Совершенствование процесса принятия управленческих решений

СОДЕРЖАНИЕ

Введение. Сущность понятия «управление»

1 Теоретический раздел

1.1 Сущность принятия решений в процессе управления

1.2 Критерии принятия решений

1.3 Механизмы принятия решений

1.4 Классификация управленческих решений

1.5 Качество принятия управленческих решений

1.6 Учет неопределенности и риск принятия решений

1.7 Системный подход к принятию решения

1.8 Информационное обеспечение, методы принятия решений

2 Развитие управления в России

2.1 Особенности современного российского менеджмента

2.2 Анализ и обобщение данной темы

3 Аналитический раздел

3.1 Характеристика конкретной организации

3.2 Изучение рыночных особенностей учреждения ВОККДЦ

3.3 Структурная схема управления

3.4 Изучение структуры численного состава руководителей

3.5 Цели, внешняя и внутренняя среда учреждения ВОККДЦ

3.6 Современные методы принятия решений

3.7 Описание действий в течение рабочего дня менеджером среднего звена ВОККДЦ

3.8 Пример процесса принятия решений на уровне руководителя высшего звена ВОККДЦ

4 Выводы и рекомендации по данной теме

Глоссарий терминов

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ. СУЩНОСТЬ ПОНЯТИЯ «УПРАВЛЕНИЕ»

Деятельность человека была бы невозможна, если бы она не была организована. А чтобы организовать ее надо предвидеть результат, надо быть заинтересованным в этом результате, понимать свой интерес и видеть реальность успеха.

Вся эта организационная деятельность в обобщенном практическом представлении называется управлением. В современном мире, с высокоразвитыми технологическими системами уже невозможно представить себе окружающее бытие без системы - целенаправленного высокоразвитого процесса управления, главная задача которого - достижение поставленных целей.

Управление как таковое - также многообразный процесс. «…управление многообразно и существует в самых различных видах». 2

Рис. 1. Виды управления

Таким образом, управление ставит своей непосредственной задачей внести определенную упорядоченность в процесс, организовать совместные действия людей при согласованности координации действий.

Для достижения поставленных целей для какой-либо конкретной организации, будь то государственная или коммерческая структура, современному руководителю (как субъекту управления) необходимо владеть знаниями и навыками хозяйственного управления¹.

Руководитель (как субъект управления) ведет управленческую деятельность, как правило, через подчиненных (субъектов управленческой деятельности) вверенного предприятия (подразделения), (рис.2):

Рис. 2. Наглядная схема отношений «субъект-объект управления»

Управляющие воздействия представлены планами, программами, постановлениями материальными и финансовыми стимулами, моральным воздействием. Как обратные связи, можно рассматривать: результаты непосредственных наблюдений и контроля со стороны СУ, статистическую и текущую отчетность, бухгалтерскую документацию и т.п.

Актуальность темы принятия управленческих решений состоит в сложности - как одной из главных характеристик управленческого труда. Сложность принимаемых управленческих решений обуславливается различными обстоятельствами - к примеру, невозможно сравнивать размер и влияние принимаемых решений на уровне высшего руководства и руководства подразделением в одной и той же организации. Также невозможно принимать к сравнению управление нововведениями (инновациями) и управление текущей деятельностью на предприятии. Оперативность, самостоятельность, ответственность, понимание степени риска принимаемых решений, информированность, компетентность и широта видения - все это немаловажные факторы, которые необходимо рассмотреть по данной теме курсового проекта.

Целью данной работы является, в первую очередь, повышение собственного уровня знаний, а также расширение научно-исследовательского опыта. Задачи, решаемые в ходе выполнения работы, применимо к исследуемому государственному учреждению необыкновенно важны: это есть повседневная деятельность каждого предприятия, стремящегося не только выжить в условиях неопределенности рыночной экономики, но и преуспеть в плане конкурентоспособности и востребованности на рынке предоставляемых этим предприятием услуг.

Объектом исследования в данном курсовом проекте является Воронежский областной клинико-консультативный диагностический центр (ВОККДЦ).

Актуальность темы обусловлена тем, что современная среда медицинских предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев - это условие выживания и развития. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ

1.1 Сущность принятия решений в процессе управления

Способность принимать решения - это умение, развиваемое с опытом. Каждый человек из живущих в современном мире, в течение дня принимает десятки и сотни, а на протяжении жизни - тысячи и тысячи решений, от которых зависит дальнейшее развитие происходящих событий.

Решение, как таковое - это, в сущности, выбор альтернативы.

Однако, в управлении принятие решений должно выглядеть более систематизированным процессом, чем частное или личное решение в частной жизни. Частный выбор отдельного человека отражается прежде всего на его собственной жизни и немногих близких ему людей.

В трудовой же деятельности ставки зачастую много выше - руководитель выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников.

Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. 8, глава 7, с. 217-272

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

Ё выработку и постановку цели;

Ё изучение проблемы на основе получаемой информации;

Ё выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

Ё обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

Ё выбор и формулирование оптимального решения;

Ё принятие решения;

Ё конкретизацию решения для его исполнителей.4, глава 6, пункт 6.1

1.2 Критерии принятия решений

К управленческим решениям предъявляются следующие основные требования: обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.

Обоснованность управленческого решения проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его разработкой. При этом важное место отводится качеству используемой информации, ее достоверности и полноте, своевременности поступления.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время» но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Эффективность управленческого решения подчеркивает обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию. Соблюдение данного требования является основной предпосылкой выживания и процветания предприятия в условиях рыночной экономики.

Решение должны приниматься в срок. В этом смысле значение своевременного принятия решений подчеркивает утвердившееся мнение хозяйственников, предпочитающих недостаточно обоснованное решение его отсутствию вообще.

Непротиворечивость управленческого решения выражаете необходимость его предварительного согласования с ранее принятыми в данной фирме, а также проверки соответствия нормативно-правовым документам органов управления и контроля (федеральным, региональным, ведомственным).

Чтобы решение было правомочным, оно должно приниматься органом (лицом), имеющим на это соответствующие полномочия, законное основание, право.

Конкретность управленческого решения проявляется в четком указании: кто, что и когда (в какие сроки) должен выполнить.

Решение должно быть простым по форме и ясным по содержанию, чтобы быть понятным не только лицу, его принимающему, но и адресату исполнения.

С точки зрения делопроизводства, управленческое решение (приказ, распоряжение, постановление и др.) должно включать констатирующую и постановляющую части. Первая отражает суть проблемы, ее характеристики и особенности; вторая - цели решения, средства их достижения. Здесь же называются лица, ответственные за его своевременное выполнение, определяются также формы и сроки контроля, поощрения и санкции за возможные нарушения.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными.

Управленческие решения могут быть обоснованными экономическим анализом и многовариантными расчетами (в т.ч. интуитивными), которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок. М. Мескон в своих работах по менеждменту неоднократно повторяет: «С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.»



По его мнению, решения можно классифицировать по применению накопленного опыта, на:

- решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, так как зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей.

В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом.

Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

- рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса типа описанного ниже.

Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 3).



Рис. 4. Этапы рационального решения проблем

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.

1.3 Механизмы принятия решений

В механизме принятия управленческих решений, технология менеджмента имеет следующие составляющие: 4, глава 6, пункт 6.3

* Общее руководство принятия решений. * Правила принятия решений. * Планы в принятии решений;
* Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия. * Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях). * Матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений. Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям. 4, глава 6, пункт 6.3

Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем подразделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководитель подразделения обязан информировать высшее руководство фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные для выполнения.

Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов. 4, глава 6, пункт 6.3

В каждой конкретной ситуации разработка управленческих решений осуществляется в специфических условиях, характерных для этой ситуации, с учетом факторов, оказывающих прямое или косвенное воздействие.

1.4 Классификация управленческих решений

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения - это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Далее в главе мы рассмотрим влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер. 8

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения (с учетом стереотипности ситуации и используемого метода) можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Не удивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Для решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает.

К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла, интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры) и анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр.

Слабо структуризованными являются проблемы, как правил, сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными зависимостями элементов ситуации. Однако слабо структуризованные (или смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы при преобладающем составе первых. Это область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается возможность построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов.

Неструктуризованные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение проблем неструктуризованных производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллегиального органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.

Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

Первый шаг на пути решения проблемы - определение, полная и правильная диагностика. Существуют два способа рассмотрения проблемы:

1) согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами - проблема обозначается потому, что не случается то, что должно было случиться, и наблюдаются отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна.

2) однако, слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением: кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Таким образом, руководящее лицо выступает в качестве менеджера-предпринимателя.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части (отделы, подразделения) организации взаимосвязаны. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему - значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

Как уже было упомянуто выше, решение - это выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Некоторые из них перечислены в табл. 1:

Решения, типичные для функций управления

Планирование
1. Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса? 2. Какими должны быть наши цепи? 3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться в будущем на организации? 4. Какие стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей?
Организация деятельности
1. Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ? 2. Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым? 3. Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности руководителям? 4. Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении?
Мотивация
1. В чем нуждаются мои подчиненные? 2. В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации? 3. Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то почему это произошло? 4. Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных?
Контроль
1. Как нам следует измерять результаты работы? 2. Как часто следует давать оценку результатов? 3. Насколько мы преуспели в достижении наших целей? 4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести?

Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:

Ц по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);

Ц надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);

Ц срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);

Ц связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);

Ц частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);

Ц производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);

Ц числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);

Ц ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);

Ц учету изменения данных (жесткие, гибкие);

Ц независимости (автономные, дополняющие друг друга);

Ц сложности (простые и сложные).

1.5 Качество принятия управленческих решений

Под качеством управленческих решений понимается совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам:

v стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.);

v подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная и т.д.);

v сфера действия (технические, экономические и др. решения);

v цель (коммерческие и некоммерческие решения);

v ранг управления (верхний, средний, низший);

v масштабность (комплексные и частные решения);

v организация выработки (коллективные и личные решения);

v продолжительность действия (стратегические, тактические,

v оперативные решения);

v объект воздействия (внешние и внутренние);

v методы формализации (текстовые, графические, математические);

v формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);

v сложность (стандартные и нестандартные);

v способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

· применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

· изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

· обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения (см. п 1.7);

· применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

· структуризация проблемы и построение дерева целей;

· обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

· обеспечение многовариантности решений (не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели);

· правовая обоснованность принимаемого решения;

· автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

· разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

· наличие механизма реализации решения. [12]

В настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.

Важной предпосылкой качественных управленческих решений является их профессиональная разработка со знанием дела, с учетом экономической и социальной целесообразности. Грамотный анализ проблемной ситуации, правильная постановка цели и задач, подготовка альтернатив и выбор оптимального варианта согласно установленным критериям - необходимые составляющие качества и эффективности управленческих решений.

К управленческому решению предъявляются следующие требования:

обоснованность;

оптимальность выбора;

правомочность;

краткость и ясность;

конкретность во времени;

адресность к исполнителям;

оперативность выполнения.

1.6 Учет неопределенности и риск принятия решений

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Общепринято, что под риском понимается опасность ошибочного решения (хотя, М. Мескон в неоднократно изданных работах давал понимание определения «риск» не совсем в смысле опасности).

Следуя трудам Г.Я. Гольдштейна, «…так как будущее никогда не определено, все решения связаны с риском. Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

Можно различать риск:

! общий (угрожает предприятию как целому);

! специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);

! специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);

! специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).

Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет. Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий (рис.4):

Таблица 2 - Инструментарий снижения влияния риска. 6

Эластичность	- многофункциональность средств производства и персонала.
Стимулирование сотрудников	- связь их интересов с риском.
Системы обеспечения	- охрана труда, пожарная безопасность, безопасность от провала, растрат, надежность продукции.
Сокращение систем	- дублирование ненадежных элементов.
Указатели ошибок	- тревожная сигнализация перед отказом.
Быстрое отключение	- нулевые схемы при критической ситуации.
Ограничение риска	- выбор правовой формы, рассредоточение, встречные сделки, оговорки о собственности, незначительная наличность в кассе, рассредоточение складов, производств, патентная защита.
Перекладывание риска	- на третьих лиц (поставщиков, кредиторов, наемных работников, покупателей, государство).
Обеспечение	- договор о страховании.

М. Мескон [8] трактует понятие риска не совсем так:

Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими. (В следующей главе описаны некоторые модели принятия детерминистских решений.)

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.

Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования. (По моему мнению, промо-кампании на проводимом уровне действительно не есть достаточная почва для определений и выводов, это скорее может выглядеть в результате как реклама «в массы»).

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки на скачках, которые делаются до начала забегов, - пример определения предполагаемой вероятности. Люди располагают информацией и опытом - они знают, как выступала лошадь в других соревнованиях, но этого недостаточно для установления объективной вероятности.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных оценок, описан интересный новый подход к получению дополнительной информации в частично неопределенных ситуациях.

Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико.

Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро, для того чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем связанном и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов.

1.7 Системный подход к принятию решения

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому цель управленческой деятельности состоит в нахождении таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.4, глава 6, пункт 6.1

Компоненты системного подхода к принятию решения представлены на рис. 4.

Рассмотрим их:

Вход системы характеризуется параметрами проблемы, которые необходимо решить по конкретным рынкам (требования потребителей, результаты сегментации, качество объекта, объемы продаж, сроки поставок, цены и т.п.).

На выходе системы - решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата.

К компонентам «внешней среды» системы относятся факторы макро- и микросреды фирмы, инфраструктуры региона, влияющие на качество управленческого решения. К этим факторам относятся международная интеграция, политическая ситуация в стране, экономика, техническое состояние, социально-демографические, природно-климатические, культурные и другие факторы страны, факторы инфраструктуры региона (рыночная инфраструктура, мониторинг окружающей среды, социальная инфраструктура, промышленность, транспорт, связь и др.), факторы, характеризующие конкретные связи фирмы (лица, принимающего решение) с другими фирмами, организациями, посредниками, конкурентами и т.д.

Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к «процессу»), или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы («вход»). Поступление информации обратной связи может быть связано с некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей об уточнении или доработки решения появлением нововведений, «ноу-хау» и другими факторами.

Применение системного подхода к процессу принятия управленческого решения позволяет определить структуру проблемы, систему ее решения, взаимосвязи компонентов системы и очередность их совершенствования.[12]

1.8 Информационное обеспечение, методы принятия решений

Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого.

В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т. п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Руководство любой организационной системы остро нуждается в своевременном получении оперативной информации⁴ для осуществления повседневного управления⁵. Информационные системы (ИС) существенно повышают эффективность внутренних процессов обмена данными³ и контроля за общим состоянием дел в организации, повышая устойчивость связи между объектами и субъектами управления.

Основной задачей ИС компании надо считать существенное повышение эффективности обработки необходимых данных, которые используются для разработки стратегии и обеспечения конкурентоспособности производимых товаров или услуг. Уровень разработок ИС определяется квалификацией экспертов информационного отдела, а задача менеджера состоит в том, чтобы обеспечить направление их усилий на создание систем, отвечающих потребностям компании. В последнее время внимание менеджмента к вопросам ИС существенно возросло, так как информационные технологии (ИТ) выходят в деятельности организации на первый план.

Технический прогресс предполагает активное участие руководства организации в процессе модернизации ИС, функциональность и возможности которых, а также ценность оперативной информации значительно возросли.

Эффективность использования ИС зависит от способности организации собирать первичные данные, которые в недавнем прошлом сначала записывались на бумагу, затем преобразовывались в информацию и вновь представлялись на бумаге. Сегодня в ИС используются электронные способы записи, преобразования, хранения и представления информации.

Техническое оснащение ИС включает в себя компьютеры и периферию: принтеры, мониторы, клавиатуры и т.д.

Качество информации определяется в соответствии сс следующими основными критериями 1:

v Надежность (точность);

v Своевременность (> оперативность информации > реакция);

v Необходимый объем (избыток информации мешает преобразованию данных в управленческую информацию);

v Значимость - многое зависит от задач и степени ответственности конкретного руководителя: например, руководителю производства потребуется информация об объемах производства и показателях простоя оборудования, а менеджеру высшего звена требуются более обобщенные данные (рис 5):

Рис. 5. Различия в информационных потребностях менеджеров высшего звена и руководителей отделов.

ИС принимают самые разнообразные формы - от примитивных, до высокоавтоматизированных компьютерных систем.1, п. 20.3

Ведение рутинных операций с помощью ИС и сегодня является наиболее важной функцией. Например, ИС рационализируют и стандартизируют предусмотренные процессом такие операции, как составление платежной ведомости.

Информационные операционные системы позволяют осуществлять обмен данными между организациями. Установление связей между системами проведения операций отдельных организаций называется электронным обменом данными (ЭОД)⁵. Например, системы ЭОД позволяют существенно повысить управление товарно-материальными запасами и всей цепочкой поставок в розничной торговле, отпадает необходимость в регулярных инвентаризациях и т.п.

По важности, следующей функцией ИС можно назвать СОР⁷ - системы обеспечения решений, в основе своей использующие различные методы моделирования и анализа. СОР используются для:

§ Оценки альтернативных схем инвестирования.

§ В вузах и сузах - для оптимизации процесса распределения аудиторий и расчета методической нагрузки преподавателей при составлении расписаний.

§ Некоторые службы скорой медицинской помощи используют системы управления и контроля, определяющие целесообразность выезда на вызов специализированных команд. 1

Система знаний⁸. Широкое применение в процессе принятия управленческих решений нашли компьютеризированные системы, основанные на использовании человеческих знаний в определенной сфере деятельности. В разработке таких систем обычно принимают участие несколько экспертов в конкретной области знаний. Специалисты по ИС анализируют логику принимаемых ими решений и используют полученную информацию в процессе разработки программного обеспечения (базы знаний).

К таким системам относятся:

v Системы знаний анализа кредитных рисков. Использующее их кредитное учреждение доверяет принятие решений о выдаче займов сотрудникам, не обладающим высшей квалификацией.

v Крупная датская клиника АМС использует систему знаний, позволяющую не обладающим достаточным опытом сотрудникам обрабатывать срочные звонки. Система предлагает список вопросов, которые дежурный задает обратившемуся за помощью собеседнику, и на основании полученных ответов система знаний предлагает конкретный план действий.

v Страховые компании используют системы знаний для обработки договоров страхования. Использующие такую систему сотрудники датской страховой компании Aegon имеют право заключать договоры страхования клиентов без санкции менеджеров.

Отмечается также, что следует разделять понятия «системы для экспертов» (помогающей человеку-эксперту) и «экспертной системы» (призванной заменить человека-эксперта).

Электронная почта⁹. Коммуникационные системы позволяют преодолевать географические и временные барьеры, облегчают процессы передачи информации внутри и за пределами организации. Один из примеров такой системы - электронная почта, которая используется для передачи сообщений как внутри организации, так и для обмена данными между компаниями. Другой пример - всемирная сеть Интернет. Многие компании используют «электронную паутину» в качестве маркетингового инструмента, позволяющего поддерживать связи с потребителями.

Сравнительно новый феномен в данной области - программное обеспечение командной работы, обеспечивающее кооперацию членов команды посредством услуг электронной почты, ведения рабочих дневников записи и хранения информации о сотрудниках, клиентах и документах. Элементами систем командной работы могут быть 1:

v Электронные коммуникации

v Система распределения информации

v Совместное авторство и дизайн

v Управление рабочим потоком и координация

v Системы обеспечения решений

v Системы составления расписания, календарей и дневников

v Системы конференций

v Системы обработки документов

Обычно рассмотренные нами системные функции пересекаются.

Программное обеспечение. Для удовлетворения разнообразных информационных потребностей организаций разрабатываются различные пакеты прикладных программ (ППП).

Специалисты-программисты имеют возможность адаптировать стандартные ППП к специфическим потребностям организации.

Альтернативный вариант - разработка совершенно новых ППП, отвечающих специфическим требованиям организации. Данная работа может быть поручена как собственным специалистам организации, так и сторонним экспертам. В последнее время все большую популярность приобретает стратегия «управления удобствами», когда организация ликвидирует отдел информационных технологий и поручает разработку и обслуживание ИС независимой компании-подрядчику.

Решение о выборе программного обеспечения ИС определятся корпоративной политикой, доступностью ППП и требованиями организации. Готовый ППП может оказаться сравнительно недорогим, но он вряд ли будет учитывать специфику организации, к тому же возникает проблема его технического обслуживания и периодического обновления. Собственные разработчики требуют создания информационного отдела, что приводит к резкому возрастанию накладных расходов, однако ИС будет полностью соответствовать потребностям организации. «Управление удобствами» (передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процессов) позволяет сократить накладные расходы и удерживать затраты на стабильном уровне в течение длительного периода времени.1

В планах по развитию ИС рассматриваются следующие вопросы:

Взаимосвязь информационной политики и стратегии компании.

Приоритеты ИС и программного обеспечения.

Темпы внедрения.

Технические аспекты - сети и телекоммуникации, операционные системы и аппаратные средства.

Сравнение расходов на внедрение ИС и ее преимуществ.

Кадровые и организационные аспекты: должности, степень ответственности и роли пользователей, а также экспертов информационного отдела; привлечение организацией консультантов по разработке ИС.

Обоснованность и соответствие предлагаемых систем механизмам организации.

Подходы и методы разработки ИС. Какими навыками обладают сотрудники информационного отдела? Как оценивается расширенный круг пользователей и их умение работать с компьютерной техникой? Как оцениваются желательный и текущий уровни организационной интеграции? Как будет обеспечиваться работоспособность системы в долгосрочном периоде - собственными силами или посредством заключения контракта на «управление удобствами», что позволит руководству сосредоточить все усилия на основных видах деятельности?

Защита данных и системы в целом. Различные ППП и условия внешней среды требуют определенного уровня безопасности ИС. Общественные системы должны быть очень хорошо защищены, поэтому стоимость обеспечения их безопасности весьма высока.