Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Совершенствование управления мотивацией персонала в ЗАО ПП "Камелия"

Совершенствование управления мотивацией персонала в ЗАО ПП "Камелия"

Понятие и теории мотивации труда, ее основные задачи, функции и способы. Анализ состояния управления мотивацией персонала на примере ЗАО ПП "Камелия", разработка рекомендации по ее совершенствованию с оценкой их экономической и социальной эффективности.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 21.01.2010
Размер файла 254,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

120

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: Совершенствование управления мотивацией персонала в закрытом акционерном обществе производственного предприятия «Камелия»

Студент

Зубрина Елена Сергеевна

ОГЛАВЛЕНИЕ

  • Введение
  • Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
    • 1.1 Содержание понятий «мотивация», «управление мотивацией», «мотивационный процесс» и основные принципы системы мотивации
    • 1.2 Содержание и классификация теорий мотиваций
    • 1.3 Опыт экономически развитых зарубежных стран в области управления мотивацией персонала
  • Глава 2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ В ЗАО ПП «КАМЕЛИЯ»
    • 2.1 Характеристика предприятия
    • 2.2 Анализ количественного и качественного состава персонала предприятия
    • 2.3 Оценка управления мотивацией персонала в организации и основные проблемы
  • Глава 3. Рекомендации по совершенствованию управления мотивацией персонала в ЗАО ПП «Камелия»
  • 3.1 Основные мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала на предприятии
  • 3.2 Оценка экономической и социальной эффективности рекомендаций
  • Заключение
  • Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена глубокими изменениями систем управления в организациях, связанными с завершением перехода России на новую модель хозяйствования и закрепление ее роли в мировой экономике. Проблемы формирования социально-трудовых отношений, в том числе, проблемы управления трудовой мотивацией, были актуальны всегда. Известно, что общественное богатство и благосостояние создаются трудом, взаимодействующим с природой, а результативность и эффективность труда в основном зависят от его мотивации и стимулирования. Управление мотивацией труда динамично изменяется по мере развития человека и общества. Наука призвана исследовать это развитие с определенным опережением, прогнозируя ход развития и рекомендуя соответствующие меры с учетом ожидаемых тенденций. В России вопрос качества управления мотивацией труда стоит сегодня особенно остро, поскольку эффективность и конкурентоспособность большинства предприятий не всегда соответствуют требованиям, обусловленным глобализацией и информатизацией мировой экономики. В годы рыночных реформ в России основное внимание реформаторов уделялось достижению макроэкономических монетарных параметров на основе либерализации и форсированной приватизации госсобственности. Однако было проигнорировано общепризнанное положение о том, что определяющим фактором развития является именно труд, а также вся сфера производства, где он находит свое применение. Это справедливо при ориентации производства на удовлетворение общественных потребностей, большинство из которых принимает форму рыночного спроса. Чтобы в социально-экономической системе современной России и ее хозяйственном механизме возродить главенствующую роль труда, необходимо, прежде всего, его должным образом мотивировать и стимулировать. Данный процесс важно осуществлять на научно выверенной основе, которая не может быть создана без серии исследований системного порядка в области управления мотивацией труда, и в том числе в масштабе отдельно взятой организации.

Экономические проблемы мотивации труда в организациях отечественные и зарубежные ученые исследовали в основном начиная с конца ХIХ века по двум основным направлениям:

- теоретико-методологические работы, в которых трудовая мотивация рассматривается в качестве важнейшего элемента воспроизводственного процесса, как на микро-, так и на макроуровнях экономики. В свою очередь, абстрагируясь от деталей, широкий диапазон подходов к решению данных проблем можно свести к трем направлениям: либеральному (рыночному), планово-распределительному и смешанному, соответствующему экономике, сочетающей рыночные механизмы с активной экономической ролью государства, государственным регулированием, планированием и программированием экономики с ее четко выраженной социальной ориентацией;

- прикладные исследования, в их числе разработки отдельных методов управления мотивацией труда в организациях, на основе экономического и междисциплинарного подходов.

Среди отечественных экономистов, значительный вклад в исследование социально-трудовых отношений и, в том числе, мотивации труда в организациях внесли: Абалкин Л.И., Аитов Н.А., Батышев С.Я., Белкин В.Н., Белкина Н.А., Волгин Н.А., Гвоздева Н.И., Добрынин А.И., Ельмеев В.А., Иванов А.П., Ковригин М.А., Костин Л.А., Котляр А.Э., Куликов В.В., Маслова И.С., Марцинкевич В.И., Мильнер Б.З., Назимов И.Н., Немченко В.С., Пилипенко Н.Н., Плинер М.Д., Руденко Г.Г., Рузавина Е.В., Сонин М.Я., Уткин Э.А., Шаховская Л.С., Ягодкин В.Н. и др.

Зарубежные экономисты, внесшие существенный вклад в разработку проблем управления трудовой мотивацией в фирмах: Альберт М., Аткинсон Дж., Врум В., Герцберг Ф., Друкер П., Дэвне К., Киллен К., Котлер Ф., Лоулер Э., Лютенс Ф., Макклеланд Д., Маркс К., Маслоу А., Мескон М., Некман Дж., Оучи В., Портер А., Роббинс С., Синк Д.С., Хедоури Ф., Шелдок О., Якокка Л.

Несмотря на наличие большого числа фундаментальных и прикладных работ в области управления трудовой мотивацией применительно к организациям отечественных и зарубежных ученых, в настоящее время имеется ряд еще нерешенных теоретических и практических проблем. В первую очередь речь идет о влиянии на трудовую мотивацию социально-экономических изменений в обществе, вызванных процессами глобализации и информатизации экономики. Новые возможности и реалии информационного общества XXI-го века существенно изменяют личные приоритеты каждого работника, что в свою очередь, ограничивает практическую применимость разработок в области мотивации труда, разработанных в начале и середине XX-го века для общества индустриального Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - С. 15. .

Вышеуказанные изменения, несомненно, оказывают влияние на современную российскую экономику. Однако, в России, в отличие от ряда зарубежных стран с устоявшейся рыночной экономикой, на трудовой мотивации работников сказывается влияние позднего советского периода, и периода радикальных политических и экономических реформ, в ходе которых прежняя социально-экономическая система и соответствующий ей хозяйственный механизм были практически разрушены. Сочетание воздействия общемировых тенденций и внутренних факторов обуславливают специфические особенности трудовой мотивации работников в современной России. Эти особенности представляют собой проблему с точки зрения управления, поскольку мешают эффективно использовать западные методики управления трудовой мотивацией. Тем не менее, причины деформации трудовой мотивации работников в России и возможные пути ее исправления сегодня также остаются практически неисследованными.

В области трудовой мотивации слабо исследован вопрос, какие мотивы к труду возникают, развиваются и доминируют у работников в новых социально-экономических условиях. Не изучено, каким образом эти мотивы образуют единую комплексную мотивацию к труду личности, как их следует использовать при построении систем управления трудовой мотивацией в масштабе организации с целью повышения производительности труда, уровня конкурентоспособности фирмы и эффективности хозяйствования в целом.

Объект исследования - предприятие лёгкой промышленности - Закрытое акционерное общество производственное предприятие «Камелия», занимающееся художественной росписью на натуральном шелке и шерсти.

Предмет исследования - управление мотивацией персонала в ЗАО ПП «Камелия».

Цель дипломного проекта - на основе теоретического и практического анализа разработать рекомендации по совершенствованию управления мотивацией персонала в ЗАО ПП «Камелия».

Для достижения цели дипломного проекта поставлен ряд задач:

1) раскрыть теоретические основы управления мотивацией персонала в организации;

2) провести сравнительный анализ современной практики управления персоналом в преуспевающих компаниях с позиции возможности их внедрения в российских организациях;

3) провести анализ состояния управления мотивацией в ЗАО ПП «Камелия» с выявлением основных проблем;

4) разработать рекомендации по совершенствованию управления мотивацией персонала в ЗАО ПП «Камелия» с оценкой их экономической и социальной эффективности.

Теоретико-методологической базой дипломного проекта служат: теории социально-экономических систем общества, теории организации производства и материального стимулирования труда. Результаты практики получены на основе комплексного подхода, с помощью наблюдения, сравнительного анализа, опроса, свот-анализа, изучения данных экономической статистики.

Информационную базу работы составили данные государственной статистики, материалы хозяйственной практики в области экономики, организации и планирования труда, его стимулирования на примере ЗАО ПП «Камелия», нормативно-правовые акты, регулирующие применение труда и его социальную защиту.

Структура дипломного проекта включает: введение, три главы, заключение, список использованной литературы содержит 40 источников, состоящий из 3 страниц; 12 приложений, 20 таблиц, 3 схемы и 2 рисунка.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Содержание понятий «мотивация», «управление мотивацией», « мотивационный процесс» и основные принципы системы мотивации

Почему одни работники работают лучше других? - это остается неизменной и запутанной проблемой, которую должны решать руководители. Мотивация относится к поведению и работе, в нее включается целевая направленность, она является результатом событий и процессов, которые носят как внешний, так и внутренний характер по отношению к человеку.

Мотивация - это понятие, которое используется при описании сил, воздействующих на индивида (внешних и внутренних), побуждая его действовать в определенном направлении. Она разъясняет сущность поведения, которое мы наблюдаем. Нелегко найти универсальную систему принципов мотивации работников. Не существует единого подхода, который мог бы в каждом конкретном случае применяться менеджерами. В создании мотивационных планов существенную роль играют восприятие и интерпретация, что подтверждается примером "Участие работников в управлении - этический императив". Большинство руководителей сталкивается с задачей мотивации групп людей, что всегда затруднительно из-за различного поведения входящих в группу индивидов. Разница в поведении может быть объяснена различными потребностями и целями разных людей.

Потребности - недостаток чего-либо, ощущаемый индивидом в определенный промежуток времени. Этот недостаток может быть физиологического свойства (потребность в еде), психологического (потребность в самовыражении) или социального (потребность в общении). Потребности дают начало определенному поведению человека.

Мотивационный процесс является целенаправленным. Цели, которые преследует работник, рассматриваются в качестве стимулов. Достижение цели означает удовлетворение потребностей (полностью или нет). Каждого человека привлекает определенный набор целей. Чтобы предсказать с определенной точностью поведение работника, руководителю необходимо иметь определенные сведения о целях работника и действиях, которые он может предпринять для их реализации.

В общем случае под мотивацией понимается процесс воздействия на человека совокупности внутренних и внешних факторов, которые побуждают его к деятельности, определяют границы и формы этой деятельности, задают цели, на достижение которых должна быть направлена эта деятельность.

Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

* Высокая текучесть кадров

* Высокая конфликтность

* Низкий уровень исполнительской дисциплины

* Некачественный труд (брак)

* Нерациональность мотивов поведения исполнителей

* Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

* Халатное отношение к труду

* Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

* Проблемы "общественного сотрудничества" в деятельности фирмы

* Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

* Низкий уровень межличностных коммуникаций

* Сбои в производственном процессе

* Проблемы при создании согласованной команды

* Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

* Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

* Низкая эффективность методов нормативного описания труда

* Неудовлетворенность работой сотрудников

* Низкий профессиональный уровень персонала

* Безынициативность сотрудников

* Деятельность руководства негативно оценивается персоналом

* Неудовлетворительный морально психологический климат

* Недостаточное оснащение рабочих мест

* Организационная неразбериха

* Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

* Неразвитость соцкультбыта предприятия

* Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

* Не налаженность системы стимулирования труда

* Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником

* Низкий моральный дух в коллективе

* Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

Управление мотивацией - это сфера деятельности и система мер руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации и производительности труда работников, улучшение его качества и профессиональный рост, за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

Основные задачи и функции по управлению мотивацией персонала:

· Систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия.

· Оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда.

· Разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия.

· Определение и внедрение новых методов стимулирования труда.

· Обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия.

· Формирование статистической базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала.

· Изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования.

Появилось понимание того, что, если мы хотим, чтобы предприятие работало эффективно, нужно, чтобы кто-то специально и профессионально занимался изучением (анализом, исследованием) проблем мотивации персонала. Без этого не будет информации о том, на каком уровне находится мотивация персонала каждого подразделения и коллектива в целом.

Понятие «мотивация» и «стимулирование» используются не только в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов, но и обозначения процесса влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивированности. Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее ее действие, тем выше эффективность действия стимулов. Соотношение второе (или обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем слабее ее действие и тем ниже эффективность действия стимулов. Практика показывает, что смысл совершенствования системы стимулирования заключается не только и не столько в «совершенствовании от мотивов», сколько в снижении, нивелировании или устранении антимотивов, т.е. в «совершенствовании от антимотивов». Поэтому, очень важным аналитико-оценочным инструментарием является получение информации как о мотивах, так и об антимотивах. Для человека гораздо важнее не усилить «плюсы», а нивелировать или даже ликвидировать «минусы». Это более действенный инструмент, способный дать тот или иной положительный эффект.

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования. Основной целью разработки и практического применения систем мотивации труда непосредственно в организациях (а не в масштабе страны) является возможность внедрения новых принципов управления персоналом. В качестве частных целей внедрения системы мотивации можно назвать следующие: привлечение персонала в организацию; сохранение работников в организации; стимулирование производственного поведения работников, его стремления к достижению наилучших результатов на своем рабочем месте как средства достижения целей, стоящих перед организацией в целом.

При этом способы мотивации можно разделить на несколько групп: нормативная мотивация - совокупность мер идейно-психологического воздействия, убеждения, внушения, целенаправленного информирования и т.п.; принудительная мотивация - использование власти и угроза наказания в случае невыполнения требований, предъявленных к работнику; стимулирование - опосредованное воздействие на поведение работника с помощью стимулов. Под стимулами понимаются любые предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и т.д., которые могут быть предложены работнику в качестве компенсации за его действия Старобинский, Э. Мотивация (Размышления на заданную тему) / Э. Старобинский // Управление персоналом. - 1999. - № 5. - С. 4. .

Традиционная система мотивации. Система мотивации, получившая название традиционной, широко использовалась в советской экономике. Эта система включала обобщенную модель материального поощрения работников, представленную в виде совокупности двух элементов: основного вознаграждения (заработная плата, начисляемая по тарифным ставкам, или оклад); дополнительного вознаграждения (доплаты и надбавки, премии).

Размер заработной платы зависел, прежде всего, от ее минимального уровня, который определялся возможностями общества по удовлетворению жизненных потребностей работников. Дифференциация заработной платы осуществлялась с учетом количества и качества (сложности) труда, его условий, региональности и народно-хозяйственного значения. При этом основная часть заработной платы учитывала постоянные качества труда: квалификацию и опыт специалиста, условия работы, а также региональные различия и народно-хозяйственное значение отраслей производства. Дополнительная часть заработной платы учитывала различие в результатах труда. Эффективность традиционной системы оплаты труда во многом определялась уровнем нормирования труда.

Стремление к тому, чтобы придать традиционной системе мотивации универсальный характер, для чего централизованно на государственном уровне устанавливались по отраслям промышленности и народного хозяйства сетки тарифных ставок для рабочих и схемы должностных окладов для инженерно-технических работников и служащих, утверждались типовые положения о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности и межотраслевые положения о специальных системах премирования (за создание и внедрение новой техники, ввод в действие объектов строительства, поставку продукции на экспорт, сбор отходов производства и т.д.), порядки установления выплат доплат и надбавок, вознаграждения за выслугу лет, районных коэффициентов и т.д., в результате привело к снижению эффективности этой системы.

Применение элементов оплаты труда регламентировалось размерами фонда заработной платы и фонда материального поощрения, которые жестко планировались. По централизованно установленным правилам начислялось 70-85% заработной платы, что вело к уравнительности в оплате труда, а значит, к снижению ее стимулирующей роли, особенно в условиях отсутствия безработицы.

Применявшиеся наряду с материальным стимулированием системы административных мер принуждения к труду, в том числе строгий внешний контроль за деятельностью работника и система наказаний и морального поощрения, не компенсировали указанные выше недостатки в организации оплаты труда.

Поскольку под влиянием научно-технического прогресса постоянно происходят изменения содержания труда, который во все большей мере становится автоматизированным, растет образовательный уровень работников, и вместе с тем растут и их ожидания (материальные, социальные и т.д.). Сегодня все больше требуются не просто рабочие руки, а грамотные, инициативные, ответственные, стремящиеся к самореализации в трудовой сфере работники.

Применение только традиционной системы мотивации в настоящее время не позволит обеспечить привлечение в организацию работников, обладающих требуемыми качествами, не будет способствовать сохранению кадрового состава. Тем более, что основным недостатком этой системы является отсутствие действительных стимулов, побуждающих работников к дополнительным действиям, которые бы вели к повышению прибыльности, конкурентоспособности, эффективности организации.

К настоящему времени, прежде всего, зарубежными фирмами, но также и российскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации. Но, несмотря на наличие значительного количества различных мотивационных систем, выбрать из них единственную и механически внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно. Во-первых, ни одна из существующих систем не может считаться идеальной и лишенной недостатков. Во-вторых, зарубежные системы мотивации труда предусматривают только материальные, социально-материальные и карьерные стимулы. Для российских же работников (как это сложилось исторически) в ряде случаев немаловажную роль играют моральные стимулы. И даже в условиях рыночной экономики работники российских предприятий (прежде всего научные, инженерно-технические работники, представители творческих профессий) придают моральным стимулам значение не меньшее, чем материальным.

Таким образом, проблема разработки эффективных систем мотивации труда, учитывающих особенности российского менталитета, является на сегодняшний день весьма актуальной.

В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков Батьковский, А. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту / А. Батьковский, С. Попов // Проблемы теории и практики управления. - 1999. - № 2. - С. 9. .

1. Материальное стимулирование, в том числе: повышение тарифных ставок и должностных окладов; за увеличение объема производства; за рост квалификации; за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников; за увеличение объема продаж и др.; премирование; за внедрение новых разработок и новой техники; за повышение качества продукции; по итогам работы за год; за снижение трудоемкости работ и др.

2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника, в том числе: присвоение звания "Лучший работник" организации, компании, отрасли; присуждение наград на уровне организации, компании, отрасли, города, государства и др.

3. Социально-натуральное поощрение, в том числе: выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда; покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники); строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.д.; предоставление займов на льготных условиях; представление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период и др.

4. Социальные программы, в том числе: бесплатное питание на работе; бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей; бесплатное санаторно-курортное обслуживание работников и членов их семей; бесплатное пользование дошкольными учреждениями; оплата за обучение работников и членов их семей; оплата транспортных расходов; бесплатное пользование спортивными сооружениями; дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.

5. Поощрение путем продвижения по служебной лестнице.

6. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде, в том числе: разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации; разовые выплаты по итогам года; льготная продажа акций и облигаций своим работникам; выплата дивидендов по акциям и др.

Каждая организация с учетом своих специфических особенностей самостоятельно принимает решение: будут ли внедряться все перечисленные блоки или только некоторые из них; каким из внедряемых блоков будет придаваться первостепенное значение, а какие будут играть вспомогательную роль и т.п.

Выбор тех или иных составляющих системы мотивации может зависеть от самых различных факторов. Назову только некоторые из них Огнев, А.С. Мотивация как инструмент управления персоналом / А.С. Огнев // Управление персоналом. - 2003. - № 6. - С. 2..

1. Традиции. Зарубежные компании традиционно большое внимание уделяют социальным и карьерным составляющим системы стимуляции, а также воспитанию у работников "корпоративного духа", гордости за то, что они являются сотрудниками определенной фирмы. Для российских организаций более распространенной является практика преимущественно материального стимулирования.

2. Финансовое состояние организации. Организации, готовые платить работникам заработную плату, в несколько раз превышающую прожиточный минимум, могут меньше внимания уделять другим, не материальным стимулам. При этом считается, что работники в состоянии самостоятельно оплатить свое лечение, обучение, отдых и т.д. Организациям, которые не могут обеспечить работникам получение высокой заработной платы, целесообразно шире применять методы нематериального стимулирования. Заметим также, что использование в качестве методов стимулирования, например, социальных программ позволяет также хотя бы частично уменьшить налоговое бремя. Например, суммы, направленные на добровольное страхование работников, предусматривающее выплаты в возмещение вреда жизни и здоровью застрахованных лиц и оплаты страховщиками медицинских расходов при условии отсутствия выплат застрахованным физическим лицам, не облагаются единым социальным налогом. Не начисляется единый социальный налог и на суммы, которые направлены на организацию общественных мероприятий (праздничных вечеров, "дней здоровья" и т.п.), в которых могут принимать участие как работники, так и члены их семей.

3. Текущие цели управления персоналом: привлечение в организацию новых, высокопрофессиональных сотрудников; сохранение персонала; повышение интенсивности труда и др.

4. Стадия жизненного цикла, на котором находится организация. Поскольку во многих случаях финансовое положение организации, а также ее стратегические цели, задачи, стоящие перед кадровой службой, и т.д. определяются стадией жизненного цикла, на котором организация находится, некоторые специалисты выделяют именно этот фактор в качестве основополагающего. Стадия становления организации характеризуется, прежде всего, большими расходами и незначительной прибылью. Главная цель организации - "не умереть, еще не родившись" и создать прочную базу для дальнейшего развития. На этой стадии организации очень нужны опытные работники, хорошие профессионалы, способные оперативно решать довольно широкий круг вопросов, поскольку внедрение эффективной системы разделения труда, предполагающей наличие четко обозначенного круга обязанностей по каждой должности, как правило, происходит на следующих этапах жизненного цикла. При этом организация не имеет возможности направлять на оплату труда значительные средства. В связи с этим система материального стимулирования (максимально учитывающая фактический вклад каждого отдельного работника в достижение общих целей) должна активно дополняться другими элементами. Например, относительно невысокий уровень заработной платы может компенсироваться бесплатным питанием на работе, предоставлением работникам возможности использовать в личных целях служебный транспорт (во внерабочее время, разумеется) и т.п. Кроме того, очень важно ориентировать работников на то, что по мере становления организации будет расти и их личное благосостояние. Для этого могут применяться такие способы стимулирования, как передача работникам на выгодных условиях акций компании и др.

Эффективными на данном этапе могут оказаться различные мероприятия, направленные на укрепление в работниках "корпоративного духа": совместные поездки за город, проведение праздников и т.п. На данной стадии необходимо, чтобы система мотивации была достаточно гибкой и позволяла учитывать индивидуальные потребности отдельных (наиболее ценных для организации) работников. На стадии роста появляется возможность упорядочить структуру организации, в том числе и с точки зрения расстановки кадров. Система оплаты труда становится более формализованной, поскольку оценка фактического вклада каждого отдельного работника становится все более сложной. На этом этапе, с одной стороны, происходит привлечение новых работников, а с другой - возникает задача удержать старых, уже приобретших необходимый опыт работы в компании.

Для привлечения новых работников необходимо обеспечить им начальный уровень заработной платы не ниже, чем в аналогичных организациях (рыночный уровень заработной платы). Но при этом следует избегать ущемления интересов более "старых" работников. Значит, повышается роль материального стимулирования. Но поскольку расходы организации на данной стадии растут (необходимо закупать новое оборудование, создавать новые рабочие места и т.п.), а прибыли еще не очень высоки, необходимо развитие и других методов стимулирования: натурально-социальных, социальных, дополнительных.

На стадии зрелости, когда организация достаточно стабильна и успешна, необходимо обеспечить сохранение достигнутого уровня. Остается потребность в сохранении старых, наиболее профессиональных, производительных работников, а также в привлечении новых работников с более широким потенциалом. На данной стадии у организации больше возможностей, чем на всех остальных, увеличивать расходы на оплату труда. Размер заработной платы может превышать средний рыночный уровень. Шире применяются различные дополнительные стимулирующие выплаты.

Стадия спада характеризуется необходимостью корректировки структуры компании (в том числе и штатного расписания) с целью приведения ее в соответствие с изменившимися условиями (появлением новых технологий, укреплением конкурентов, стабилизацией рынка и ограничением роста продаж, а также политической и экономической ситуацией в стране и за рубежом). Поскольку эта стадия связана с уменьшением прибыльности, то необходима оптимизация затрат. Рост заработной платы ограничен. Более того, как правило, сокращаются социальные программы, уменьшается объем дополнительных стимулов. Это может привести, с одной стороны, к увольнению части работников, а с другой - к трудностям в привлечении новых. На этой стадии очень важно применять различные меры морального стимулирования, направленные на сохранение "корпоративного духа", а также дающие право работникам надеяться на адекватное вознаграждение в будущем, когда положение организации улучшится. Для удержания наиболее ценных работников могут сохраняться системы премирования. Хотя это в обязательном порядке будет вести к нарушению принципа справедливости в оплате труда.

5. Кадровый состав организации. Если основную часть работников организации составляют промышленные рабочие, то основной упор должен делаться на материальное стимулирование. Эффективными с точки зрения мотивации труда могут быть также меры социального характера, социально-натуральные стимулы. На предприятиях, где среди работников много женщин (например, в легкой, пищевой промышленности), большее значение должно придаваться социальным программам (бесплатное содержание детей работников в дошкольных учреждениях, предоставление путевок для отдыха детей и работников с детьми, бесплатное медицинское обслуживание и т.п.). Несмотря на то, что в советской экономике большое значение придавалось также и моральным стимулам (присвоение звания "Ударник коммунистического труда", помещение фотографии на Доску почета и т.п.), следует признать их низкую эффективность для данной категории персонала.

Для инженерно-технических и управленческих работников кроме получения заработной платы на "достойном" уровне и повышения материального благосостояния важно, чтобы работа в организации позволила реализовать такие цели, как повышение образовательного уровня, профессионального мастерства, повышение своей значимости в коллективе, получение признания и уважения со стороны сотрудников и руководства, возможность принимать самостоятельные решения, участвовать в управлении предприятием и т.п. Отсюда вытекает значимость таких методов стимулирования труда, как продвижение работников по служебной лестнице, привлечение к решению вопросов управления подразделениями и организацией в целом. Для этой категории работников могут оказаться весьма действенными меры морального стимулирования.

Если работники организации преимущественно люди старшего возраста (за 40 лет), то для них очень важно обеспечение не только сегодняшнего благосостояния, но и стабильного будущего. Необходимыми и эффективными будут меры социальной поддержки, в том числе негосударственное пенсионное обеспечение. Если в организации много молодых работников, то для них более предпочтительными окажутся различные "корпоративные" мероприятия, меры, направленные на поощрение получения дополнительных знаний (оплата обучения, выплата дополнительных стипендий работникам, совмещающим учебу с работой, предоставление дополнительных отпусков и т.п.), перспектива служебного роста.

Какие бы особенности ни учитывались при разработке конкретной системы мотивации труда, необходимо обеспечить соблюдение следующих важнейших принципов Афонцев, С.А. Стимулирование труда и стимулирование занятости в современной России: экономико-политическая перспектива / С.А. Афонцев. - М., 1999. - С. 26. :

1. Установление четкой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности (повышением производительности труда, качества выпускаемой продукции, снижением себестоимости, разработкой и внедрением новых продуктов, технологических процессов и оборудования и т.д.).

2. Определение размера оплаты только в зависимости от количества и качества труда. При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты.

3. Установление конкретных критериев оценки количества и качества труда, известных и понятных каждому работнику.

4. Отсутствие значительных различий в части предоставления различных социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ (сверх преимуществ) для одних работников за счет других.

5. Использование дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации.

6. Мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом.

7. Мотивационная система должна быть гибкой и открытой для внесения корректировок в случае, если окажется, что она недостаточно эффективна.

1.2 Содержание и классификация теорий мотиваций

Многочисленные теории и исследования по мотивации пытаются дать объяснения соотношению поведения и его результатов Колесницкий, С. Роль мотивации в эффективном управлении предприятием / С. Колесницкий // Проблемы теории и практики управления. - 1999. - № 1. - С. 6. .

1) Содержательные теории сосредотачиваются на изучении личных потребностей для объяснения удовлетворения от работы, поведения работника и систем вознаграждения. Они фокусируются на внутренних факторах индивида, которые дают импульс, направляют, поддерживают и прекращают данное поведение. Эти теории предполагают, что неудовлетворенные личные потребности обуславливают внутреннюю напряженность у индивида. Это ведет к соответствующей поведенческой реакции. Менеджерам для эффективной работы содержательные теории предлагают: определить, какие потребности вызывают требуемое поведение индивида и группы; быть в состоянии предложить значительное вознаграждение, которое поможет работнику удовлетворить свои потребности; уметь определить момент для предложения соответствующего вознаграждения; не считать, что неудовлетворенные личные потребности постоянны. Люди меняются, меняются и потребности. На мотивацию влияют социальные, культурные, наследственные и трудовые факторы.

2) Процессуальные теории дают описание и анализ того, как поведение возбуждается, направляется, поддерживается и прекращается. Они показывают, как процесс мотивации работает в управлении организацией. Рассматриваются четыре основные теории, которые описывают процесс того, как то или иное поведение активируется, направляется, поддерживается и сменяется другим. Важным понятием в мотивации, которое присутствует во всех теориях, является обучение. Это один из фундаментальных процессов, лежащих в основе поведения. Как правило, поведение в организациях - результат обучения. Восприятие, привычки, цели, эмоциональные реакции - все это заучивается.

Обучение - процесс, посредством которого сравнительно прочные изменения в поведении происходят как результат практики. В основе обучения лежат четыре основных понятия:

Побуждение - возбуждение человека из-за лишения чего-либо или какой-нибудь стимуляции;

Стимул - реплика, вызывающая некоторый тип отклика (время на часах - стимул окончить работу);

Отклик - результат стимула, поведенческая активность личности;

Подкрепление - любой предмет или событие, увеличивающее или поддерживающее силу отклика (похвала, премия, повышение в должности).

В развитии и изменении поведения важную роль играют три типа обучения: классический условный рефлекс; оперантное обучение; социальное обучение.

Классический условный рефлекс. Его изучение началось с работ И. Павлова. Условный (или выученный) рефлекс в экспериментах Павлова - это слюноотделение у собаки при звонке колокольчика.

Оперантное обучение. Управляемые типы поведения американский психолог Скиннер назвал оперантами. Оперантами можно управлять, изменяя последствия: поощрения или наказания. Оперант усиливается или ослабляется в зависимости от событий, следующих за ним. Большинство типов поведения на рабочем месте - операнты.

Социальное обучение. А. Бандура продолжил работу Скиннера, показав, как люди достигают нового поведения, имитируя ролевые модели. Мы часто приобретаем те или иные типы и навыки нашего поведения путем подражания другим в социальном подтексте. Социальное обучение выделяет замещающее обучение (моделирование), воображение, самоконтроль. Центральной частью теории социального обучения является концепция самодостаточности.

Самодостаточность - вера человека в то, что он может действовать адекватно в данной ситуации. Чувство самодостаточности работника (могу ли я выполнить работу?) влияет на его восприятие, мотивацию и производительность. Наши оценки самодостаточности влияют на наш выбор задач, ситуаций и товарищей, на то, как много усилий мы можем потратить, и как долго будем пытаться достичь цели.

3) Теория подкрепления. Она основана на приложении принципов оперантного обучения к мотивации людей: на поведение людей влияют его последствия. Если мотивация является внутренней причиной поведения, то внешней причиной поведения является подкрепление. Без подкрепления нет никакой измеримой модификации поведения. Методами подкрепления могут быть: положительное подкрепление, отрицательное подкрепление, наказание, гашение. Последствия поведения - поощрение или наказание - являются критическими для определения будущего поведения.

Положительное подкрепление - действие, повышающее вероятность определенного поведения.

Отрицательное подкрепление - действие, усиливающее нужный отклик, устраняющий некоторые неприятные стимулы.

Наказание - последствия, приводящие к подавлению поведения, которое вызвало наказание.

Гашение - это снижение частоты отклика из-за неподкрепления, оно уменьшает частоту нежелательного поведения.

Правильное распределение по времени поощрений и наказаний, применяемых в организации, называется планированием подкрепления. Планы подкрепления и своевременность последствий - важные характеристики мотивации. План, намечающий подкрепление поведения каждый раз, когда демонстрируется правильное поведение, называется непрерывным подкреплением. План, приводящий к подкреплению поведения только после нескольких откликов, а не после каждого отклика, называется перемежающимся подкреплением.

4) Модификация поведения: перспективы для руководства. Модификация поведения основана на предположении, что само поведение более важно, чем его психологические истоки, такие как потребности и мотивы, важные для личности. Любой план модификации поведения, направленный на повышение производительности, можно представить в виде пяти шагов: выявление специфического поведения; изменение выявленного поведения, определение его силы: нарастает, убывает, остается той же самой; функциональный анализ поведения: предпосылки - поведение - последствия; план действия и стратегия достижения целей (подкрепление, наказание, гашение); оценка изменений в поведении.

Исследования показали, что наиболее успешно применяется программа модификации организационного поведения при решении вопросов качества продукции, безопасности труда, прогулов, текучести кадров.

5) Теория ожидания. Теория, предложенная В. Врумом, рассматривает ожидания личности и их влияние на поведение. По его мнению большая часть типов поведения находится под волевым контролем личности и, следовательно, мотивирована. Теория ожидания использует такие термины, как: результаты первого уровня (производительность, качество продукции, прогулы и т.д.); результаты второго уровня (повышение в заработной плате, поощрение, продвижение по службе, т.е. события, к которым приведут результаты первого уровня); средство (восприятие личностью ассоциативной связи результатов 1-го и 2-го уровней); значимость (предпочтение результатов с точки зрения личности); ожидание (воспринимаемая вероятность того, что за определенным действием последует определенный результат). В условиях работы у людей имеется ожидание "усилие-производительность": какого труда стоит определенное поведение и какова вероятность этого поведения. Это ожидание - личное восприятие каждого. Человек поставлен перед выбором поведения. Намерение теории ожидания - оценить величину и направление всех сил (мотивов), действующих на личность. У действия с наибольшей силой - наибольшая вероятность произойти.

Принципы теории ожидания: производительность считается функцией от произведения силы (мотивации) и способности (физической и умственной); мотивация - функция от произведения значимости результата первого уровня и ожидания, что данное поведение приведет к этому результату; значимость результата первого уровня равна сумме произведений значимости результатов второго уровня на средства достижения каждого результата второго уровня из данного результата первого уровня.

При использовании теории ожидания руководители должны определить, какие результаты первого и второго уровней важны для работников. Разные люди предпочитают разные результаты. Теория ожидания предполагает, что работники выбирают свое поведение в зависимости от предполагаемых последствий. Поведение - результат веры в то, что произойдет в будущем.

6) Теория справедливости. Эта теория разработана и испытана С. Адамсом. Ее суть состоит в том, что сотрудники сравнивают свои усилия и вознаграждения с усилиями и вознаграждениями других в похожих ситуациях. Люди, работающие за вознаграждение, получаемое от организации, мотивируются желанием по справедливости получать за свою работу.

В теории используются важные термины:

· личность - человек, воспринимающий справедливость и несправедливость;

· вклады - характеристики личности, вложенные ею в дело (навыки, опыт, знания, возраст, национальность и т.д.);

· результаты - это то, что личность получила от дела (признание, заработная плата, должность, доля в прибылях и т.д.).

Справедливость установлена, если работники определили, что соотношение их вкладов (усилий) и их результатов (вознаграждений) эквивалентны соотношению других работников. Если соотношение неэквивалентно, то это воспринимается как несправедливость.

Для восстановления чувства справедливости можно использовать следующие способы: изменение вкладов; изменение позиций; изменение эталона сравнения; изменение результатов; изменение вкладов и результатов эталона; изменение ситуации. Теория справедливости полагает, что при наличии несправедливости личность мотивирована использовать один или более из этих способов.

7) Теория постановки целей. Работа Э. Локка, представленная в 1968г, сейчас считается классической. Э. Локка предположил, что постановка целей - познавательный процесс, имеющий практическую полезность. Намерения или индивидуальные сознательные цели играют выдающуюся роль: более серьезные сознательные цели приводят к более высоким уровням производительности, если эти цели восприняты личностью.

Цель - специфический объект (задание), которого человек пытается достичь. Постановка целей - процесс установления целей. Сознательные цели - основные цели, ради которых человек прилагает усилия и в которых отдает себе отчет, когда определяет поведение. Характерные признаки познавательных процессов постановки целей: специфичность, трудность, интенсивность. Специфичность цели - степень количественной точности (ясности) цели.

Трудность - степень умения или уровень продуктивности, нужный для достижения цели.

Интенсивность цели - процесс определения, как ее достичь. С ним связано понятие цена цели.

Цена цели - сумма усилий, реально используемых, чтобы достичь цели.

Прикладная программа процесса постановки целей (как она используется в организациях) включает пять шагов:

· Диагноз - пригодны ли люди, технология и организация для постановки целей.

· Подготовка персонала - увеличение межличностного общения и связей, обучение, разработка планов действий и критерий оценки.

· Выявление характерных признаков постановки целей, которые должны быть понятны и руководителю и подчиненным.

· Проведение промежуточных проверок для необходимой коррекции поставленных целей.

· Финальная проверка с рассмотрением постановленных, модифицированных и достигнутых целей.

Особо следует сказать о факторе трудности в процессе постановки целей. Установлено, что чем труднее цель, тем выше производительность, но существует критическая точка, когда цель перестает рассматриваться как достижимая и результатом является надлом, а не достижение. Крайне важно, чтобы люди принимали поставленные перед ними цели. Для этого надо позволить работникам участвовать в постановке целей. Исследования показали, что принятие целей выше (несмотря на их трудность), когда люди участвовали в постанове целей, чем когда цели назначены им. Добавление фактора участия в процесс постановки целей тесно связан с культурой страны. Там, где сильны традиции централизованного руководства, люди не пользуются возможностью участия. При правильных условиях постановка целей - очень мощное средство управления персоналом, повышения производительности труда. Персональная программа постановки целей может помочь каждому оставаться мотивированным, взглянуть на себя, свои силы и слабости, осознать свои возможности.

8) Иерархия потребностей А. Маслоу. Теория Маслоу утверждает, что потребности индивида зависят от того, что он уже имеет, удовлетворенная потребность не является больше стимулом. Маслоу расположил потребности в виде пирамиды, в основании которой физиологические потребности (вода, пища, сон, дыхание), затем в направлении к вершине он поместил потребности: в защите и безопасности, принадлежности (общественной и личной), самоутверждение и независимости, самовыражении. Маслоу считает, что индивид сначала стремится удовлетворить низшие (насущные) потребности, прежде чем перейти к самовыражению.

Когда индивид решает, что получает достаточное вознаграждение за свой вклад в работу организации, деньги теряют для него роль стимула. Маслоу полагает, что типичный совершеннолетний гражданин удовлетворяет приблизительно 85% физиологических потребностей, 70% потребностей в безопасности и защите, 50% в принадлежности - общественной и личной, 40% в утверждении и независимости и 10% в самовыражении. Многие люди не достигают стадии самовыражения из-за плохих внешних условий (например, бедность), боязни риска - шага, на который трудно решиться, для этого необходима воля. В дополнение к индивидуальным различиям в потребностях, менеджеры сталкиваются с тем, что потребности, стиль работы и рабочая этика сильно разнятся в зависимости от разных культур.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены