Кадровые решения

49

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретико-экономические аспекты разработки кадрового

управленческого решения на предприятии

1.1 Понятие управленческого решения

1.2 Основные направления деятельности для разработки

кадровых решений

1.3 Специфика управления персоналом в условиях

рыночных отношений

Глава 2. Анализ кадрового потенциала на примере ООП ВСГТУ

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ обеспеченности и использования трудовых ресурсов

2.3 Анализ фонда заработной платы и производительности труда

Глава 3. Разработка кадрового решения в ООП ВСГТУ

3.1 Совершенствование системы мотивации путем применения

прогрессивных форм оплаты труда

3.2 Расчет экономической эффективности после внедрения бестарифной

модели оплаты труда

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Благодаря процессу принятия решений осуществляется координация деятельности компании - главная функция Менеджера.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Пpинятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив.

Целью написания данной работы является разработка кадрового решения на примере ООП ВСГУТ.

Для реализации поставленной цели необходимо:

-описать теоретические аспекты для разработки кадрового решения;

- провести анализ кадрового потенциала предприятия;

- провести разработку кадрового решения;

- по результатам работы сделать заключение.

Объектом исследования является ООП ВСГТУ. Предметом исследования является процесс разработки кадрового решения.

Курсовой проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ КАДРОВОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

1.1 Понятие управленческого решения

Принятие решений отражается на всех аспектах управления. Это часть каждодневной работы управляющего, которая зависит от уровня управления, на котором он находится. Что же такое решение? Решение - это выбор альтернативы

Если в жизни принятое решение отражается на том человеке который его принял и на его окружающих, то от решения менеджера зависит судьба предприятия и людей работающих на нем. Поэтому технология принятия управленческого решения - это более систематизированный процесс. Ответственность за принятие важных организационных решений велика особенно на верхних эшелонах управления. Хотя топ-менеджеры непос редственно не связаны с производством, а занимаются преимущественно стратегическим управлением предприятия, однако именно такие решения позволяют предприятиям закрепится на рынке, занять определенную нишу, стать лидером рынка. Ошибки топ-менеджеров могут привести к огромным убыткам и банкротству. Поэтому, очевидно, большую часть заработка топ-менеджера - это плата за повышенную ответственность. Поэтому руководитель не должен принимать необдуманных решений, он должен действовать рационально, опираясь как на собственный опыт, так и на научные изыскания в этой области.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью, поэтому наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки, а также экономит время, которое ушло бы на выбор альтернатив. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. В ULIM-e, например, если выясняется, что у студента больше пропусков по семинарам, чем 10%, то его не допускают к сдаче экзамена (зачета) пока не оплатит пропуски и т.п. Желательно, чтобы процедура была принята органами, исполняющими данные процедуры, была обоснована, понятна, даже, возможно, понадобится, чтобы в процессе выработки критериев данной методы принимали участие в том числе и те, кто этой методологией пользуется.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен принимать решения на основе других критериев, о которых будет сказано ниже. Он должен также стимулировать инициативность у нижестоящих менеджеров, которые будут принимать решения, входящие в их компетенцию. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.

Очень часто случается, что принятое решение наравне с позитивным моментом имеет и отрицательные последствия для отдельных частей предприятия. Не просто найти решение не имеющее отрицательных последствий. Поэтому необходимо учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. К примеру, в целях снижения затрат и увеличения прибыли было решено заменить ручную сборку деталей автомобилей на робототехнику. В результате акционеры остались довольны увеличение дивидендов на 1 акцию, а рабочие и их семьи не довольны потерей работы. Встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо. Встречаются такие ситуации, в которых отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, может будет лучше не принимать решение немедленно.

1.2 Основные направления деятельности для разработки кадровых решений

Основными направлениями деятельности при принятии кадровых решений являются:

1.Анализ и планирование рабочих ест. Определение потребности в персонале и источников ее удовлетворения.

Рабочее место - это сфера приложения труда и зона трудовой деятельности одного работника. Служба управления персоналом организует рабочие места и оснащает их орудиями труда и другими материально-техническими средствами. С точки зрения трудовых ресурсов определяет совокупность функций и необходимых для ее выполнения профессиональных и личностных качеств сотрудника. Планирование потребности в персонале - это определение состава и количества вакантных или вновь создаваемых рабочих мест. Потребность в персонале зависит от стратегии производства, внедрения новых технологий, реорганизации структуры предприятия и др.

2.Подбор, отбор и расстановка персонала. Это направление деятельности включает поиск кандидатов на должность, изучение их профессиональных и личностных качеств с целью установления пригодности работников для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте. Процесс расстановки персонала предполагает квалификационное разделение труда (разделение и кооперация, совмещение профессий, расширение должностных обязанностей) и профессиональную адаптацию сотрудников на рабочем месте.

3.Планирование деловой карьеры и перемещение по службе. Профессиональное продвижение сотрудника - это процесс его перемещения по иерархическим уровням управления, должностям (вертикальное продвижение) и функциям (горизонтальное продвижение). Оформляется в виде карьерограммы, отображающей взаимные обязательства администрации по перемещению работника и самого работника по повышению своего профессионального и квалификационного потенциала.

4.Подготовка персонала и повышение квалификации. Подготовка персонала - это формирование у сотрудника знаний, умений и навыков в определенной профессиональной области; повышение квалификации - углубление, расширение и дополнение приобретенной раннее квалификации; переподготовка - система мероприятий, обеспечивающая лицам, высвобождаемым на предприятиях, получение новых профессий или специальностей.

5.Оценка работников - выявляет личный вклад работника в общий результат и степень влияния его на достижение этого результата; определяет профессионально-квалификационный уровень сотрудника.

6.Вознаграждение за труд (заработная плата) - это часть дохода предприятия, получаемая работником в соответствии с затратами и результатами его труда. Заработная плата включает тарифную часть, доплаты, компенсации, надбавки и премии.

7.Мотивация труда - побуждение человека к определенному виду деятельности. Служба управления персоналом изучает мотивы деятельности работников и разрабатывает формы и методы их стимулирования.

8.Трудовые отношения, развитие коллектива.

1.3 Специфика управления персоналом в условиях рыночных отношений

В настоящее время сложилось устойчивое мнение, что эффективность (производительность) предприятия зависит от трех важнейших условий:

- благоприятной деловой окружающей среды;

- правильной стратегии предприятия;

- качества человеческих (особенно управленческих) ресурсов.

Остальные классические факторы производства - капитал, технологии и др. - результат вышеназванных условий. Первые два условия - так же результаты третьего (качества менеджеров и всего человеческого потенциала организации). Многочисленные исследования в разных странах свидетельствуют, что компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, достигают более высокого уровня прибыльности и финансового роста, чем их конкуренты.

Происходящий сдвиг от “кадровой политики” к управлению человеческими ресурсами вызван многими причинами, лежащими в основе структурных перестроек и возрастания роли человека на всех уровнях организации, принятии решения в связи с децентрализацией и приватизационными процессами. В процессе перехода к рыночной экономике руководители должны не только распознавать возможные выгоды и риск, связанный с рынком, не только развивать на базе имеющихся ресурсов соответствующие стратегии, но и управлять процессом развития сознания и основанным на нем организационным процессом. Успех рыночных реформ зависит от того, насколько руководители и менеджеры российских предприятий в состоянии справиться с этой трудной задачей.

Задачи менеджера в условиях рыночной экономики отличаются большим разнообразием. Наряду с профессиональной компетенцией большое значение приобретает методическая подготовленность, как способность к восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем, системному мышлению. Менеджер в условиях рынка при управлении персоналом должен основное внимание уделять организационным и социальным взаимосвязям.

Особое значение имеет социальная компетентность менеджера, способность к обобщению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, иначе, способность к руководству. Кроме этих способностей руководство персоналом невозможно без умения вести переговоры, достигать поставленных целей, способности к адаптации, обучению, проявление личной инициативы, готовности принимать решения, быть контактным. В условиях рыночных отношений необходимо по новому организовывать и координировать работу, сокращать излишнее потребление ресурсов. На смену практике “план любой ценой” должна придти индивидуальная активность, направленная на качественное улучшение продукции и производственного процесса. В условиях, когда многие исполнители теряют уверенность в себе, для них необходимо руководство со стороны уверенных в себе и в “правоте своего дела” менеджеров. Несмотря на неопределенность положения, необходимо не допускать распространения настроений неуверенности и использовать атмосферу “рывка вперед”.

Менеджер должен уметь справляться с конфликтами, порожденными неуверенностью, разницей в трудовой нагрузке сотрудников, уметь объединять отдельных сотрудников в группы. Требуется в значительной степени больше, чем раньше привлекать персонал к сотрудничеству.

В условиях рыночной экономики на смену административным методам управления персоналом все активнее приходят формы работы с кадрами, основанные прежде всего на заинтересованности в количестве и качестве труда, росте квалификации и профессионализма, конечных результатов работы. Усиливается роль и значение потребностей, интересов, мотивов и стимулов.

Подробное исследование проблемы формирования и развития моти-вационного механизма эффективного труда, роли зарплаты в условиях рыночных отношений проведено в ряде фундаментальных работ. Отмечено, что традиционно действующая, основанная на гарантированных тарифных ставках и должностных окладах, система оплаты труда не заинтересовывает работника трудиться более производительно и качественно, максимально реализовывать свой физический и интеллектуальный потенциал. Поэтому одной из главных задач в управлении персоналом становится возрождение экономической функции заработной платы.

В качестве перспективных форм оплаты труда применяются различные виды бестарифных систем, в том числе с использованием шкалы социальной справедливости, шкалы оценки квалификации, коэффициентов трудового участия, или трудового вклада, “плавающих” окладов и т.п. Однако, несмотря на разные точки зрения и подходы как отечественные, так и зарубежные ученые подтверждают необходимость взаимосвязи вознаграждений за работу и результативности производства.

Характерной особенностью управления персоналом в современных рыночных условиях является вынужденное или плановое высвобождение (сокращение) персонала, вызванное чаще всего продолжающимся сокращением объема промышленного производства в основных отраслях народного хозяйства. С экономической точки зрения высвобождение персонала означает устранение излишней численности персонала и его качественного несоответствия предъявляемым требованиям с целью воссоздания нарушившегося равновесия между количественными и качественными характеристиками рабочих мест и количественными и качественными характеристиками персонала. Это означает преодоление ситуации, при которой расходы на соответствующих работников непропорциональны их трудовому вкладу. Поэтому сокращение персонала и изменение его качественного состава является экономической необходимостью.

Конкретными обстоятельствами, при которых происходит сокращение персонала, являются:

- сокращение происходит на тех рабочих местах и в том количестве, где имеется избыток и несоответствие персонала;

- используемый вариант сокращения должен быть реально осуществим и выверен с правовой точки зрения;

- необходимо минимизировать расходы, связанные с сокращением персонала;

- не должно возникать последующих затрат, связанных с ухудшением климата на предприятии, потерей имиджа или необходимостью производить набор новых работников при изменившихся внешних условиях. Чтобы избегать конфликтов при сокращении, доводы и решения по сокращению должны быть убедительны, а так же чтобы в каждой конкретной ситуации находились компромиссные решения. В настоящее время рекомендуется применять различные варианты высвобождения персонала. Наиболее широко встречаются следующие:

Прекращение найма. Это обозначает, что на рабочие места, высвобождаемые в результате естественной текучести персонала новые сотрудники не нанимаются. Опыт показывает, что прекращение приема обеспечивает за год сокращение на 5% и более от общей численности.

Перемещение с закрываемых рабочих мест на новые, которые могут вводится как ввиду резких изменений в сфере деятельности предприятия, так и ввиду их открытия в связи с переходом на новое штатное расписание.

Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня.

Отмена (сокращение) сверхурочных.

Введение сокращенного рабочего дня и активизация использования договоров о занятости неполный рабочий день.

Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может выполнить собственными силами.

Введение укороченной рабочей недели. Сокращение рабочего времени практически становится “мотором” рационализации и повышения производительности. В этом варианте происходит сокращение заработной платы.

Отдельные мероприятия по сокращению персонала, включающие денежные компенсации (тем сотрудникам, которые добровольно уйдут с предприятия).

В настоящее время, особенно за рубежом, находит все более широкое применение интегрированная стратегия управления персоналом. Концепция этой стратегии предполагает, что работающий человек мыслит самостоятельно и заинтересованно относится к труду. Поэтому человека на производстве воспринимают как главный ресурс, как ценность, стимулируют его развитие и используют в соответствии с его конкретными возможностями. Здесь привлекают высококвалифицированных сотрудников с желанием трудиться. Работникам назначаются задания, которые позволили бы им полностью реализовать и повысить имеющуюся у них квалификацию. Функция оплаты труда становится не только инструментом достижения наибольшей производительности, сколько эквивалентом производительности, достигаемой на основе высокой квалификации, сознательного отношения к труду и соответствия профессиональным нормам.

Появление в России в сложившейся экономической ситуации самостоятельного вида деятельности специалистов-менеджеров по управлению персоналом означает отказ от минимальных вложений в человеческие ресурсы, затрагивающих лишь внешние производственно-бытовые стороны труда. Новая концепция исходит из экономических критериев деятельности работников, ориентируется на инвестиции, необходимые для обучения и тренинга персонала, максимального раскрытия возможностей и способностей, как отдельной личности, так и профессиональных и социальных групп.

Подбор персонала через обращение к сотрудникам предприятия с просьбой порекомендовать своих знакомых - не самый лучший способ. В нем заложена отсроченная конфликтная ситуация, основанная на противопоставлениях и обидах. Как показывает опыт, стандартные требования, предъявляемые руководством работникам фирмы, знакомым или родственникам, кажутся завышенными, а зарплаты заниженными. Родственники и знакомые, часто даже не отдавая себе в этом отчета, ожидают от руководства или своих знакомых поблажек, более снисходительного и терпимого отношения как к себе, так и к своим проблемам. Если они не получают этого, то очень обижаются, а если получают - это плохо сказывается на коллективе. Ведь другие работники все видят и замечают. И им, как правило, становится обидно, что кто-то получает льготы, а они нет. Это-основа будущего конфликта, который может вспыхнуть в любое время, даже из-за «пустяка».

Но может возникнуть и другая ситуация: знакомый (родственник) работает на общих основаниях, не получает никаких привилегий и льгот, но снисходительного отношения ждет рядовой работник предприятия. И ему начинает казаться, что к своему знакомому руководитель относится лучше, чем к нему (особенно, если он действительно хорошо работает), и платит ему больше и работает он меньше. Это - тоже будущий конфликт, основанный уже на взаимных обидах рядового работника и руководителя.

Отсюда следует правило: чтобы избежать конфликта, лучше не принимать знакомых и родственников на работу.

Контакт соискателя и кадровика, определяющий выбор обеих сторон, складывается из взаимного изучения. Для кадровика, как человека более подготовленного, этот выбор определяется анализом телефонных переговоров, резюме, анкет, собеседования и интервью.

Управление людьми - одна из самых сложных и одновременно существенных подсистем каждого производственного процесса. Система мер, способствующая эффективному использованию персонала предприятия, фирмы, учреждения, не может быть однонаправленной, сводящейся к каким- либо отдельным мероприятиям. Работа с кадрами тогда принесет успех, когда она будет системной и неразрывной во времени. Управление кадрами будет наиболее эффективным, если этот процесс разделить на отдельные задачи, являющиеся составной частью кадровой политики организации.

Максимально полное использование трудового потенциала работников любого предприятия - ключевой фактор для успешной деятельности в условиях рыночных отношений. При том, что многие российские производители не имеют возможности покупать новое высокопроизводительное оборудование, от эффективного использования знаний и умений работников зависит увеличение объемов производства, качество выпускаемой продукции и выполняемых работ, финансовое положение предприятия.

В практике работы зарубежных фирм принято не реже одного раза в год проводить опрос сотрудников об удовлетворенности работой, служебным положением, руководством. Данные опроса группируются, анализируются и доводятся до сведения руководителей. Руководство на основе полученной информации выделяет те направления своей деятельности, которые необходимо совершенствовать в целях улучшения деятельности всей организации.

Для отечественных предприятий отсутствие интереса к методам и приемам, повышающим эффективность управления персоналом, - обычное явление. Работника могут легко нанять и так же легко с ним расстаться. Такое положение объясняется как сложившимися традициями в сфере управления, так и общим состоянием экономики, отсутствием развитой и стабильно работающей конкурентной среды.

Управление персоналом, как и любым сложным процессом, невозможно без использования необходимых для этого инструментов: взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства. При этом следует учитывать, что работники являются монопольными владельцами собственных способностей к труду, сдающими их в наем на конкретных условиях. Упуская из виду этот очевидный факт, работодатели теряют ценных специалистов.

Эффективная кадровая политика подразумевает выделение приоритетных задач, без решения которых ее реализация затруднена.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА НА ПРИМЕРЕ ООП ВСГТУ

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

Организационно-правовая форма отдела общественного питания ВСГТУ определена на основании Положения «О структурном подразделении ВСГТУ».

Данное положение разработано для ООП ВСГТУ в соответствии с его назначением в структуре университета для выполнения деятельности по обеспечению питанием студентов и сотрудников ВСГТУ.

Отдел общественного питания в своей деятельности руководствуется Уставом ВСГТУ и настоящим Положением, является структурным подразделением ВСГТУ и подотчетен Администрации ВСГТУ.

Отдел общественного питания выполняет следующие функции:

- обеспечивает горячим питанием сотрудников и студентов в учебных помещениях корпуса №1 по ул. Смолина 26, корпуса №8 по ул.Ключевская 42б, корпуса №10 по ул.Ключевская 40в, центральной столовой по ул. Жердева 9а, буфета корпуса №6 по ул.Коммунистическая 18;

- организует: выездную торговлю; лоточную торговлю в учебных корпусах университета; обслуживание питанием по талонам согласно заявок студенческого профсоюзного комитета и кафедр университета.

Отдел общественного питания обязан:

- осуществлять оперативный бухгалтерский учет и предоставлять квартальные и годовые балансы главному бухгалтеру отдела НПД ВСГТУ;

- вести в полном соответствии с требованиями Администрации ВСГТУ всю необходимую документацию;

- разрабатывать перспективные планы и подводить итоги выполнения принятых обязательств по деятельности ООП;

- составлять ежегодные сметы доходов и расходов;

- готовить материалы на заседания Ученого Совета и Ректората ВСГТУ по итогам деятельности за прошедший период и перспективам развития отдела;

- регулярно проводить сверки взаиморасчетов между ООП и университетом, покупателями и заказчиками, поставщиками и подрядчиками;

- выполнять все требования по соблюдению правил общественного питания, требований госстандарта и сертификации товаров;

- содержать помещения и оборудование в полной исправности и в соответствии с санитарными требованиями;

- нести полную материальную ответственность за сохранность товарно-материальных и оборотных средств отдела общественного питания.

Управление ООП ВСГТУ. Администрация ВСГТУ назначает начальника отдела общественного питания и утверждает штатное расписание, заключает трудовые договора с работниками отдела общественного питания, открывает субсчет на расчетном счете ВСГТУ для ведения взаиморасчетов с предприятиями и организациями и расчетов с бюджетом, осуществляет контроль по использованию денежных средств и товарно-материальных ценностей.

Финансовая и хозяйственная деятельность ООП ВСГТУ. Доходы, полученные в процессе деятельности ООП направляются на формирование фонда оплаты труда и материального поощрения работников, на приобретение оборудования и инвентаря, осуществление текущего ремонта оборудования и помещений.

Оплата труда работников ООП производится согласно штатному расписанию, утвержденному ректором ВСГТУ. Дополнительная оплата производится согласно Положению о надбавках стимулирующего характера к заработной плате, материальной помощи и премировании работников ООП.

Имущество, приобретенное за счет средств ООП, является собственностью университета.

Выручка, полученная в процессе деятельности ООП, ежедневно сдается в кассу университета. Получение средств на производственные нужды ООП осуществляется по расходному ордеру ВСГТУ ежедневно в размере сданной выручки.

2.2 Анализ обеспеченности и использования трудовых ресурсов

Достаточная обеспеченность предприятия работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия персоналом и эффективности его использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Источниками информации для анализа служат план по труду, статистическая отчетность «Отчет по труду», данные табельного учета и отдела кадров.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав ресурсов по квалификации. В таблице 2.1. представлен анализ среднесписочного состава работников по категориям.

Таблица 2.1

Среднесписочный состав работников по категориям

Наименование категории работников	Периоды	Структура, %
	2005г.	2006г.	2007г.	2006г.	2007г.
1.Руководители	4	4	4	6,1	6,5
2.Специалисты	9	9	8	13,6	12,9
3.Другие служащие	8	8	7	12,1	11,3
4.Рабочие	46	45	43	68,2	69,3
Итого	67	66	62	100	100

Данные таблицы 2.1. свидетельствуют, что структура почти не меняется за три анализируемых года. Среднесписочная численность работников за период с 2005 по 2007 годы уменьшилась на 5 человек или на 7,5%. Уменьшение среднесписочной численности произошло по категории «специалисты» на 1 человека, по категории «другие служащие» на 1 человека, по категории «руководители» на 3 человека. Анализ структуры среднесписочной численности показывает, что самый большой удельный вес занимают «рабочие»: 2006г. - 68,2%, 2007г. - 69,3%, к ним относятся работники следующих профессий: грузчики, уборщицы, сторожа, повара, кухонные работники, мойщики посуды, буфетчицы, лоточницы, пекаря, вахтер. Удельный вес работников, которые отнесены к категории «специалисты» следующий:2006г. - 13,6%, 2007г. - 12,9%. К ним относятся: бухгалтера, торговый агент, экспедиторы, технолог, механики. Категория работников «другие служащие» в структуре численности занимает: 2006г. -12,1%, 2007г. - 11,3%. К ним относятся следующие сотрудники: зав. складом, кассиры- операционисты. Категория «руководители» занимает самый маленький удельный вес в структуре численности: 2006г. - 6,1%, 2007г. - 6,5%. К этой категории относятся: начальник отдела, главный бухгалтер, зав. производством центральной столовой, заведующие производств пять человек.

Предприятие должно заботиться о стабильности своих кадров, поэтому необходимо постоянно отслеживать их движение и рассматривать причины увольнений. Изучение изменения численности трудовых ресурсов имеет большое значение для их воспроизводства, планирования, подбора и формирования персонала, организации повышения квалификации и переподготовки кадров.

Движение работников характеризуется следующими показателями:

Коэффициент оборота по приему

,(2.1)

где Коб_пр - коэффициент оборота по приему, %;

Т_пр - численность работников, принятых на работу в течение года, чел.;

Т_сп - среднесписочная численность работников, чел.

Коэффициент оборота по выбытию

, (2.2)

где Коб_выб - коэффициент оборота по выбытию, %;

Т_выб - численность работников, выбывших в течение года по всем причинам, чел.

Коэффициент общего оборота

(2.3)

где Коб_об - коэффициент общего оборота, %.

4) коэффициент текучести кадров

 , (2.4)

где К_тек - коэффициент текучести кадров, %;

Т_с.ж. - численность работников, выбывших в течение года по собственному желанию, чел.;

Т_н.д. - численность работников, выбывших в течение года за нарушения трудовой дисциплины, чел.

Характер движения работников на предприятии представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Движение работников за 2005-2007 годы

Наименование показателей	Периоды	Изменение
	2004	2005	2006	Абсолют-ное 2006 к 2004	в %
1 Среднесписочная численность работников, чел.	67	66	62	-5	92,5
2 Количество принятых работников, чел.	12	9	8	-4	66,7
3. Количество выбывших работников	13	9	8	-5	61,5
4 Оборот по приему, %	17,9	13,6	12,9	-5
5 Оборот по выбытию, %	19,4	13,6	12,9	-6,5
6 Общий оборот, %	37,3	27,3	25,8	-11,5
7 Коэффициент текучести кадров, %	19,4	13,6	12,9	-6,5

Состояние предприятия по закреплению кадров неудовлетворительно, так как коэффициент текучести за анализируемый промежуток времени выше допустимого 10%: 2005г. - 19,4%, 2006г.- 13,6%, 2007г. - 12,9%., хотя в динамике за три года прослеживается его снижение.

Коэффициент общего оборота также снижается за три года: 2005г. - 37,3%, 2006г. - 27,3%, 2007г. - 25,8%. Оборот по приему и оборот по выбытию также имеют тенденцию к снижению. В 2005 году коэффициент оборота по выбытию превысил коэффициент оборота по приему, в 2006, 2007 годах эти коэффициенты имеют одинаковые значения.

Чтобы знать причины, обусловившие движение работников, организации связи ведут учет принятых и выбывших работников с распределением по причинам выбытия.

Таблица 2.3

Причины увольнения работников.

Наименование причин увольнения	Количество работников, чел.	Удельный вес, %
	2005	2006	2007	2006	2007
1 За нарушение трудовой дисциплины	1	0	0	0	0
2 В связи с уходом на пенсию	1	1	0	11,1	0
3.По собственному желанию	11	8	8	88,9	100
- низкая оплата труда	9	7	7	87,5	87,5
- бесперспективность труда	2	1	1	12,5	12,5
Всего выбыло работников	13	9	8	100	100

На основе анализа данных таблицы 2.3 можно сделать вывод, что увольнение работников в основном происходит по собственному желанию, причем удельный вес работников, увольняющихся по данному основанию увеличивается. При этом основной причиной увольнения является бесперспективность и низкая оплата труда.

Количество работников, увольняющихся по причине низкой оплаты труда, увеличивается, следовательно, необходимо проанализировать систему оплаты труда работников, выявить и устранить недостатки, что и будет произведено ниже.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования. Данные по распределению численности работающих по категориям персонала, их возрасту и стажу, образованию представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4.

Состав среднесписочной численности по категориям персонала

Показатели	Руково-дители	Специали-сты	Другие служащие	Рабочие	Всего	Уд. Вес %
Среднеспис. численность всего персонала	4	8	7	43	62	100
Удельный вес, %	6,5	12,9	11,3	69,3	100
Из них совместители			1		1
договорники		1			1
По возрасту, лет до 30		2	3	8	13	20,4
от30до 35	1	2	1	2	6	11
от35до 40	2	2	2	2	8	13
от40до 50	1	1	1	21	24	38
от50до 60	0	1	0	10	11	17,6
60 лет и старше	0	0	0	0	0	0
По образованию: неполное среднее				2	2	3,2
Среднее общее			2	19	21	33,9
Начальное профес-ное
Среднее профессиональное		2	3	22	27	43,5
Высшее	4	6	2	0	12	19,4
По стажу работы, лет: До 5		1	1	6	8	12,9
От 5 до 10	2	3	2	18	25	40,3
От 10 до 15	2	2	2	10	16	25,8
От15 до 20		2	2	9	13	21
Свыше 20

Из выше приведенной таблицы 2.4. видно, что наибольший удельный вес в общей численности занимают рабочие (69,3%), руководители занимают 6,5% в структуре общей численности персонала. Наибольший удельный вес в структуре возрастного состава работающих занимает категория от 40 до 50 лет, по образованию самый большой удельный вес (43,5%) занимают работники, имеющие среднее профессиональное образование, среднее общее образование имеют 21 человек, высшее 12 человек. Анализ работы по стажу показывает, что работники, имеющие стаж работы до пяти лет составляют 12,9%, стаж работы от 5 до 10 лет - 40,3%, стаж работы от 10 до 15 лет - 25,8%, стаж работы от 15 до 20 лет - 21%. Инженерно-технические работники, входящие в категорию «специалисты» и «руководители» имеют, в основном, высшее и среднее профессиональное образование.

2.3 Анализ фонда заработной платы и производительности труда

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.

Оплата труда работников отдела общественного питания производится на основании штатного расписания (таблица 2.5.)

Таблица 2.5.

Штатное расписание ООП ВСГТУ на 1.10.2007г.

Должность	Кол-во един.	Должн. оклад	Р.к-т 20%	Выслуга лет 30%	З/плата за месяц	Общая зараб. плата
Начальник отдела	1	4700	940	1410	7050	7050
Гл.бухгалтер	1	4050	810	1215	6075	6075
Бухгалтер -кассир	1	3350	670	1005	5025	5025
Бухгалтер-калькулятор	1	3600	720	1080	5400	5400
Торговый агент	1	3300	660	990	4950	4950
Зав.складом	1	3100	620	930	4650	4650
Экспедитор	2	3100	620	930	4650	9300
Грузчик	1	2900	580	870	4350	4350
Уборщица	1	1600	320	480	2400	2400
Мех. по оборудованию	1	1400	280	420	2100	2100
Технолог	1	3100	620	930	4650	4650
Мех. бол. хол.	1	1400	280	420	2100	2100
Сторож	2	1800	360	540	2700	5400
Зав.пр-ом ц.столовой	1	2900	580	870	4350	4350
Повар 3 разряда	7	1950	390	585	2925	20475
Повар 4 разряда	8	2350	470	705	3525	28200
Повар 5 разряда	1	2600	520	780	3900	3900
Зав.про-вом	5	2750	550	825	4125	20625
Кассир-операционист	6	1950	390	585	2925	17550
Кух.работник	6	1800	360	540	2700	16200
Мойщик посуды	6	1800	360	540	2700	16200
Буфетчица	3	1700	340	510	2550	7650
Лоточница	8	1700	340	510	2550	20400
Пекарь 4 разряда	9	2150	430	645	3225	29025
Вахтер	1	1600	320	480	2400	2400
Всего	76					250425

Кроме этого, на основании Положения «О ежемесячных надбавках стимулирующего характера к заработной плате» работникам ООП производится начисление ежемесячных надбавок к заработной плате до одного размера среднемесячной заработной платы. Источниками средств, для ежемесячных надбавок являются доходы, полученные в процессе производственной деятельности ООП ВСГТУ.

Кроме того, производится премирование:

1. за выполнение единовременной особо важной работы по поручению администрации ВСГТУ и руководителя ООП ВСГТУ - в размере до 500 рублей;

2. за разработку и внедрение новых технологий, расширение ассортимента блюд - в размере до одного должностного оклада;

3. за перевыполнение плана по товарообороту столовыми за месяц - в размере до одного должностного оклада;

4. за достижение высоких результатов финансово-хозяйственной деятельности по итогам работы за год - в размере до одной среднемесячной заработной платы согласно штатному расписанию с учетом районного коэффициента;

5. за выездную торговлю - в размере до 1000 рублей;

6. за обслуживание сверхплановых мероприятий в течение месяца - в размере до 1000 рублей;

7. в связи с юбилейными датами 50 лет в размере 500 рублей;

8. в связи с уходом на заслуженный отдых в размере 1000 рублей;

Приступим к анализу использования фонда заработной платы. В таблице 2.6. приведены исходные данные для анализа фонда заработной платы за 2006 -2007 годы.

Таблица 2.6.

Исходные данные для анализа фонда заработной платы.

Вид оплаты	Сумма зарплаты в тыс.руб.
	2006	2007	отклонение
1.Переменная часть оплаты труда 1.1.по сдельным расценкам 1.2.премии за производственные результаты 1.3.единовременное премирование	1744 89 1510 145	2013 112 1678 223	269 23 168 78
2.Постоянная часть оплаты труда 2.1.по должностным окладам 2.2 доплаты 2.2.1.районное регулирование 2.2.2. выслуга лет	3506 1752 97 663 994	3910,3 1947 123 736,3 1104	404,3 195 26 73,3 110
3.Всего оплата труда без отпускных	5250	5923,3	673,3
4.Оплата отпусков 4.1.относящаяся к переменной части 4.2.относящаяся к постоянной части.	392,8 130,8 262	444,2 151 293,2	51,4 20,2 31,2
5.Общий фонд заработной платы в том числе переменная часть постоянная часть	5642,8 1874,8 3768	6367,5 2164 4230,5	724,7 289,2 462,5
7.Удельный вес в общем фонде зарплаты, %: переменной части постоянной части	33,2 66,8	34,0 66,0	+0,8 -0,8

Согласно представленных данных можно сделать следующие выводы, что общий фонд заработной платы в 2007 году увеличился на 724,7 тыс.руб. или на 12,8% по сравнению с 2006 годом. Переменная часть фонда заработной платы увеличилась на 289,2 тыс.руб. или на 15,4%, постоянная часть заработной платы увеличилась на 462,5 тыс.руб. или на 12,3%. Анализ структуры общего фонда заработной платы позволяет утверждать, что удельный вес переменной части заработной платы увеличился на 0,8%, а переменной части заработной платы соответственно уменьшился на эту же величину.

Постоянная величина фонда заработной платы представлена выплатами по должностным окладам, которые в общем фонде заработной платы составили: 2006г - 31%, 2007г. - 30,6%, выплатами, связанными с районным регулированием и выплатами за выслугу лет. Выплаты, связанные с районным регулирование и выплатами за выслугу лет в общем фонде заработной платы составили: 2006г. - 29,4%, 2007г. - 28,9%.

Переменная часть фонда заработной платы представлена выплатами по сдельным расценкам, премиями за производственные результаты деятельности и единовременным премированием. Удельный вес в общем фонде заработной платы премий составил: 2006г. - 29,3%, 2007г. - 29,9%.

Кроме того, общий фонд заработной платы представлен выплатами за неотработанное время, а именно выплатами, направленными на оплату отпусков, которые в общем фонде заработной платы составили: 2006г. - 6,9%, 2007г. - 7%.

Увеличение общей величины фонда заработной платы обеспечено повышением заработной платы сотрудникам ООП ВСГТУ в 2007 году в среднем на 10%, увеличение размера единовременных выплат в среднем на 2,8%.

Эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия во многом определяется планируемым темпом роста производительности труда, а также соотношением темпа роста производительности труда и средней заработной платы. Показатель производительности труда является одним из обобщающих, уровень и динамика которого зависит от увеличения объема продукции и осуществления организационно-технических мероприятий по экономии рабочей силы.

Производительность труда характеризуется величиной продукции, выработанной одним работником в единицу времени, либо затратами труда, приходящимися на производство единицы продукции. Значение роста производительности труда заключается в том, что при этом обеспечивается возможность выполнить дополнительный объем работы без увеличения численности работников, либо обеспечить превышение темпов роста объема продукции над ростом численности штата, либо, наконец, выполнить тот же объем продукции, но с меньшей численностью штата. Таким образом, во всех случаях рост производительности труда непосредственно направлен на экономию рабочей силы.

Проблема роста производительности труда имеет большое значение в отрасли связи, в структуре себестоимости продукции связи затраты на заработную плату имеют наибольший удельный вес.

Производительность (Пт) труда рассчитывается следующим образом:

,

где Д - доходы основной деятельности, тыс. руб.;

Т_сп - среднесписочная численность работников, чел.

Производительность труда изучается в динамике, т. е. сравнивается с прошлым годом. Одновременно с анализом производительности труда анализируется оплата труда и рассчитывается показатель средней заработной платы:



Кроме того, рассчитывается и анализируется показатель зарплатоемкости:

,

где ФОТ - фонд оплаты труда, тыс. руб.;

Д - доходы от основной деятельности, тыс. руб.

В таблице 2.7. представлены результаты анализа производительности труда и средней заработной платы, сложившейся на предприятии в 2005-2007 годах.

Таблица 2.7

Анализ производительности труда и средней заработной платы.

Показатели	2005г.	2006г	2007г.	Темп изменения,%
1	2	3	4	5
1.Доходы от основной деятельности, тыс. руб.	6344,5	6942,8	7789,2	122,8
2.Среднесписочная численность работников, ед.	67	66	62	92,5
3.Фонд оплаты труда, тыс. руб.	4999,5	5642,8	6367,5	127,4
4.Производительность труда, тыс. руб.	94,7	105,2	125,6	132,6
5.Средняя заработная плата, руб.	6218	7124	8558	137,6

Данные таблицы 2.7. свидетельствуют о том, что темпы роста средней заработной платы за период с 2005 по 2007 годы (137,6%) опережают темпы роста производительности труда за этот же период (132,6%) на 5%. Небольшой рост доходов от основной деятельности (122,8%) не компенсирует темп роста фонда заработной платы на 127,4%, даже при оптимизации численности персонала за этот период на 7,5%.

Исходя из результатов анализа, проведенного во второй главе можно сделать следующие выводы:

1. ООП ВСГТУ является структурным подразделением ВСГТУ;

2. В результате анализа обеспеченности и использования трудовых ресурсов предприятия было выявлено:

а) Среднесписочная численность работников за период с 2005 по 2007 годы уменьшилась на 5 человек или на 7,5%. Уменьшение среднесписочной численности произошло по категории «специалисты» на 1 человека, по категории «другие служащие» на 1 человека, по категории «руководители» на 3 человека. Анализ структуры среднесписочной численности показывает, что распределение структуры численности следующее:

- по категории «рабочие»: 2006г. - 68,2%, 2007г. - 69,3%, «специалисты»:2006г. - 13,6%, 2007г. - 12,9%, «другие служащие»: 2006г. -12,1%, 2007г. - 11,3%, «руководители»: 2006г. - 6,1%, 2007г. - 6,5%;

б) Состояние предприятия по закреплению кадров неудовлетворительно, так как коэффициент текучести за анализируемый промежуток времени выше допустимого 10%: 2005г. - 19,4%, 2006г.- 13,6%, 2007г. - 12,9%., хотя в динамике за три года прослеживается его снижение.

Коэффициент общего оборота также снижается за три года: 2005г. - 37,3%, 2006г. - 27,3%, 2007г. - 25,8%. Оборот по приему и оборот по выбытию также имеют тенденцию к снижению. В 2005 году коэффициент оборота по выбытию превысил коэффициент оборота по приему, в 2006, 2007 годах эти коэффициенты имеют одинаковые значения;

в) Наибольший удельный вес в структуре возрастного состава работающих занимает категория от 40 до 50 лет, по образованию самый большой удельный вес (43,5%) занимают работники, имеющие среднее профессиональное образование, среднее общее образование имеют 21 человек, высшее 12 человек. Анализ работы по стажу показывает, что работники, имеющие стаж работы до пяти лет составляют 12,9%, стаж работы от 5 до 10 лет - 40,3%, стаж работы от 10 до 15 лет - 25,8%, стаж работы от 15 до 20 лет - 21%. Инженерно-технические работники, входящие в категорию «специалисты» и «руководители» имеют, в основном, высшее и среднее профессиональное образование.

3.Анализ использования фонда заработной платы и производительности труда показал, что:

а) оплата труда работников отдела общественного питания производится на основании штатного расписания;

б) общий фонд заработной платы в 2007 году увеличился на 724,7 тыс.руб. или на 12,8% по сравнению с 2005 годом. Переменная часть фонда заработной платы увеличилась на 289,2 тыс.руб. или на 15,4%, постоянная часть заработной платы увеличилась на 462,5 тыс.руб. или на 12,3%. Анализ структуры общего фонда заработной платы позволяет утверждать, что удельный вес переменной части заработной платы увеличился на 0,8%, а переменной части заработной платы соответственно уменьшился на эту же величину;

в) темпы роста средней заработной платы за период с 2005 по 2007 годы (137,6%) опережают темпы роста производительности труда за этот же период (132,6%) на 5%. Небольшой рост доходов от основной деятельности (122,8%) не компенсирует темп роста фонда заработной платы на 127,4%, даже при оптимизации численности персонала за этот период на 7,5%.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА КАДРОВОГО РЕШЕНИЯ В ООП ВСГТУ

3.1 Совершенствование системы мотивации путем применения прогрессивных форм оплаты труда

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии.

Для мотивации персонала структурного подразделения ООП ВСГТУ предлагаем ввести бестарифную модель организации заработной платы.

В основе предлагаемой бестарифной модели организации заработной платы - соотношения в оплате труда разного качества в зависимости от квалификационных групп работников, разрядов, профессии, должностей и т.д. С учетом данных соотношений и следует распределять средства, предназначенные на оплату труда (ФОТ), между работниками, используя для этого следующую формулу расчета размеров заработной платы (3.1.)

где ЗПi-- размер заработной платы i-го работника;

n -- общая численность работников предприятия;

Кi -- коэффициент, показывающий, во сколько раз оплата труда данного (i- го работника выше минимальной);

Тi -- количество рабочего времени отработанного работником в период, за который производится оплата.

Данная формула показывает, какую долю единого фонда оплаты труда должен получить конкретный работник согласно его квалификационному уровню и качеству труда. Причем соотношения в оплате труда работников различных категории (Ki) не должны быть «точечными». Их целесообразно устанавливать в виде «вилок» с достаточно широким диапазоном, что позволит более активно стимулировать творческий, эффективный труд, ответственное отношение работников к своим обязанностям на производстве. Конкретные размеры соотношений в заданном их интервале в соответствии с разработанным механизмом могут определять советы бригад, трудовые коллективы, непосредственные хозяйственные руководители с учетом конкретного, фактического трудового вклада работников в конечные результаты работы предприятия и его производственных подразделений. Тем самым «вилки» соотношении создадут условия для того, чтобы в оплате труда учитывать не только квалификацию работников, их потенциальные возможности, но и реальный трудовой вклад.

Первый этап - издание приказа по предприятию о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, где излагаются основные причины необходимости преобразовании в организации заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы стимулирования, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение; утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы и т.д.

Второй этап - разработка положения о бестарифной модели заработной платы на предприятии, сетки соотношении в оплате труда разного качества, других нормативных документов.

Для формирования объемов средств на оплату труда, которые должны затем распределяться между работниками в форме заработной платы по установленным соотношениям в оплате труда разного качества нужно обеспечить жесткую зависимость размеров вознаграждения работников от конечных результатов работы предприятия, и установить местный норматив от прибыли, в соответствии с которым образуется месячный фонд оплаты труда коллектива..

Кроме фонда оплаты труда источником доходов работников являются районные коэффициенты и северные надбавки (для ООП 50% к тарифной ставке или должностному окладу). Так как предлагаемая модель оплаты труда исключает использование фиксированных ставок и окладов, можно непосредственно перед распределением фонда оплаты труда отнимать определенную часть для оплаты данных коэффициентов (для Бурятии 50 %), тогда формула приобретает вид: