71

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. МОБИЛЬНОСТЬ И КАРЬЕРНЫЙ РОСТ ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЦЕ

1.1 Содержание понятия мобильности

1.1.1 Трудовая мобильность как элемент социальной мобильности персонала

1.1.2 Управление трудовой мобильностью

1.2 Современные методы развития персонала в организации

1.2.1 Рабочие места и их проектирование

1.2.2 Особенности мотивации персонала в организации

1.3 Виды и этапы карьеры

1.3.1 Планирование и развитие карьеры сотрудников в гостинице

1.3.2 Ротация кадров как элемент системы управления карьерой в гостинице

ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

2.1 Цели, задачи исследования

2.2 Методы определения готовности персонала к риску

2.2.1 Опросник Г. Шуберта «Определение выраженности склонности к риску»

2.2.2 Опросник Т. Элерса «Определение выраженности стремления к риску и уровня мотивации достижения цели и успеха»

2.3 Опросник Дж. Холланда «Определение типа личности»

2.4 Метод исследования карьерной ориентации - опросник «Якоря карьеры» Э.Шейна

2.5 Описание хостела «Грибоедова-71»

ГЛАВА 3. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ИХ АНАЛИЗ

3.1 Анализ результатов опросника Г. Шуберта «Определение выраженности склонности персонала к риску»

3.2 Анализ результатов опросника Т. Элерса «Определение выраженности стремления к риску и уровня мотивации достижения цели и успеха»

3.3 Анализ результатов опросника Дж. Холланда «Определение типа личности»

3.4 Анализ результатов исследования методики «Якоря карьеры»

3.5 Расчет затрат на развитие карьеры персонала в хостеле «Грибоедова-71»

ВЫВОДЫ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обусловлена тем, что туризм и турбизнес является одной из самых динамично развивающихся отраслей экономики России и мира. В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд наших сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками организации. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Каждая организация должна четко определить свое отношение к этой проблеме и выработать собственные программы обучения сотрудников

Карьерный рост персонала позволяет решать больше количество задач, формировать стратегию управления персоналом, как в отдельной цепочке организации, так и во всей компании в целом, обеспечивая его стабильность. Выработка общих правил карьерного роста в организации упрощает работу отдела персонала по сопровождению деятельности, как компании, так и отдельного работника.

Данная работа, обусловлена необходимостью для любого человека, планировать свое будущее, основываясь, на своих потребностях и социально-экономических условиях. Работник должен знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые ему необходимо для этого выполнять. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Цель исследования - изучение взаимосвязи мобильности с планированием и развитием карьеры персонала.

Задачи:

1. Оценить выраженность склонности персонала к риску.

2. Определить, насколько тип личности персонала соответствует выбранной профессии.

3. Определить карьерные ориентации.

4. Провести экономический анализ затрат на развитие карьеры персонала.

Объект исследования - сотрудники хостела «Грибоедова-71»: администраторы, менеджеры и бухгалтер.

Предмет исследования - мобильность и карьерные ориентации персонала.

Гипотеза исследования - чем больше затрат руководства хостела «Грибоедова-71» на развитие персонала, тем выше уровень мобильности сотрудников с преобладанием карьерных ориентаций менеджмента и профессиональной компетентности.

ГЛАВА 1. МОБИЛЬНОСТЬ И КАРЬЕРНЫЙ РОСТ ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЦЕ

1.1 Содержание понятия мобильности

Мобильность - (от лат. mobilis - подвижный) - подвижность, способность к быстрому передвижению, действию [31].

Если от Вас требуют мобильности, то Вы должны настроиться или на частые поездки или на переезд, который скоро произойдет. Мобильность, обусловленная профессией - это обстоятельство, которое часто связано не только с переездом в другой город или даже на другой континент, но и неизбежно с отягчающими изменениями для всех участников.

Мобильны, прежде всего, готовые к карьерному росту молодые мужчины и женщины, у которых нет постоянных отношений. Поэтому есть простое правило: чем моложе человек, чем лучше его образование, чем мужественнее он, тем мобильнее. Согласно опросу больше половины мужчин готовы изменить место жительства ради лучше оплачиваемой работы. В то время как подобную готовность проявляют только треть женщин. Это связано с тем, что партнеры не могут сопровождать их. Чем меньше Вы устроены лично и в профессии, и чем больше Ваша гибкость, тем меньше у Вас проблем с мобильностью, особенно для начала профессиональной деятельности.

Мобильность многолика. Это подтвердило исследование «Профессиональная мобильность и образ жизни» Федерального Министерства по делам семьи в 2001 году:

ь люди, чьи частые переезды обусловлены профессией. К ним относятся пилоты, менеджеры, заместители и механики, которые должны выезжать по работе на несколько дней и часто ночуют в гостиницах. Переезды - это особенность их профессии;

ь пребывающие дома на выходных. Мобильный человек проводит дома только выходные, в другое время он живет в другом месте. Переезды между двумя «домами» приводят к тому, что в конце концов, человек нигде не чувствует себя как дома, в то время, как семья остается близким окружением. Это преимущественно мужчины, и они считают свою мобильность переходным этапом. Половина из них переезжают, конечно же, не по своей воле, а из-за ситуации на рынке труда. Этот образ жизни является большим фактором стресса;

ь LATs (living apart together - отношения на расстоянии.). Партнеры живут в разных домах в разных городах. Чаще всего они молоды, не имеют детей и имеют высшее образование;

ь переезжающие, эти современные кочевники последние пять лет переезжают из-за профессий. Это касается, прежде всего, сотрудников вооруженных сил. Семьи всегда переезжают вместе с ними и должны справляться с изменениями: новая школа, новый круг друзей, новая квартира;

ь те, кто далеко ездит. Это, прежде всего, мужчины, уже немолодые отцы семей, которые каждый день больше часа тратят на то, чтобы доехать на работу - и это два раза в день. На рубеже веков их количество значительно выросло. Их утомляют разъезды, так как они тесно связаны с семьей и часто живут в собственном доме или квартире. В то время как они жалуются на разъезды, этот тип переездов полезен для их карьеры и укрепляют семью. Недостаток: постоянная нехватка времени и большая вероятность стресса;

ь оседлые, составляют 45%. Это люди настолько привязаны к дому, что они лучше будут без работы. Когда-нибудь у них может возникнуть чувство, что они что-то упустили, к тому же они жалуются на отсутствие шанса для карьерного роста и на то, что они не расширяют собственные горизонты. Зато их дети растут в стабильном окружении.

Преимущества мобильности:

· у Вас есть возможность познакомиться с другими городами и даже культурами и принять в них участие;

· Вы можете завести кратковременные и долговременные дружеские отношения;

· некоторые семьи по-настоящему сближаются только на расстоянии.

Недостатки мобильности:

· мобильные люди чувствуют себя более перегруженными, чем другие работающие;

· страдает психическое состояние;

· время - дефицит;

· люди часто жалуются на потерю социальных контактов;

· отчуждение партнера неизбежно, если об отношениях не особо заботятся;

· двойное ведение домашнего хозяйства влечет за собой большие расходы.

Итак, кто решился на приключения, связанные с мобильной профессией, должен очень сознательно подойти к анализу недостатков, а также учесть то, какой личный опыт дает перемена места жительства.

1.1.1 Трудовая мобильность как элемент социальной мобильности персонала

Социальная мобильность - перемещение индивида или социальной группы из одного социального страта в другой, изменение места того или иного социального субъекта в социальной структуре общества [22]. Ввел в социологию понятие "Мобильность социальная" и многое сделал для разработки этой проблемы П.А.Сорокин. Он выделил 2 основных типа социальной мобильности:

· горизонтальную, когда речь идет о переходе индивида в группу, расположенную на том же самом социальном уровне;

· вертикальную, когда индивид или даже группа перемещаются в другой социальный пласт.

В зависимости от направления перемещения Сорокин выделил два подтипа вертикальной мобильности: восходящую и нисходящую, то есть социальный подъем и социальный спуск. Восходящие течения существуют в двух основных формах: проникновение индивида из нижнего пласта в более высокий пласт (вплоть до создания такими индивидами новой группы ) и проникновение всей группы в более высокий пласт. Соответственно и нисходящие течения также имеют две формы: первая заключается в падении индивида с более высокой социальной позиции на более низкую без разрушения при этом исходной группы, к которой он принадлежал; другая форма проявляется в деградации социальной группы в целом, в понижении ее ранга на фоне других групп или в разрушении ее социального единства.

Существуют социальные процессы, изменяющие место индивида или группы в пространстве или социальной структуре трудового коллектива. Это стихийные процессы текучести кадров и управляемые процессы трудовой мобильности, в первую очередь социальные перемещения внутри социальных групп трудового коллектива и между ними. Трудовая мобильность (перемещения) - это одна из форм социальной мобильности, которая представляет собой процесс смены места приложения труда работниками, изменяющий место работника в системе общественного разделения труда. А поскольку место в общественной организации труда и характер выполняемого труда - важнейшие признаки социального положения работника, трудовая мобильность является основой социальной мобильности, влияет на изменение социальной структуры общества и подчиняется ее закономерностям. В основе трудовой мобильности лежат законы разделения и перемены труда, воспроизводства рабочей силы, возвышения потребностей, а также такие закономерности группового и общественного сознания, как нормы и ценности, мотивы поведения и потребности. Действие законов и закономерностей проявляется в изменениях в общественном производстве, требованиях к качествам работников, в изменениях социальных условий жизни и, соответственно, структуры потребностей и мотивов поведения работников. Таким образом, непрерывно меняются как характеристики отдельного работника и трудовых ресурсов в целом, так и параметры системы мест применения труда. Это нарушает соответствие между работником и рабочим местом и создает предпосылки трудовых перемещений (мобильности).

Роль трудовой мобильности в обществе обусловлена двумя основными ее функциями:

· экономическая функция состоит в содействии обеспечению экономики рабочей силой и повышению эффективности производства;

· социальная функция реализуется через совершенствование социальной структуры общества, более полное удовлетворение потребностей работников в трудовой сфере, создание условий для самореализации и развития личности работника.

Трудовая мобильность бывает разных видов и реализуется в различных формах. Важнейшим критерием классификации трудовой мобильности является ее содержание, сущностные особенности. По содержанию трудовая мобильность делится на следующие виды:

· профессионально-квалификационная-определяется у рабочих дифференциацией профессий труда разной степени квалификации, у специалистов и служащих - дифференциацией профессий и должностей. Перемещения могут быть межпрофессиональными, междолжностными, перемещениями из одной категории персонала в другую. Сюда же относятся и внутрипрофессиональные, или квалификационные, перемещения, хотя они не всегда влекут за собой смену места приложения труда, но изменяют позицию работника в иерархии рабочих мест. Специфическими функциями профессионально-квалификационной мобильности являются ее более тесная связь с социальной мобильностью, ее влияние на совершенствование социальной структуры общества, вследствие того, что принадлежность к определенной профессии обуславливает, как правило, и принадлежность к определенному социальному строю. Ведущей тенденцией этого вида мобильности является переход от профессий менее сложных к более сложным, от выполнения менее квалифицированных работ к выполнению более квалифицированных работ. Это и влияет на совершенствование социальной структуры общества;

· территориальная- в ее основе лежит объективный процесс развития производительных сил общества и интересы развития личности, семейные мотивы. Территориальные перемещения происходят между экономическими районами, населенными пунктами и внутри них. Эта мобильность выполняет функции роста подвижности, перераспределения и селекции населения. Смысл перераспределительной функции территориальной мобильности состоит в повышении эффективности производства. Селективная функция позволяет более полно использовать профессиональные навыки и специальную подготовку работников, направлять квалифицированную рабочую силу туда, где в ней есть потребность, а также способствует изменению социального положения работников;

· отраслевая- трудовая мобильность вызывается к жизни обособлением отдельных сфер и отраслей общественного производства, их спецификой, выражающейся в особенностях процесса труд: интенсивности, сложности, важности продукта труда отрасли для удовлетворения различных общественных потребностей. Основой отраслевых перемещений является разный “потребительский” и “социальный” потенциал совокупности рабочих мест различных отраслей. Функции отраслевой мобильности особенно противоречивы. С одной стороны, она обеспечивает рабочей силой прогрессивную перестройку отраслевой структуры производства, с другой - может усиливать явления несбалансированности в развитии производства;

· внутриорганизационная- обусловлена тем, что каждая организация представляет собой сложную социо-технико-экономическую систему рабочих мест, постоянно изменяющуюся под влиянием научно-технического прогресса. Внутризаводские перемещения осуществляются между подразделениями (цехами, участками), внутри подразделений между рабочими местами, между профессиями, должностями, категориями работников. Специфической функцией внутризаводской мобильности является ее воздействие на перемещение работников за пределы предприятия: чем больше масштабы и выше уровень организации внутризаводской мобильности, тем меньше внешняя текучесть кадров.

По субъекту трудовая мобильность делится на:

· групповую;

· индивидуальную.

Формы трудовой мобильности различны. Мобильность может быть внутри предприятия в организованной форме - переводом на другие рабочие места, и в неорганизованной - в форме внутризаводской текучести кадров; за пределами предприятия - в форме миграции работников, которая может быть организованная (организованный набор, переселение семей, перевод) и неорганизованная (текучесть кадров между предприятиями, отраслями). Организованная мобильность - это планово-управляемая форма, неорганизованная - это стихийная форма.

Причиной организованной мобильности как внутри, так и между предприятиями является прежде всего производственная необходимость. За пределами предприятия такие перемещения организуются на основе личной материальной заинтересованности. И внешняя, и внутризаводская текучесть кадров - результат взаимодействия экономических, социальных, социально-психологических, демографических и других факторов. Имея общую природу, они различаются структурой мотивов, степенью информированности о новом месте работы, величиной перерыва в работе в связи с переходом с одного рабочего места на другое и в конечном счете разной степенью удовлетворенности работников новым рабочим местом.Социальные и экономические последствия текучести кадров многообразны. Они могут быть как положительными, так и отрицательными. Положительные последствия и внешней, и внутризаводской текучести кадров практически одинаковы: удовлетворяются потребности работников, система рабочих мест обеспечивается рабочей силой. Однако при внешней текучести кадров наносится большой экономический и социальный ущерб как производству из-за недодаваемой продукции в связи с перерывами в работе, из-за снижения трудовой активности, производительности труда, так и коллективам в связи с частой сменяемостью их состава.

1.1.2 Управление трудовой мобильностью

Управление трудовыми перемещениями на уровне предприятий означает подбор и расстановку кадров, которые сводятся к нахождению оптимального размещения работников в структуре производственного коллектива. Профессионально-квалификационное продвижение рабочих может осуществляться с перемещениями между рабочими местами и без перемещений. Оно включает повышение профессионального мастерства, перевод на другое рабочее место внутри цеха без повышения разряда и изменения профессии, повышение квалификации, обучение новой, более квалифицированной специальности, переход на новое место работы внутри завода и т.д. Управление перемещением внутри предприятия не ограничивается созданием системы профессионального продвижения. Оно может быть эффективным лишь, когда эта система является частью целостной системы мер по оптимизации перемещения рабочей силы. Среди них совершенствование техники и технологии, сокращение боли тяжелого ручного труда, улучшение условий труда и быта работников, совершенствование стимулирования труда. Лишь комплекс мер может быть эффективным, когда речь идет об управлении трудовым поведением индивида.

При переходе к рынку изменяется общая стратегия управления трудовыми перемещениями. Ее главным направлением становится формирование управляемой мобильности взамен ранее признаваемых приоритетными повышения стабильности состава работников и снижения текучести. Реализация новой стратегии управления требует формирования мобильного работника, способного достаточно быстро адаптироваться в новых производственных и социально-психологических условиях, способного и желающего осваивать в течение трудовой жизни несколько профессий, настроенного на непрерывное образование, на постоянное повышение своей квалификации. Управление трудовой мобильностью в новых условиях должно осуществляться исходя из решения таких проблем, как преобразование в сфере приложения труда, формирование индивидуально-кооперативного сектора экономики, создание системы непрерывного образования, совершенствование пенсионного обеспечения.

1.2 Современные методы развития персонала в организации

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации, как IВМ, "Моторола", "Дженерал моторз", ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Для определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

· динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

· развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

· изменение стратегии развития организации;

· создание новой организационной структуры;

· освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу (отдел профессионального развития). Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение -- процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков [14]. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

Методы обучения на рабочем месте:

· инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, потому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций;

· ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями. Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения - высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении с одной должности на другую;

· ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников - с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов - медицине, виноделии, управлении. Однако обучение на рабочем месте обычно бывает узко специальным, не дает возможность работнику абстрагироваться от сегодняшней ситуации и выйти за рамки обычного поведения, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков. Для этих целей более эффективными являются программы обучения вне рабочего места.

Обучение вне рабочего места:

· лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции, представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок. Позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения. Поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего - лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения;

· рассмотрение практических ситуаций позволяет в определенной степени преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. Для успешного использования метода практических ситуаций от участников требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения. Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников;

· самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ. Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности - обратной связи - обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

В отличие от традиционных методов профессионального обучения при компьютеризированном обучении основные издержки связаны с разработкой, а не с реализацией программ обучения. Однако после того, как программа разработана, обучение практически ничего не стоит организации, т.к. для ее использования не нужно ни инструкторов, ни помещений, ни учебных материалов. Поэтому при большом числе обучающихся компьютеризированные программы становятся экономически очень выгодными.

1.2.1 Рабочие места и их проектирование

· простор для действий - нельзя жестко регламентировать всю деятельность сотрудников, всегда должны быть вопросы, решая которые, сотрудник никому не отчитывается;

· простор для мыслей - в бюджете времени должна быть предусмотрена возможность просто сесть и подумать;

· вертикальная загрузка рабочего времени - количество сложных операций, требующих комплексных знаний, умений, навыков;

· горизонтальная загрузка рабочего времени - характеризуется количеством простых операций, которые находятся на одном уровне сложности.

В последнее время на рынке наметились некоторые тенденции, которые позволяют удерживать сотрудников в компании и положительно влиять на их мотивацию. Наиболее ярко выражена тенденция в области индивидуализации и компенсации. Постепенно компании уходят от универсального принципа формирования компенсационного пакета и предоставляют сотруднику возможность участвовать в решении этого вопроса. Например, сотрудник может повлиять на структуру пакета: соотношение величины льгот и окладной части, выбор определенных льгот из перечня предоставляемых компанией. Второе, регулярные попытки дать почувствовать сотруднику его причастность к работе компании в целом. Опционы - одной из последних разработок. Другой механизм, участие в прибылях, одно время был забыт, и теперь в связи с некоторым разочарованием в опционах возрождается. В партнерствах - это возможность стать партнером. Используются любые способы, позволяющие сделать так, чтобы сотрудник ассоциировал себя с компанией. Большинство компаний игнорируют обеспечение обратной связи с сотрудниками по поводу их отношения и видения компенсационного пакета, поскольку тема эта очень щекотлива, чувствительна для каждого. Для компании очень важно:

· первое, понимать, насколько человек удовлетворен абсолютным уровнем своего вознаграждения, как правило, это ключевой раздражитель, приводящий к уходу сотрудника;

· второе, насколько он доволен относительной величиной своего вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками данной компании. Можно быть довольным той суммой, которой человек располагает, поскольку для жизни ему больше не требуется, но если Иванов, который работает в пять раз хуже Петрова, получает зарплату всего в два раза меньше, то Петрова это будет страшно раздражать;

· третье, насколько человек доволен соотношением частей своего компенсационного пакета. Это может быть выявлено в ходе прямой беседы.

Социальные связи, которые устанавливаются на рабочем месте, особенно в российской культуре, являются очень сильным средством удержания сотрудников. Когда люди начинают ассоциировать себя с компанией, им очень сложно из нее уйти.

Если говорить о сохранении сотрудников в целом, то все перечисленные методы играют определенную роль, оказывая влияния на различные стороны восприятия человеком компании, поэтому, чем более комплексно использованы методы, тем выше их эффективность.

1.2.2 Особенности мотивации персонала в организации

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации [24]. Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.

Мотивирование-это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения “внутренних” и “внешних” мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют “внутренним”, ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать “внешним”. Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое.

Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

1. потребности - представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т. д;

2. целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании;

3. удовлетворение потребностей - отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе. Подобная реакция на результаты деятельности работника не только не гуманна, но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменением в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает желания трудится усерднее, в лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудится наилучшим образом.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.

Таким образом, можно сделать следующий вывод: весь персонал предприятия условно можно подразделить на определенные группы, в зависимости от основного мотивационного фактора:

1-ая группа - стремление к деловой карьере;

2-ая группа - материальное благополучие;

3-я группа - социальная защищенность.

По моему мнению, мотивация персонала в организации имеет свои особенности, а именно:

· повышение в должности строго регламентировано должностными инструкциями, штатным расписанием, квалификационным справочником должностей, иными документами, что затрудняет мотивацию первой выделенной нами группы, так даже способный работник не может быть повышен в должности, если он не соответствует требованиям, определяемым квалификационным справочником должностей, а именно требованиям по опыту работы, уровню образования и т.д;

· материальное стимулирование также имеет ограничение, так как, в основном, заработная плата персоналу перечисляется из бюджета и имеет строго определенный уровень, остается возможность материального мотивирования путем выплаты премий, но по нашему мнению, данный способ недостаточно эффективен;

· однако, что касается социальной защищенности, то в организациях на сегодняшний день лучше всего соблюдается законодательство о труде, в частности гарантии труда и отдыха молодых специалистов, женщин, в том числе беременных женщин и женщин, имеющих детей до трех лет, одиноких женщин с детьми до четырнадцати лет.

1.3 Виды и этапы карьеры

Карьера (от фр. cariera) - успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности [11].

Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является ее частью.

Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:

· профессиональная карьера -- рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное скорее с расширением инструментария и областей деятельности);

· внутриорганизационная карьера связана с траекторией движения человека в организации. Она реализуется в трех основных направлениях:

ь вертикальное (подъем на более высокую ступень структурной иерархии; в этом случае продвижение наиболее зримо);

ь горизонтальное (перемещение в другую функциональную сферу либо выполнение новой роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре; например, выполнение роли руководителя временной целевой группы; к горизонтальной карьере можно отнести расширение или усложнение задач на прежней ступени, как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

ь центростремительное (движение к ядру, руководству организации; например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания неформального характера, получение доступа к источникам информации, отдельные важные поручения руководства).

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степени динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации.

В таблице 1. показаны связи между этапами карьеры и потребностями.

Таблица 1.

• Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. В таблице 2. представлены типология личностей Дж. Голланда [9].
• Таблица 2.

Тип личности	Содержание деятельности
1. Реалистический	Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами
2. Исследовательский	Ориентация на поиск
3. Артистичный	Оиентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию
4. Социальный	Ориентация на взаимодействие с людьми
5. Предпринимательский	Ориентация на влияние людей
6. Конвенциональный	Ориентация на манипулирование данными, информацией

• Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентации, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен.
• Альтернативой концепции Голланда может считаться типология, предложенная Е.А. Климовым. В ней все виды деятельности разделены по предметам труда:
• Тип П - "человек - природа": ведущий предмет труда-растения, животные, микроорганизмы.
• Тип Т - "человек - техника": ведущий предмет труда -технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.
• Тип Ч - "человек - человек": ведущий предмет труда - люди, группы, коллективы, общности людей.
• Тип 3 - "человек - знак": ведущий предмет труда - условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.
• Тип Х - "человек - художественный образ": ведущий предмет труда - художественные образы, условия их построения.
• Накладывая две представленные типологии на структуру управления карьерой государственных служащих можно сделать вывод, что при отборе кадров в гостиницы необходимо в первую очередь ориентироваться на претендентов, тяготеющих к социальному/предпринимательскому типу личности (по Дж. Голланду) и к «типу Ч» (по Е. Климову).

1.3.1 Планирование и развитие карьеры сотрудников в гостинице

Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва -- составная часть развития персонала в организации [27]. Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

· потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

· более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

· возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

· повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

· мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

· возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

· планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

· группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций создать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела профессионального развития (кадровой службы). Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры, или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника.

Кадровая служба играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.

Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным:

· результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников (даже обладающих огромным потенциалом) крайне редки;

· профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт;

· эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководите ля, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;