занятости и трудовых отношений, решение жилищных проблем, социальная поддержка отдельных групп населения, охрана окружающей среды и здоровья населения, создание условий для профессионального и общекультурного развития личности, развитие физической культуры и спорта. К экономическим -- рациональное использование земли и природных ресурсов, эффективное управление муниципальными финансами и имуществом, обеспечение налогового, ценового и тарифного регулирования, налаживание внешних экономических связей.

Конкретная ситуация -- это реальное положение дел в контексте установленной цели.

Проблема трактуется как "разность" между целью и ситуацией.

Группы проблем обобщаются в общую проблему (П), которая является индикатором эффективности реализуемых решений. Чаще всего проблему анализируют с точки зрения остроты и решаемости.

В процессе анализа составляют таблицу, в которой остроте и решаемости проблемы присваиваются численные показатели от 0 до 10 (0 -- самый высокий). Решение должно быть направлено на изменение ситуации и приближение к цели, значит, масштаб проблемы будет убывать до минимально допустимого П_зад. Если ситуация не меняется, то следует сосредоточиться на изменении цели до достижения значения П_зад (см. рис. 1.3). Довольно часто сложная на первый взгляд проблема в результате оценки по данным критериям может оказаться незначительной. Тогда процесс разработки управленческого решения (РУР) завершается. Никакое решение разрабатывать и реализовывать не нужно.

Рассмотрим примеры управленческих решений в различных сферах.

Формирование и учет муниципальной собственности

1. Разработать проекты нормативно-правовых актов органа местного самоуправления по формированию и учету муниципальной собственности.

2. Разработать методику расчета платежей за пользование муниципальным имуществом.

Стратегическое планирование

Разработать концепцию молодежной политики муниципального образования.

Разработать и утвердить концепцию комплексного управления экономикой и финансами муниципального образования.

Управление человеческими ресурсами.

Сформировать службу управления персоналом и включить в ее состав отдел кадров, отдел профессионального обучения, отдел оценки и аттестации персонала, отдел оплаты труда, отдел социальной защиты, отдел охраны труда и техники безопасности.

Службе управления персоналом разработать систему управления проблемными сотрудниками. Выявить объективные характеристики при оценке работы, определить проблемы, связанные с характером подчиненных.

Разработать и внедрить системы повышения эффективности работы коллектива. Определить факторы, влияющие на групповое поведение и эффективность труда.

Управление качеством.

Разработать систему управления качеством. Определить стандарты и требования, выявить отклонения и принять меры, провести организационные и технические мероприятия.

Коммуникации с внешней средой.

Силами информационного отдела разработать и внедрить муниципальную информационно-коммуникационную систему для повышения эффективности информационного взаимодействия с муниципалитетами других городов.

Начальнику кадровой службы принять на временную работу для чтения персоналу лекций по жилищно-коммунальному хозяйству заместителя начальника отдела ЖКХ администрации города.

Особенности процесса принятия управленческих решений на муниципальном уровне. Специфика муниципального управления и процесса принятия решений предполагает осуществление управляющих воздействий субъектом (население, органы местного самоуправления) на объект управления (муниципальное образование). В муниципальном управлении сами субъекты являются источниками и причинами неопределенности и субъективности принимаемых решений. Особенности процесса муниципального управления вытекают из особенностей самого муниципального образования как объекта управления, а также из особенностей муниципального управления как вида управленческой деятельности.

Если проанализировать возможности воздействия субъекта управления на объект, то характеристики муниципального образования подразделяются на две группы: устойчивые, которые достаточно сложно или невозможно изменить в процессе управления, и изменяемые, восприимчивые к управляющим воздействиям (рис. 1.4)

Рис. 1.4 Характеристики муниципального образования по восприятию управляющих воздействий

145

Поскольку особенность устойчивых характеристик муниципального образования как объекта управления состоит в том, что их изменение приводит к корректировке сущностных параметров объекта и влечет за собой коренное изменение соотношений между объектом и субъектом, процесс муниципального управления осуществляется главным образом в рамках воздействия на изменяемые характеристики. Так, при повышении квалификации персонала или совершенствовании системы взаимоотношений органов местного самоуправления с хозяйствующими субъектами и структурами гражданского общества существенно улучшается социально-экономическая ситуация в муниципальном образовании.

Процесс муниципального управления, как и любой другой управленческий процесс, включает: изучение и анализ исходной ситуации,

выявление и оценку проблем, формулирование цели, координацию, разработку, принятие и реализацию управленческих решений; контроль их реализации.

Специфические особенности принятия и реализации управленческих решений, характерные для системы муниципального управления, таковы:

необходимость анализа мнений различных групп населения в процессе подготовки управленческих решений;

наиболее важные решения принимаются коллегиально, что соответствует федеральному законодательству и уставу муниципального образования;

необходимость разработки механизма взаимоотношений между отдельными органами местного самоуправления (глава муниципального образования -- представительный орган -- администрация) в процессе принятия управленческих решений;

наличие, помимо обычных видов контроля реализуемых управленческих решений, дополнительной формы контроля -- общественного.

Соблюдение данных принципов, бесспорно, усложняет процесс муниципального управления, однако обеспечивает принятие более качественных решений и более эффективный контроль их исполнения, а их нарушение приводит к сбоям в системе муниципального управления, вызывая конфликты между ветвями муниципальной власти и недовольство населения.

Технология управленческого решения в социально-экономической системе (например, при решении проблем муниципального образования) включает три этапа: подготовку, принятие и выполнение управленческих решений (рис. 1.5).

Эффективность социального управления зависит от соблюдения всех требований на каждом из этапов. Для управления социальными процессами необходимы социальные цели и нормы, в соответствии с которыми и будут оказываться целенаправленные воздействия. Разработка социальных целей и норм составляет содержание первого этапа управленческой технологии.

Причинами разработки нового управленческого решения являются: неполадки в управляемой подсистеме; указания вышестоящих органов; истечение срока действия предыдущего решения; необходимость корректировки ранее принятого решения; новое состояние управляющей подсистемы. Доля других причин невелика.

Таким образом, социальные проблемы непосредственно побуждают к разработке и принятию новых управленческих решений. Они связаны с различными отклонениями фактического состояния управляемой подсистемы от планируемого, а также с изменениями механизма функционирования системы в целом. При этом если характер и частота каких-либо отклонений и изменений оказываются не случайными, а проявляются последовательно, это может рассматриваться как свидетельство несовершенства данной системы.

Технологии разработки политических, административных, экономических и иных решений похожи, так как модели перечисленных видов деятельности в основном совпадают.

Ввиду отсутствия нормативов по технологии подготовки управленческих решений во многих органах власти и управления разрабатывают памятки, определенные рекомендации. Разработка общих унифицированных требований для подготовки однотипных решений по-прежнему актуальна.

Рис. 1.5. Этапы технологии принятия решения в социальном управлении

145

1.2 Формы разработки и реализации управленческих решений

Управленческие решения, принимаемые органами государственного и муниципального управления, фиксируются в распорядительных документах, основное назначение которых состоит в реализации целей и задач, регулировании деятельности объекта управления, обеспечении его финансовыми, трудовыми, материальными и информационными ресурсами. К формам разработки управленческих решений относят следующие.

Указ -- решение верховного органа власти или главы государства, имеющее силу закона.

Указание -- решение, разрабатываемое органом государственного или муниципального управления по вопросам информационно-методического характера, а также по вопросам, связанным с организацией исполнения приказов, инструкций и других актов данного органа и вышестоящих органов управления, носящее методический, технологический характер. Указание реализуется в форме наставления или разъяснения.

Закон -- решение высшей государственной власти, носящее обязательный и непреложный характер.

Акт -- решение широкого круга государственных и общественных организаций, подтверждающее установленные факты, события, действия. Например, акт о передаче чего-либо в собственность.

Приказ -- решение, принимаемое руководителем органа государственного или муниципального управления, действующего на основе единоначалия, в целях решения основных и оперативных задач, стоящих перед данным органом. В некоторых случаях приказ может касаться широкого круга организаций и должностных лиц независимо от подчиненности.

Распоряжение -- решение руководителя, главным образом коллегиального органа государственного или муниципального управления, принимаемое в целях разрешения оперативных вопросов.

Протокол -- решение, принимаемое коллегиальным органом или группой лиц, по вопросам, требующим совместного обсуждения. Например, протокол прошедшего собрания, дипломатический протокол.

Инструкция -- решение, устанавливающее порядок и правила выполнения каких-либо действий в определенной сфере деятельности. Например, должностная инструкция специалиста Управления экономики и промышленной политики администрации города, инструкция по работе с обращениями граждан.

Договор -- решение двух и более сторон об установлении, изменении и прекращении правоотношений.

Соглашение -- решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности. Например, соглашение о разделе рынков сбыта, соглашение о квотах на экспорт нефти странами ОПЕК.

План -- решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации. Например, бизнес-план, план мероприятий по реформированию и реструктуризации организации.

Контракт -- решение коммерческого характера о выполнении совместной деятельности с указанием взаимных прав и обязательств.

Положение -- решение, представляющее собой набор законов, правил и инструкций, регламентирующих определенный вид деятельности. Например, положение об Управлении экономики и промышленной политики администрации города.

Правила -- решение, представляющее набор предлагаемых для исполнения устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников. Например, правила предоставления льгот определенным слоям населения.

Модель какого-либо процесса или явления -- решение, включающее набор определенных элементов и связей, который с заданной точностью воспроизводит реакции реального процесса или явления на внешние воздействия. Например, модель администрации города включает:

справочные данные;

организационную структуру;

методики формирования статистической информации, проведения экономических расчетов и прогнозирования;

информацию о решениях в аналогичных ситуациях и реальных полученных при этом результатах;

нормативно-правовое обеспечение.

Формы реализации управленческих решений включают следующие.

Деловая беседа -- встреча руководителя с подчиненным для обсуждения заранее оговоренной темы. Включает следующие этапы:

организация атмосферы взаимной заинтересованности;

согласование целевых установок;

информационная подготовка исполнителей;

обоснование целей и задач;

учет предложений исполнителей;

принятие решения.

Предписание -- официальное извещение, направленное конкретному исполнителю, об обязательном выполнении решения в установленный срок.

Убеждение -- проводимая руководителем деловая беседа с целью добиться у исполнителей прочных взглядов и установок относительно содержания управленческого решения для его выполнения.

Разъяснение -- проводимая руководителем деловая беседа, направленная на то, чтобы объяснить суть и содержание решения.

Принуждение -- деловая беседа, цель которой -- осознанно заставить работника выполнить управленческое решение.

Наставление -- деловая беседа, цель которой -- обучить, подготовить работника к выполнению решения.

Сообщение -- передача информации, данных, необходимых для успешного исполнения управленческого решения.

Обучение -- деловая беседа, цель которой -- дать новую информацию и знания, необходимые исполнителям для реализации управленческого решения.

Совет -- деловая беседа, цель которой -- передать подчиненным рекомендации по поводу возможных вариантов реализации управленческого решения.

Деловая игра -- мероприятия, проводимые на основе имитационных моделей реальных процессов с целью развития навыков и способностей сотрудников, необходимых для разработки и реализации управленческих решений.

Совещание -- мероприятие, проводимое руководителем с целью оперативного сообщения подчиненным текущих задач, обмена информацией и обсуждения специальных вопросов, возникающих в процессе реализации решений.

Заседание -- совещание для решения организационных проблем.

Отчет -- результаты проделанной работы по воплощению в жизнь управленческого решения.

Для каждой формы разработки УР используется свой набор форм реализации (рис. 1.6)

Рис. 1.6 Совместное использование форм разработки и реализации управленческих решений

Формы разработки			Формы реализации
Указ	А
Закон			Предписание
Приказ			Убеждение
Распоряжение			Разъяснение
Указание	Б		Принуждение
Положение			Наставление
Протокол			Сообщение
Инструкция			Деловая беседа
Правила			Личный пример
Соглашение	В		Обучение
Договор			Совет
Контракт			Деловая игра
Оферат			Совещание
Акцепт			Заседание
Акт	Г		Отчет
План			Деловое слово
Модель

1.3 Функции решения в методологии и организации процесса управления

В процессе разработки и реализации управленческого решения всегда участвуют три субъекта: заказчик, разработчик и исполнитель. Каждый субъект может быть представлен несколькими лицами, группой или организацией (рис. 1.7)

Рис. 1.7 Субъекты разработки и реализации управленческого решения

145

Заказчик, разработчик и исполнитель могут быть одним и тем же лицом. Вместе с тем чаще наблюдается строгое разграничение между инициаторами и исполнителями решений, в особенности в случае УР. Тем не менее, в ходе процесса разработки и реализации решения им необходимо придерживаться определенного набора функций, процедур и операций.

Разработка и реализация управленческих решений включают иерархию функций, процедур и операций. Конкретная функция (КФ) РУР должна содержать весь набор общих функций (ОФ). Каждая общая функция должна содержать весь набор процедур (Пр). А каждая процедура должна включать необходимый набор операций (Он).

Функция -- совокупность относительно однородных по некоторому признаку действий, сосредоточенных на достижении заданной цели.

К конкретным функциям процесса разработки и реализации управленческих решений относят: коммуникации с внешней средой;

стратегическое планирование; управление персоналом; формирование системы управления.

Учет трудоемкости и сложности конкретных функций позволяет выделять общие функции, к которым относятся:

прогнозирование способов разработки, реализации и возможных последствий каждого решения;

планирование состава и содержания выбранных способов разработки и реализации будущего решения;

организация разработки и исполнения решения;

стимулирование сотрудников, исполняющих решения;

координация принятого ранее порядка выполнения действий в зависимости от ситуации;

контроль исполнения решения;

информирование инициатора о процессе выполнения задания.

Разработка и реализация управленческих решений может осуществляться в рамках трех вариантов схем взаимодействия функций, процедур и операций (рис. 1.8): масштабный характер конкретных функций в процессе принятия решения (рис. 1.8, а); масштабный характер общих функций в процессе принятия решения (рис. 1.8, б); масштабный характер процедур в процессе принятия решения (рис. 1.8, в).

Рис. 1.8 Взаимодействие функций, процедур и операций в процессе принятия управленческого решения

145

1.4 Влияние человеческого фактора на процесс разработки управленческих решений

Любой руководитель как личность имеет свою систему ценностей, которая определяет его действия и влияет на процесс принятия решений. Влияние человеческого фактора проявляется в двух аспектах: воздействие личностных характеристик на процесс разработки управленческого решения влияние личностных оценок на процесс выбора наилучшей альтернативы.

К личностным характеристикам персонала относятся характер, воля, опыт, ответственность, профессиональные навыки, внушаемость, уровень эмоциональности, темперамент, здоровье, реакции, предрасположенность к риску, параметры мышления. Параметры мышления включают глубину, широту, быстроту и гибкость. Глубина мышления определяет аналитические способности человека, поиск причинно-следственных связей в анализируемой ситуации. Широта отражает способность личности обобщать проблемы и анализируемые ситуации. Быстрота определяется временем, которое затрачивает человек на то, чтобы разобраться в ситуации или предложить эффективное решение. Гибкость -- это способность к своевременному и обоснованному переходу на новые методы разработки и реализации решений.

Важной личностной характеристикой является харизма, т.е. власть, основанная на исключительных качествах человека: мудрости, внушительной внешности, достойной и уверенной манере поведения и общения с представителями разных социокультурных слоев общества, способности привлекать и подчинять себе значительные массы людей.

Любой руководитель постоянно находится под пристальным вниманием подчиненных, а его личные качества сильно влияют на отношения с коллективом сотрудников и процесс разработки и реализации управленческого решения. Следует помнить, что среди личных качеств есть неизменяемые, слабоизменяемые и сильноизменяемые.

К изменяемым относят темперамент, здоровье и реакции. К слабоизменяемым -- внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, опыт, способность рисковать, параметры мышления, внешность. Сильноизменяемые качества -- воля, ответственность, коммуникабельность.

Авторитет руководителя оказывает существенное влияние на разработку и реализацию управленческих решений. Различают несколько видов.

Для формирования авторитета расстояния создаются искусственные барьеры в процессе общения и передачи информации между руководителем и сотрудниками, что, в свою очередь, стимулирует подчиненного к инициативным решениям.

Авторитет доброты формируется в результате преувеличенного проявления чуткости, жалости и доброты к подчиненным. Подчиненные затягивают сроки выполнения работ по разным "уважительным" причинам.

Авторитет компенсации создается на основе применения сильных побудительных мотивов (компенсаций) для выполнения задания. При тяжелой работе или сложном задании эта разновидность дает хороший результат.

Авторитет резонерства формируется за счет создания у подчиненного мнения о высокой квалификации руководителя и стимулирует более качественное выполнение задания.

Формирование авторитета педантизма основано на доскональной предварительной проработке руководителем всех составляющих задания и выдаче их подчиненным. Регламентация целей и задач увеличивает вероятность получения заданного качества результатов.

Авторитет чванства создается за счет искусственного повышения значимости руководителя в глазах подчиненных. Его помогают создать вышестоящее руководство и коллеги. Эта разновидность позволяет руководителю эффективно воздействовать на подчиненных.

Авторитет подавления формируется как результат доминирования приоритетов власти над приоритетами персонала. Эта разновидность способствует оперативной реализации решений.

Анализ психологических факторов, влияющих на процесс разработки и реализации управленческих решений. Психологические факторы, оказывающие влияние на процесс принятия решения, подразделяются на факторы внимания, памяти, понимания, общения.

Фактор внимания заключается в том, что управленец при принятии управленческого решения не способен одновременно удерживать в поле внимания достаточно много объектов, от которых зависит или на которые направлено решение.

Фактор памяти. Необходимо учитывать ограниченные возможности человеческой памяти и способов хранения и представления информации и данных: память подводит, данные и файлы теряются, последовательность событий искажается. Возможности поиска информации в базах данных также ограничены. Знания и данные, накопленные одним сотрудником, часто труднодоступны или недоступны для других.

Фактор понимания. Способности восприятия и понимания любого человека, принимающего решения, ограничены. Часто возникают трудности в процессе применения и синтеза информации и данных для определения причинно-следственных связей между событиями и объектами. Человек может сделать неправильный вывод из имеющейся достоверной информации или оказывается неспособен связать разобщенные данные, необходимые для принятия управленческого решения.

Фактор общения проявляется в ограниченных способностях людей обмениваться информацией. Существуют проблемы коммуникационного взаимодействия между различными народами, культурами, поколениями, социальными и профессиональными группами людей.

2. Классификация управленческих решений

2.1 Особенности управленческих решений

Обыденные и управленческие решения. Обыденные решения -- это решения, принимаемые людьми в повседневной жизни. Это не означает, что они простые, примитивные и малозначащие как для человека, принимающего их, так и его окружения. Одна из особенностей подобных решений -- процесс принятия, который не основывается на какой-либо известной методике. Их качество растет по мере обогащения опыта индивидуума.

Поскольку обыденные решения чаще всего принимаются отдельным человеком, их называют личными. Они связаны с индивидуальными, личными целями, зависят от интересов конкретного человека (персоны) или сравнительно небольшой группы людей, с которыми он связан тесными отношениями.

Личные решения, принимаемые людьми в повседневной жизни, достаточно просты. Выбор варианта основывается на здравом смысле, зависит от настроения человека. А последствия их незначительны. Обычно очевидны решения о том, как расположить в квартире мебель и предметы быта, или какую одежду одеть в зависимости от погоды.

Однако существуют такие личные решения, которые заставляют людей тщательно размышлять и долго сомневаться. Они имеют судьбоносный характер и определяют всю дальнейшую жизнь человека. Это решения о выборе места и образа жизни, профессии, места учебы и работы, спутника жизни. Но все же личные решения затрагивают только одного человека или узкий круг связанных с ним людей.

В свою очередь, управленческие решения, разрабатываемые и принимаемые в организациях, затрагивают интересы многих людей. Поэтому ответственность руководителя при принятии управленческих решений чрезвычайно высока. Руководитель должен уметь объяснить исполнителям, высшему руководству, почему он принял то или иное решение. К управленческому решению предъявляется ряд требований (табл. 2.1).

Управленческие решения принимаются непосредственно руководителями, представителями органов власти и подразумевают выбор наиболее привлекательной альтернативы, направленный на достижение поставленных целей или решение существующих проблем.

Таблица 2.1 Требования к управленческим решениям и условия их соблюдения

Наименование требования	Условие достижения
Соответствие законодательству и уставным документам предприятия	Контроль со стороны юриста, референта
Своевременность (нельзя спешить или запаздывать)	Профессиональные качества, интуиция и опыт руководителя
Целевая направленность	Формирование и доведение целей, сроков выполнения до каждого работника
Решение не должно противоречить самому себе или предыдущим решениям	Контроль со стороны экспертов
Организационная выполнимость	Заключение специалистов или экспертов
Возможность внешнего и внутреннего контроля исполнения решения	Составление отчетных документов
Учет вероятных отрицательных последствий реализации решения в экономической, социальной, экологической сферах	Заключение внешних экспертов
Наличие у руководителей соответствующих полномочий для принятия управленческих решений	Должностные инструкции и положения
Возможность обоснованного положительного результата	Анализ фактов, расчеты и предположения

Процесс принятия для управленческих решений гораздо более систематизирован, чем для обыденных. Они крайне важны для управляемой системы, а способы выбора альтернатив неочевидны и сами по себе являются важной проблемой, требующей применения разнообразных научных методов. Последствия ошибок в данном случае значительнее, так как руководитель выбирает направление действий не только для себя, но и для всей системы управления (организации). Эти решения серьезно влияют на личные планы и жизнь многих людей. Кроме того, ответственность управляющего за судьбу организации и отдельных сотрудников (в Муниципальном образовании (МО) -- за судьбу населения) чрезвычайно высока. Для устранения таких проблем следует использовать не только рациональные методы, требующие специальных знаний и опыта, но и обобщение предыдущих решений, принятых на основе здравого смысла.

2.2 Принципы классификации управленческих решений

Современные условия процесса разработки и принятия управленческих решений требуют от лица, принимающего решение (ЛПР), постоянного осознания того, что надо выработать обоснованное и эффективное решение, т. е. дающее оптимальный результат, который во многом зависит от того, насколько соблюдены правила. Каждый тип решения характеризуется своими правилами разработки и принятия. Только правильно классифицированное управленческое решение дает ЛПР возможность корректно ответить на вопросы: в какие сроки нужно принять решение; кто обладает полномочиями принять решение; какие методы обработки информации использовать при принятии решения; сколько критериев выбрать для оценки альтернативных вариантов.

По результатам ответов на эти вопросы определяют ограничения при принятии решения: сроки, количество критериев, способ фиксации. Управленческие решения принято классифицировать по следующим основаниям:

причины разработки и принятия решения (ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные);

время воздействия на объект управления (стратегические, тактические, оперативные);

организация принятия решения (индивидуальные, коллегиальные, коллективные);

способ фиксации (письменные, устные, электронные);

степень повторяемости (традиционные, оригинальные);

содержание (УР, имеющие количественные характеристики; УР, не имеющие количественных характеристик);

поле принятия (планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие);

степень регламентации (директивные, ориентирующие, рекомендующие);

прогнозируемые результаты (с определенным результатом, с вероятностным исходом);

методы переработки информации (алгоритмические, эвристические);

система оценки эффективности или число критериев (однокритериальные, многокритериальные);

направление воздействия (внутренние, внешние);

ограничение на ресурсы (с ограничением, без ограничения);

глубина воздействия (одноуровневые, многоуровневые);

объект (кадровые, финансовые, производственные);

степень альтернативности (безальтернативные, бинарные, многовариантные);

способ выработки (интуитивные, адаптационные, аналитические);

масштаб воздействия (общие, частные);

стили принятия решения или характер разработки (уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, острожные).

Управленческие решения, в зависимости от причины, обусловливающей необходимость разработки и принятия, делятся на ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные.

Ситуационные управленческие решения вызваны событиями, нарушившими запланированный ход мероприятий. Обычно это текущие, повседневные решения руководителя. Большое количество ситуационных решений свидетельствует о неэффективном процессе управления и возможности возникновения кризиса.

Управленческие решения по предписанию определяются соответствующим регламентом.

Программные управленческие решения носят долговременный и всеобщий характер, определяют главные направления развития, являются основой для более детальных решений, призванных обеспечить достижение задач программы на каждом этапе ее реализации в определенные сроки.

Инициативные решения принимаются управляющими, занимающими достаточно высокое, главенствующее положение. С инициативными решениями выступают руководители среднего и низшего звена, но чаще всего они конкретизируют решения, принятые на высшем уровне.

По времени воздействия на объект различают оперативные, тактические и стратегические решения. Оперативные и тактические решения касаются, как правило, лишь отдельных частей управляемой системы, в то время как стратегические охватывают все процессы деятельности. Эта классификация в некоторой степени сопоставима с подразделением решений на программные и ситуационные.

В зависимости от организации принятия решения классифицируют на индивидуальные, коллективные, коллегиальные. Индивидуальная форма организации принятия управленческого решения характеризуется тем, что руководитель единолично (индивидуально) принимает решение и несет за него персональную ответственность. В процессе подготовки решения он может ознакомиться с мнениями подчиненных проконсультироваться со специалистами и экспертами. Индивидуальная форма принятия решения значительно повышает ответственность руководителя за его результаты. Процесс принятия решения ускоряется, а определение источника успеха или неудачи в данном случае упрощается.

При коллективной форме все члены коллектива участвуют в процессе принятия решения (на основе голосования или консенсуса). Она позволяет учесть мнение и опыт многих членов коллектива, поэтому групповое решение представляется более объективным, нежели индивидуальное. Практика показывает, что в предварительном обсуждении во многих случаях самые острые и интересные вопросы опускаются; это приводит к обезличиванию и снижению вероятности эффективного достижения поставленной цели.

Коллегиальная форма принятия решения означает, что работу по подготовке и принятию решения выполняет группа специалистов, уполномоченных для этого коллективом сотрудников.

Следует отметить, что коллективная и коллегиальная формы принятия решения значительно снижают ответственность и исключают возможность выявления виновных за отсутствие должного качества или эффективности.

По способу фиксации решения делятся на письменные, устные и электронные. Управленческие решения могут быть выражены в письменном виде как распорядительные документы в форме приказов и распоряжений.

В чрезвычайных обстоятельствах используется устная форма. Недостатком этого способа является то, что исполнители иногда искажают содержание, причем не всегда осознанно, и трактуют решение по-своему.

Электронный способ подразумевает фиксацию решений на электронных носителях информации. Данный способ позволяет использовать все возможности информационно-коммуникационных технологий. После принятия Федерального закона № 149-ФЗ от 27 июля 2006 года "Об информации, информационных технологиях и о защите информации" широко распространился электронный способ фиксации решений.

В зависимости от степени новизны решения делятся на две группы: традиционные и оригинальные. Традиционные решения составляют около 90% решений, принимаемых в периодически повторяющихся ситуациях. Они не требуют дополнительного анализа или исследовательской работы и принимаются по давно опробованному алгоритму. Традиционные решения в основном принимаются на среднем и нижнем уровне управления.

Решения, принимаемые в новых ситуациях, для решения новых проблем, называют оригинальными. Они требуют сбора и анализа дополнительной информации и проявления инновационных способностей руководителя.

Принятие оригинального УР при решении типичной проблемы свидетельствует либо о низкой квалификации руководителя, который не знает, как надо поступать в подобной ситуации, либо о его творческом подходе, поскольку он принимает решение на основании интуиции в типичных, шаблонных ситуациях.

По содержанию решения подразделяют на имеющие количественные характеристики и не имеющие таковых.

Решения, имеющие количественные характеристики (установление тарифов на услуги ЖКХ, утверждение бюджета, привлечение инвестиций), принимаются на основе математических и статистических методов. Оценка качества и эффективности в данном случае упрощается, поскольку достигнутый уровень сопоставляется с запланированным.

Решения, которые не имеют количественных характеристик (формирование корпоративной культуры, решение кадровых вопросов, управление общественными отношениями), носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, их принимающего. Оценка их качества сложна и достаточно противоречива, поскольку она также носит субъективный характер.

По функциональной направленности решения подразделяют на планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие.

Планирующие решения разрабатываются для осуществления плановых мероприятий. В них определяются необходимые параметры для стратегического, тактического и оперативного планирования.

Организационные решения направлены на решение организационных проблем в управляемой системе. Для эффективного управления сотрудниками разрабатываются решения по активизации деятельности. Координирующие решения применяются для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды МО. Контролирующие решения используют для обеспечения своевременного выполнения намеченных мероприятий и контроля исполнения распоряжений. Информирующие решения разрабатываются для предоставления сотрудникам необходимой информации. Следует помнить, что большинство стратегических решений не ограничивается одной сферой (полем принятия) и требует наличия альтернативных вариантов.

В зависимости от степени регламентации различают директивные (нормативные), ориентирующие и рекомендующие решения.

Нормативные решения обязательно должны быть выполнены и не предполагают никакой инициативы. Они устанавливают четкую взаимосвязь между определенными параметрами и конкретными вариантами решения.

Ориентирующие решения определяют возможные варианты деятельности сотрудников при наступлении определенных условий.

Рекомендующие решения определяют возможные направления деятельности сотрудников, не предоставляя им конкретной схемы действий. Одно и то же решение для разных категорий исполнителей может быть директивным, ориентирующим и рекомендующим. Принятие решения о внедрении информационно-коммуникационных технологий в сферу муниципального управления будет директивным для лиц, ответственных за его реализацию. Оно будет ориентирующим для работников архивов, поскольку сообщает им, что скоро труд многих из них не будет востребован. Одновременно оно предусматривает подготовку специалистов для работы с муниципальной информационной системой. Таким образом, рассматриваемое решение является рекомендующим для технически подготовленных сотрудников, которые могут повысить квалификацию и предложить свои услуги уже в качестве операторов ПК, программистов.

Классификация в зависимости от системы оценки эффективности (числа критериев) подразделяет решения на однокритериальные и многокритериальные.

Однокритериальные решения позволяют оценивать альтернативы на основе одного критерия (показателя), степень важности которого может зависеть от объективных условий или определяться субъективно ЛПР.

При оценке многокритериальных решений используется система показателей. Это создает дополнительные трудности, так как необходимо выбрать показатели и оценить их влияние на конечный результат. К многокритериальным решениям относятся стратегические (разработка муниципальной целевой программы, управление пространственным развитием населения, управление муниципальными финансами).

Классификация решений в зависимости от стиля принятия (характера разработки) осуществляется по следующим параметрам: соотношение усилий на этапах разработки альтернатив и их выбора; степень участия подчиненных в процессе принятия решений; уровень организации управленческих решений.

Первый параметр определяет следующие стили принятия решения; инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные, импульсивные.

Инертный стиль подразумевает, что процесс поиска различных вариантов решения протекает медленно и неуверенно. Такие решения вторичны, а расходы на их обоснование значительно превышают усилия, затраченные на поиск вариантов.

Для осторожного стиля характерны тщательный сбор необходимой информации и критичная оценка альтернатив.

Уравновешенный стиль подразумевает, что усилия лица, принимающего решения, на поиск и оценку альтернатив распределяются примерно одинаково.

Для рискованного стиля характерна более высокая интенсивность работы на этапе поиска альтернативных вариантов, нежели на этапе их оценки. Особое внимание уделяется преимуществам и возможностям, а не недостаткам и угрозам, что позволяет в некоторых случаях достичь значительного эффекта, но с высокой долей риска.

При импульсивном стиле подготовка альтернативных вариантов занимает гораздо больше времени, чем оценка, а решение носит субъективный и рискованный характер.

При классификации решений по степени участия подчиненных в процессе принятия решений чаще всего называют стили, разработанные Д. Макгрегором, Р. Лайкертом, Р. Танненбаумом, У. Шмидтом и В. Врумом.

Дуглас Макгрегор описал два противоположных стиля взаимоотношений руководителя с подчиненными: "теория X" и "теория У". Согласно "теории X", основная масса людей ленива, уклоняется от ответственности, жестко привязана к своим первичным потребностям, а управлять такими людьми можно только на основе угроз, контроля и принуждения. По "теории У" потребность в труде столь же характерна для людей, как и другие потребности, и задача руководителя состоит в организации таких условий, при которых сотрудники могли бы реализовать свою естественную потребность в труде на основе самоуправления и самоконтроля.

В соответствии с этими теориями Макгрегор выделил авторитарный и демократический стиль. В первом случае руководитель сосредоточивает власть в своих руках, рассматривает подчиненных только как орудие реализации решения. При демократическом стиле он рассматривает подчиненных как соратников, инициативных и творческих людей, способных самостоятельно решать многие возникающие проблемы.

Р. Танненбаум и У. Шмидт уделили особое внимание балансу власти, который зависит как от руководителей, так и от простых сотрудников. Они выдели семь стилей принятия решений:

1) принятое руководителем решение признается всеми подчиненными без критики и комментариев;

2) руководитель принимает решение и убеждает сотрудников в том, что оно единственно верное;

3) решение принимается руководителем только после обсуждения проекта с сотрудниками;

4) руководитель выдвигает проект решения, который может быть изменен при обсуждении с сотрудниками;

5) руководитель ставит цель, сотрудники предлагают пути ее достижения. После этого руководитель принимает окончательное решение на основе анализа предложенных альтернатив;

6) руководитель формулирует проблему, предлагает альтернативы и передает исполнителям право решать, какая из них является наиболее привлекательной;

7) совместное принятие решения руководителем и сотрудниками.

Третий параметр определяет пять стилей, соответствующих уровню организации управленческих решений.

Диктаторский стиль предполагает авторитарные методы управленческой деятельности. Реализаторский характерен для руководителей, которые стремятся самостоятельно устранять все проблемы, возникающие при реализации решения. Это приводит к перегрузке и снижению эффективности выполнения основных функций. Для организаторского стиля характерно коллективное принятие решений и сохранение за руководителем права устранения общих проблем, связанных с разработкой и реализацией решения. Координаторский стиль практически освобождает руководителя от руководящей роли в процессе принятия и реализации решения, а власть подчиненных начинает преобладать над властью руководителя. При маргинальном стиле руководители сами не способны принимать решения и подчиняются указаниям "сверху", что значительно усложняет процесс.

В зависимости от способа выработки различают следующие тины решений: интуитивные, рациональные, основанные на суждениях.

Интуитивные решения принимают на основе ощущения того, что они верны. Руководитель не занимается оценкой всех плюсов и минусов каждого варианта, а просто делает выбор.

Решения, основанные на суждениях, принимаются на базе знаний и накопленного опыта. Они основываются на прогнозе будущих результатов. Метод гарантирует недопущение грубых ошибок.

Рациональный способ решения проблем называют лучшим. Он предполагает формулирование всех возможных альтернатив, разработку системы критериев их оценки и выбор на основе этой системы предпочтительного варианта.

Уровни принятия решений. Выделяют четыре уровня принятия решений, каждый из которых требует от управленца овладения определенными навыками и имеет свои характерные особенности (табл. 2.2)

Таблица 2.2 Уровни принятия решений и ключевые навыки

Уровень принятия решений	Ключевые навыки
Рутинный	Неукоснительное следование процедуре
	Разумная оценка ситуации
	Гуманное лидерство
	Контроль/мотивация
Селективный	Установление целей
	Планирование
	Анализ/развитие
	Анализ информации
Адаптационный	Идентификация проблем
	Систематизированное решение проблем
	Создание рабочих групп
	Анализ возможного риска
Инновационный	Творческий подход к управлению
	Стратегическое планирование
	Системное развитие

На рутинном уровне решения носят обыденный, рутинный характер, представляют собой часто повторяющиеся процедуры. Они принимаются по определенной программе, как правило, не требуют высокой квалификации и творческого подхода. Их поручают работникам, отличающимся дисциплинированностью и обладающим определенным уровнем конкретных знаний в той области, в которой необходимо принять решение. Проблемы на этом уровне возникают, если руководитель неверно трактует цели и задачи, нарушает инструкции или проявляет нерешительность. Данный уровень не требует творческого подхода, поскольку все действия заранее определены.

Селективный уровень требует инициативы и свободы действий, но в ограниченных пределах. Руководитель оценивает достоинства и недостатки альтернатив и выбирает лучшую. Результаты зависят от способности руководителя выбрать правильное направление действий. Селективные решения лучше поручать сотрудникам, обладающим необходимым уровнем квалификации с точки зрения теоретической подготовки и практического опыта.

На адаптационном уровне в распоряжении ЛПР имеется набор проверенных схем действий и новые методики. Успех при решении проблемы зависит от инициативы руководителя и способности выдвигать новые идеи. Адаптационные решения требуют обширной базы успешно апробированных ранее методов, умения оценить особенности текущей ситуации, сочетать новые идеи и накопленный опыт. Разработчику решения необходимо иметь высокую квалификацию, отличные управленческие способности и достаточно широкие должностные полномочия.

Проблемы, которые решают на инновационном уровне, наиболее сложны и требуют особого внимания. Руководитель должен уметь разобраться в совершенно новой и неизученной проблеме. Инновационные решения предполагают наличие у ЛПР управленческих способностей, профессионализма и опыта, высокого должностного положения.