Теоретичні і практичні аспекти управління якістю продукції (ЗАТ "АТ Глини Донбасу")

Така система, яка відповідає вимогам стандартів ІSО серії 9000, вже впроваджена на підприємстві. На сьогодні це необхідна умова, але вже недостатня. Образно кажучи, стандарти ІSО серії 9000 -- це фундамент системи менеджменту якості, на якому можуть успішно підніматися поверхи, які відповідають вимогам стандартів ІSО 14000, Міжнародної системи рейтингу якості, концепції "шість сигм", TQM тощо.

Стратегія, в якій пріоритет віддається якості, це стратегія, розрахована на тривале і стале положення підприємства на глобальному ринку.

Якщо змінити пріоритети, наприклад, забезпечити високий прибуток за рахунок зниження собівартості продукції на шкоду якості, то така стратегія може дати короткотерміновий ефект, але зрештою призведе до залишення підприємством ринку.

У зв'язку з цим стратегічним завданням ЗАТ «А\Т Глини Донбасу» має бути постійне вдосконалення процесів для поліпшення їх показників і принесення користі зацікавленим сторонам. Згідно з ДСТУ І8О 9004--2001 є два основні шляхи удосконалення як безперервного процесу.

Постійне вдосконалення за будь-яким із двох шляхів передбачає розгляд таких аспектів.

Причина вдосконалення. Має бути визначений недолік процесу і обраний об'єкт удосконалення характерного недоліку і поставлене завдання щодо поліпшення ситуації.

Аналіз. Мають бути виявлені і перевірені докорінні причини недоліку.

Визначення можливих рішень. Мають бути вивчені альтернативні рішення. Найкраще з них, тобто те, що усуває докорінні причини недоліку і запобігає повторному його прояву, має бути обрано і реалізовано.

Оцінювання досягнутих результатів. Має бути підтверджено, що недолік і його докорінні причини усунуто, а їхній вплив зменшено, обране рішення виявилося вдалим і завдання поліпшення виконано.

Реалізація і стандартизація нового рішення. Старий процес має бути замінено новим, що виключить повторну появу цього недоліку і його докорінних причин.

Після завершення оцінювання ефективності та результативності процесу вивчається можливість його використання в інших підрозділах організації.

Для недоліків, що лишаються, удосконалення повторюють, опрацьовуючи завдання і рішення для подальшого вдосконалення процесу.

Задля сприяння залученню персоналу до вдосконалення і підвищення його обізнаності з відповідними питаннями керівництву слід вивчити можливість вжиття таких заходів:

* створення невеликих груп з вибором її членами своїх керівників;

* надання працівникам дозволу управляти своїм робочим місцем і вдосконалювати його;

* поглиблення знань працівників, сприяння щодо набуття ними досвіду і навичок в рамках загального менеджменту організації з якості.

Варто зазначити, що стандарти ДСТУ ISO 9000 містять мінімальні вимоги, яким має відповідати система якості, тому на їх базі розробляються й інші системи, які враховують специфіку окремих галузей промисловості. До них належать:

* система якості на базі концепції TQM (Total Quality Management);

* система якості на базі стандартів QS 9000;

* система якості на базі концепції "шість сигм";

* система якості на базі концепції Міжнародної системи рейтингу якості IQRS (Іnternational Quality Rating System);

* системи управління безпекою праці на базі стандартів ОНSАS 18000;

* система якості на базі концепції QА 9000 та інші.

Пропонується на ЗАТ «А\Т Глини Донбасу» розвиток системи менеджменту якості проводити на базі концепції TQM (Total Quality Management).

Ця концепція або філософія найчастіше перекладається як "загальне (всеохоплююче, тотальне) керівництво якістю" або "загальне управління якістю". Однак найкоректнішим, мабуть, варто вважати переклад "загальний менеджмент якості", оскільки ні "керівництво", ні "управління" не є еквівалентом поняття "менеджмент".

TQM на сьогодні вважається революцією в менеджменті якості.

Етапи розвитку концепції TQM показано на рис. 3.1.

Рис. 3.1 Етапи розвитку концепції TQM

Спочатку численні західні компанії розробляли елементарні моделі TQM з власного досвіду і досвіду інших фірм. Т. Конті розглядає їх як моделі першого покоління, оскільки вони не мали належної структури і складалися з набору факторів і характеристик, які компанія розглядала як ключові елементи загального менеджменту якості. Ці елементи звичайно акцентували увагу на взаємовідносинах зі споживачем, безперервному удосконаленні і залученні всього персоналу до роботи щодо забезпечення якості.

Другим етапом у розвитку концепції TQM, згідно з Т. Конті, було заснування в 1987 р. Національної премії США за якість, відомої під назвою "Премія імені Малкольма Болдріджа". Положення про цю премію, яке містило певну кількість критеріїв менеджменту якості на підприємстві, є "моделлю другого покоління". До цього варто додати, що час заснування премії Болдріджа збігся зі впровадженням стандартів ІSО серії 9000. Проведений аналіз свідчить про те, що в цих стандартах знайшли відображення численні підходи TQM, тим часом, самі стандарти ІSО вплинули на наступний розвиток концепції TQM. Таким чином концепція TQM і концепція стандартів ІSО не тільки не суперечать одна одній, а навпаки -- взаємодоповнюють одна одну. Однак, якщо стандарти ІSО призначені для регулювання взаємовідносин між виробником і споживачем, то концепція TQM призначена тільки для внутрішньої потреби виробника. Концепція стандартів ІSО відповідає на питання, що необхідно робити для забезпечення якості, а концепція TQM -- як це робити. Важливо те, що обидві концепції спираються на результати більш ніж 30-річного післявоєнного світового розвитку теорії і практики робіт у сфері якості.

Заснування премії Болдріджа, впровадження в 1991 р. Європейської премії за якість і знайомство в той же період Заходу з премією Демінга послужили поштовхом для створення в багатьох країнах світу різних моделей TQM (які часто називають "моделями ділової досконалості") і використання їх для самооцінювання підприємств. Цілком зрозуміло, що саме такий підхід стане домінуючим на початку XXI ст., і сьогодні закладаються основи для наступного -- третього етапу розвитку концепції TQM.

Як вважають спеціалісти, цей етап буде характеризуватися переходом від самооцінювання підприємств на відповідність зовнішнім моделям TQM до створення власних (внутрішніх) моделей загального менеджменту організацій, які базуватимуться на принципах TQM. Таким чином, це буде перехід від фірмового менеджменту якості до якості менеджменту фірми.

Існують фундаментальні 12 принципів, на яких базується TQM. До них належать такі:

1. Орієнтація всієї діяльності організації на споживачів, від задоволення вимог і сподівань яких залежить її успіх у ринковій економіці.

2. Погляд на виробничі відносини між працівниками як на відносини споживача з постачальником.

3. Безперервне удосконалення виробництва і діяльності у сфері якості.

4. Комплексне і системне вирішення завдань забезпечення якості на всіх стадіях її життєвого циклу.

5. Перенесення головних зусиль у сфері якості в бік людських ресурсів (акцент на ставлення працівників до справи, на культуру виробництва, на стиль керівництва).

6. Участь усього без винятку персоналу у вирішенні проблем якості (якість -- справа кожного).

7. Безперервне підвищення компетентності працівників організації.

8. Концентрація уваги не на виявленні, а на попередженні невідповідностей.

9. Ставлення до забезпечення якості як до безперервного процесу, коли якість об'єкта на кінцевому етапі є наслідком досягнення якості на всіх попередніх етапах.

10. Оптимізація співвідношення в тріаді "якість -- витрати -- час".

11. Забезпечення достовірності даних про якість за рахунок використання статистичних методів.

12. Безперервне поліпшення якості (концепції Джурана тощо).

Ці принципи визначають ідейний зміст філософії TQM, яка виставляє якість як основний критерій оцінювання роботи організації, трактує якість у її широкому економічному і соціально-психологічному розумінні, руйнує тезу про неминучість протиріччя між виробником і споживачем.

Якщо стандарти ІSО 9000 проголошують досягнення якості кінцевою метою, то концепція TQM розглядає досягнення якості як поточний процес, де сам рух так само важливий, як і кінцева мета. Саме концепція TQM дозволяє максимально задовольняти вимоги і запити всіх груп зацікавлених осіб організації, яка виступає в ролі постачальника.

Концепція TQM на ЗАТ «А\Т Глини Донбасу» буде реалізовуватись завдяки використанню набору методів і засобів. На сьогодні у світовій практиці накопичений і продовжує постійно розширюватися такий арсенал цих методів і засобів, який дає можливість будь-якому підприємству використовувати їх для впровадження концепції TQM з урахуванням специфічних умов розвитку підприємства.

1. Цикл Демінга (циклічна модель управління якістю РDСА), який поділяє управління якістю на чотири основні стадії: планування, реалізацію, перевірку і коригуючі дії.

2. Сім простих статистичних методів. До них належать: контрольний листок, діаграма Парето, причинно-наслідкова діаграма, гістограма, діаграма розкиду, розшарування даних і контрольна карта. Ці методи були виділені на початку 1950-х років японськими спеціалістами під керівництвом К. Ісікави. У своїй сукупності вони утворюють ефективну систему методів контролю й аналізу якості. За їхньою допомогою, за свідченням Ісікави, можна вирішувати від 50 до 95 % усіх проблем виробників. Вони можуть використовуватися в будь-якій послідовності, в будь-якому поєднанні, в різних аналітичних ситуаціях, їх можна розглядати і як цілісну систему, і як окремі інструменти аналізу.

3. Концепція "точно в термін"( just in time).

4. Розгортання функції якості (QFD). Сюди належать економіко-математичні методи, які в системі менеджменту якості вирішують такі задачі:

* аналіз побажань споживачів стосовно якості та ціни продукції;

* нормування вимог до якості продукції;

* визначення технічних вимог у сфері надійності продукції;

* оптимізація значень показників якості продукції;

* оцінювання технічного рівня продукції;

* аналіз якості продукції;

* аналіз витрат споживачів під час використання продукції;

* вивчення на стадії утилізації можливості використання продукції невідповідної якості або після закінчення терміну використання ,тощо.

5. Аналіз видів і наслідків потенційних відмов (PFMEA). Містить опис процедури аналізу стосовно процесу проектування конструкції та процесу розроблення технології. Основними стадіями PFMEA є: підготовка, аналіз потенційних відмов (дефектів), оцінювання ризику, визначення заходів і перевірка результатів.

6. Методи технічного проектування якості Tarymi. Процес проектування за методами Tarymi складається з трьох етапів:

* системне проектування, спрямоване на створення базового прототипу з урахуванням найновіших досягнень науки і техніки. На цьому етапі вибираються матеріали, вузли і загальне компонування виробу;

* параметричне проектування, завдання якого полягає в тому, щоб вибрати такі значення (або рівні) змінних, які забезпечують оптимізацію, точніше, раціоналізацію за критерієм робасності (стійкості до зовнішніх впливів проектованих об'єктів) за умови забезпечення попиту;

* допускове проектування, є заключним етапом інженерної розробки, суть якого полягає у встановленні економічно виправданих допусків.

7. Програма "Нуль дефектів" (ZD). Ця програма була запропонована Ф. Кросбі .

8. Групи якості. Ці групи створені на ЗАТ «А\Т Глини Донбасу».

9. Формування корпоративної культури. Роль корпоративної культури на ЗАТ «А\Т Глини Донбасу» значна.

10. Реінжиніринг (оновлення) процесів -- це радикальна перебудова основних процесів у відповідь на потреби внутрішніх і (або) зовнішніх споживачів для забезпечення стрімкого підвищення таких характеристик, як безпека, якість, швидкість поставки і споживча цінність.

Найчастіше невідповідність якості продукції пов'язана не з недоліками системи якості в організації, а з невідповідністю її менеджменту. Наявність штучно створених бар'єрів між відокремленими підрозділами організаційної структури підприємства не дозволяє принципам TQM ефективно розвиватися.

Для успішного реінжинірингу необхідно руйнувати численні традиційні пріоритети у сфері загального менеджменту організації, в тому числі:

* від орієнтації на керівника до орієнтації на споживача;

* від керівництва робітниками до делегування їм повноважень, аж до передачі обладнання і матеріалів у власність робітників із правом прийняття рішень;

* від ієрархічної організаційної структури до бригадної організації;

* від нагляду за людьми і керівництва ними до наставництва, тренування і лідерства;

* від гонитви за балами до навчання;

* від підвищеної уваги до фінансів до перенесення уваги на операції;

* від вертикальної орієнтації менеджменту до горизонтальної орієнтації на процес;

* від послідовних до паралельних технологічних операцій;

* від складних процесів до простих.

Звичайно, такі радикальні зміни пріоритетів неминуче призводять до глибоких змін всієї культури організації та потребують тривалого часу.

11. Підтримання життєвого циклу продукції (САLS). Поява цієї концепції в середині 1980-х років викликана спробами виробників різних країн підвищити конкурентоспроможність своєї продукції за рахунок використання сучасного рівня розвитку інформаційних технологій. Головна мета САLS -- зниження собівартості, трудомісткості та підвищення якості за рахунок інтеграції інформації і автоматизації процесів її оброблення.

Основні прикладні засоби підтримки САLS-технології включають програмні рішення для:

* проектно-конструкторських робіт -- засоби автоматизованого проектування, візуалізації, технологічної підготовки виробництва, аналізу, моделювання, електронного опису (визначення) продукції, управління проектом, складання кошторису фінансування, витрат тощо;

* виробництва -- засоби для забезпечення функції постачання, календарного планування, диспетчеризації, функцій планування виробничих ресурсів, цифрового програмного управління, обліку проходження виробництва, електронного обміну даними (на замовлення, розрахунки) тощо;

* обслуговування -- засоби для систем обслуговування і постачання запасними частинами, інтерактивні електронні технічні настанови і довідники, автоматизоване випробувальне обладнання, системи інтегрованого матеріально-технічного забезпечення і логістики;

* управління даними -- засоби опису структури продукції, управління даними про продукцію, технологічними потоками, управління конфігурацією продукції тощо. В середовищі САLS-технологій такий інструмент як управління даними про продукцію може відігравати ключову роль, як засіб, що дозволяє здійснювати створення, доступ, розподіл, надійне управління і контроль за єдиними поновлюваними банками інформації.

Суттєвий економічний ефект від впровадження САLS досягається за рахунок інтеграції та спільного використання електронної інформації, яка використовується для проектування, виробництва і супроводу продукції.

Основою, нормативною і правовою базою при реалізації стратегії САLS є стандарти. На сьогодні розроблено декілька комплексів міжнародних стандартів, які забезпечують можливість реалізації САLS-технологій, наприклад, ІSО 10303, ISО 13584 та інші.

Вибір стандартів є частиною стратегії впровадження САLS - складного, багатогранного процесу, пов'язаного з різними аспектами діяльності організації. Тому для його реалізації мають бути певні передумови, а саме:

* наявність нормативної і методичної документації різних категорій;

* ринку апробованих і сертифікаційних рішень та послуг у сфері САLS-технологій;

* системи підготовки і перепідготовки кадрів;

* досвіду і результатів науково-дослідних робіт, спрямованих на вивчення і розроблення рішень у сфері САLS-технологій;

* інформаційних джерел (Інтернет -- сервер, періодичні видання тощо), які знайомлять науково-технічну громадськість з існуючими рішеннями і роботами, що проводяться у сфері САLS.

З метою встановлення "правил гри" при створенні глобальної інформаційної промислової інфраструктури організовано Міжнародне САLS-співтовариство.

12. Бенчмаркінг (англ. benchmarking -- опорна точка). Це пошук кращої практики робіт у промисловості, яка сприяє відмінним результатам. Серед численних методів менеджменту якості, що з'явилися в останні роки і швидко отримали визнання, бенчмаркінг займає особливе місце.

Зміст бенчмаркінгу пов'язаний із діями організації в порівняльному оцінюванні свого стану в тому випадку, коли виявляється потреба в змінах. Мета бенчмаркінгу -- зіставлення з успішно функціонуючими організаціями, при цьому необов'язково з прямими конкурентами, і на основі цього визначення власних шляхів розвитку і можливостей для удосконалення.

У центрі уваги методології бенчмаркінгу знаходиться краща практика: процеси, методи, підходи. При цьому можуть враховуватися як продуктивність, так і якість продукції, як діяльність організації в цілому, так і в окремих структурних підрозділах.

У пошуках кращої практики використовуються три види бенчмаркінгу.

Внутрішній бенчмаркінг у великих компаніях дозволяє виявити резерви для удосконалення шляхом зіставлення між собою дочірніх фірм і відділень.

При зовнішньому бенчмаркінгу проводиться порівняння компанії з іншими подібними фірмами. Об'єктом порівняння може бути як прямий конкурент, так і подібна компанія, яка діє в іншій країні або на іншому ринку.

При функціональному бенчмаркінгу одна або декілька функцій певної компанії (виробництво, маркетинг, дослідження і розробки тощо) зіставляються з аналогічними функціями компанії, яка є лідером у цьому напрямку, незалежно від того, в якій галузі вона спеціалізується.

Бенчмаркінг дає змогу підприємству впровадити кращу практику робіт у процеси своїх підрозділів, які були проаналізовані. Він мотивує працівників, чия творчість необхідна для реалізації його результатів. Бенчмаркінг припиняє опір організації змінам: як показує досвід, співробітники краще сприймають нові ідеї та їх творче втілення, коли виникнення цих ідей було пов'язане зі власною галуззю.

При бенчмаркінгу можуть мати місце технологічні прориви, які інакше не були б помічені і тому не могли б бути використані у власній галузі. В цьому розумінні набагато важливіше виявити кращу практику робіт у промисловості саму по собі, ніж концентруватися на отримані порівняльних характеристик витрат.

Процес бенчмаркінгу передбачає виконання таких дій:

* визначення внутрішніх об'єктів для порівняння;

* вибір організації для порівняння;

* встановлення процедур і методів для порівняння;

* вибір і аналіз отриманих даних;

* виявлення фактичного рівня відставання від кращої практики;

* оцінювання перспектив впровадження пропонованої кращої практики в організації;

* подання результатів бенчмаркінгу керівництву і отримання схвалення;

* розроблення плану (програми) дій;

* реалізація плану й оцінювання його результатів.

13. Моделі ділової досконалості. Під моделлю ділової досконалості розуміють системну сукупність критеріїв, заснованих на принципах ТQМ і призначених для оцінювання діяльності організації у сфері якості.

Як уже відмічалось раніше, першою такою моделлю були критерії національної премії Японії за якість -- премії імені Демінга, заснованої в 1951 р. Положення про премію містило 48 оціночних показників, згрупованих за 10 критеріями: політика у сфері якості; організація й управління діяльністю організації; навчання і поширення знань у сфері якості; збір, обробка й інтерпретація даних про якість; аналіз проблем якості; стандартизація; контроль якості; забезпечення якості; результати; перспективне планування. Оцінювання учасників конкурсу проводилося за 100-бальною системою, для одержання премії Демінга необхідно було набрати не менше 70 балів.

Премія Демінга серйозно вплинула на роботи у сфері якості в Японії, але була маловідомою широкій світовій науковій громадськості протягом більше ніж 35 років. Осмислення ролі, яку зіграла премія Демінга в підвищенні якості в Японії, привело спеціалістів США до заснування в 1987 р. власної широко-профільної престижної премії, а саме -- національної премії за якість імені Малкольма Болдріджа. Метою її було надання допомоги американським підприємцям в осмисленні ролі якості для досягнення конкурентоспроможності організації на світовому ринку і оволодіння сучасними методами забезпечення якості. Премія Болдріджа присуджується щорічно організаціям -- переможцям на конкурсній основі. Оцінювання учасників проводиться за 1000-бальною системою за 32 показниками, згрупованими за такими саме критеріями: роль керівництва; інформація й аналіз; стратегічне планування якості; використання людських ресурсів; управління процесами; результати у сфері якості і задоволення вимог споживачів. Аналіз показує, що вимоги до забезпечення якості у премії Болдріджа були вищими, ніж вимоги стандартів ІSО 9000 першої версії. Один з творців премії повторював: "Якщо кожна організація зможе хоча б на 80% виконати вимоги премії Болдріджа, то США дадуть фору будь-якій країні світу".

Через 3 роки після заснування премії Болдріджа Європейським фондом менеджменту якості (EFQM) була заснована модель досконалості, яка спочатку була збагаченою версією американської премії. Після критичного аналізу концептуальних основ премії до них було внесено зміни, найважливішими з яких були виділення факторів сприяння, які становлять 50% (500 балів), і результатів -- 50% (500 балів). Ці зміни перевели Європейську премію якості, за словами Т. Конті, на інший концептуальний рівень порівняно з преміями Демінга і Болдріджа. Ця премія з її системним поглядом на підприємство через призму ТQМ вважається на сьогодні найдосконалішою моделлю ділової досконалості.

Впровадження Європейської премії за якість ініціювало заснування національних премій з якості в 70 країнах світу, з яких 30 -- країни Європи.

В Україні Національна нагорода з якості була впроваджена в 1996 р. на базі моделі ділової досконалості EFQM.

3.2 Внутрішній аудит системи якості продукції підприємства

Впровадження положень системи якості на базі концепції TQM на ЗАТ «А\Т Глини Донбасу» передбачає ввести внутрішній аудит системи якості продукції підприємства.

Процес постійного вдосконалення в цій області являє собою комплекс взаємозалежних підпроцесів що включають:

- збір (включаючи самоконтроль), облік, систематизацію інформації;

- аналіз інформації, виявлення проблеми;

- розробка й виконання комплексу дій по вирішенню проблеми;

- виміри й аналіз ефективності вжитих заходів.

У процесі досягнення цілей задоволення потреб і очікувань споживачів, постійного вдосконалення вимагає систематичний збір і аналіз інформації. Така інформація, відповідно до діючих процедур, систематизується для аналізу і прийняття рішень із метою вдосконалення продукції, процесів, системи якості (СЯ) підприємства.

Для цих цілей структурними підрозділами збирається, систематизується й передається у відділ якості наступна, не обмежуючись перерахованою, інформація:

- про ступінь задоволеності споживачів, їх дійсних і очікуваних потреб,

- про дієвість СЯ підприємства і її елементів,

- про якість продукції й процесів, виявлені невідповідності, вжиті заходи,

- про нові методи роботи й технології.

Всі дії по вдосконаленню повинні підлягати аналізу з метою аналізу їх на адекватність і ефективність.

Головним показником дієвості стандарту якості на ЗАТ «А\Т Глини Донбасу» є задоволеність споживачів.

Відділ маркетингу й інші структурні підрозділи збирають, систематизують і передають інформацію, що стосується якості процесів і продукції, а також ступеня задоволеності і потенційних потреб споживачів та інших зацікавлених сторін у відділ якості для її подальшої систематизації й аналізу. Також підлягає збору, обліку й аналізу інформація про стан ринку, нові технології виробництва й керування, тенденції розвитку технологій у галузі споживачів, інша інформація відповідно до вимог нормативної документації СЯ підприємства.

Інформація про ступінь задоволеності споживачів може бути отримана з відгуків про якість продукції, опитувань споживачів, вивчення ринку, відвідування споживачів, виставок, конференцій і т.д. Відповідальність за організацію збору такої інформації несе відділ маркетингу.

Одним з найважливіших інструментів постійного вдосконалення СЯ підприємства, продукції й процесів є самооцінка, що включає в себе:

- проведення внутрішнього аудита СЯ,

- оцінку персоналом,

- оцінку з боку керівництва.

Внутрішній аудит СЯ підприємства і його елементів проводиться відповідно до річного плану.

Планування внутрішнього аудиту СЯ здійснюється відділом якості таким чином, щоб кожен елемент системи якості був перевірений не рідше, ніж один раз в 12 місяців.

Внутрішній аудит на ЗАТ «А\Т Глини Донбасу» повинен проводитися групою аудиторів, із числа яких призначається головний аудитор, в обов'язок якого входить підготовка документів і організація процедури внутрішнього аудиту. Аудитори повинні знати й розуміти вимоги стандартів серії ISO 9000, систему якості підприємства й ділянки, що перевіряють, бути об'єктивними і незалежними від підрозділу, що перевіряється.

Перевірка починається зі спільної наради членів аудиторської групи з керівником підрозділу, що перевіряється. У ході наради погоджується програма, строки й інші процедурні питання організації перевірки, призначається супровідна особа на весь строк проведення внутрішнього аудиту.

Проведення внутрішніх аудитів СЯ здійснюється відповідно до плану з використанням перевірочних аркушів, але не обмежуючись ними. Невідповідності, виявлені в ході перевірки, повинні бути обговорені й прийняті керівником підрозділу, що перевіряє, внесені у Звіт про невідповідність.

Керівник підрозділу, що перевіряє, зобов'язаний за узгодженням з аудитором, що виписав звіт про невідповідність, запропонувати коригувальні дії зі вказівкою строку виконання й відповідальної особи.

Якщо коригувальні дії прийняті аудитором, то вони вносяться у звіт про невідповідність і ставляться на контроль. У випадку, якщо керівник підрозділу, що перевіряє, і ведучий аудитор не приходять до загальної думки про коригувальні дії або строки виконання, то протягом доби провідний аудитор зобов'язаний проінформувати про це Генерального директора.

Внутрішній аудит СЯ завершується підсумковою нарадою аудиторської групи з керівником підрозділу, що перевіряється, на якому підводяться підсумки перевірки, уточнюються строки й порядок проведення коригувальних дій, обговорюються зауваження, по яких не були виписані звіти про невідповідність, але які надалі можуть привести до невідповідностей.

Провідний аудитор зобов'язаний повторно, після закінчення призначеного строку, відвідати підрозділ, який перевіряється, щоб переконатися у виконанні коригувальних дій, про що робиться оцінка у звіті про невідповідність.

Звіт про проведення аудиту готується під керівництвом провідного аудитора в строк не пізніше трьох днів від закінчення перевірки. Звіт не може бути закритий, поки не виконані й не перевірені всі коригувальні дії.

Матеріали внутрішніх аудитів передаються у відділ якості і Генеральному директорові ЗАТ «А\Т Глини Донбасу» для проведення аналізу з боку керівництва.

Відповідно до посадових інструкцій, персонал підприємства зобов'язаний при виявленні невідповідності виписувати й подавати запит на коригувальну дію. Запит подається керівникові підрозділу, у якому виявлена невідповідність, реєструється відділом якості.

У ході виробництва і продажу продукції структурними підрозділами здійснюється регулярний моніторинг процесів. Для оцінки якості процесів виробництва відділом якості використовуються статистичні методи оцінки.

Контроль і вимір характеристик продукту здійснюється відділом якості відповідно до вимог робочих методик і інструкцій на методи контролю й випробувань. Відділ якості регулярно проводить статистичний аналіз якості продукції.

Підсумком аналізу є управлінські рішення по вдосконаленню продукту, процесів відповідно СЯ підприємства. Такі рішення повинні відповідати політиці й цілям в області якості, бути конкретними й вимірними.

Постійне вдосконалення повинне поширюватися як на процеси й продукцію, так і на систему якості в цілому. У випадку внесення істотних змін у СЯ підприємства проводиться позаплановий внутрішній аудит СЯ на предмет оцінки цілісності системи й відсутності в ній протиріч.

Постійне вдосконалення СЯ підприємства реалізується виконанням коригувальних і попереджуючих дій на основі аналізу одержуваної інформації. Відділ якості здійснює реєстрацію всіх змін внесених у систему якості відповідно до вимог СТП ГД 1003-01.

Коригувальні дії вживаються як обов'язкова реакція на виявлену невідповідність і виконуються для виключення причин, що викликали таку невідповідність. Загальна практика виконання коригувальних дій складається з:

виявлення невідповідності,

аналізу причин, що викликали невідповідність,

вироблення коригувальних дій і узгодженні їх з особою, що виявила невідповідність,

виконання коригувальних дій,

контролю й моніторингу таких дій і їхніх результатів.

Попереджуючі дії вживають у випадку виявлення тенденцій до погіршення якості або виявлення причин потенційно здатних привести до невідповідності.

Загальна практика виконання попереджуючих дій в ЗАТ «А\Т Глини Донбасу» повинна складатися з:

виявлення потенційних невідповідностей,

виявлення першопричин потенційних невідповідностей,

розробки програми попереджуючих дій, оцінці її адекватності,

виконання попереджуючих дій,

моніторингу процесу виконання попереджуючих дій, оцінки результату.

3.3 Застосування коригувальних дій як інструмент поліпшення системи якості продукції підприємства

Керівництво ЗАТ «А\Т Глини Донбасу» повинно незмінно прагнути до підвищення ефективності та результативності виконуваних на підприємстві дій, виявляти можливості поліпшення, не чекаючи виникнення труднощів.

Поліпшення можуть мати різні масштаби -- від незначних поступових постійних поліпшень до стратегічних проектів радикальних вдосконалень. Підприємство має запровадити процес визначення і управління заходами, спрямованими на поліпшення якості. Ці поліпшення можуть призводити до змін у продуктах та процесах чи навіть у системі менеджменту організації.

Впровадження положень системи якості на базі концепції TQM на ЗАТ «А\Т Глини Донбасу» має передбачити застосування коригувальних дій як інструменту поліпшення системи якості.. Планування цих дій має включати оцінювання важливості недоліків і враховувати потенційний вплив на такі аспекти, як виробничі видатки, вартість невідповідності, характеристики продукту, надійність, безпека, задоволеність споживачів та інших зацікавлених сторін. На ефективність і результативність процесів має наголошуватися й при застосуванні коригувальних дій, а самі ці дії підлягають поточному контролю для забезпечення досягнення бажаних результатів. Слід розглядати необхідність включення коригувальних дій як один із пунктів аналізу з боку керівництва.

Започатковуючи коригувальні дії, ЗАТ «А\Т Глини Донбасу» має визначити джерела інформації, зібрати інформацію для визначення того, які коригувальні дії потрібні. Встановлені коригувальні дії мають бути спрямовані на усунення причин невідповідностей з метою виключення їх повторної появи. Прикладами джерел інформації для визначення коригувальних дій можуть бути:

* претензії споживачів;

* акти невідповідності;

* акти внутрішнього аудиту;

* виходи процесу аналізу з боку керівництва;

* виходи процесу аналізу даних;

* виходи процесу вимірювання задоволеності;

* відповідні протоколи і зареєстровані дані системи менеджменту якості;

* персонал організації;

За необхідності організація має включати до складу пов'язаного з коригувальною дією процесу аналіз докорінних причин невідповідностей. Перед визначенням та ініціюванням коригувальної дії результати зазначеного аналізу підлягають перевірці й тестуванню.

Для підтримання показників процесів і продуктів керівництво ЗАТ «А\Т Глини Донбасу» має планувати зниження впливу втрат на діяльність організації. А для забезпечення задоволеності зацікавлених сторін -- попередження втрат у вигляді планування процесів створення продукту, допоміжних процесів, робіт та продуктів.

Для того, щоб бути ефективним і результативним, планування попередження втрат має бути методичним. Для отримання кількісних значень воно має ґрунтуватися на даних відповідних методів, зокрема даних оцінювання статистики тенденцій і критичних режимів організації та її продуктів. Отримання цих даних можливе за рахунок:

* використання інструментів оцінювання ризиків, наприклад, аналізу відповідних протоколів і зареєстрованих даних системи якості, режимів і наслідків відмов;

* аналізу потреб і очікувань споживачів;

* аналізу ринку;

* виходів процесів;

* виходів процесу аналізу даних;

* вимірювань рівня задоволеності;

* вимірювань параметрів процесів;

* схем узагальнення джерел інформації, отриманих від зацікавлених сторін;

* висновків на підставі попереднього досвіду;

* результатів самооцінювання;

* процесів превентивного попередження про вихід робочих умов з-під контролю.

Такі дані дають інформацію, яка слугує для розробки ефективного і дієвого плану попередження втрат, визначення пріоритетів для кожного процесу та продукту з метою задоволення потреб і очікувань зацікавлених сторін.

Результати оцінювання ефективності та дієвості планів попередження втрат мають бути виходами процесу аналізу з боку керівництва, служити вхідними даними для коригування планів і утворювати входи процесів поліпшення.

Для забезпечення майбутнього ЗАТ «А\Т Глини Донбасу» та задоволення зацікавлених сторін керівництву належить налагодити таку виробничу культуру, яка б спонукала працівників до активного пошуку можливостей поліпшення характеристик процесів, виконуваних робіт та продуктів.

Для залучення персоналу вищому керівництву необхідно створити обстановку делегування повноважень, для того, щоб працівники отримували повноваження і переймали на себе зобов'язання щодо виявлення можливостей поліпшення організацією своїх показників. Для створення такої ситуації можуть бути корисними такі заходи:

* постановка завдань для персоналу, проектів і організації;

* оцінювання показників конкурентів і передової практики;

* визнання успіхів у запровадженні поліпшень і відзначення відповідних працівників;

* укладання схеми подачі пропозицій з передбаченням оперативного реагування на них керівництва.

Для створення структури, спрямованої на вдосконалення діяльності, вище керівництво має визначити і запровадити процес безперервного вдосконалення, який застосовується до основних і допоміжних процесів та видів діяльності. Для забезпечення ефективності процесу вдосконалення основні та допоміжні процеси мають розглядатися з погляду:

* результативності (наприклад, відповідності виходів вимогам);

* ефективності (наприклад, питомих витрат ресурсів у вигляді часу та коштів);

* зовнішніх впливів (змін правових та вимог, які регламентуються);

* потенційних вузьких місць (недостатності можливостей чи недотримання послідовностей);

* можливості застосування кращих методів;

* контролю планових і позапланових змін;

* вимірювання позапланових прибутків.

Цей процес постійного вдосконалення має бути інструментом підвищення внутрішньої ефективності та результативності роботи організації, а крім того, має підвищувати задоволеність споживачів та інших зацікавлених сторін.

Домагаючись максимальної користі для організації та зацікавлених сторін, керівництво ЗАТ «А\Т Глини Донбасу» повинно сприяти як вдосконаленню у вигляді безперервних заходів у зв'язку з процесами, які виконуються, так і можливостям радикальних змін.

Прикладами допоміжних входів процесу вдосконалення може бути інформація, отримана з таких джерел:

* дані затвердження;

* дані про продуктивність процесу;

* дані самооцінювання;

* встановлені вимоги і відгуки зацікавлених сторін;

* досвід працівників організації;

* фінансові дані;

* дані про реалізацію продукту;

* дані про надання послуг.

3.4 Оцінювання ефективності менеджменту організації

Пропонується на ЗАТ «А\Т Глини Донбасу» розвиток системи менеджменту якості проводити на базі концепції TQM (Total Quality Management).

Впровадження положень системи якості на базі концепції TQM передбачає ввести:

1. Внутрішній аудит системи якості продукції підприємства.

Процес постійного вдосконалення в цій області являє собою комплекс взаємозалежних підпроцесів, що включають: збір (включаючи самоконтроль), облік, систематизацію інформації; аналіз інформації, постановку проблеми; розробку й виконання комплексу дій по вирішенню проблеми; виміру і аналізу ефективності вжитих заходів.

2.Застосування коригувальних дій як інструменту поліпшення системи якості. Планування цих дій має включати оцінювання важливості недоліків і враховувати потенційний вплив на такі аспекти, як виробничі видатки, вартість невідповідності, характеристики продукту, надійність, безпеку, задоволеність споживачів та інших зацікавлених сторін.

Оцінимо ефективність менеджменту організації при впроваджені цієї ідеї.

Ефективність менеджменту організацій на ЗАТ «А\Т Глини Донбасу» - загальний результат, наслідок дій, реалізованих у процесі управління функціонуванням в організації.

Для оцінювання ефективності виробничо-господарської діяльності організації використовують систему загальних і часткових показників ефективності: рентабельність, продуктивність праці, фондовіддача, фондоємкість, швидкість обертання обігових засобів, темпи зростання виробництва та ін.

Оцінювання ефективності управлінської діяльності (менеджменту) набагато складніше, оскільки проблематичним є визначення корисних результатів управління та одиниць їх виміру, а формування і реалізація корисного ефекту управлінської діяльності триває інколи декілька років.

Крім того, на ефективність розвитку конкретної організації впливає не лише якість функціонування її системи управління, а і середовище, макроекономічна система.

Оцінювання ефективності менеджменту охоплює такі компоненти: визначення змісту ключових понять; вибір критеріїв оцінювання; розроблення методології оцінювання.

Загальний ефект менеджменту виражається показниками діяльності підприємства загалом, або системою показників ефективності менеджменту, відокремивши із загального ефекту саме те, що досягнуто завдяки функціонуванню системи менеджменту чи процес менеджменту можна розбити на окремі етапи та операції, виокремлюючи при цьому взаємопов'язані проміжні (локальні) та остаточні результати менеджменту загалом і його окремих ланок. Проміжними результатами діяльності керівника чи органу управління є узагальнення, втілені у рішеннях і планах, нові ідеї, концепції. Остаточні (узагальнюючі) результати менеджменту збігаються з остаточними результатами керованого об'єкту, тобто підприємства.

Ефект менеджменту виявимо в ЗАТ «А\Т Глини Донбасу» як у загальному результаті функціонування організації, так і в локальних результатах діяльності системи менеджменту загалом та її складових.

Основним результатом (ефектом) виробничо-господарської та управлінської діяльності є прибуток. Завданням менеджменту є оптимізація складових прибуткоутворюючих елементів, виходячи з типової моделі функції прибутку:

П = ? Рt Qt - ? fi xi - FС - R В) х ( 1 - Т ) max	(3.3.)

де П - прибуток організації; Р_t - ціна одиниці продукції; Q_t - кількість проданих одиниць продукції; n- загальна кількість реалізованої продукції; f_i- ціна одиниці і-го чинника виробництва; x_i- загальна кількість і-го чинника виробництва, що використовується у виробничому процесі; m - сума чинників виробництва; FС - фіксовані платежі; R - середня ставка відсотків, що виплачуються організацією за одержані кредити; В - загальна сума одержаних кредитів; Т - ставка корпоративного податку.

За 2004 рік на ЗАТ «А\Т Глини Донбасу» прибуток склав (57,21 х 16 - 48,63 х 11 - 342,73 - 0) х ( 1- 0,3) = 26 млн грн.

Критерій ефективності менеджменту (системи менеджменту) - ступінь відповідності фактичних параметрів системи управління сукупності стандартизованих вимог до неї.

У цьому розумінні критеріями ефективності системи менеджменту для ЗАТ «А\Т Глини Донбасу» є цілеспрямованість, цілісність, відкритість, динамізм, прагнення до розвитку.

Ефективність (результативність) системи менеджменту оцінюють за певними показниками. Узагальненим показником ефективності є відношення ефекту до витрат, які забезпечують його досягнення:

Ке = Е / В	(3.4.)

де К_е - коефіцієнт ефективності; Е - ефект; В - витрати, пов'язані з досягненням ефекту.

К_е = 114883,74 \ 638243 = 0,18

Показником ефективності управління є визначення системи кількісних та якісних показників ефективності. До кількісних належать трудові та фінансові показники, а також економія часу працівників управління. Якісними показниками ефективності менеджменту можна вважати підвищення науково-технічного рівня процесів менеджменту, кваліфікації працівників управління, рівня обґрунтованості управлінських рішень, культури менеджменту; надійність (безвідмовність) системи менеджменту; достовірність і повнота інформації, яка збирається, обробляється і зберігається в системі менеджменту; своєчасність виконання всіх функцій, операцій і процедур; поліпшення умов праці управлінського персоналу.

Показники економічної ефективності ЗАТ «А\Т Глини Донбасу» визначаються як співвідношення між економічним ефектом діяльності підприємства загалом і затратами ресурсів на його досягнення. Виходячи з цього, основним таким показником є індекс віддачі (одержаного прибутку) на вкладений капітал.

Існує два методи його розрахунку:

· на базі акціонерного капіталу підприємства;

· на економічній основі.

Розрахунок показника ефективності на базі акціонерного капіталу здійснюють за формулою:

Ке = БП / АК + ФР + Пн	(3.5.)

де К_е - показник ефективності менеджменту;

БП - балансовий прибуток;

АК - вартість акціонерного капіталу;

ФР - фінансові резерви;

Пн - нерозподілений прибуток.

К_е = 429,739 / 47,2 + 127,581 + 357,142 = 0,17

Загальну ефективність менеджменту можна визначити і оцінити на підставі системи показників економічної ефективності підприємства загалом.

Показники ефективності процесів менеджменту відображають складність внутрішніх і зовнішніх відносин і зв'язків, що існують у керуючій системі, зв'язків між нею і керованою системою та зовнішнім середовищем. Така система показників дає об'єктивну оцінку ефективності процесів менеджменту загалом і ефективності функціонування складових системи менеджменту.

Ефективність процесів менеджменту оцінюють за такими показниками: коефіцієнт якості виконуваних управлінських функцій (К_у), коефіцієнт оперативності роботи управлінських працівників (К_о), коефіцієнт раціональності управлінської документації (Кр), коефіцієнт керованості (К_k), коефіцієнт економічності апарату управління (К_е), рівень організації управління виробництвом (N). Для розрахунку цих показників використовують формули:

Ку =1 - ? tі / ? Fi	(3.6.)

К_у= 1 - 122/146 = 0,16

Ко = ? (D1 - d1 ) х К1 + ? (D2 - d2 ) х К2 + ?(Dn - dn )х Кn / +? D1 К1 + ? D2 К2 + ? Dn Кn	(3.7.)

К_{о =} (2-0)х 1 + (5-0)х0,6+ (4-0)х0,7 \ 2х1+4х0,7+4х0,8 = 0,8

Кd = (Du + Dc + Dt) / Dv	(3.8.)

К_d = (19 + 12 + 28) / 119 = 0,46

Кk = 1/ z ? Рf /Рn	(3.9.)

К_{k =} 1/3 х ( 8/ 10 + 14 / 16 + 871 / 1057 ) = 2,7

Ке = Аn / Аf х Рn / Рf	(3.10.)

К_e = 27 /29 х 1953/1470 = 2,7

N = v К1, К2, .... Кn	(3.11.)

N = v 1 +0,8 +0,6 = 1,5

де tі - загальна сума втрат робочого часу в різних виробничих підрозділах організації за певний період, викликана несвоєчасним і неякісним виконанням і-ої функції менеджменту, хв., год.; F_i - загальний змінний нормативний фонд робочого часу j-го виробничого підрозділу, хв., год.; n - кількість функцій менеджменту; m- кількість виробничих підрозділів; D_1, D_2,…. Dn- встановлений директивно або нормативний термін виконання відповідного виду документів, днів; d₁, d_{2, ….} dn- відставання від прийнятого нормативного терміну виконання відповідного виду документів у днях (при достроковому виконанні документів d₁, d_{2, ….} Dn приймаються рівними нулю); К₁, К₂, .... К_n - коефіцієнти, які умовно характеризують різні види документів за ступенем важливості; D_u, D_c, D_t- відповідно кількість видів уніфікованих, стандартизованих, типових і трафаретних документів, що створюються на підприємстві; D_v- загальна кількість документів, які застосовуються на підприємстві; z- кількість і-х рівнів управління в організації; Р_f і Р_n - відповідно фактична і нормативна чисельність працівників в розрахунку на 1-го керівника кожного і-го рівня управління; А_n - кількість передбачених типовою структурою структурних підрозділів менедждменту, яка відповідає встановленим нормативам їх формування (за чисельністю працівників); А_f - фактична кількість структурних підрозділів менеджменту підприємства; К₁, К₂, ...,К_n - фактичні значення часткових аналітичних коефіцієнтів, що відображають стан процесів управління на підприємстві.

Загальну оцінку ефективності менеджменту підприємства доповнюють оцінкою ефективності діяльності окремих управлінських підрозділів, адже передумовою високої (низької) загальної ефективності є рівень організації діяльності.

Оцінювання ефективності діяльності структурних підрозділів менеджменту побудована на нормативно-цільових засадах система показників ефективності процесів менеджменту підприємства складається із показників статичної оцінки ефективності системи менеджменту і показників оцінки ефективності діяльності складових цієї системи (ефективності організації управлінської праці).

До показників статичної оцінки ефективності системи менеджменту належать: структура керуючої системи, ступінь централізації функцій менеджменту, діапазони управління, чисельність працівників виробничого персоналу, що приходиться на одного працівника менеджменту, частка витрат на управління в структурі собівартості продукції та ін. Оскільки нормативної бази для розрахунку цих показників недостатньо, то їх можна розраховувати як коефіцієнти для порівняння з ідентичними показниками минулого періоду або з показниками аналогічних організацій.

На підприємстві ЗАТ «А\Т Глини Донбасу» працює 192 працівників.

Чисельність працівників виробничого персоналу, що приходиться на одного працівника менеджменту складає 156 : 36 = 4,33

Ефективність структури менеджменту можна оцінити, розрахувавши значення таких коефіцієнтів:

Кtsu = Qr1 : Qro	(3.12.)

К_tsu = 3 : 3 = 1

Кksu = Qlur : Qlnr	(3.13.)

К_ksu = 1 : 2 = 0,5

Dus = Сpnr : Сpur	(3.14.)

D_us = 28 : 8 = 3,5

Dru = Сpu : Сk	(3.15.)

D_ru = 1300 : 14 =92,85

Де К_tsu- коефіцієнт ефективності структури менеджменту; К_ksu - коефіцієнт ланковості структури менеджменту; К_cf - коефіцієнт централізації функцій менеджменту; D_us- загальний діапазон управління; D_ru- діапазон управління на певному рівні ієрархії; Q_r1- кількість рівнів менеджменту у звітному періоді (або в порівнюваній організації); Q_ro - кількість рівнів менеджменту в базовому періоді (або в організації, взятій для порівняння); Q_lur- кількість ланок на вищому рівні менеджменту; Q_lnr - кількість ланок на низовому рівні менеджменту; С_pur - чисельність працівників менеджменту на вищому рівні ієрархії; С_pnr - чисельність працівників менеджменту на низовому рівні ієрархії;C_pur1- загальна чисельність працівників менеджменту всіх низових рівнів; С_pu- чисельність працівників менеджменту даного рівня; С_k - чисельність керівників на даному рівні менеджменту.

В аналітичних цілях можна сконструювати показники оцінки ефективності діяльності окремих служб: планово-економічної, матеріально-технічного постачання, кадрової, маркетингової, обліку і контролю і т. п.

Процес підвищення ефективності управлінської діяльності спрямований на поліпшення використання потенційних можливостей, що має своїм наслідком зростання результативності функціонування виробничо-господарської організації.

З цих позицій управлінська діяльність є не тільки чинником зростання ефективності виробництва, а і об'єктом удосконалення, корисний ефект якого полягає в:

· постійному розробленні, вдосконаленні і практичному застосуванні методів та інструментів управління;

· раціональній організації управлінської діяльності;

· розробленні і запровадженні ефективних організаційних форм і структур управління;

· скороченні тривалості управлінського циклу і відносному скороченню витрат на управління.

Підвищення результативності діяльності організації і ефективності управління нею тісно взаємопов'язані. Якісно розвиваючись, вони взаємозумовлюються і взаємодоповнюються. Ефективність управлінської діяльності слід розглядати, вимірювати і оцінювати у прямому зв'язку з безпосередньо отримуваними в процесі виробництва товарів (послуг) ефектами.

З проведеного аналізу можна зробити висновок, що:

· забезпечення ефективної діяльності організації вимагає комплексного використання всіх, передусім трудових, ресурсів організації, створення відповідної операційної системи і побудови ефективної системи управління, її функціонуванням, як передумовою зростання продуктивності організації;

· управління трудовими ресурсами організації є багатовекторним процесом, який охоплює визначення потреби організації в людських ресурсах, їх планування, заходи з набору персоналу, добір і розстановку працівників, формування системи оплати праці та стимулювання, профорієнтацію, адаптацію і навчання персоналу, оцінювання трудової діяльності працівників;

· оздоровлення і динамічний розвиток економіки є обов'язковою передумовою для розвитку громадянського суспільства, в якому люди бачать перспективу для реалізації власної ініціативи та підприємницької діяльності, створюють і примножують національне багатство, задовольняючи власні потреби, дбаючи про соціально незахищених співгромадян та майбутні покоління, формуючи дієвий механізм економічних відносин у суспільстві. Вирішення цих проблем можливе за умови дотримання стандартів якості трудового життя, що значною мірою забезпечується на ЗАТ «А\Т Глини Донбасу» .