Банкротство как способ реконструкции фирмы и разработки предложений по его преодолению



Рис. 2.3. Схема соотношения типов управления

Третьим этапом реструктуризации кризисной фирмы может стать ускоренная организация производства (НИОКР, инструментальная и технологическая подготовка) упрощенной крупносерийной продукции, призванной загрузить ту незадействованную после предметной специализации часть заготовительных цехов, которая не может быть исключена без крупных затрат (перестройки зданий, переноса оборудования, прокладки коммуникаций и т.п.). Исследования показывают, что при выпуске крупносерийной продукции ущерб от ее «отрицательной» рентабельности существенно (на порядок) меньше, нежели от простоя («холостого хода») заготовительных цехов. Причем после набора мощности себестоимость такой продукции вполне вписывается в закупочные цены и этим приводит в равновесие кризисную фирму.

Четвертым этапом реструктуризации обретающего устойчивость производства может стать проведение его филиализации путем создания в других регионах небольших сборочных предприятий в форме отделений (со 100%-ным капиталом управляющей компании). Для стимулирования последующего расширения таких отделений целесообразно возложить на их директоров все вопросы сборочного производства и сбыта продукции, а также всю полноту ответственности за безубыточное хозяйствование. Основной эффект от такого организационного новшества фирма получит в виде значительного прироста спроса на полуфабрикаты, изготавливаемые на базовом предприятии. Высшей формой филиализации является создание совместных предприятий за рубежом. Несмотря на значительные трудности, такое организационное преобразование кризисной фирмы может обеспечить ей устойчивый спрос, равномерную загрузку мощностей и соответствующие экономико-финансовые приобретения.

При решении задач реконструкции желательно учитывать определенную цикличность в предпочтительности укрупнения и разукрупнения фирм.

Исследования показывают, что в процессе развития технологии наступают периоды, когда суммарные издержки (снабжение + производство + сбыт) в конкретных отраслях становятся наименьшими в укрупненных производственных формированиях, а затем -- в разукрупненных. Это можно проследить на примере хлебозаводов, мебельных и обувных фабрик. Можно это увидеть и в других промышленных фирмах Андрейчиков А. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. - М.: Финансы и статистика, 2002 с. 247.

На основе анализа цикличности укрупнительных тенденций в конкретной отрасли можно строить долгосрочную стратегию фирмы, заранее готовиться к ее укрупнению или разукрупнению. Весьма перспективным методом кардинальных преобразований фирм, находящихся в условиях организационного стресса, является популярный в наиболее продвинутых зарубежных фирмах реинжиниринг бизнес-процессов. Его сущность заключается в качественном переосмыслении и радикальном перепроектировании бизнес-процессов в организации (фирме), нацеленном на коренное улучшение ее состояния. По сути дела реинжиниринг бизнес-процесса -- это «стратегия выживания». Поэтому данный авангардный подход к осмыслению, проектированию и осуществлению революционных преобразований можно считать особенно интересным для российских фирм, находящихся в состоянии депрессии и кризиса.

При осуществлении перспективных преобразований в российских фирмах важно учитывать современные тенденции в менеджменте за рубежом, поскольку по мере размывания бизнес-границ они будут проникать и на территорию нашей страны. В числе таких настораживающих тенденций можно выделить исчезновение стабильности в технологиях и спросе. Это требует от производителя постоянного обновления производственного аппарата и изменения эксплуатационных параметров изделий. Если в странах Запада такие развивающиеся неопределенности (кризисности) на микроуровне как-то компенсируются относительно устойчивыми макроэкономическими системами, то в транзитивной российской экономике этот ресурс пока весьма ограничен. Это предъявляет повышенные требования к проектантам и реализаторам реструктуризации кризисных фирм в нашей стране. Тем не менее, это не снижает интереса к реинжинирингу бизнес-процессов. Считаются наиболее предрасположенными к реинжинирингу фирмы, которые: находятся на грани краха; в перспективе столкнутся с трудноразрешимыми проблемами; являются лидерами и проводят агрессивную политику. Реинжиниринг приносит наиболее значительные результаты там, где имеет место:

- диверсификация товаров и услуг;

- работа по индивидуальным заказам;

- внедряются инновационные проекты;

- многообразие кооперативных связей с партнерами и поставщиками;

- повышенная сложность и неформализуемость бизнес-процесса;

- нерациональность организационной структуры;

- стремление кратным образом улучшить показатели.

Применение реинжиниринга предполагает кардинальную перестройку системы мотивации персонала. Он требует, чтобы сотрудники в конкретных ситуациях предлагали свои правила, а не следовали предписаниям, проявляли новаторство, предпринимательский подход к выполняемой работе.

Внедрение методов реинжиниринга бизнес-процесса предполагает новое отношение к планированию деятельности фирм, переход от работы по бизнес-планам к реализации бизнес-моделей, отличающихся высокой адаптивностью к среде и агрессивностью в достижении целей.

Процесс бизнес-моделирования включает следующие этапы:

1) постройка функциональной и структурной модели фирмы (какие функции и кто реализует);

2) трансформирование функциональной модели в процессную модель (каждой функции присваивается количественное описание бизнес-процессов, входные и выходные параметры);

3) количественное описание бизнес-процессов в компонентах системы (в наиболее существенных элементах организации описываются взаимно сопрягаемые бизнес-процессы).

Таким образом, современные мировые тенденции в развитии организаций свидетельствуют о начавшемся переходе от структурного (статистического) к процессорному моделированию функционирования организаций. В этом контексте пребывание многих российских машиностроительных фирм в неустойчивом (в том числе кризисном) состоянии делает их предрасположенными к кардинальной реструктуризации на принципиально новой научно-технической основе, а именно на принципах реинжиниринга. Это дает им шанс быстро пройти отрезок организационного отставания путем совмещения пространства и времени, а не двигаться вслед за передовыми фирмами по давно прошедшему или ухабистому пути развития Антикризисный менеджмент. Под ред. Грязновой А.Г. - М.: ЭКМОС, 2002. - 352 с.

2.4 Инновационные изменения в аспекте реструктуризации фирмы

Отличительной особенностью кризисного состояния фирмы является, как правило, повышенная изменчивость внутренней среды, ее сильная зависимость от внешних воздействий. В этих условиях одной из центральных задач менеджмента является нахождение и использование средств управления процессом изменений, придание ему антикризисной направленности в программируемых формах и темпах.

Несмотря на предрасположенность к переменам, обусловленную стремлением к переходу от кризисности к стабильности, к равновесному функционированию фирмы, ее персонал (от топ-менеджеров до рабочих) все же оказывает некоторое сопротивление изменениям, особенно тем, которые направлены на ущемление его положения (повышение требований к качеству работы, перегруппировки работников, должностные перемещения, изменение организационной структуры, номенклатуры продукции и форм оплаты труда и др.). Это требует поиска средств заинтересовывания работников в осуществлении изменений.

Инновации, реорганизация структуры, диверсификация производства в своей совокупности призваны обеспечить эффективное прохождение фирмой кризисного этапа на пути к стабильному расширенному воспроизводству.

Одним из средств достижения целей фирмы является инновационная стратегия. Она представляет собой реакцию на изменение внутренней и внешней среды организации. В этом контексте очевидная перспектива вхождения организации в кризисное состояние (или пребывание в нем) может выступать исходной посылкой (потребностью, запросом, требованием) для разработки инновационной стратегии Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. Под общ. ред. проф. Градова А.П. и проф. Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература, 2002. с. 342.

В общем виде инновационные стратегии могут иметь следующую направленность:

1) получение новых продуктов, технологий, услуг;

2) применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге, управлении;

3) переход к новым организационным структурам;

4) применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов [3, с. 67].

Что касается антикризисной стратегии, то она как интегративная форма может содержать в своем составе несколько видов общих инновационных стратегий, имея строгую целевую направленность на выведение организации из кризиса (или профилактику вступления ее в кризисное состояние). Относительно внутренней среды организации инновационные стратегии обычно разделяются на следующие группы:

1) продуктовые (портфельные, предпринимательские, направленные на создание и реализацию новых видов изделий, технологий и услуг);

2) функциональные (научно-технологические, производственные, маркетинговые и др.);

3) ресурсные (финансовые, трудовые, информационные, материально-технические);

4) организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления и др.) [3, с. 67--68];

5) конверсии (переориентация производства на новые виды деятельности и продуктов);

6) диверсификации (расширения видов деятельности);

7) концентрации производства (соединения и сжатия производственных мощностей и систем) и др.

Наибольшую привлекательность для фирм, находящихся в условиях организационного стресса, имеют стратегии инноваций и реструктуризации. Происходящее в спектре современной научно-технической революции (НТР) ускорение технического прогресса (ТП) проявляется в двух противоречивых направлениях:

1) под влиянием ТП происходит моральный износ производственных фондов и выпускаемой продукции, что снижает эффективность операционной системы фирмы, вызывает кризисы;

2) появление в результате ТП более совершенного оборудования позволяет путем обновления фондов революционизировать производство, резко повысить его эффективность и как результат -- преодолеть стагнацию, повысить антикризисную устойчивость фирмы.

Для эффективного использования этих факторов в антикризисном менеджменте целесообразно отслеживать процессы материального и морального износа основных производственных фондов, их амортизации и обновления и на этой основе разрабатывать порядок действий в инновационной деятельности. Проникновение науки в производство обусловлено характером его развития, поскольку усложнение техники и технологии достигло такого уровня, когда эффективное управление ими возможны лишь с использованием научного аппарата. Наука, техника, производство, все более смыкаясь, превращаются в единую саморазвивающуюся систему, оптимальное управление которой возможно лишь как единым целым.

Повышение эффективности использования основных производственных фондов путем управления их материальным и моральным износом является важным направлением антикризисного менеджмента. Информированность о процессах износа фондов также позволяет эффективно осуществлять инновации, решая этим путем антикризисные задачи.

Износ производственных фондов (утрата ими потребительной стоимости и стоимости), как правило, является продуктом их использования. Вместе с тем, износ фондов может протекать и вне связи с их производительным использованием, без соответствующего выпуска продукции. Такое явление снижает эффективность производства, оборачивается потерями для фирмы. В этой связи уяснение механизма протекания износа производственных фондов позволяет лучше ориентироваться в их использовании, составлять достоверные прогнозы выбытия, планировать мероприятия по реструктуризации и обновлению.

В условиях организационного стресса важное значение для принятия решений о дальнейшем использовании производственных фондов имеет определение величины (или темпов) их материального износа. Измерение материального износа заключается, с одной стороны, в определении стоимости потерь, с другой -- изменений величины потребительной стоимости. В общем виде величина материального износа производственных фондов с учетом потребительно-стоимостных изменений (?M) может быть описана следующим выражением:

(2.1)

где ?Д -- уменьшение количества производственных фондов; ?Г--уменьшение качества (производительной силы) производственных фондов; ?К -- процент отклонения от предельного насыщения общественных потребностей в данных производственных фондах (градиент их предельной полезности). При этом

(2.2)

где ?П -- уменьшение производительности фондов; ?Г--уменьшение срока службы фондов; ?Э -- сокращение экономичности (ресурсосберегающих качеств) фондов.

В своей совокупности ?Д и ?К могут оцениваться как уменьшение значимости основных производственных фондов в результате материального износа с точки зрения общественных оценок полезности (потребительной стоимости). Градиенты изменения (уменьшения) потребительной стоимости являются основой (содержательным элементом) для соответствующих изменений стоимости производственных фондов. На практике величина материального износа приравнивается к перенесенной на продукт части стоимости основных производственных фондов, которая представляет собой сумму утрат от производительного (от эксплуатации) и непроизводительного (ржавения и т.п.) снижения эксплуатационных качеств основных фондов Савицкая Г.В. Экономический анализ. - М.: Новое знание, 2005. с. 264.

Во взаимосвязи с материальным износом основных производственных фондов находится их моральный износ, учет которого в кризисном состоянии фирмы представляет особую важность. Это обусловлено необходимостью динамических оценок (мониторинга) стоимости производственных фондов и себестоимости выпускаемой продукции для принятия принципиальных (кардинальных) управленческих решений (продажа, замена, реновация, обновление оборудования, модернизация, упрощение, усложнение, расширение, сокращение, снятие с производства выпускаемой продукции; демпинг в новых сегментах рынка и т.п.).

Моральный износ основных производственных фондов обусловлен действием экономического закона повышающейся производительности общественного труда, согласно которому по мере развития общества сокращаются издержки производства, живой труд становится все более производительным. Научно-технический прогресс представляет собой материальную основу морального износа.

В экономической литературе моральный износ основного капитала (основных производственных фондов), как правило, подразделяется на два рода. Моральный износ производственных фондов представляет собой непосредственное проявление технического прогресса. Его механизм заключается в следующем: повышение производительности оборудования влечет сокращение доли живого труда в единице продукции; соответственно этому уменьшается стоимость, переносимая с производственных фондов на единицу продукции. Такой эффект достигается за счет сокращения удельных расходов сырья и материалов, энергоресурсов, снижения стоимости орудий труда, уменьшения производственной площади под оборудованием и т.п. С появлением нового вида продукции обесцениваются не только аналогичные по назначению прежние виды, но и оборудование, служащее для их выпуска.

Моральный износ производственных фондов оказывает противоречивое влияние на деятельность фирмы. С одной стороны, он побуждает ее обновлять оборудование для повышения производительности и достижения за счет этого экономии времени. С другой стороны, обесценение в результате морального износа I рода прежнего (старого) оборудования создает фиктивное повышение рентабельности и фондоотдачи. Причем эти показатели улучшаются не вследствие совершенствования производства, а потому что понизилась стоимостная оценка используемых фондов.

Для фирмы, находящейся в кризисном состоянии, использование явления морального износа I рода на этапе накопления средств для последующих инноваций может быть весьма привлекательным. Это объясняется тем, что на восстановление (амортизацию) используемого (подвергающегося материальному износу I рода) оборудования в такой ситуации требуется меньше средств, и возникающую в результате этого экономию (разницу) можно аккумулировать для закупки и установки более совершенных машин и аппаратов (инноваций).

В результате морального износа I рода с оборудованием не происходят материальные превращения, не изменяется их потребительная стоимость. Однако сам факт такого износа сигнализирует об отставании техники и технологии фирмы от подобных субъектов ее деловой среды (главным образом конкурентов). В условиях организационного стресса длительное нереагирование на это явление может завершиться накоплением технического отставания, падением эффективности производства и банкротством. Кроме того, важно учитывать и то обстоятельство, что моральный износ I рода представляет для владельцев фирмы реальные потери, поскольку он вызывает снижение ее стоимости и цены, падение курса акций Вот почему и топ-менеджеры, и акционеры кризисной фирмы обязаны очень внимательно отслеживать процесс морального износа, чтобы путем целевых инвестиций и организационно-технических мероприятий профилактировать его необратимые негативные последствия.

Моральный износ производственных фондов II рода представляет собой их обесценение по следующим причинам:

1) вследствие резкого сокращения выпуска изделий, для которых предназначались соответствующие фонды. Такое явление наиболее характерно для конверсионных фирм массового производства, спрос на продукцию которых в России за последнее десятилетие сократился многократно. Имея избыточное в результате таких событий оборудование, фирма не в состоянии выключить целые цеха (для экономии ресурсов), поскольку часть оборудования в них необходима для выпуска сократившихся партий продукции. В результате этого налицо два негативных явления: а) обесценивается невостребованное оборудование; б) резко возрастают цеховые и общезаводские расходы в расчете на единицу продукции ввиду задействованное излишней части основных фондов (теплопотери, сжатый воздух, излишнее освещение, избыточная вентиляция, электропотери на трансформаторных подстанциях и в кабельных линиях, водоохлаждение, складское хозяйство, недогруз высокопроизводительного оборудования, избыточный обслуживающий персонал и т.п.);

2) вследствие прекращения выпуска ряда изделий, для которых необходимо это оборудование (такое оборудование в условиях макроэкономического спада оказывается никому не нужным, а кризисная фирма не имеет средств на его демонтаж и сдачу в утиль);

3) оснащение производства более производительным и экономичным оборудованием для выпуска той же продукции, что и ранее (в результате такой инновации оставшаяся в цехах часть прежнего оборудования обесценивается в сравнении с высокопроизводительным, сокращается абсолютная величина амортизации).

Моральный износ II рода не тождествен моральному устареванию (старению). Последнее возникает в результате изобретения более совершенной машины, но до наступления износа II рода надо еще такую машину выпустить (изготовить инструмент, оснастку и приспособления, разработать технологию, настроить оборудование, обучить персонал, закупить материалы и комплектующие изделия, осуществить производственный процесс и т.д.). Тем не менее по мере выпуска таких машин и их установки в цехах моральный износ II рода прежнего незамещенного оборудования будет нарастать.

Моральный износ II рода может наступать также в результате перестановок имеющегося оборудования, вследствие чего повышается эффективность его функционирования. Такие технологические усовершенствования (оптимизационные мероприятия) особенно привлекательны для фирм, переживающих кризис, когда нет средств на закупку оборудования, а персонал наиболее предрасположен к реорганизации и перемещениям.

Моральный износ фондов II рода не всегда вызывает необходимость их замены. Такое явление имеет место, когда прирост производительности новых машин и аппаратов существенно меньше прироста их стоимости. Если скачок в производительности новых машин несуществен относительно удорожания их выпуска, то суммарный моральный износ прежних (старых) машин незначителен. В такой ситуации топ-менеджмент кризисной фирмы может не спешить с обновлением этой части фондов, сосредоточившись на других, более острых, антикризисных мероприятиях Попов Р.А. Антикризисное управление. - М.: Высшая шола, 2004 с.251.

Одной из проблем менеджмента является определение величины морального износа. Самым упрощенным вариантом расчета величины морального износа I рода считается определение разницы между первоначальной и восстановительной стоимостью производственных фондов. Такой подход приемлем при одновременной полной замене парка, что, однако, случается довольно редко, а в кризисных фирмах России и вовсе не наблюдается.

При поэтапных заменах машин величина морального износа I рода растет постепенно. В такой ситуации, наиболее характерной для кризисных фирм, примерную величину морального износа I рода можно выразить следующим образом:

(2.3)

где С_а, С_в, ..., С_n - остаточные стоимости различных машин в системе;

б, в ,.., г - соответствующие количества каждого вида машин.

Фактический моральный износ I рода конкретной машины всегда остается меньше определенной величины, к которой он нелиненейно приближается по мере возрастания количества устанавливаемых более дешевых (с точки зрения амортизации) машин.

Абсолютная величина морального износа II рода обычно определяется как разность в себестоимости продукции, выпускаемой прежней и новой машиной.

Величина морального износа II рода также может быть определена с учетом соотношения числа прежних и новых машин в парке, себестоимости и количества выпускаемых ими изделий. По мере обновления парка она будет нелинейно возрастать до предельного значения, равного выше названной абсолютной величине. Существует множество методов расчета величины материального и морального износа производственных фондов, которые достаточно четко описывают действительные процессы. Тем не менее, применительно к фирмам, находящимся в условиях организационного стресса, они требуют определенной корректировки, учитывающей размеры организации, ее отраслевую принадлежность, степень комбинированности производства, характер конечных продуктов, экономическое состояние, технологический уровень, состояние НИОКР и др. Одно перечисление этих поправок указывает на сложность данной задачи. Однако путем усреднений и обобщений все-таки можно составить довольно близкую к реальности картину материального и морального износа производственных фондов и разрабатывать программу соответствующих инновационных действий Попов Р.А. Антикризисное управление. - М.: Высшая шола, 2004 с.255.

Под влиянием факторов износа основных производственных фондов, а также в связи с изменением спроса на продукцию фирма вынуждена осуществлять обновление машин и оборудования. В условиях кризисности проведение целенаправленных изменений осложняется острым дефицитом средств, ужесточением требований по срокам их осуществления, а также повышенной степенью риска в случае неудачного решения и неполного осуществления намеченного (за чем может последовать банкротство). У экономистов нет единства в вопросе о ключевых факторах, определяющих срок службы производственных фондов. Одни считают определяющим фактором амортизационного периода материальный износ, другие -- моральный износ фондов. В стабильных фирмах, видимо, истина находится где-то посередине. Что касается кризисных организаций, то здесь сильное влияние на инновационную политику оказывают перспективы спроса на традиционную и проектируемую продукцию. Причем в острых кризисных ситуациях этот фактор обновления может быть определяющим. Одним из основных источников обеспечения воспроизводства, а также обновления производственного аппарата на внутрифирменном уровне является амортизация. В общем виде она представляет собой стоимостное выражение износа основных производственных фондов I рода. В то же время она не есть износ как таковой. Если сама по себе амортизация, как перенесение стоимости на готовый продукт, протекает одновременно и в соответствии с материальным износом I рода, то ее внешнее проявление, выражаемое в начислении фирмой амортизационных сумм, не всегда совпадает с указанным процессом, что обусловлено субъективным фактором. Особенностью амортизации является то, что она имеет место лишь применительно к основным производственным фондам (т.е. там, где есть объект постепенного перенесения потребительной стоимости и стоимости -- товар).

Амортизируется только материальный износ I рода, причем, в общественно необходимых размерах. При недоиспользовании производственных фондов, характерном для кризисных фирм, происходит недоамортизация материального износа I рода. Не амортизируется материальный износ II рода, поскольку его результаты бесполезны для фирмы и общества. Характерные для кризисных фирм нерегулярные перерывы в работе (остановки, паузы, сокращенный рабочий день, неполная рабочая неделя и т.п.) представляют собой неамортизированные прямые убытки. Не амортизируется досрочное выбытие основных производственных фондов, поскольку исчезает объект начисления амортизации -- продукция. Поэтому при реорганизации производства, сопровождаемой досрочным выводом из эксплуатации лишнего оборудования, недоамортизированная его часть должна покрываться из прибыли. В условиях кризиса таких средств недостаточно, что требует особой тщательности в подходах при планировании досрочного списания избыточного оборудования. Иногда менее затратно его оставление в цехах, хотя это осложняет осуществление нововведений путем перестановки действующих машин и установки новых (для достижения повышенного технологического эффекта).

Обусловленность амортизации материальным износом I рода вовсе не означает ее безотносительности к моральному износу. В отличие от безвозмездных утрат от досрочного вывода из производства машин, ставших ненужными в результате резкого изменения конъюнктуры рынка (многократного падения спроса в массовом производстве и др.), досрочное изъятие (списание) недоамортизированных машин ввиду их морального износа II рода в некоторой мере может компенсироваться с течением времени доходами от эксплуатации сменившего их более совершенного оборудования (машин, аппаратов и т.п.).

Амортизация по-разному соотносится с моральным износом I и II рода:

-- моральный износ I рода способствует тому, чтобы накапливаемый фирмой амортизационный фонд оказался больше фактической потребности средств на простое восстановление потребленной части основных производственных фондов;

-- моральный износ II рода, напротив, препятствует созданию амортизационного фонда, достаточного для восстановления потребленных основных производственных фондов. Осуществляемое вследствие морального износа II рода досрочное списание оборудования покрывает процесс создания амортизационного фонда, в результате чего накопленной суммы, как правило, оказывается недостаточно для компенсации тех затрат, которые произведены в момент его приобретения. Недополучение средств по статье амортизации на полное восстановление списываемых ввиду морального износа II рода машин свидетельствует о том, что на выпушенную продукцию была недоначислена амортизация. Это произошло или ввиду недоучета в норме амортизации технического прогресса, или форс-мажорных обстоятельств, связанных с кризисом фирмы.

Показанная выше противоположная направленность морального износа I и II рода в отношении амортизации в некоторой степени приводит к их взаимной компенсации. Тем не менее в условиях кризисности фирмы основную опасность для ее жизнедеятельности представляет моральный износ II рода, что требует от топ-менеджмента повышенного внимания к этому явлению и его учета в амортизационной практике и политике обновления производственных фондов.

В целях ускорения процесса обновления производственного аппарата (быстрого накопления для этого амортизационного фонда) многие фирмы применяют ускоренную амортизацию. Этот метод в определенной степени соответствует процессу ускорения научно-технического прогресса, характерному для последних десятилетий. Такой прием также может использоваться в качестве профилактирующего средства против длительного кризисного состояния, когда фирма перегружена множеством устаревшей техники и не может быстро провести реорганизацию производства. В то же время необходимо учитывать и то обстоятельство, что завышенные амортизационные отчисления влекут повышение себестоимости продукции и в итоге могут привести к сильным затруднениям в ее сбыте (разрушить рынок) и кризисности.

В условиях неустойчивости среды на макро- и микроуровне, характерной для современной российской экономики, предпочтительным методом формирования амортизационного фонда представляется регрессивная амортизация. С одной стороны, в начальный период после обновления производственных фондов фирма, как правило, функционирует в высокоэффективном режиме (техника работает без сбоев, продукция -- без изъянов, сроки поставок не срываются, затраты на ремонт -- минимальные и т.п.), что позволяет начислять повышенную амортизацию. А в более поздний период эффективность оборудования снижается (материальный износ, поломки, прецизионность падает, моральный износ и т.п.), что не позволяет накладывать на него высокие амортизационные отчисления. Такое явление вполне согласуется с механизмом обесценивания производственных фондов под влиянием научно-технического прогресса. С другой стороны, наступление кризисности, как обычно, также приходится на период, когда оборудование сильно изношено. К этому моменту на фирме должен уже сформироваться в основном амортизационный фонд, достаточный для быстрого обновления производственного аппарата Попов Р.А. Антикризисное управление. - М.: Высшая шола, 2004 с.257.

Наряду с амортизацией, источниками средств для обновления производства могут быть кредиты банков, правительственные ссуды, целевые субвенции от региональных и муниципальных программ, денежные средства от размещения акций и облигаций и т.п. Однако, используя эти внешние заимствования, необходимо учитывать, что их в перспективе необходимо вернуть, как правило, с процентами. А это посильно не всем кризисным организациям. Поэтому работа с подобными источниками инвестиционных ресурсов должна осуществляться на основе особо тщательной программно-целевой проработки. Но нельзя и не воспользоваться такими ресурсами, иначе можно отстать, обанкротиться.

Инновационная деятельность выступает одним из радикальных средств преодоления кризиса в фирме. «Инновация представляет собой, - по мнению Й. Шумпетера, - новую комбинацию известных производственных факторов. Среди различных видов инноваций выделяют технологические и нетехнологические. Последние отражают изменения в формах и методах управления, социальные сдвиги и т.д. Под технологическими инновациями понимается совершенно новый или технологически значительно улучшенный продукт и процесс, который предлагается для продажи потенциальному потребителю».

Среди экономистов выделяются следующие два диаметральных взгляда на инновацию:

1) инновация как процесс, вызываемый появлением изобретений (технологический детерминизм), которые являются следствием поступательного развития фундаментальной науки (как бы вынужденная инновация);

2) инновация как процесс изобретения в результате возникшей в нем потребности (своего рода заказ на изобретение).

Существует мнение, что на мегауровне инновационные периоды носят циклический характер, который является порождением волнообразных процессов в открытиях, изобретениях и технологических находках. Согласно концепции «технологического дарвинизма» из множества изобретений «выживает» лишь небольшая часть, получая технологическую реализацию (т.е. здесь происходит своеобразный естественный отбор изобретений). Результатом такого произвольного (неуправляемого) процесса выживания изобретений становятся периоды высокой плотности их реализации и периоды разрежений. Это формирует базу для периодов интенсивных технологических усовершенствований (прорывов) и периодов относительного технологического застоя на мега- и макроуровне. Подобные процессы наблюдаются и на фирменном уровне, однако они в большей степени поддаются управлению со стороны субъективного фактора, что и используется в стратегическом менеджменте.

«Наиболее благоприятным периодом для появления технологических инноваций является следующая за экономическим кризисом депрессия. Считается, что депрессия усиливает потребность в инновациях для выхода из кризиса. Если в периоды подъема экономики новые идеи могут подождать, поскольку их внедрение способствует дестабилизации относительно устойчивой экономики, то в периоды спада инновации призваны играть роль средства, способствующего выходу из кризиса». В этом контексте депрессия, кризисное состояние фирмы является, с одной стороны, наиболее предпочтительным для инноваций, с другой -- наиболее эффективным средством вывода ее из кризиса. Тем не менее, и в кризисном состоянии фирмы не следует пренебрегать мерами повышения ее инновативности. По мнению американских специалистов (профессор Массачусетского технологического института Э. Роберте и др.), повысить инновативность фирмы можно следующими мерами:

1) установить тесную взаимосвязь между подразделениями НИОКР и маркетинга;

2) создать службу и сеть слежения за деятельностью потребителей и конкурентов (ими могут быть рядовые специалисты фирмы, посвящая этому 10% своего рабочего времени);

3) структуры НИОКР должны систематически готовить обзоры с анализом и оценкой изделий конкурентов;

4) систематически выявлять основных потребителей для осуществления ориентированных на них НИОКР;

5) установить партнерские отношения с потребителями.

Многие японские, а также европейские и американские компании применяют так называемый U-образный подход к нововведениям, который заключается в сбалансированном управлении инициативой сверху и снизу.

Инициатива нововведений сверху, как правило, касается крупных, долгосрочных инвестиционных проектов, а инициатива снизу в основном затрагивает относительно небольшие, краткосрочные (и легче прогнозируемые по результативности) инвестиционные проекты.

В осуществлении инновационной деятельности в кризисных условиях для фирм наиболее предпочтительны стратегии наступления и защиты.

1. Стратегия наступления предполагает развитие фирмой собственной деловой активности в слаборазвитых и новых сферах. Основными методами такой диверсификации могут быть следующие:

-- создание внутри фирмы новых подразделений, сориентированных на новые продукты;

-- приобретение перспективных фирм, специализирующихся в избранной новой отрасли.

При этом, однако, следует учитывать, что такие новации обычно встречают сопротивление со стороны руководителей высшего и среднего звена, которые, как правило, склонны к традиционному производству и сегментам рынка. Это особенно характерно для высокоспециализированного производства, имеющего относительно стабильные формы организации технологических процессов, сбыта продукции и оплаты труда. Если не удается переломить такое сопротивление, то в качестве альтернативы можно избрать так называемую «стратегию защиты» (стратегию выживания).

2. Стратегия защиты заключается в следующем:

-- на ранней стадии развития нового направления (вида) деятельности (продукта) высшее руководство фирмы внимательно отслеживает этот процесс, моделирует ситуацию и строит прогнозы;

-- в стадии созревания нового направления деятельности руководство фирмы принимает решение либо развернуть подготовку к расширению производства, либо создать совместное предприятие с фирмой-авангардистом, либо купить эту высокодоходную фирму.

Поскольку в конверсионных машиностроительных фирмах наиболее проблемной зоной, как правило, являются заготовительные цехи (вследствие особенно крупных затрат на их уплотнение), то одним из путей повышения уровня загрузки этих подразделений может стать приобретение сборочных фирм, способных использовать продукцию таких цехов. В последние годы подобная практика довольно характерна для многих зарубежных машиностроительных фирм в работе на территории РФ.

При планировании инновационной деятельности необходимо учитывать нелинейный характер результативности НИОКР. В фирме график зависимости эффективности технологических инноваций от капиталовложений обычно выражается S-образной кривой. При равномерном функционировании фирмы переход кривой в горизонтальное положение наступает в точке «b» (рис. 2.4.).

Если же под влиянием различных (прежде всего внешних) факторов наступает кризисность, то кривая эффективности переходит в пологое состояние от точки «а». Это указывает на недобор ранее запланированного эффекта от освоения данного изделия.

Рис. 2.4. Зависимость эффективности инвестиций в технологию от объёма капиталовложений

В крупной фирме обычно выпускается несколько различных изделий; соответственно этому имеется несколько графиков их жизненного цикла («запуск -- продажи»), у каждого из которых разные конфигурации S-образных кривых и различные сроки их максимумов, что несколько смягчает наступление резких спадов в общефирменном объеме производства. Тем не менее, при разработке инновационной стратегии, рассчитывающей на антикризисную защищенность, необходимо проводить смещение сроков запуска новых изделий, снятия с производства устаревших (малоэффективных).

В организации инновационного процесса выделяются три наиболее рельефных способа осуществления: последовательный, параллельный, комбинированный (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Способы осуществления инвестиционного процесса

Применительно к фирмам, находящимся в кризисном состоянии, предпочтительным представляется комбинированный (интегративный) способ осуществления инновационной деятельности. Это объясняется тем, что в таком состоянии фирма, с одной стороны, как правило, располагает достаточно мощным комплексом НИОКР (который еще не успел сократиться, рассыпаться и т.п.), с другой -- у нее имеется короткий период времени на осуществление реабилитации Попов Р.А. Антикризисное управление. - М.: Высшая школа, 2004 с.259.

В целом обновление производственного аппарата кризисной фирмы представляет собой многоплановую задачу. Успех ее решения в значительной степени определяется готовностью к изменениям и инициативой персонала, и, прежде всего, менеджеров, которые в силу ряда факторов могут в определенные периоды не поддерживать инновационную стратегию высшего руководства, чем сдерживать осуществление намеченных мероприятий.

Фирма в состоянии организационного стресса более, нежели равновесная (устойчивая), предрасположена и восприимчива к изменениям и реструктуризации. Это объясняется, с одной стороны, отсутствием структурированной формальной защиты существующей системы (со стороны структурных элементов организации), с другой -- стремлением персонала к выходу из депрессивного (тягостного) в иное (прогрессирующее) состояние.

Несмотря на наличие довольно сильных побудительных мотивов к переменам состояния кризисной организации, в ней все-таки проявляются весьма сильные противодействия изменениям со стороны многих субъектов внутренней среды.

Как отмечает профессор А.И. Ансофф, «практический опыт показал, что существенные изменения в стратегической ориентации фирмы, внесенные либо на основе формальных процедур стратегического планирования, либо неформально, встречают сопротивление со стороны организации. Здравомыслящие люди не поступают здраво, если под здравомыслием понимать логику, аналитические исследования. Сопротивление планированию -- явление неслучайное, у него своя логика, его не преодолеть одними призывами со стороны руководства» [1, с. 455]. Это требует от топ-менеджмента организации, наряду с разработкой антикризисных планов, также создания механизмов реализации антикризисной стратегии на всех этажах исполнительской структуры.

Изучение процессов в российских фирмах показывает, что степень сопротивления изменениям убывает при движении сверху-вниз по этажам управленческой иерархии. Причем в кризисных организациях такое убывание проявляется особенно резко. Рабочие и линейные работники низового звена (мастера, технологи и т.п.) кризисных организаций наиболее предрасположены к кардинальным переменам, что объясняется неравномерностью их работы и непостоянством заработков, а также наиболее острой для них угрозой увольнения по сокращению штатов. Это создает топ-менеджменту кризисной организации возможность при осуществлении изменений опираться на эту страту промперсонала, осуществляя таким образом целенаправленное давление на среднее звено сверху и снизу.

При осуществлении антикризисных реформации необходимо учитывать, что замена руководителей отдельных подразделений или организации для преодоления сопротивления изменениям не всегда оказывается эффективной, а, напротив, может усложнить ситуацию и затруднить ее целенаправленное разрешение.

В фирме, осуществляющей антикризисные мероприятия в основном за счет внутренних ресурсов, изменения, как правило, растягиваются на длительный период, приобретая поэтапный характер. Поэтому для их эффективной реализации важно распределение изменений по зонам (секторам организации) и этапам (по времени и работам). Такое распределение изменений позволяет, с одной стороны, выбрать оптимальный по затратам и отдаче порядок антикризисных мероприятий, с другой -- посекторально (по производственным секторам и комплексам) конкретизировать задачу и вовлечь в ее решение конкретные группы персонала. Это создает благоприятные условия для локализации фрагментарных задач в рамках проблемных групп и концентрации сил по преодолению в них возможных сопротивлений новациям.

Профессор Л.Д. Гительман высказывает мнение о том, что «...главное для эффективной реорганизации -- учесть интересы людей, попытаться найти компромисс между интересами разных категорий персонала. Чтобы это сделать, надо понять, почему люди не хотят перемен. Исследования показывают три основные причины:

-- неопределенность;

-- ощущение потерь (материальных ресурсов, власти, привычных методов работы);

-- убежденность, что перемены ничего хорошего не принесут».

При разработке антикризисной стратегии изменений в фирме высшему руководству может оказаться полезным учет неоднозначного поведения групп и личностей (прежде всего управляющих среднего звена) в зависимости от уровня кризисно. Чем хуже положение организации, тем шире поддержка новаций со стороны персонала, и наоборот -- по мере ослабления кризисности число сторонников изменений сокращается. Учет такой зависимости предполагает осуществление наиболее болезненных для персонала новаций (сокращение кадров, слияние отделов и цехов, должностные рокировки, сокращения НИОКР и соответствующих специалистов, понижение зарплаты и т.п.) в самый острый период кризисного состояния фирмы, а менее болезненных (освоение новых видов продукции, внедрение новой техники, ужесточение требований к качеству работы, усиление режима экономии, повышение напряженности труда и т.п.) -- в более поздние (менее острые) периоды.

Наряду с общеэкономическими факторами сдерживания новаций довольно сильное воздействие на процесс изменений оказывают поведенческие факторы. А.И. Ансофф предлагает следующие рецепты использования поведенческого аспекта для преодоления сопротивления изменениям [1, с. 467--468]:

1) стараться предвидеть и контролировать источники сопротивления;

2) направлять и использовать власть для преодоления сопротивления;

3) ознакомить руководителей с новыми концепциями и обучить их новым приемам решения проблем;

4) одновременно со стратегической программой начать реализацию программы, направленной на изменение культуры и структуры власти в системе управления;

5) узаконить идею о необходимости поступательного процесса изменений;

6) распределить власть и ответственность между предпринимателями, линейными управляющими высшего звена, толковыми исследователями-разработчиками и управляющими по маркетингу;

7) повсеместно распространить преданность фирме, новаторский, корпоративный дух и др.

Другие авторы предлагают несколько иные методы, с помощью которых, как они полагают, можно уменьшить или полностью устранить сопротивление изменениям:

1) образование персонала и передача информации;

2) привлечение подчиненных к принятию решений в новациях;

3) моральная поддержка и облегчение заданий;

4) материальное стимулирование изменений («подкуп противника»);

5) кооптация сопротивляющихся изменениям в группу принятия решений;

6) маневрирование для привлечения сторонников путем компромиссов;

7) принуждение.

Литература по управлению изобилует и другими рецептами для преодоления сопротивления новациям, которые заслуживают внимания и использования. При этом, однако, важно иметь в виду, что многие формы и методы преодоления сопротивления новациям носят именной характер и должны подвергаться творческой переработке применительно к каждой организации, особенно фирме. Это объясняется тем, что каждая фирма представляет собой уникальный организм, который функционирует, развивается, болеет и умирает по своим индивидуальным закономерностям и под разностепенным влиянием специфических факторов внутренней и внешней среды.

Одним из принципиальных факторов в осуществлении антикризисной стратегии является соответствие компетенции управленческих кадров сложности программы изменений. В ракурсе этой проблемы перед высшим руководством кризисной организации в числе первоочередных стоит задача подбора и обучения руководителей разного уровня, способных к осуществлению изменений, и заполнение ими ключевых мест движением сверху вниз. Такой принцип замены руководящего состава (движением от верхних эшелонов к нижним) обусловлен тем, чтобы подбор менеджеров новой волны происходил на основе постановки им конкретных задач по осуществлению новаций (изменений), а такие стратегические установки могут проистекать только от высшего руководства к нижестоящему, которое по методу «дерева целей» обязано детализировать, конкретизировать и транспортировать в нижние этажи исполнителей полученные сверху установки, команды и т.п. Причем на этапе острого кризиса такие процессы, как правило, должны происходить в ускоренном ритме Попов Р.А. Антикризисное управление. - М.: Высшая шола, 2004 с.264.

Управление процессом преодоления кризиса путем осуществления новаций по своей сути представляет организационное развитие. Это предполагает переход организации, преодолевшей кризис, в прогрессивное состояние, что может описываться различными параметрами, главными из которых являются производственно-технологический и финансово-экономический прогресс, прочная база для устойчивого расширения воспроизводства.

Эффективность осуществления изменений, направленных на преодоление кризисного состояния фирмы, в значительной степени зависит от восприимчивости ее организационной структуры к таким новациям. В этом контексте перестройка организационной структуры должна быть сориентирована на решение следующих трех задач:

1) повысить организационное качество аппарата в осуществлении изменений;

2) улучшить восприимчивость фирмы к запланированным новациям;

3) обеспечить прогрессирующее функционирование фирмы в новом организационно-структурном качестве.

Принципиальное значение для фирмы, вынужденной проводить изменения, имеет общий уровень ее культуры, от которого в значительной степени зависит ее способность к реализации антикризисных программ. Причем благоприятные условия для целевой реализации культуры фирмы призвана обеспечивать адаптированная к выше названным программам ее организационная структура.

3. Анализ опыта реструктуризации промышленной Компании на примере ОАО «Стройметалконструкция» Название фирмы по требованию руководства ООО «Таганрогская трансрегиональная трастовая компания» изменено как условие предоставления необходимой информации.

ООО «Таганрогская трансрегиональная трастовая компания» (сокращённое наименование «ТТТК») бала создана в 1992 году тремя учредителям - физическим лицами для осуществления операций по доверительному управлению имуществом. Предполагалось, что компания начнёт свою деятельность с операциями по управлению приватизационными чеками. Но поскольку данное направление было крайне криминализировано, а нормативно-правовая база была крайне слабо подготовлена со стороны государства, это направление было приостановлено как опасное и неперспективное в данных условиях. После периода становления до 1997 года, когда компания активно занималась торгово-посредническим оптовым бизнесом, она возвращается к активной разработке доверительного управления как основного направления своего бизнеса, беря в управление, в основном, пакеты ценных бумаг промышленных предприятий у частных лиц. В одном из таких проектов в составе имущества был крупный пакет акций ОАО «Стройметалконструкция», которое находилось в достаточно сложном положении, и на котором, в том числе, и по предложению специалистов ООО «ТТТК» проводилась реструктуризация бизнеса этой промышленной фирмы.

3.1 Анализ финансового состояния ОАО «Стройметалконструкция»

Информационная база анализа.

Анализ финансового состояния ОАО «Стройметалконструкция» основывается на изучении следующих документов и материалов:

* бухгалтерских балансов и отчетов о финансовых результатах на 1 января: 2003г. и 2004г., а также на 1 июля 2004г.;

* информационных материалов о дебиторской и кредиторской задолженности ОАО «Стройметалконструкция»;

* материалов анализа производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Стройметалконструкция» за период с 2001г. по II квартал 2004г.;

* справки по основным положениям политики формирования цен на металлопродукцию компании;

* справки об объектах социального и бытового назначения, находящихся на балансе ОАО «Стройметалконструкция»;

* сведений об организациях, в уставном капитале которых имеется доля (вклад) ОАО «Стройметалконструкция»;

* иных материалов и сведений.

Анализ документов бухгалтерской отчетности, охватывающих период с 1 января 2003г. по 1 июля 2004г., показал следующее.