Банкротство как способ реконструкции фирмы и разработки предложений по его преодолению

1. БАНКРОТСТВО И реорганизация фирмы

Переход страны к рыночной системе хозяйственных отношений обусловил появление в сферах политики и экономики новых формирований и понятий. Одним из таких фундаментальных понятий для экономики является банкротство или несостоятельность должника.

Согласно Федеральному закону (ФЗ) о несостоятельности (банкротстве) от 8 января 1998 г. (гл. I, ст. 2) это понятие трактуется следующим образом: «несостоятельность (банкротство) -- признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей». Признак банкротства юридического лица (ст. 3, п. 2) сформулирован следующим образом: «Юридическое лицо считается неспособным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанности не исполнены им в течение трех месяцев с момента наступления даты их исполнения». В этом случае приостанавливаются текущие платежи предприятия-должника и оно в преддверии своего банкротства может обращаться в арбитражный суд.

Предприятие считается банкротом после признания факта о его несостоятельности арбитражным судом, а также если оно официально объявляет о своем банкротстве и ликвидации, которая осуществляется в процессе конкурсного производства. Цель конкурсного производства -- соразмерное удовлетворение всех требований кредиторов; объявление предприятия свободным от задолженности; охрана противоборствующих сторон от незаконных действий в отношении друг друга.

Рассматриваемый закон является комплексным актом, содержащим нормы материального и процессуального права как для физических, так и юридических лиц, если таковые попадают в сферу его действий, и распространяется на предприятия всех форм собственности. Он устанавливает основания для признания должника банкротом, регулирует порядок и условия осуществления мер по предупреждению банкротства, а также отношения между предприятием-должником и кредиторами при рассмотрении дел о банкротстве, определяет права, обязанности и ответственность всех лиц этого процесса и т.д Антикризисное управление предприятиями и банками. Под ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2001. с 211..

Закон не преследует цели обязательной ликвидации предприятия при наличии признаков банкротства. Если имеются возможности оздоровить (восстановить) деятельность предприятия с целью предотвращения его ликвидации, предусматриваются специальные реорганизационные процедуры, в том числе назначение арбитражным судом внешнего управляющего имуществом должника. Реорганизационные процедуры принимаются арбитражным судом после обращения в суд, но до объявления должника несостоятельным (банкротом). В процессе производства по делу может быть достигнуто мировое соглашение сторон. Допускаются и внесудебные процедуры, когда должник может урегулировать свои отношения с кредиторами таким образом, что предприятие продолжит свою деятельность или же произойдет его добровольная ликвидация под контролем кредиторов.

Дела о несостоятельности (банкротстве) рассматриваются арбитражным судом по месту нахождения предприятия-должника, указанному в учредительных документах. Обращение в арбитражный суд возможно, если требования к должнику в совокупности составляют сумму не менее 500 минимальных размеров оплаты труда.

В деле о банкротстве участвуют: должник; арбитражный управляющий - лицо, назначаемое арбитражным судом для проведения процедур банкротства; конкурсные кредиторы - кредиторы по денежным обязательствам; участники собрания кредиторов с правом голоса; налоговые и иные уполномоченные органы по требованиям по обязательным платежам; прокурор; государственный орган по делам о банкротстве и финансовому оздоровлению; иные лица в случаях, предусмотренных ФЗ.

Возбуждение производства в арбитражном суде по делу о несостоятельности (банкротстве) осуществляется на основании заявления должника или кредиторов, а также прокурора. Заявление должника подается на основании решения собственника предприятия-должника, или органа, уполномоченного управлять имуществом должника, или руководящего органа предприятия, который вправе принять такое решение, исходя из учредительных документов. К заявлению должника прилагаются обосновывающие его документы, прежде всего, форма № 1 - бухгалтерский баланс. Если он в течение 15 дней после подачи заявления не представлен должником, его составление может быть поручено арбитражным судом независимому аудитору за счет средств должника. Заявление, поданное должником, не может быть отозвано.

Подаче заявления должно предшествовать извещение должника о том, что если он в течение семи дней не выполнит свои просроченные обязательства, то кредитор обратится в арбитражный суд о возбуждении дела о его несостоятельности. В отличие от заявления должника заявление кредитора может быть отозвано им до возбуждения производства по делу. Прокурор вправе обращаться в арбитражный суд в случае обнаружения им признаков фиктивного или преднамеренного банкротства.

В заседании арбитражного суда участвуют: представитель от должника; представитель от собственника имущества и финансового органа по месту регистрации должника; банки, осуществляющие расчетное и кредитное обслуживание должника, кредиторы; иные лица в случаях, предусмотренных Арбитражным процессуальным кодексом РФ и ФЗ.

В зависимости от обстоятельств дела арбитражный суд:

1) принимает решение об отклонении заявления в тех случаях, когда в ходе судебного разбирательства выявлена фактическая состоятельность должника и требования кредиторов могут быть удовлетворены;

2) при выявлении признаков банкротства, но при наличии возможности восстановления через реорганизационные процедуры платежеспособности должника для продолжения его деятельности приостанавливает производство по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия и устанавливает внешнее управление имуществом должника или проведение санации. Ходатайство о применении реорганизационных процедур может быть подано должником; собственником имущества предприятия-должника; кредиторами.

Арбитражный суд не вправе отказать в применении реорганизационных процедур при наличии оснований для их проведения, но не может предлагать их по своей инициативе;

3) признает предприятие банкротом с открытием конкурсного производства и его принудительной ликвидацией, если фактически подтверждены признаки несостоятельности и нет реальной возможности продолжения деятельности предприятия.

Признание предприятия банкротом возможно при прекращении арбитражным судом реорганизационных процедур в связи с их бесперспективностью. В этом случае производство по делу возобновляется и выносится решение о признании предприятия банкротом. Решения арбитражного суда могут быть обжалованы в вышестоящие судебные инстанции. Внешнее управление имуществом должника осуществляет арбитражный управляющий. В его обязанности входит ряд мер по восстановлению платежеспособности предприятия-должника и продолжению его деятельности. Все мероприятия внешний управляющий осуществляет согласно плану, утвержденному собранием кредиторов. Вводится внешнее управление на срок не более 12 месяцев, который может быть продлен не более чем на 6 месяцев, если иное не предусмотрено ФЗ (см. гл. V, ст. 68, п. 4).

С момента введения внешнего управляющего руководитель предприятия-должника отстраняется от должности и передает ему управление делами (см. подробнее ФЗ гл. V, ст. 69). На период внешнего управления имуществом должника действует мораторий на удовлетворение требований кредиторов к должнику. Споры между арбитражным управляющим и кредиторами могут рассматриваться арбитражным судом. Арбитражному управляющему выплачивается вознаграждение, размер которого определяется кредиторами и утверждается арбитражным судом.

Кредиторы образуют собрание кредиторов, которое утверждает план внешнего управления имуществом, вносит в него изменения и вправе требовать от арбитражного управляющего предоставления соответствующей информации. На собрание кредиторов приглашается представитель трудового коллектива предприятия-должника Антикризисное управление предприятиями и банками. Под ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2001. с 214..

Внешнее управление имуществом должника завершается либо прекращением производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия, если цель внешнего управления достигнута, либо решением о признании должника несостоятельным (банкротом) и об открытии конкурсного производства.

Следующая реорганизационная процедура -- это досудебная санация. Она заключается в том, что предприятию-должнику может быть предоставлена финансовая помощь в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей и восстановления платежеспособности должника (см. подробнее ФЗ гл. II, ст. 27, п. 2-4).

Санация предприятия проводится в трех основных случаях:

1) до возбуждения кредиторами дела о банкротстве, если предприятие в попытке выхода из кризисного состояния прибегает к внешней помощи по своей инициативе;

2) если само предприятие, обратившееся в арбитражный суд с заявлением о своем банкротстве, одновременно предлагает условия своей санации;

3) если решение о проведении санации выносит арбитражный суд по поступившим предложениям от желающих удовлетворить требования кредиторов предприятия-должника и выполнить его обязательства перед бюджетом. В двух последних случаях санация осуществляется в процессе производства дела о банкротстве при условии согласия собрания кредиторов со сроками выполнения их требований и на перевод долга.

В зависимости от глубины кризиса предприятия и условий предоставления ему внешней помощи, различают два вида санации, каждая из которых имеет ряд форм.

1. Санация предприятия, направленная на реорганизацию долга (без изменения статуса юридического лица санируемого предприятия). Такая санация обычно осуществляется для помощи предприятию в устранении его неплатежеспособности, если его кризисное состояние рассматривается как временное явление:

- погашение долга предприятия за счет средств бюджета. В такой форме санируются только государственные предприятия;

- погашение долга предприятия за счет целевого банковского кредита. Такая форма санации осуществляется, как правило, коммерческим банком, обслуживающим предприятие, после тщательного аудита деятельности последнего;

- перевод долга на другое юридическое лицо. Таким юридическим лицом может быть любое предприятие, осуществляющее предпринимательскую деятельность, которое пожелало принять участие в санации предприятия-должника;

- выпуск облигаций (и других ценных бумаг) под гарантию санатора. Такая форма санации осуществляется, как правило, коммерческим банком, обслуживающим предприятие.

2. Санация предприятия с изменением, как правило, статуса юридического лица санируемого предприятия. Эта форма санации носит название реорганизации предприятия и требует осуществления ряда реорганизационных процедур, связанных со сменой его формы собственности, организационно-правовой формы деятельности и т. п. (слияние, поглощение, разделение, преобразование в открытое акционерное общество, передача в аренду, приватизация). Она осуществляется при более глубоком кризисном состоянии предприятия.

Процесс реорганизации санируемых предприятий требует предварительной разработки проекта санации. Разработка такого проекта осуществляется, как правило, представителями санатора, предприятия-должника и независимых аудиторов. В этом проекте отражаются: экономическое и финансовое состояние предприятия-должника к началу санации; основные причины, обусловившие критическое финансовое состояние предприятия-должника; цель и формы санации; план санирования с выделением первоочередных мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия; расчет эффективности предложенной формы санирования; формулировка критериев (условий), обеспечивающих успех проведения санации в предложенной форме. Основой выбора какой-либо формы санации является расчет ее эффективности. Эффективность определяется путем соотнесения результатов (эффекта) и затрат на проведение санации в предложенной форме Антикризисное управление предприятиями и банками. Под ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2001. с 215..

Состав участников санации определяется исходя либо из преимущественного права некоторых категорий лиц, либо по результатам проводимого судом конкурса желающих принять участие в санации. Первоочередное право на участие в проведении санации признается за собственником предприятия-должника, кредиторами, членами трудового коллектива этого предприятия.

Конкурс проводится, если собственник предприятия-должника или члены трудового коллектива не воспользовались своим правом, а также с согласия собственника предприятия-должника и кредиторов в иных случаях.

Участники санации вырабатывают общее соглашение, направленное на обеспечение требований всех кредиторов в согласованные с ними сроки, распределение между участниками ответственности перед кредиторами, определение ответственности участников санации в случае их отказа от участия в ней после ее начала и т. д. При этом по истечении 12 месяцев с начала санации должно быть удовлетворено не менее 45% от общей суммы требований кредиторов.

Санация осуществляется в порядке и на условиях, определенных в соглашении и под контролем арбитражного суда. Продолжительность санации не должна превышать 18 месяцев. Арбитражным судом ее срок может быть продлен, но не более чем на 6 месяцев. Санация завершается по достижении ее цели прекращением производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия либо в случае ее неэффективности решением арбитражного суда о признании предприятия несостоятельным (банкротом) и открытии конкурсного производства.

Решение арбитражного суда о признании предприятия несостоятельным (банкротом) и открытии конкурсного производства подлежит обязательной публикации в «Вестнике Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации». В процессе конкурсного производства происходит принудительная ликвидация предприятия (должника).

Работу по ликвидации предприятия организует конкурсный управляющий. Наряду с ним участниками конкурсного производства являются собрание (комитет) кредиторов, должник, члены трудового коллектива. Конкурсный управляющий назначается арбитражным судом. Его кандидатура выдвигается собранием кредиторов. Если собрание кредиторов не предложило кандидатуры конкурсного управляющего, он назначается из списка кандидатур конкурсных управляющих, утвержденного в установленном порядке. Размер вознаграждения конкурсному управляющему устанавливается собранием кредиторов и утверждается арбитражным судом.

С момента открытия конкурсного производства не допускается отчуждение имущества должника и погашение его обязательств, кроме случаев, предусмотренных законом. Сроки исполнения всех долговых обязательств должника считаются наступившими. Прекращается начисление неустойки по просроченным обязательствам. Все претензии к должнику должны быть предъявлены в двухмесячный срок. Конкурсный управляющий проводит оценку активов должника и размеров его долга и определяет конкурсную массу. В целях защиты интересов кредиторов он вправе обращаться в арбитражный суд с заявлением о признании недействительными действий должника, совершенных до признания его несостоятельным (банкротом), по основаниям, указанным в законе.

Например, если действия должника были направлены на досрочное удовлетворение требований отдельных кредиторов и совершенных в течение шести месяцев до дня возбуждения производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия при условии, что в момент их совершения предприятие уже было фактически несостоятельным, а также независимо от этого срока, если эти действия были совершены должником с намерением причинить ущерб другим кредиторам и кредиторы, в пользу которых совершались такие действия, знали об этом намерении должника.

Другое основание заключается в действиях должника, направленных на удовлетворение требований отдельных кредиторов из числа тех кредиторов, срок удовлетворения требований которых наступил в то время, когда предприятие уже было фактически несостоятельным и стороны об этом знали.

Конкурсным управляющим производится продажа имущества. Закон охраняет залоговые права. Устанавливается, что платежи кредиторам-залогодержателям не приостанавливаются по открытии конкурсного производства; имущество, являющееся предметом залога, не включается в конкурсную массу; обязательства, обеспеченные залогом, погашаются вне конкурса из имущества должника. Конкурсная масса вне очереди покрывает расходы, связанные с конкурсным производством и продолжением функционирования предприятия-должника. Для удовлетворения остальных требований установлена специальная очередность. В частности, погашение задолженности по обязательным платежам в бюджет относится к третьей очереди, а удовлетворение требований конкурсных кредиторов -- к четвертой.

Требования кредиторов, не удовлетворенные из-за недостаточности конкурсной массы, считаются погашенными. Погашенными считаются также претензии, не признанные конкурсным управляющим, если кредиторы не оспаривают это в арбитражном суде либо если арбитражный суд признает иски кредиторов необоснованными. После завершения всех расчетов конкурсный управляющий представляет в арбитражный суд отчет о своей деятельности, который подлежит утверждению арбитражным судом. Предприятие-должник считается ликвидированным с момента исключения его из соответствующего государственного реестра, что делается на основании вынесенного арбитражным судом определения о завершении конкурсного производства Антикризисное управление предприятиями и банками. Под ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2001. с 221..

Федеральный закон допускает возможность урегулирования отношений посредством мирового соглашения. Оно заключается между предприятием-должником и конкурсными кредиторами на любом этапе производства по делу, однако только в отношении требований четвертой и последующих очередей (всего семь очередей) и может исходить из рассрочки или отсрочки платежей или скидки с долгов, причитающихся кредиторам.

Мировое соглашение подлежит утверждению арбитражным судом и считается принятым, если за его заключение высказалось две трети (по сумме требований) конкурсных кредиторов четвертой и последующих очередей. В течение двух недель после его утверждения арбитражным судом кредиторы должны получить удовлетворение своих требований в размере не менее 35% суммы долга. Мировое соглашение может быть признано недействительным по искам кредиторов либо при определенных условиях расторгнуто арбитражным судом. В этих случаях производство по делу о признании предприятия несостоятельным (банкротом) возобновляется.

В целях охраны интересов заинтересованных лиц ФЗ устанавливает, что считаются неправомерными нарушения, связанные с умышленными, некомпетентными или небрежными действиями должника, собственника предприятия-должника, кредиторов или иных лиц до открытия конкурсного производства либо в его процессе, наносящие ущерб должнику или кредиторам. К таким действиям относятся действия, подпадающие под понятия преднамеренного или фиктивного банкротства. Под этим понимается преднамеренное увеличение руководителем или собственником предприятия его неплатежеспособности, нанесение ими ущерба предприятию, заведомо некомпетентное ведение дел. Под фиктивным банкротством понимается заведомо ложное объявление предприятием о своей несостоятельности с целью введения в заблуждение кредиторов для получения от них отсрочки или рассрочки причитающихся кредиторам платежей или скидки с долгов Антикризисное управление предприятиями и банками. Под ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2001. с 2223..

В Законе содержится перечень других неправомерных действий. В их числе, например, сокрытие части имущества должника или его обязательств; сокрытие, уничтожение, фальсификация любого учетного документа, связанного с осуществлением хозяйственной деятельности должника, невнесение необходимых записей в бухгалтерские документы; сокрытие сведений или непредставление конкурсному управляющему должником его имущества.

Этот вид процедур позволяет без обращения в арбитражный суд решать путем переговоров должника с кредиторами вопросы продолжения деятельности предприятия-должника либо его добровольной ликвидации. От мирового соглашения внесудебные процедуры отличаются тем, что мировое соглашение может иметь место уже после возбуждения в арбитражном суде дела о несостоятельности (банкротстве) предприятия, в то время как внесудебные процедуры реализуются не только до обращения в арбитражный суд, но и в процессе его.

Результатами внесудебных процедур (переговоров) могут быть достигнутые договоренности между должником и большей частью кредиторов об отсрочке и (или) рассрочке причитающихся кредиторам платежей и (или) скидке с долгов для продолжения деятельности предприятия-должника либо добровольная ликвидация предприятия-должника под контролем кредиторов и официальное объявление должником о своей несостоятельности (банкротстве).

2. Анализ подходов к реструктуризации кризисной фирмы

Условия ускоряющейся изменчивости технологий и экономических систем на мега-, макро- и микроуровнях обуславливают необходимость интенсификации усилий по реструктуризации организаций бизнеса. Повышенную потребность в реструктуризации испытывают кризисные фирмы. В широком смысле слова реструктуризация означает изменение структуры, способа организации системы. Реструктуризация системы управления компанией предполагает такие изменения как:

- изменение целей и стратегии;

- изменение организационной структуры управления (для реализации

новой стратегии);

- изменение бизнес-процессов (для обеспечения функций исполнительных звеньев новой организационной структуры).

Наряду с изменением системы управления, реструктуризации могут быть подвержены финансы, информационное обеспечение технология и номенклатура услуг и продукции, система материально-технического снабжения, система маркетинга, кадровые процессы и др. В общем плане реструктуризация может рассматриваться в качестве одного из мощных рычагов антикризисного менеджмента. Она включает в себя:

1) совершенствование структуры и функций управления;

2) преодоление отставания в технико-экономических аспекта: деятельности;

3) совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства.

Для того чтобы реструктурировать систему, ее необходимо описать и оценить. Поэтому первым этапом реструктуризации организации является технико-экономический анализ ее состояния по принципу «кaк есть». На основе результатов анализа состояния организации можно обрисовать достижимую в рамках имеющихся ресурсов ее максимальную перспективную картину («как нужно»). Смоделировать варианты развития событий при различных комбинациях внутренних и внешних факторов, можно составить план действий как директивный документ, определяющий задачи исполнителей в осуществлении реструктуризации кризисной фирмы Антикризисное управление предприятиями и банками. Под ред. Таля Г.К. и Юна Г.Б. - М.: Дело, 2001. с. 342.

2.1 Формы и методы оценки организационной структуры

Наиболее простой формой описания функционирования организации (фирмы) считается построение функциональных организационных моделей. В них основными элементами описания являются продукты, функции, звенья и связи между ними (т.е. статическая система). Более сложной формой описания функционирования организации и происходящих в ней изменений является отражение бизнес-процессов (преобразования ресурсов в новую потребительную и меновую стоимость), где объектом рассмотрения выступают, наряду с функциями исполнительных звеньев, также порядок, последовательность и время выполнения функций (т.е. динамическая система). Вопросы кардинального изменения бизнес-процессов рассматривает сравнительно новое направление в менеджменте, получившее название «реинжиниринг бизнес-процессов». Последнее представляет особый интерес для антикризисного управления,

Различают оперативную реструктуризацию (реструктуризация материальных активов и долговых обязательств, в ходе которой внедряются новые схемы поставок материально-технических ресурсов, сбыта продукции, увеличения объемов продаж, сокращения привлеченного капитала, оптимизируются производственные процессы и организационные структуры и др.) и стратегическую реструктуризацию (разработка и внедрение принципиально новых форм организации производства и качественно новых видов продукции, коренная перестройка технологических процессов, стратегии закупок и сбыта и др.).

В оценке предпосылок для проведения реструктуризации фирмы используются формализованные и неформализованные методы.

К формализованным методам оценки состояния организации в основном относятся мероприятия, которые можно разделить на следующие четыре этапа:

первый этап -- это анализ финансового состояния на основе расчетов коэффициентов ликвидности, оборачиваемости, рентабельности, ставок доходности капитала и др.;

второй этап составляет анализ издержек производства;

третий этап -- анализ технологического уровня производства;

четвертый этап -- анализ организационной структуры.

К неформализованным методам оценки состояния организации в основном относятся:

1) факторный анализ;

2) экспертный анализ;

3) SWOT-анализ и др.

В оценке состояния кризисной фирмы на предмет ее реструктуризации выделяются три основных блока: финансы, производство, организационная структура.

Реструктуризация может быть:

а) добровольная (мероприятия, осуществляемые по инициативе высшего руководства фирмы за счет собственных, заемных и привлеченных средств и имеющие целью ее производственно-экономический рост);

б) принудительная (мероприятия, осуществляемые по инициативе внешних органов, в следующих формах: приватизация, национализация, реструктуризация, предусмотренная законодательством о банкротстве, реструктуризация в порядке, предусмотренном антимонопольным законодательством).

Основные субъекты реструктуризации:

1) собственники (акционеры, инвесторы);

2) кредиторы (банки, фонды, фирмы и т.п.);

3) государство (налоговая инспекция, региональная администрация и т.п.);

4) трудовой коллектив;

5) управляющие (менеджеры).

Формализованные методы оценки состояния фирмы.

Первым этапом разработки программы реструктуризации кризисной фирмы является оценка ее финансового состояния и резервов его улучшения. В числе наиболее существенных показателей финансового состояния фирмы выделяются следующие:

1. Коэффициенты ликвидности:

а) текущей (отношение текущих активов к текущим долговым обязательствам);

6) мгновенной (отношение текущих активов, уменьшенных на величину товарно-материальных запасов, к текущим долговым обязательствам);

в) абсолютной (отношение суммы денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к текущим долговым обязательствам).

2. Показатели деловой активности характеризуют коэффициенты оборачиваемости:

а) чистых активов (отношение объема реализации к среднегодовой стоимости чистых активов);

б) основного капитала (отношение выручки от реализации к среднегодовой стоимости основного капитала);

в) товарно-материальных запасов (отношение выручки от реализации к среднегодовым товарно-материальным запасам);

г) дебиторской задолженности (отношение выручки от реализации к среднегодовой дебиторской задолженности);

д) собственного оборотного капитала (отношение выручки от реализации к среднегодовой стоимости собственного капитала).

3. Показатели финансовой устойчивости характеризуют:

а) коэффициент прибыльности (отношение валовой прибыли от реализации к выручке от реализации);

б) коэффициент рентабельности (отношение чистой прибыли к выручке от реализации);

в) ставка доходности активов (отношение чистой прибыли к стоимости активов);

г) мультипликатор собственного капитала (отношение активов К собственному капиталу);

д) ставка доходности собственного капитала (отношение чистой прибыли к стоимости собственного капитала).

Полученные расчетные показатели можно сравнить с данными прошедших периодов и оценить динамику. Также можно сопоставить их с показателями родственных фирм.

Однако следует учитывать, что полученных показателей может быть недостаточно для представления полноформатной картины финансового состояния организации, особенно машиностроительной фирмы с комбинированным производством. Существенно искажают картину финансового состояния фирмы кризисные процессы на макроуровне, а также неустойчивые параметры деловой среды. Тем не менее полученная информация может указывать на ряд явлений, по которым опытный эксперт в состоянии оценить (с разной степенью приближения) финансовое состояние фирмы на предмет ее предрасположенности к реструктуризации (в целом или ее отдельных сфер).

Вторым этапом оценки состояния кризисной фирмы является анализ издержек производства. Последние подразделяются на группы.

1. Условно-постоянные расходы:

-- износ зданий и сооружений;

-- амортизация нематериальных активов;

-- налог на имущество (в процентах к среднегодовой балансовой стоимости);

-- арендная плата за землю;

-- страховые платежи;

-- расходы на капитальный ремонт;

-- заработная плата вспомогательных рабочих;

-- управленческие расходы и расходы на контроль;

-- общезаводские накладные расходы.

2. Условно-переменные расходы:

-- затраты сырья, основных и вспомогательных материалов;

-- затраты на покупку комплектующих изделий;

-- затраты на оплату электроэнергии для производственных целей;

-- заработная плата основных рабочих.

Простейшим (и наглядным) вариантом анализа издержек производства является их сопоставление в динамике и выяснение основных тенденций по группам показателей. На этой основе можно провести общую оценку эффективности производства и установить его наиболее проблемные секторы (зоны) для последующего более приближенного их рассмотрения. Результаты таких исследований могут давать достаточно содержательный материал для проектирования реконструкции проблемных секторов или организационной структуры фирмы в целом.

В полосе кризисного состояния фирмы динамика различных элементов издержек производства, как правило, имеет разные амплитуды колебаний. Это требует дополнительного изучения каждого такого экстремума на предмет разработки соответствующих компенсационных механизмов.

Третьим этапом оценки выступает анализ технологического уровня производства, который обычно проводится на основе следующих показателей:

-- коэффициент использования оборудования (отношение количества действующих к количеству находящихся на балансе единиц оборудования);

-- уровень механизации (отношение количества рабочих, занятых на машинах, к общему количеству рабочих);

-- коэффициент сменности (количество часов работы оборудования в сутки, поделенное на 8 часов);

-- возрастная структура оборудования (количества единиц по возрастам).

На основе изучения динамики этих показателей можно определить наиболее проблемные зоны. При этом следует учитывать, что коэффициенты использования и сменности оборудования имеют усредненные значения. Поэтому их рассмотрение желательно проводить с учетом стоимости конкретных машин и их роли в технологическом процессе. Это означает, что анализ технологического уровня производства на предмет его реструктуризации должен проводиться с применением как формализованных, так неформализованных методов.

Четвертым этапом оценки является анализ организационной структуры кризисной фирмы, который базируется на исследовании системы соподчиненности различных звеньев управленческой иерархии, их взаимосвязи по вертикали и горизонтали, эффективности принятия и реализации управленческих решений.

В общем виде анализ организационных структур для осуществления организационного проектирования включает следующие блоки [4]:

1) организационный анализ (основывается на исследовании организационной структуры с точки зрения ее соответствия классическим правилам построения организации и конкретным целевым функциям по выведению ее из кризисного состояния);

2) управленческий анализ (опирается на сотни учетных регистров, которые сгруппированы по функциональным блокам: бухгалтерский учет, финансы, маркетинг, общеэкономические показатели и др.). Его особенность заключается в том, что основная часть учетных регистров, кроме бухгалтерских счетов и финансового учета, не стандартизирована. Поэтому руководителям фирм следует использовать различные методики в каждой из областей управленческого анализа. Что касается управленческого анализа кризисной организации, то он также имеет свою специфику, основной отличительной чертой которой является жесткая ограниченность управленческих звеньев в осуществлении своих функций по кадрам, финансам и времени, а также повышенная ответственность за качество управленческих решений и их исполнения. В числе центральных аспектов исследования состояния менеджмента конкретной фирмы на предмет его реструктуризации можно выделить следующие:

-- как закреплены конкретные функции по преодолению кризиса за управленческими звеньями;

-- насколько управленческие звенья сориентированы на решение центральной антикризисной задачи;

-- насколько сбалансирована нагрузка по функциям между управленческими звеньями и др.);

3) оценка применяемости референтных моделей (заключается в оценке существующего опыта антикризисных организаций с точки зрения его пригодности к условиям (состоянию) конкретной кризисной фирмы. Современные компьютерные технологии позволяют систематизировать обширный материал об опыте структурных реорганизаций, в том числе и тех, которые обеспечили выход фирмы их кризисного состояния. Творческая переработка такого опыта применительно к состоянию конкретной организации и оценка целесообразности его использования дают основательный материал для принятия решений в антикризисном менеджменте);

4) стратегический анализ (заключается в использовании типовых форматов анализа в соединении с гипотезами и опытом их эффективного заполнения. Он предполагает составление прогнозов развития мега- и макросреды кризисной фирмы и ее перспективной картины в результате реорганизации).

Неформализованные методы оценки состояния фирмы.

С точки зрения преодоления кризиса наиболее предпочтительным выглядит факторный анализ.

Он имеет целью выявление внутренних резервов преодоления кризисности. Факторный анализ базируется на изучении и измерении воздействия различных факторов на результаты деятельности организации. Основными его видами считаются детерминированный и схоластический.

Детерминированный факторный анализ базируется на исследовании различных факторов, связи между которыми имеют функциональный характер. К примеру, объем выпуска товарной продукции за год может быть представлен произведением среднегодовой выработки одного рабочего на среднегодовую численность рабочих. При этом среднегодовая выработка одного рабочего представляет собой произведение среднедневной выработки на среднее количество отработанных рабочих дней в году. А среднегодовая численность рабочих определяется разностью между числом принятых и уволенных по месяцам. В итоге получается многофакторная зависимость производства товарной продукции, которое, кроме того, в условиях кризиса сильно опосредовано изменчивостью спроса и цен на ресурсы. Таким образом, объем производства в кризисной фирме, с одной стороны, может быть довольно точно рассчитан как функция конкретных аргументов, с другой -- этот показатель может быть сильно деформирован характером спроса и динамикой цен на ресурсы.

Такая неподдающаяся полному формализованному описанию многофакторная зависимость состояния фирмы вынуждает управляющих находить дополнительные косвенные формы оценок.

В целом, детерминированный факторный анализ считается предпочтительным для выявления функциональных зависимостей между наиболее общими факторами, т.е. для получения общей оценочной картины процессов в организации. Он может оказаться весьма эффективным для составления прогнозных оценок общего состояния фирмы до и после реструктуризации (фрагментарной или полной).

Схоластический (корреляционный) факторный анализ состояния кризисной фирмы на предмет ее предрасположенности к реструктуризации удобен тем, что позволяет установить причинно-следственные связи между факторами, находящимися в схоластической (корреляционной) зависимости с результирующими показателями фирмы.

Корреляционная (схоластическая) связь выражает такую вероятную зависимость между различными факторами, которая может быть установлена только через большое количество наблюдений, когда при изменении одной величины изменяется и среднее значение другой величины. К примеру, повышение качества управления оборотными средствами (повышение эффективности использования сырья, комплектующих изделий и т.п.) приводит к увеличению коэффициента их оборачиваемости и соответственному уменьшению средней величины потребности в них фирмы. В условиях нестабильности внешней среды увеличение коэффициента оборачиваемости оборотных средств способствует повышению устойчивости фирмы, переносу центра внимания на решение внутренних антикризисных задач. В этой связи одной из целей реструктуризации фирмы выступает повышение качества управления в части улучшения использования оборотных средств.

Анализ корреляционных взаимосвязей между различными факторами производства предпочтителен для выявления внутренних резервов стабилизации фирмы в период операционной реструктуризации. Это обусловлено целесообразностью определения роли и значения каждого фактора в процессе достижения фирмой экономической и финансовой устойчивости для корректировки реструктуризационных мероприятий [6, с. 55--61].

Анализ эффективности существующей организационной структуры кризисной фирмы, ее факторов выступает основой для проектирования перспективных моделей (т.е. для перехода от того «как есть» к тому «как нужно»).

2.2 Моделирование организационной структуры

Антикризисное управление фирмой предполагает разработку перспективных структурных моделей, их оценку, выбор оптимальной модели и последующее ее внедрение. Особенностью реструктуризационного проектирования являются жесткая ограниченность по ресурсам, повышенная опасность поствнедренческих последствий.

Проектирование организационной модели фирмы осуществляется обычно в такой последовательности:

1) составляется иерархический список:

-- товарной продукции;

-- производственных функций;

-- производственных звеньев;

2) устанавливается степень соответствия между различными звеньями и функциями при производстве и реализации товаров; для этого составляется матрица организационных проекций (по строчкам указываются производственные звенья, по столбикам -- осуществляемые ими функции);

3) на основе анализа степени соответствия и полезности различных звеньев и функций разрабатываются предложения по сокращению, расширению, введению тех или иных в ракурсе достижения центральной цели -- преодоления кризисного состояния.

Технология организационного проектирования имеет обширную историю и множество современных наработок.

В настоящее время за рубежом весьма популярна методика организационного моделирования под названием Orgware, которая заключается в использовании специализированных программ организации деятельности для моделирования перспективных управленческих систем и процессов. Имеются пакеты оперативных руководств, которые описывают последовательность действий по постановке регулярного менеджмента. Программы организации деятельности поддерживают основные процедуры построения организационных структур, способствуют разработке внутрифирменных регламентов. Использование таких программ позволяет систематизировать мониторинг, оценку существующей организационной структуры, а также резко ускорить процесс проектирования адаптивных структур на модульной (типовой) основе.

Важно учитывать, что компьютеризация организационного проектирования базируется на оценках типичных ситуаций и решении типовых задач в управлении. Поэтому применение соответствующих органайзеров (пакетов методических и операционных руководств, подробно описывающих последовательность действий по постановке и реструктуризации управления в фирме) к антикризисному менеджменту, который, как правило, характеризуется многими специфическими факторами, ситуациями и процессами, требует специальной привязки. Это обусловлено необходимостью учета неустойчивости и высокой изменчивости среды (внутренней и внешней), характерной для кризисного состояния фирмы.

Тем не менее, наличие банка компьютерных программ организации деятельности позволяет руководству кризисной фирмы использовать их после адаптации для выяснения узких мест в действующей организационной структуре и построения ее перспективной модели. Причем последняя может быть уже в полной мере вписана в оценочно-проектную структуру органайзера (т.е. построена на совершенно новых принципах). Построенная с использованием органайзера организационная структура имеет то преимущество, что она открыта для систематического компьютерного мониторинга, экспресс-анализа и практически мгновенных корректировок. Последнее особенно важно для крупных фирм, находящихся в переходном состоянии, где всякое неверное решение или длительное функционирование немаксимальной по эффективности организационной структуры чревато усугублением кризисности, банкротством.

В этом ракурсе использование программ организации деятельности для преодоления кризисного состояния с помощью реорганизации структуры представляет большой интерес, особенно для крупных конверсионных заводов (фирм).

Внедряя компьютеризированную систему анализа, моделирования и сопровождения организационных структур, следует иметь в виду, что она затрагивает всех ее сотрудников. Поэтому каждый работник управления обязан быть информирован о такой системе в целом по организации и детально разбираться в процедурах регулярного менеджмента на своем уровне управленческой иерархии.

Антикризисное управление изменениями с использованием компьютерных программ опирается на экономико-математическое моделирование систем и процессов. В общем виде иерархия моделей, применяемых в управлении изменениями, может быть представлена четырьмя основными блоками (рис. 2.1), которые взаимообусловлены и соподчинены между собой [4, с. 88].

Рис. 2.1. Иерархия моделей управления изменениями на фирме

Антикризисная стратегия фирмы базируется на результатах исследования эффективности ее функционирования в существующей организационной структуре. Последнюю еще называют Hard Structure (твердая, жесткая структура), что обусловлено ее высокой степенью определенности и относительным постоянством по форме. Разработка антикризисной стратегии исходит из учета общего уровня культуры организации.

Организационная культура представляет собой органическую совокупность квалификации персонала, его технической обеспеченности, состояния НИОКР, наличия производственного оборудования и степени его материального и морального износа, эвристического духа, совокупности общих ценностей, норм поведения и качества отношений в коллективе и т.д. За этот специфически свободный набор характеристик организационную культуру еще называют Soft Structure (мягкая структура), т.е. обладающая неким виртуальным качеством, в расчете на способности и возможности которой и следует разрабатывать антикризисную стратегию, целевую антикризисную организационную структуру, бизнес-процессы, соответствующие количественные модели Антикризисное управление предприятиями и банками. Под ред. Таля Г.К. и Юна Г.Б. - М.: Дело, 2001. с. 342.

Общий процесс моделирования антикризисной организационной структуры фирмы может состоять из следующих этапов.

Первый этап включает в себя составление стандартов организационного моделирования. Он включает разработку следующих стандартов:

1 стандарт -- описание элементов системы и их иерархической упорядоченности (организационные звенья фирмы);

2 стандарт -- описание бизнес-процессов, которые должны реализоваться в фирме на этапе преодоления кризиса (в ходе их описания выстраивается перспективная функциональная бизнес-модель фирмы);

3 стандарт -- описание (построение) матрицы организационных проекций, закрепляющей за организационными звеньями конкретные антикризисные функции.

Второй этап заключается в стандартном описании организационной структуры кризисной фирмы в состояниях «как есть» и «как надо». Оно состоит в описании организационной структуры фирмы по каждому из трех названных стандартов в следующих двух состояниях:

1) кризисное (предкризисное) состояние («как есть»);

2) проектируемое посткризисное состояние («как надо»).

3) этап -- разбивка интервала времени между кризисным и посткризисным состоянием фирмы на такты и моделирование состояния фирмы в каждом из таких моментов. При этом мероприятия по реструктуризации сводятся к следующим указаниям и действиям: сократить ту или иную конкретную функцию или ввести ту или иную конкретную функцию; убрать то или иное конкретное звено или добавить то или иное конкретное звено; перераспределить конкретные функции между организационными звеньями или выделить конкретные функции под создаваемые организационные звенья и т.д. В схематичном виде стандартизированный процесс реструктуризации фирмы показан на рис. 4.4.

Как показывает практика, при реструктуризации фирм, находящихся в кризисном состоянии, происходит не только сокращение управленческих функций и звеньев, но и их добавление. В частности, весьма эффективно введение в фирмы таких звеньев, как группа по оценке убытков (диспаджеры), группа внутреннего аудита (эккаунтанты), группа по связи с общественностью (Public relation), группа по работе с ценными бумагами и др.



Рис. 2.2. Матричная схема реструктуризации фирмы

По аналогичному модульному принципу может проводиться моделирование внутрипроизводственных структур: сокращение или добавление производственных переделов, участков, цехов, машин и оборудования; сокращение, объединение или добавление рабочих операций и исполнителей; сокращение или расширение номенклатуры и объема выпускаемой продукции и т.д. Эти модели, как видно на рис. 4.3, вполне вписываются в технологию.

К примеру, если назрела необходимость (расчеты показали) сокращения или освоения выпуска конкретного изделия, то такую организационно-структурную задачу на основе стандартизации можно решить в два этапа:

1) строится матрица «продукт -- функции»;

2) строится матрица «функции -- звенья».

Аналогичным порядком могут строиться структурные модели по энергопотреблению, основным материалам, персоналу и т.д.

2.3 Внедрение антикризисной структуры фирмы

На основе выбранных оптимизационных моделей организационной структуры руководство фирмы разрабатывает план ее реализации. Несмотря на жесткий временной лимит, внедрение новой организационной структуры в кризисной фирме должно осуществляться поэтапно с обязательным мониторингом и оценкой результативности каждого внедренческого этапа. Это объясняется тем, что характерная для последнего десятилетия в России высокая изменчивость среды на макро- и микроуровне (деловая среда) существенным образом изменяет конфигурацию внешних воздействий на кризисную фирму и, как правило, требует корректировки сформированных моделей уже в ходе их внедрения.

В общем плане планирование внедрения новой структурной модели представляет собой разработку директивного документа с помощью формальной процедуры, которая расписана по этапам, методикам и техникам по определенному трафарету (мероприятия, исполнители, сроки, ресурсы и др.), обеспечивающему сочлененность (согласованность) всех уровней управленческой иерархии.

При осуществлении реструктуризации кризисной фирмы важно учитывать следующие рекомендации:

1) нельзя затягивать реструктуризацию, иначе можно получить обратный эффект;

2) наиболее быстро, с вариантными проработками корректировки курса, можно осуществлять реструктуризацию;

3) реализацию перспективной структуры необходимо осуществлять на основе анализа модели существующей кризисной структуры;

4) составление планов внедрения антикризисной структуры организации желательно осуществлять в несколько этапов (в зависимости от масштабов фирмы) -- путем движения от общих укрупненных (грубых) показателей к более детализированным;

5) если начали внедрение новой структуры, то нельзя останавливаться на половине пути, а необходимо довести дело до конца (поскольку даже неэффективный вариант структуры принесет меньше ущерба, чем половинчатый);

6) желательно чаще регулировать соотношение формального и интуитивного подходов в реструктуризации, добиваться их органического сплетения и взаимодополнения;

7) процесс внедрения новой организационной структуры желательно также структурировать (это позволит оптимизировать сроки осуществления поставленной задачи, что особенно важно для антикризисного управления).

Реорганизация структуры, как средство выведения фирмы из кризисного состояния, предполагает, наряду с формализованным моделированием, применение гибких органистических (адаптивных) систем. Последние особенно эффективны в условиях высокой степени неопределенности внутренней и внешней среды организации. Тем не менее, это не исключает и применения жестких механистических (бюрократических) систем управления, особенно в периоды обострения кризиса и необходимости резкого ускорения процессов реализации решений и требований к неукоснительному их исполнению (рис. 2.5). Для осуществления крупных проектов, призванных значительно улучшить состояние фирмы, весьма эффективными могут стать венчурные (инновационные) структуры. Благодаря своей относительной управленческой автономности и гибкости такие структуры позволяют избегать многочисленных формальных процедур и оперативно решать задачи продвижения проекта по критическому пути.

Вторым этапом реструктуризации может быть проведение (где наименее затратно) предметной специализации производства. Это может быть осуществлено путем организационного присоединения к отдельным сборочным цехам соответствующих участков заготовительных производств с выделением таких формирований в автономные зоны хозяйствования по наиболее важным изделиям. Подобные формирования могут стать прообразом будущих отделений головной фирмы по продукту.