Совершенствование процесса принятия управленческих решений

Оценка технических возможностей конкурентов. Обратите внимание на современные тенденции в продвижении товара - заключение договоров с внешними телефонными службами с огромным штатом телефонистов или инвестиции в рекламу и продажи через Интернет.

План разработки ИС организации представляет собой проект, который в деталях описывает процесс ее создания в среднесрочном плане. Некоторые исследователи считают, что подобные проекты скорее ограничивают, чем стимулируют эффективную эксплуатацию систем, и предлагают расширенную трактовку плана, предполагающую возможность значительных коррективов (в связи с изменением рыночных условий, изменений в самой организации или появления технологических новинок).

В пользу такого рода планов приводятся следующие аргументы:

Ц Стратегическая роль. ИС играют важнейшую роль в деятельности организаций, поэтому эффективность их использования имеет огромное значение. Неполное внедрение ИС приводит к их несовместимости и резкому снижению эффективности деятельности организации.

Ц Высокие издержки. Стоимость разработки и эксплуатации ИС довольно высока, поэтому появляется серьезный стимул к разработке альтернативных (с точки зрения затрат и возможностей) путей их использования.

Ц Широкие возможности. Организация имеет множество возможностей использования систем, которые оказывают влияние на индивидов как внутри организации (менеджеры и пользователи), так и вне ее (поставщики и потребители).

Способствуя повышению эффективности деятельности организации, информационные технологии (ИТ) позволяют улучшить ее текущие конкурентные позиции, представляя компании новые возможности.

Эффективное выполнение управленческих функций требует своевременной точной информации о внутренних и внешних процессах, которая имеет огромное значение для определения учитывающих потребности потребителей и реакцию конкурентов целей организации. Новые технологии позволяют осуществлять традиционные информационные функции гораздо быстрее и в большем объеме, поэтому ИТ сами по себе становятся конкурентным преимуществом.

ИТ позволяют менеджменту использовать совершенно новые организационные формы. На мотивацию работников оказывает влияние взаимодействие технического и человеческого факторов.

Использование современных компьютерных и коммуникационных технологий отражается на положении заинтересованных групп организации. Новые возможности доступа к информации позволяют расширить круг принимающих участие в процессе принятия решений индивидов. В тех случаях, когда руководство компании принимает активное участие в реализации информационных проектов, эффективность новых технологий повышается. С расширением применения компьютеров и новых коммуникационных технологий процесс передачи данных и информации значительно упростился; проблема заключается в возможности получателя сообщения осознать намерения отправителя., с. 763

2 РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ

2.1 Особенности современного российского менеджмента

При осуществлении в нашей стране рыночных реформ возникла необходимость выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которые позволяют организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления, разработке которой посвящены труды многих известных ученых, таких как Азоев Г.Л., Виханский О.С., Круглов М.И., Поршнев А.Г., Попов С.А. Тренев Н.Н. и другие.

Анализ трудов отечественных и зарубежных ученых позволяет выделить в развитии методологии стратегического управления несколько этапов:

· управление, как контроль за исполнением;

· Управление, как долгосрочное планирование;

· управление на основе гибких экстренных решений.

Глобальный и крутой поворот в истории развития нашей страны от социалистического хозяйства и плановой экономики - к экономике рыночно-предпринимательского типа, вызвал также необходимость разработки новой парадигмы управления. [7]

Осуществляемые в стране экономические реформы позволяют интегрировать народное хозяйство Российской Федерации в мировую экономику и занять в ней достойное место при соблюдении двух главных условий: во-первых, в основу реформ должны быть положены принципы и механизмы, господствующие в мировом экономическом сообществе; во-вторых, при проведении реформ должны быть учтены особенности предшествующего развития и современного состояния экономики страны, национальная культура и поведенческие характеристики населения, продолжительность периода преобразований и другие факторы и условия, формирующие развитие страны.

Система взглядов на управление экономикой в переходный период, составляющая новую парадигму управления, в сопоставлении с парадигмой командно-административной системы дореформенного периода представлена в таблице 3:

Таблица 3 - Старая и новая система взглядов на управление предприятиями и организациями Российской Федерации

Старая (сформировавшаяся в дореформенный период)	Новая (на период перехода на рыночные рельсы хозяйствования)
1. Централизация управления единым народнохозяйственным комплексом	1. Децентрализация на базе сочетания рыночного и государственного регулирования социально-экономических процессов
2. Моноцентрическая система хозяйствования	2. Переход к полицентрической системе хозяйствования
3. Прямое государственное управление предприятиями	3 Управление предприятиями государственного сектора на основе сочетания рыночных и административных методов
4. Ограниченная хозяйственная самостоятельность предприятий, жесткая система распределения и связей между ними	4. Самоуправление организаций негосударственного сектора как открытых, социально ориентированных систем

Переход к полицентрической системе хозяйствования должен обеспечить значительное повышение роли самоуправления на всех уровнях. В условиях Российской Федерации центры хозяйствования все больше перемещаются на уровень регионов, экономическая самостоятельность которых в переходный период должна расти

Сочетание рыночных и административных методов управления предприятиями государственного сектора. В переходный период государственный сектор экономики будет сокращаться за счет расширения сферы рыночного предпринимательства и приватизации. Однако даже в конце периода на его долю будет приходиться существенная часть внутреннего валового продукта страны, а значение крупных и сверхкрупных предприятий для экономики вряд ли уменьшится. Но управление этими предприятиями должно базироваться на комбинации методов, носящих рыночный и административный характер. Преобладание той или иной группы методов зависит от статуса предприятий в экономической системе страны.

Концепция управления организациями негосударственного сектора как открытыми, социально ориентированными системами означает поворот к рынку и потребителю. Каждая организация, функционирующая в рыночной среде, должна самостоятельно решать вопросы не только внутренней организации, но и всей совокупности связей с внешней средой.

Исследователи выделяют рад проблем, решения которых требует формирование эффективной модели национального менеджмента [7]:

· создание финансовых, инвестиционных и морально-психологических предпосылок для подъема сельского хозяйства;

· внедрение методов комплексной автоматизации производственных процессов, совершенствование форм и методов управления;

· развитие кадрового и научного потенциала, сохранение достижений национальной культуры;

· обеспечение профессионализма, основанного на высоких этических нормах на всех уровнях управления.

2.2 Анализ и обобщение данной темы

В России существует и собственный опыт управления, и его не стоит забывать. Однако, этот опыт несколько специфичен ввиду современных экономических условий, поэтому нельзя слепо применять накопленные знания в современных условиях.

Однако не вызывает сомнения тот факт, что западный опыт управления необходимо тщательно изучать, так как без понимания и анализа результатов, накопленных зарубежными специалистами в области управления, невозможно создание собственной современной школы управления. Проблема использования опыта, накопленного зарубежными фирмами в области менеджмента, последние годы стала особенно актуальной. В России традиционно ведутся споры, использовать ли ей опыт Запада или идти собственным путем.

Сравнительный анализ доказал существенные различия между существующими в мире моделями управления. В России в настоящее время наблюдается неопределенность в выборе моделей управления каждой конкретной фирмой. Как правило, руководство не задается вопросом о выборе модели управления.

Если сторонники современной японской системы управления доказывают, что в японских фирмах организацию приспосабливают под человека, то в системе управления американской фирмы, напротив, представления о функциях, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях предшествуют найму работников. [9]

Субъективно мне видится, что современное предприятие (независимо от размеров и форм собственности) должно основывать систему-»философию» управления на:

v ситуационном подходе (изменение ситуации незамедлительно влечет изменение стратегии);

v гибкости системы (изменение ситуации вызывает изменение стратегии). Главные критерии - эффективность и конкурентоспособность;

v систематической оценке проведенных мероприятий на основе принятых ранее управленческих решений;

v необходимости систематической проработки долгосрочных прогнозов развития ситуации и разработки стабилизирующих управленческих решений (антикризисное управление);

v активного маркетинга, модернизации, внедрения перспективных технологий,

v ставка делается на человека самореализующегося;

v обязательной выработке и становлению на предприятии системы внутрифирменных ценностей, таких как общепринятая мораль, этикет, приверженность «клану» и т.д. - новой управленческой культуры;

v должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением, и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель (продуктово-рыночная стратегия).

Успех связывается с тем, насколько удачно фирма вписывается во внешнюю среду (экономическую, научно-техническую, социально-политическую) и приспосабливается к ней. Все внутреннее построение системы является ответом на воздействия внешней среды. [9]

3 АНАЛИТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ

3.1 Характеристика конкретной организации

Объектом исследования в данном курсовом проекте является Воронежский областной клинико-консультативный диагностический центр (ВОККДЦ). Полное официальное наименование учреждения - Государственное учреждение здравоохранения «Воронежский областной клинико-консультативный диагностический центр».

ВОККДЦ является государственным учреждением здравоохранения и действует в соответствии с Законодательством Российской Федерации. В своей деятельности Воронежский областной клинический диагностический центр руководствуется нормативными актами Президента и Правительства РФ, Министерства здравоохранения РФ, органа управления здравоохранением администрации Воронежской области, уставом ВОККДЦ.

Воронежский областной клинико-консультативный диагностический центр был создан решением главы администрации Воронежской области в мае 1993 года, на базе существовавших ранее Воронежского областного медицинского диагностического центра и Воронежской областной терапевтической больницы. Объединение позволило создать качественно новое медицинское учреждение, не имеющее аналогов в Российской Федерации. Можно с уверенностью сказать, что ВОККДЦ - уникальное учреждение, сочетающее самые современные медицинские диагностические технологии с великолепной собственной лечебной базой и поликлинической службой.

Учреждение входит в систему подведомственных учреждений Главного управления здравоохранения администрации Воронежской области и относится к государственной форме собственности.

Учредителем является Главное управление здравоохранения администрации Воронежской области. Принятие новой редакции устава учреждения связано с выполнением приказа № 27 от 13.02.2001г. главного управления здравоохранения администрации Воронежской области.

Учреждение является юридическим лицом, обладает всеми правами и обязанностями юридического лица, предусмотренными действующим законодательством Российской Федерации.

Учреждение имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, гербовую печать со своим наименованием, бланки.

ВОККДЦ создан с целью - обеспечить население Воронежской области квалифицированной лечебно-диагностической медицинской помощью, включая гарантированный объем медицинской помощи, установленный компетентными органами Воронежской области, согласно законодательству Российской федерации.

Учреждение осуществляет все виды медицинской деятельности, а так же экспертную медицинскую деятельность; медико-педагогическую деятельность; фармацевтическую деятельность; деятельность, связанную с оборотом наркотических средств и психотропных веществ: обязательную медицинскую деятельность; медико-техническую деятельность; образовательную деятельность; предпринимательскую деятельность и любые другие виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству Российской Федерации. Конкретные виды медицинской и иной деятельности учреждения соответствуют полученным сертификатам и лицензиям.

3.2 Изучение рыночных особенностей учреждения ВОККДЦ

Хозяйственная среда любой организации, работающей в рыночных условиях, формируется из макросреды и микросреды, представленных множеством действующих вне нее лиц и сил. Микросреду представляет сама компания, а также лица, работающие в непосредственном контакте с ней, - посредники, поставщики, конкуренты, потребители, контактные аудитории. Макросреда представлена более общими внешними факторами, оказывающими влияние на всю микросреду: демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными.

Рассмотрим более подробно внешнюю микросреду учреждения и ее влияние, оказываемое на положение занимаемое ВОККДЦ.

ВОККДЦ взаимодействует с поставщиками реактивов и оборудования из России, Германии, Чехии, Латвии, США, Швейцарии, Австрии и других стран. Потребителями услуг ВОККДЦ являются граждане России, ближнего и дальнего зарубежья, юридические лица города, области и других административно-территориальных единиц России.

Конкуренты ВОККДЦ представлены лечебными учреждениями, диагностическими центрами, лабораториями, клиниками всех форм собственности, оказывающими аналогичные услуги ВОККДЦ.

ВОККДЦ взаимодействует непосредственно с Главным управлением здравоохранения администрации Воронежской области, с Администрацией воронежской области. Главным управлением государственного имущества администрации Воронежской области, с налоговыми, статистическими, природоохранительными органами, органами санэпиднадзора, контролирующими учреждениями иного характера.

Функционируя в существующей рыночной среде, доля охвата ВОККДЦ различных сегментов рынка медицинских услуг является довольно значительной для одного медицинского учреждения, так как она рассчитывалась, исходя из общего количества исследований, проводимых в Воронежской области. Данные представлены в таблице 4.

Таким образом, существующее положение ВОККДЦ связано с эффективным использованием конкурентных преимуществ учреждения:

- широкий выбор предлагаемых услуг, что подтверждается тем, что ВОККДЦ выполняет более 150 методов инструментальных и более 170 видов лабораторных исследований;

Таблица 4 - Виды исследований и их доля от общего количества исследований области

Виды исследований	Доля от общего количества исследований, выполняемых в области, %
Рентген-компьютерные исследования	56
Исследования на магнитно-резонансном компьютерном томографе	67
Ультразвуковые исследования	45
Лабораторные биохимические, иммунологические исследования	25
Нейрофизиологические исследования	25

- возможность получения уникальных услуг. В ВОККДЦ за период с 1994 по 2000 годы были внедрены в практику более 150 новых и модифицированных методов диагностики, повышающих эффективность диагностического процесса на амбулаторном этапе;

- удобство расположения;

- высокая квалификация специалистов, о чем свидетельствует то, что в ВОККДЦ работают 160 врачей, 82,5 % из них имеют квалификационную категорию, в том числе:

53,7 % - высшую категорию;

34,5 % - первую категорию;

11,3 % - вторую категорию.

Каждый третий врач окончил аспирантуру или клиническую ординатуру.

Таким образом, положение, занимаемое ВОККДЦ, является довольно прочным, что подтверждают данные маркетингового исследования, проведенного в декабре 2006 года, результаты которого свидетельствуют о том, что серьезных конкурентов ВОККДЦ нет. Так как проводимая ценовая политика ВОККДЦ устраивает потребителей, что подтверждается почти 100 % возвратом клиента, несмотря на то, что цены, на некоторые медицинские услуги ВОККДЦ превышают в два раза цены аналогичных услуг других медицинских учреждений. Существующие конкуренты могут иметь преимущество только на отдельных сегментах рынка, следовательно, фактор конкуренции в настоящее время не имеет преобладающего влияние на деятельность учреждения.

3.3 Структурная схема управления

Организационная структура ВОККДЦ, отражающая состав организационных подразделений и взаимосвязи между ними, схематично представлена на рис 6.

Рис. 6. Организационная структура Воронежского областного клинико-консультативного диагностического центра

Данная организационная структура является линейно-функциональной (смешанной), т.к. позволяет организовать управление по схеме «главный врач> заместитель> заведующий отделением».

Далее, на основе представленной структурной схемы ВОККДЦ, охарактеризуем каждое подразделение и направленность его деятельности.

Консультативный отдел для взрослых (детей) - обеспечение пациентов Диагностического центра консультативной медицинской помощью, проведение комплексных диагностических обследований. Отдел осуществляет консультации с помощью высоко квалифицированных специалистов различного профиля, определяет комплекс инструментальных и лабораторных исследований для конкретного больного с использованием возможностей всех структурных подразделений ВОККДЦ, дают экспертную оценку тактики и качества оказания медицинской помощи пациенту на предыдущих этапах диагностического обследования.

Отдел лучевой диагностики - обследование и диагноз тканей и органов с помощью рентгеновских лучей.

Отдел клинической химии - обеспечение качественного проведения биохимических, иммунологических исследований, назначенных врачами- консультантами.

Отдел ультразвуковой диагностики - проведение обследований аппаратами УЗИ, доплерографии и др.

Отдел клинических исследований и патоморфологии - осуществление гистологических исследований, проведение анализа крови и т.д.

Отдел эндоскопии - изофаго-, гастро-, дуоденоскопия, колоноскопия, ректосигмоскопия, бронхоскопия и др.

Отдел функциональной диагностики - проведение ЭКГ, велоэргометрии, суточная мониторная артериальное давление, холторовское мониторирование АД, реоэнцефалография, ЭЭГ и другое.

Деабетологический центр - занимается вопросами консультативного характера, обследованиями эндокринной системы и т.д.

Отдел плановой и экстренной консультативной помощи - реанимация, плановая анестезия и т.д.

Медико-генетическая консультация - консультация генетических особенностей супругов (наследственные дефекты, облучение и т.д.), возможности близкородственных браков, проведение скрининга в рамках федеральной программы по выявлению больных фенилкетанурией и др.

Службы, обеспечивающие деятельность аппарата управления:

§ Отдел АСУ - организация, функционирование и контроль автоматизированных систем управления, программного обеспечения.

§ Отдел организации и приёма пациентов - регистрация и первичная консультация пациентов на этапе доврачебной помощи.

§ Научно-методический отдел и отдел медицинской статистики - определяют круг необходимых вопросов для разработки методики, статистический контроль и учет, отчетность.

Поликлинические отделы (1, 2) - осуществляют поликлинический прием прикрепленного населения.

Стационары (1, 2) - осуществляют стационарное лечение населения.

Бухгалтерия - организует и контролирует систему наблюдений, измерений, регистрации, обработки и передачи информации в стоимостной оценке об имуществе, источниках его формирования, (обязательствах) и хозяйственных операциях хозяйствующего субъекта.

Экономический отдел - занимается планированием производственно- хозяйственной деятельности учреждения, анализом экономических показателей учреждения, расчетом численности персонала, занятого в конкретном виде деятельности и т.д.

Таким образом, так как функционирование ВОККДЦ предполагает выполнение не только широкого спектра медицинских услуг, но и деятельность, необходимую для функционирования учреждения, не связанную с медициной, то для эффективного управления таким типом учреждения необходимо четкое разделение видов управляемой деятельности, а, следовательно, управление должно строится по линейно-функциональному принципу, что является рациональным видом организации управленческой структуры для данного типа медицинского учреждения.

3.4 Изучение структуры численного состава руководителей

Руководителями старшего звена являются главный врач и десять заместителей, руководителями среднего звена - заведующие отделениями, старшие медицинские сестры.

Высшим должностным лицом ВОККДЦ является главный врач (руководитель).

Руководитель выполняет следующие функции по организации и обеспечению деятельности учреждения:

§ действует без доверенности от имени учреждения, представляет его интересы в государственных органах, учреждениях, организациях; в пределах, установленных контрактом и договором о передачи имущества в оперативное управление;

§ распоряжается имуществом ВОККДЦ, заключает договоры, выдаёт доверенности; открывает расчётные и иные счета ВОККДЦ;

§ утверждает штатное расписание;

§ в пределах своей компетенции издаёт приказы и даёт указания, обязательные для всех работников учреждения.

Руководитель самостоятельно определяет структуру администрации, аппарата управления, численность, квалификационный и штатный составы, нанимает (назначает) на должность и освобождает от должности работников учреждения, заключает с ними контракты.

Главному врачу ВОККДЦ подчинены 10 заместителей:

1. Первый заместитель главного врача ВОККДЦ по медицинской части - контролирует работу с несколькими структурными подразделениями: диагностическим центром, больничным поликлиническим комплексом №1, больничным поликлиническим комплексом №2; решает проблемы, связанные с оказанием медицинской помощи.

У первого заместителя главного врача ВОККДЦ по медицинской части в подчинении находятся следующие менеджеры:

Ц заместитель главного врача по диагностическому центру, который контролирует работу диагностического центра и решает проблемы, связанные с оказанием медицинской помощи;

Ц заместитель главного врача по клинико-экспертной работе, который осуществляет определение правильности постановки диагноза (на основе выборочного контроля) и занимается экспертизой трудоспособности;

Ц заместитель главного врача по БПК № 1;

Ц заместитель главного врача по БПК № 2.

2. Заместитель главного врача - главный бухгалтер - выполняет обязанности главного бухгалтера: организует и контролирует систему наблюдений, измерений, регистрации, обработки и передачи информации в стоимостной оценке об имуществе, источниках его формирования, (обязательствах) и хозяйственных операциях хозяйствующего субъекта.

В его подчинении находятся:

Ц заместитель главного врача по экономике, который занимается составлением смет, планированием деятельности, установлением норм нагрузки, положений по подразделениям, регламентирует начисление заработной платы, рассчитывает цены на платные услуги;

Ц бухгалтерия.

3. Заместитель главного врача по общим вопросам - решает вопросы хозяйственного обеспечения, осуществляет контроль по эксплуатации электроэнергии, зданий, оборудования.

В его подчинении находятся:

Ц заместитель главного врача по кадрам;

Ц заместитель главного врача по мед/технике.

4. Заместитель главного врача по диагностическому центру контролирует работу диагностического центра; решает проблемы, связанные с оказанием медицинской помощи.

5. Заместитель главного врача по клинико-экспертной работе - осуществляет определение правильности постановки диагноза (на основе выборочного контроля). Занимается экспертизой трудоспособности.

6. Заместитель главного врача по БПК №1 - контролирует работу больнично-поликлинического комплекса №1 - в подчинении находятся заведующий поликлиническим отделом №1 и заведующий стационаром №1.

7. Заместитель главного врача по БПК №2 - контролирует работу больнично-поликлинического комплекса №2 - в подчинении находятся заведующий поликлиническим отделом №2 и заведующий стационаром №2.

8. Заместитель главного врача по экономике - занимается составлением смет, планированием деятельности, установлением норм нагрузки, положений по подразделениям, регламентирует начисление заработной платы, рассчитывает цены на платные услуги.

9. Заместитель главного врача по кадрам - занимается разработкой кадровой политики, решает вопросы обеспечения учреждения кадрами рабочих и служащих требуемых специальностей, контроль за учетом личного состава, а также подбором и приемом персонала.

10. Заместитель главного врача по медицинской технике - следит за эксплуатацией медицинской техники, планирует и контролирует ее оперативный ремонт. Вносит предложения по совершенствованию и закупке новой техники.

Таким образом, 10 менеджеров вместе с главным врачом представляют собой высший уровень иерархии в системе управления ВОККДЦ - заместитель главного врача по медицинской части, заместитель главного врача - главный бухгалтер, заместитель главного врача по общим вопросам, заместитель главного врача по диагностическому центру, заместитель главного врача по клинико-экспертной работе, заместитель главного врача по БПК №1/№2, заместитель главного врача по экономике, заместитель главного врача по кадрам, заместитель главного врача по мед/технике (всего 10 человек).

Средний уровень управления - заведующие отделами (всего 15 человек). Заместителю главного врача по диагностическому центру подчиняются - заведующий консультативным отделом для взрослых; заведующий консультативным отделом для детей; заведующий отделом лучевой диагностики; заведующий отделом клинической химии; заведующий отделом ультразвуковой диагностики; заведующий отделом клинических исследований и патоморфологии; заведующий отделом эндоскопии; заведующий отделом функциональной диагностики; заведующий диабетологическим центром; заведующий отделом плановой и экстренной консультативной помощи; заведующий медико-генетической консультации.

Низший уровень управления - старшие медсестры (15 человек). Внутри каждого отдела, наряду с заведующим отделением, существует должность старшей медсестры, обязанности которой заключаются в исполнении ряда функций менеджмента для оказания помощи заведующему для более эффективного управления отделением. Поэтому старших медсестре можно рассматривать как представителей самого нижнего уровня в иерархии менеджмента.

Таким образом, в ВОККДЦ управленческий персонал дифференцируется на три уровня управления с четко разделенными полномочиями и обязанностями.

Причем численность высшего уровня, представленного заместителями главного врача по различным видам деятельности, является самой наименьшей из имеющихся - 10 менеджеров, что обусловлено спецификой деятельности данного лечебного учреждения, которая требует четкого разделения управления по всем направлениям деятельности осуществляемых в ВОККДЦ. Средний уровень представлен заведующими отделений, а нижний уровень управления - старшими медицинскими сестрами.

Таким образом, структура численного состава руководителей выглядит следующим образом:

1) руководителей высшего уровня - 26,8 %;

2) руководителей среднего уровня - 36,6 %;

3) руководителей низшего уровня - 36,6 %.

Общее число персонала: 907, из них врачей - 263, среднего персонала - 316, младшего персонала - 146 человек, технического персонала (работники технических служб, сестры-хозяйки и санитары) - 187 человек.

Штаты медицинского и технического персонала устанавливаются в соответствии с рекомендуемыми штатными нормативами, выполняемыми или планируемыми объемом работы в зависимости от местных условий на основе расчетных норм времени (согласно приказу МЗ РФ от 13.11.1993г.).

3.5 Цели, внешняя и внутренняя среда учреждения ВОККДЦ

Медицинское учреждение может преследовать следующие цели:

Ш достижение стабильных объемов сбыта медицинского продукта и получение на этой основе определенной нормы прибыли;

Ш выход на новые целевые рынки;

Ш формирование благоприятного имиджа учреждения здравоохранения, поддержание деловой репутации;

Ш организация коммуникаций с контактными аудиториями (потенциальные клиенты, медицинский и обслуживающий персонал, менеджеры предприятия, учредители, местные органы власти, средства массовой информации, научно-исследовательские организации и др.).

Ш достижение стабильных объемов сбыта медицинского продукта и получение на этой основе определенной нормы прибыли;

Ш выход на новые целевые рынки;

Ш формирование благоприятного имиджа учреждения здравоохранения, поддержание деловой репутации;

Ш организация коммуникаций с контактными аудиториями (потенциальные клиенты, медицинский и обслуживающий персонал, менеджеры предприятия, учредители, местные органы власти, средства массовой информации, научно-исследовательские организации и др.)

Рис. 7. Взаимосвязь внутренних переменных в учреждении

Для реализации указанных целей руководству медицинской организации необходима полная, достоверная и актуальная информация о состоянии рынка медицинских услуг, динамике его развития, о совокупности влияющих на него факторов и возможности воздействия на эти факторы.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

От внутренних переменных зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого невозможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Исследование среды управления производится с помощью ряда современных методов анализа. К ним, в частности относятся методы STEP- (или PEST-) и SWOT- (реже -SNW) анализа. По результатам исследования можно получить ответы на следующие стратегические вопросы:

Каково нынешнее положение организации? В каком положении организация могла бы оказаться в будущем? Какие препятствия могут возникнуть, и что благоприятствует организации на пути к поставленным целям? Какие возможности необходимо реализовать, чтобы достигнуть целей? Как управлять реализацией стратегии?

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. По результатам STEP- и SWOT-анализа формируются варианты стратегического развития управляемой системой - фирмы, организации, социума.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

3.6 Современные методы принятия решений

Кроме упомянутых или кратко рассмотренных выше методов, прежде всего экспертных, при принятии решений применяют весь арсенал методов современной прикладной математики. Они используются для оценки ситуации и прогнозирования при выборе целей, для генерирования множества возможных вариантов решений и выбора из них наилучшего.

 Прежде всего надо назвать всевозможные методы оптимизации (математического программирования). Для борьбы с многокритериальностью используют различные методы свертки критериев, а также интерактивные компьютерные системы, позволяющие вырабатывать решение в процессе диалога человека и ЭВМ. Применяют имитационное моделирование, базирующееся на компьютерных системах, отвечающих на вопрос: «Что будет, если...?», метод статистических испытаний (Монте-Карло), модели надежности и массового обслуживания. Часто необходимы статистические (эконометрические) методы, в частности, методы выборочных обследований. При принятии решений применяют как вероятностно-статистические модели, так и методы анализа данных. Менеджеру важно учитывать постоянные и аварийные экологические риски. Плата за риск и различные формы страхования также постоянно должны быть в его поле зрения. 9

В учреждении ВОККДЦ данными исследованиями занимается отдел АСУП совместно с заместителем главного врача по экономическим вопросам; результаты представляются главному врачу.

3.7 Описание действий в течение рабочего дня менеджером среднего звена ВОККДЦ

Традиционно, задачи медицинской организации принято делить на три категории: работа с людьми, техникой (в т.ч. сырьем и инструментами) и информацией. Частота и совокупность выполняемых в операциях действий вместе со временем формируют технологию процессов работы. Задачи руководителей по управлению работами подразделений и организации в целом не составляют исключения.

Результаты исследования структуры должностных обязанностей - заведующего отделением (функциональной диагностики) представлены в табл. 5:

Таблица 5

Таким образом, в результате проведения исследований рабочего дня заведующей отделом функциональной диагностики можно сделать следующие выводы:

- заведующий отделом является не только руководителем, но и квалифицированным специалистом и делопроизводителем;

- основная работа закреплена за ним (или под его ответственность);

- в основном выполняемые задачи являются комплексными (около 60% задач), и лишь около 40 % задач являются конкретными, реализуют лишь одну управленческую функцию.

Однако стоит заметить, что круг рабочих обязанностей отнюдь не ограничивается вышеперечисленными функциями: здесь стоит отметить становление организационной и подобающей этической структуры внутри подразделения также как повседневную обязанность менеджера.

3.8 Пример процесса принятия решения на уровне руководителя высшего звена ВОККДЦ

Главный врач ВОККДЦ в одной из своих публикаций отмечает, что «… управление трудовыми ресурсами - это обязанность руководителя любого уровня: главного врача, заведующего отделением и т. п.» [13]

Формирование трудовых ресурсов начинается с планирования штатов и персонала. Первым этапом является оценка наличия трудовых ресурсов. Руководство должно определить, сколько человек выполняет каждый вид деятельности. Одновременно нужно оценить качество труда своих работников, уровень их профессиональной подготовки. Следующим этапом является прогнозирование численности медицинского и прочего персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Последним этапом планирования потребности в трудовых ресурсах является создание программы, которая должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников медицинского учреждения.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, необходимо провести анализ содержания работы, что является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Теория менеджмента предлагает несколько способов анализа содержания работы:

Ё наблюдение за работником, и регистрация всех выполняемых им действий:

Ё собеседование с работником или его непосредственным руководителем;

Ё заполнение вопросника работником, с помощью чего достигается понимание работы и требований к ней.

На основе анализа разрабатывается должностная инструкция.

Руководители бюджетных лечебных учреждений обязаны знать тарифно-квалификационные характеристики по должностям работников здравоохранения Российской Федерации, где содержится перечень должностных обязанностей и знаний работника соответствующего разряда.

Раздел «Должностные обязанности» тарифно-квалификационных характеристик является основой для разработки должностных инструкций, закрепляющих конкретные обязанности, права и ответственность медицинского работника.

К процессу формирования трудовых ресурсов относится набор персонала, заключающийся в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация здравоохранения отбирает наиболее подходящих для нее работников. Данная работа проводится по всем специальностям. Отдел кадров должен установить контакты с различными организациями, от которых возможно поступление работников, это: биржи труда, центры трудоустройства молодежи, школы, и высшие медицинские учебные заведения, профсоюзы и т. д. Кроме того, отдел кадров может дать рекламу о вакансиях в газетах, журналах; использовать связи с руководителями других организаций.

Однако большинство руководителей предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле и даже приносит выгоды, поскольку повышается заинтересованность этих работников в сохранении рабочего места именно в этом ЛПУ, улучшается моральный климат в коллективе, повышается, производительность труда. Возможным недостатком решения проблемы кадров за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, а это - путь к застою.

Еще одним методом набора кадров является обращение к своим сотрудникам с просьбой порекомендовать на работу друзей или знакомых. Это будет способствовать созданию обстановки доброжелательности и взаимовыручки.

Одной из проблем при наборе персонала является желание главного врача повыгоднее представить работу в своем ЛПУ. От этого возникают необоснованные ожидания медицинского персонала, что в дальнейшем ведет к росту неудовлетворенности трудом и текучести кадров. Руководитель должен обрисовать положительные и отрицательные стороны работы, соответствующие действительности, иначе сотрудник примет неправильное для себя решение, будет чувствовать себя обманутым.

Отбор кадров, как правило, происходит на основе испытаний и собеседований. К испытаниям можно отнести: 1) определение способностей и 2) оценку психологических качеств, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Об уровне квалификации могут говорить указанные в бланке заявления сведения о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и т. п. Если в должности определяющим фактором являются медицинские знания, то важнее, видимо, будут образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей высокого уровня необходимы навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными.

Эффективный отбор кадров - одна из форм предварительного контроля качества трудовых ресурсов.

Немаловажное значение при выборе кандидатов придается опрятному внешнему виду, речевой культуре и специальным знаниям. Сегодня большинство негосударственных организаций здравоохранения, как правило, хотят, чтобы работник имел высшее образование, владел компьютером и иностранным языком, чаще английским.

Собеседование может проводиться заведующим отделением ЛПУ, начальником отдела кадров, в присутствии главного врача, или без него. Во время собеседования преследуется четыре цели: 1) собрать подробную информацию о кандидате; 2) дать ему информацию о работе; 3) решить, насколько хорошо он впишется в коллектив; 4) сформировать у него чувство правильного выбора. В идеале неплохо организовать встречу кандидата с потенциальными коллегами.

Согласно теории управления трудовыми ресурсами рекомендуется при отборе кандидатов обращать внимание на следующее:

Ю физические характеристики: здоровье, внешность, манеры; в образование и опыт работы;

Ю интеллект, способность быстро схватывать суть проблемы, умение правильно выражать свои мысли;

Ю способность к физическому труду:

Ю интересы или то, что может характеризовать личность кандидата;

Ю диспозиции - лидерство, чувство ответственности, общительность;

Ю личные обстоятельства (как работа будет влиять на личную жизнь).

Если используется тестирование, то оно должно сочетаться с другими методами отбора кандидатов на должность.

Способность руководителя к выполнению связанных с его работой задач может быть определена методом моделирования.

1-я модель. Управляющий гипотетическим подразделением, который в течение трех часов должен принимать решения - отвечать на деловые письма, реагировать на различную информацию.

2-я модель. Имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений.

3-я модель. Устные доклады, исполнение заданной роли, психологические тесты.

Метод моделирования применяется в негосударственном секторе российской экономики, в бюджетных же лечебных учреждениях при отборе кадров практически не применяется, однако какие-то элементы главный врач может взять на вооружение. Например, доставив перед собой задачу повышения сотрудника лечебного учреждения в должности, руководитель может попросить заменить себя на докладе в вышестоящей организации и т.п.

Работа с кадрами заключается не только в мероприятиях по набору и отбору работников. Современные руководители, у которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом, поскольку ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Это происходит там, где выполняется программа по развитию кадров, где главный врач заботится о профессиональном росте сотрудников.

Можно выделить следующие методы, используемые для развития потенциала работников:

* усиление профессиональной ориентации;

* адаптация в коллективе как процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации и ее подразделениях;

*оценка профессиональной деятельности;

* система вознаграждений;

* профессиональная подготовка и обучение, повышение квалификации и переквалификация;

* продвижение по службе.

Когда речь идет об оценке результатов деятельности, важно иметь в виду эффективность этой оценки. Работа сотрудника оценивается его непосредственным начальником, но руководитель испытывает иногда затруднения, если ему надо довести до сведения подчиненного негативную оценку работы, поэтому он должен владеть техникой общения. Необходимо помнить, что критика не самый эффективный способ информирования сотрудников о недостатках в их работе. В этом случае они более озабочены тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Надо создать такие условия, чтобы работники были готовы к взаимному общению и хотели обсудить проблемы, не занимая оборонительной позиции. Для этого руководитель должен вести разговор в спокойной обстановке, понимая различия между критикой и оценкой работы.

Критика - это общение в одном направлении, а для эффективной информации и должной обратной связи руководителю лучше провести двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.

Кроме того, оценивать работу подчиненного нужно не один раз в году, а когда это необходимо, так часто, как этого требует ситуация. Не следует обсуждать результаты деятельности и зарплату одновременно. Оценка деятельности работника выражается и в его продвижении по службе.

Следует заметить, что выполнение функций руководителя требует подготовки. К методам подготовки управленческих кадров относятся организация лекций, разбор конкретных деловых ситуаций; чтение литературы; проведение деловых игр; ролевой тренинг. Изучение вопроса показало, что те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания.

Одним из мощных методов управления трудовыми ресурсами является контроль за соблюдением правил и стандартов работы в лечебном учреждении, что обеспечивает трудовую дисциплину. Однако правила и инструкции должны быть разумными, известными всем, а количество их должно быть сведено к минимуму.

На дисциплину оказывает воздействие и «уровень терпимости», т.е. допустимая степень отклонения от сформулированных требований. Уровень терпимости весьма различается в зависимости от ситуации. Чем меньше группа сотрудников, тем выше возможный уровень терпимости, однако при большом количестве сотрудников терпимость к несоблюдению правил организации может вызвать хаос в управлении.

Для упорядочения трудовой дисциплины и контроля за выполнением функциональных обязанностей медицинских работников необходимо вводить двустороннюю систему оплаты труда, предполагающую не только поощрение и вознаграждение за определенные достижения, но и наказание за упущения и нарушения: снижение КТУ, депремирование и т. д.

Управление трудовыми ресурсами любой организации можно признать успешным, если сотрудники считают свою работу интересной, получают справедливое вознаграждение, чувствуют минимальный надзор со стороны руководства и поддерживают самодисциплину, принимают участие в решениях администрации, обеспечены средствами бытового и медицинского обслуживания, удовлетворены условиями труда. Но даже такие идеальные результаты управления требуют дальнейшего совершенствования организации труда, главная цель этого процесса - развитие личности работника.

4 ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ДАННОЙ ТЕМЕ

По результатам анализа внутренней и внешней среды ВОККДЦ, можно определить несколько путей повышения эффективности деятельности предприятия:

1. Изменение организационной структуры предприятия. Если на главного врача возложено слишком много обязанностей, то управление осуществляется не очень эффективно.

Однако, каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. В данном ключе существенным шагом мне представляется расширение, структуризация и систематизация совещательного характера принятия решений.

2. Создание эффективной системы оплаты труда. Главврачу необходимо особое внимание уделить подбору персонала, системе мотивации и стимулирования работников. Главный врач ВОККДЦ на данное время проводит целый ряд мероприятий и конкурсов на повышение мотивации персонала по улучшению и модернизации осуществляемых медицинским учреждением услуг.

3. Создание корпоративной культуры, главным проводником которой должен быть главврач. Необходимо стремиться, чтобы ценности медицинского учреждения стали неотъемлемой частью не только управленцев, но и всех служащих. Главврач должен определить систему определенных ценностей, убеждений и принципов, которым учреждение должно следовать, и которые затем должны встроиться в политику организации.

Ценностные ориентации руководителя влияют на его повседневные действия и решения. Поведенческие факторы, например, негативное отношение к чему-либо или к кому-либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации, являются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных для организации решений.

Корпоративная культура поможет сформировать производственный климат и корпоративный дух, которые будут способствовать выполнению поставленных задач и вносить свой вклад в достижение успеха. Сильная корпоративная культура и ее тесная связь со стратегией фирмы станут мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения его работы.

4. Приобретение в лизинг либо в кредит современного медицинского оборудования. Благодаря новому оборудованию, учреждение сможет производить новые услуги, использовать новые направления в медицине. Высокотехнологичное оборудование может дать серьезные конкурентные преимущества.