Технологія розробки управлінських рішень на прикладі страхової компанії

81

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

імені Вадима Гетьмана

Фінансово-економічний факультет

Кафедра страхування

ЗВІТ

ПРО виконання програми практики

ЗА НАВЧАЛЬНИМ ПЛАНОМ МАГІСТЕРСЬКОЇ ПРОГРАМИ “Страховий менеджмент”

Студентом: Морозом Максимом Івановичем

у страховій організації АСК «ІНГО Україна»

за період з «01» жовтня 2007 р. по «30» травня 2008 р.

Звіт рекомендують до захисту керівники практики:

від кафедри страхування

Керівник страхової організації ______________________________

^{(прізвище, підпис)}

М. п.

Дата подання звіту на кафедру: “_______” __________________ 2008р.

Київ -- 2008

ЗМІСТ

1. Ознайомлення з базою практики

2. Стратегія і бізнес-план страховика

3. Структура й органи управління страхової організації

4. Інформаційне забезпечення менеджменту в страховій організації

5. Система підбору і підвищення кваліфікації кадрів, матеріального і морального заохочення персоналу страховика

6. Організація маркетингу в страховій компанії (планування роботи, дослідження потреби і вимог щодо страхових послуг)

7. Організація роботи страховика по опрацюванню нових страхових послуг

8. Ознайомлення з досвідом укладання і супроводу договорів страхування майна фізичних та юридичних осіб

9. Ознайомлення з досвідом укладання й обслуговування договорів зі страхування здоров'я (страхування обов'язкове і добровільне)

10. Організація роботи з укладання і супроводу договорів зі страхування відповідальності (цивільна відповідальність власників транспортних засобів; «Зелена картка»)

11. Ознайомлення з порядком розгляду спорів між сторонами страхового договору. Оформлення позову до суду

12. Вивчення досвіду страхової організації щодо здійснення перестраховувальних операцій

13. Вивчення системи бухгалтерського обліку у страховій організації

14. Ознайомлення із складом фінансової звітності страхової організації

15. Структура доходів страховика та співвідношення між надходженнями від операційної (страхової), фінансової та інвестиційної діяльності

16. Визначення особливостей інвестиційної та фінансової діяльності страховика

1. Ознайомлення з базою практики

Назва бази практики: ЗАТ АСК «ІНГО Україна». Акціонерами компанії виступають:

ь ВСАТ “Інгосстрах” (Росія) (10,94% );

ь ТОВ «ІнВест-Поліс» (89,06%).

Історія компанії:

1990р. - Правонаступником відкритого страхового акціонерного товариства (ВСАТ) «Інгосстрах» в Україні стає страхове акціонерне товариство (САТ) «Остра» (м. Одеса).

1991р. - Утворюється Київська філія САТ «Остра».

1994р. - Київська філія САТ «Остра» перетворюється на закрите акціонерне товариство «Акціонерна страхова компанія «Остра-Київ».

1997р. - Створюється Транснаціональна Група (ТНГ) «Ингосстрах». АСК «Остра-Київ» стає дійсним членом ТНГ «Ингосстрах».

1998р. - АСК «Остра-Київ» посідає 1-е місце серед страхових компаній у фінансовому рейтингу України, проведеному газетою «Бізнес». Кількість корпоративних клієнтів у 1998 році перевищує 3 тис.

2000р. - АСК «Остра-Київ» виводить на ринок страхові програми для фізичних осіб.

2004р. - Контрольний пакет акцій АСК «Остра-Київ» придбало ВСАТ «Ингосстрах» (Росія). АСК «Остра-Київ» входить до Міжнародної страхової групи «ІНГО». Прийнято нову стратегію розвитку компанії на 2005-2008 рр. АСК «Остра-Київ» змінює назву на АСК «ІНГО Україна». АСК «ІНГО Україна» одержує Міжнародний сертифікат партнерської надійності від Міжнародної торговельної палати (м.Париж).

2006р. - АСК "ІНГО Україна" за підсумками Фінансового рейтингу газети "Бізнес" у 2005 р. посіла перше місце в номінації "Найпрофесійніша страхова компанія". АСК "ІНГО Україна" одержала нагороду Національного Клубу Страхової Виплати за перше місце по виплатах у класі "Добровільне медичне страхування". Голова Правління АСК "ІНГО Україна" Ігор Миколайович Гордієнко за підсумками рейтингу ділового журналу "Комп&ньон", посів п'яту позицію серед ведучих 10 топ-менеджерів України в 2006 р. Голова Правління АСК "ІНГО Україна" Ігор Миколайович Гордієнко увійшов до числа ста кращих топ-менеджерів України за підсумками щорічного рейтингового дослідження журналу "ТОП-100. Кращі компанії України".

Основними напрямками діяльності є страхування наземного транспорту, страхування майна, страхування технічних ризиків, страхування вантажів, титульне страхування, страхування цивільної відповідальності, медичне страхування, перестрахування.

На сьогоднішній день АСК “ІНГО Україна” на ринку страхування пропонує різні види страхового покриття для захисту від майнових і фінансових збитків компаніям різними по величині бізнесу, з різними видами діяльності і всіх форм власності.

Діяльність компанії спрямована на надання страхових продуктів для забезпечення трьох клієнтських сегментів: корпоративного, фізичних осіб і спеціалізованого. Для корпоративного сегменту компанія пропонує такі види страхування:

o страхування ризиків професійної відповідальності;

o страхування втрати майна та інших видів активів;

o страхування товарів при транспортуванні (вантажів);

o страхування ризиків експортно-імпортних операцій, включаючи кредити;

o страхування персоналу компанії;

o авто страхування.

Для фізичних осіб компанія пропонує страхування:

o медичних видатків;

o від нещасних випадків;

o під час поїздок і подорожей;

o особистого автотранспорту;

o майна

Для спеціального сегмента клієнтів, компанія надає різні види страхування професійної відповідальності, кредитне страхування, покриття авіаційних і морських ризиків.

Практика проходить у відділі вихідного перестрахування управління перестрахування. Головними завданнями відділу є ведення переговорів щодо укладання облігаторних договорів перестрахування, їх обслуговування, розміщення ризиків за допомогою факультативного перестрахування (забезпечення компанії надійним перестраховувальним захистом). Також у сферу діяльності відділу входить аналіз ефективності вже діючих договорів перестрахування та внесення пропозицій щодо покращення перестраховувального захисту.

Партнерами компанії є такі українські страховики: НАСК “Оранта”, УСГ, УСА та інші; відомі брокерські контори Marsh, AON; Кельнське перестрахове товариство (Німеччина), Мюнхенське перестрахове товариство (Німеччина) (Munich Re); ОСАО "ИНГОССТРАХ" , SOVAG AG (Німеччина), AXA Corporate Solutions (офіси у Франції, Великобританії, Німеччині) , IF P&C Ins. Ltd. (Skandia) (Швеція) , Swiss Re (Швейцарія), Partner Re (Швейцарія) , Frankona Re (Німеччина) , SCOR (Франція), Hannover Re (Німеччина), Transatlantic Re (США), Assicurazioni Generali (Італія).

Серед партнерів компанії відносно медичного страхування, то тут можна назвати такі комерційні медичні заклади, як «Борис», «Медіком», «Альфа-Віта», «Валерія», «Добробут», медичні клініки державного та відомчого підпорядкування (наприклад, поліклініка МВС, Центральні міська клінічна лікарня), спортивно-оздоровчі заклади «Олімп», «Воднік», «Фаворит», «Юність» та багато інших. Також в особистому страхуванні - особливо в медичному - важливе значення має служба асистансу - АСК «ІНГО Україна» має свою особисту службу асистансу - ТОВ «Альфа-А».

АСК «ІНГО Україна» - учасник наступних об'єднань:

§ Міжнародної страхової групи ІНГО;

§ Ліги страхових організацій України;

§ Моторного (транспортного) страхового бюро України (дійсний повний член);

§ Морського страхового бюро України;

§ Асоціації суднобудівників України;

§ Українського Національного Комітету Міжнародної Торговельної Палати;

§ Американської Торгово-промислової Палати в Україні.

§ Європейської Бізнес Асоціації

§ Торгово-Промисловою Палатою в Україні.

Отже, сьогодні АСК «ІНГО Україна» є універсальною страховою компанією, що забезпечує страховий захист по всіх видах ризиків і надає послуги у формі добровільного й обов'язкового страхування, здійснюючи фахову діяльність на підставі і відповідно до ліцензій Державної комісії з регулювання ринків фінансових послуг.

Страхова компанія “ІНГО Україна” працює на страховому ринку України вже понад 10 років та відповідає усім вимогам щодо фінансової стійкості та платоспроможності, що висуваються Держфінпослуг та чинним законодавством до страхових організацій.

2. Стратегія і бізнес-план страховика

Стратегічне планування АСК “ІНГО Україна” являє собою централізоване планування, із залученням підрозділів, що розробляють стратегії власного розвитку, причому вищий рівень управління являє собою координаційний центр стратегічної діяльності; всі інші ланки можуть бути більш або менш самостійними у визначенні стратегій, розробці стратегічних планів та організації їхнього виконання.

Починаючи з 2004 року, компанія розробила та послідовно вводить у дію Стратегічний план розвитку на 2004-2008 роки. Основна задача даної стратегії - це активний розвиток страхування фізичних осіб при збереженні лідируючих позицій у корпоративному сегменті страхування. Для реалізації даної стратегії було розроблено вісім довгострокових проектів:

1) проект «Маркетинг та система продажів» - створення такої системи взаємодії з клієнтами компанії, при якій розвиток страхових продуктів, сервіс, супровід будуть задовольняти споживача по якості, ціні, місці їх придбання. Орієнтовний період втілення - 1,5 року;

2) проект «Мережа» - забезпечить можливість обслуговування клієнтів по всіх містах України з населенням не менше 100 000 осіб та на усіх пограничних автомобільних магістралях. Проект орієнтований до завершення 2007 року;

3) проект «Процеси та структура» - вдосконалення системи управління компанією. Завершення даного проекту планується до завершення 2006 року;

4) проект «Андерайтинг» вже закінчився - він був запланований до жовтня 2005 року. Основна задача проекту - підвищення управління над страховим портфелем компанії;

5) проект «Збитки» - вдосконалення системи розгляду претензій, інтеграція даної системи з системою управління відносинами з клієнтами компанії;

6) проект «Інформаційна система» - розрахований на 2 роки, основна ціль - підвищення використання інформаційних технологій в середині компанії;

7) проект «Показники діяльності» - забезпечення ефективної системи контролю над фінансовими процесами, що здійснюються в компанії;

8) проект «Персонал» - створити сприятливі умови для максимальної реалізації потенціалу працівників компанії - даний проект вже завершився на початку 2006 року. Були введені матеріальні та нематеріальні стимули праці для працівників. Наприклад, введення медичного страхування, розробка дієвої системи відпусток працівників, застосування преміювання до основної заробітної плати на основі особистих та колективних результатів роботи працівників.

Стратегічні цілі компанії:

- збільшити ринкову частку компанії;

- збільшити прибутковість компанії;

- підвищити рівень обслуговування компанії;

- збільшити продуктивність праці працівників компанії.

Методи фінансового планування страхової компанії включають в себе розробку бізнес-плану, який містить всі аспекти діяльності компанії і призначений для визначення конкретних дій, спрямованих на досягнення поставлених задач, цілей та показників діяльності компанії. Перш ніж підійти до розгляду конкретного бізнес-плану, необхідно визначити роль останнього у діяльності страхової компанії. Вони є великими не тільки у плануванні компанією своєї діяльності, але і під час реалізації цих планів. Складання бізнес-плану може бути обумовленим необхідністю подання компанією «планів на майбутнє» для інвесторів або інших зацікавлених осіб, а також для кращої організації та оптимізації своєї діяльності самою компанією.

Метою розробки бізнес-плану є планування економічної діяльності компанії на найближчий та віддалений періоди у відповідності з потребами ринку та можливостями отримання необхідних ресурсів.

Бізнес-план направлений на вирішення наступних задач:

ь визначення конкретних напрямків діяльності компанії, цільових ринків та місця компанії на цих ринках;

ь формування довгострокових та середньострокових цілей компанії, стратегії і тактики їх досягнення з визначенням осіб, відповідальних за реалізацію кожної стратегії;

ь визначення змісту маркетингових заходів компанії по вивченню попиту, ціноутворенню, рекламі і т.д.;

ь оцінка матеріального та фінансового стану компанії у відповідності з матеріальними та фінансовими ресурсами досягнення поставлених задач;

ь виявлення труднощів та "загроз", які можуть завадити виконанню бізнес-плану.

Оптимальною є така структура бізнес-плану:

1. Резюме (представлення бізнес-плану).

2. План маркетингу.

3. План виробництва.

4. Організаційний план.

5. План по страхуванню.

6. Юридичний план.

7. План управління інвестиціями.

8. Фінансовий план.

Наведемо приблизну структуру бізнес-плану, так як це є закритою інформацією в компанії. Зміст бізнес-плану:

1) правова частина (Статут; документи, що підтверджують учать в організаціях; документи, що підтверджують партнерство з іншими компаніями);

2) техніка страхування (дані про види страхової діяльності, що проводяться, чи плануються проводитися);

3) фінансова частина (документи, що підтверджують розмір власних коштів у розмірі необхідного статутного капіталу, оцінка сум витрат та запланованих надходжень страхових премій).

Отже, ми можемо сказати, що бізнес-план охоплює всі аспекти діяльності компанії. Дана методика розробки бізнес-плану надає можливість користувачам цієї інформації, ознайомитися з основними аспектами діяльності компанії, визначити в якому напрямку вона рухається та які ресурси при цьому використовує.

Ресурси компанії:

Найцінніший актив компанії ІНГО Україна - персонал. Загальна чисельність персоналу (включаючи чисельність працівників територіально відокремлених частин ): складає 475 особи, які зараховані до штату страхової компанії. З них 274 особи працюють в головному офісі компанії, 201 - в філіях та відділеннях областей. Також існує група працівників, які працюють за наймом, укладаючи трудовий договір на певний проміжок часу, або на виконання певного обсягу роботи. Страхова компанія “ІНГО Україна ” не веде реєстр працівників, що не знаходяться в штаті і тому дуже важко визначити точну кількість працівників, що безпосередньо працюють в організації.

Основні засоби:

§ 3 офісні приміщення, які відповідають сучасним вимогам пожежної безпеки, організації робочих місць та охорони праці;

§ автопарк у розмірі 7 машин (персональні автомобілі для вищого керівництва та машини загального користування для службовців).

§ ІІ група основних виробничих фондів.

Фінансова база представлена внутрішніми та зовнішніми джерелами фінансування. Внутрішніми джерелами виступають: реінвестування прибутку, забезпечення наступних витрат і платежів. До зовнішніх джерел відносяться внески учасників та засновників, банківські та комерційні кредити.

Інформаційна база:

І. Головні нормативно-правові акти регулювання страхової діяльності в Україні.

- Закони України, що стосуються безпосередньо страхування (ЗУ «Про страхування»);

- Закони України, що стосуються окремих питань страхування ( ЗУ «Про оподаткування прибутку підприємств», «Про запобігання та протидію легалізації (відмиванню) доходів, одержаних злочинним шляхом»);

- Кодекси;

- Укази Президента України ( «Про Положення про Пенсійний фонд»);

- Постанови КМУ («Про впорядкування діяльності страхових брокерів»);

- Накази Мінфіну «Про звіти страхових брокерів», «Про звітні дані страховиків»;

- Постанови Правління НБУ «Про затвердження Положення про застосування іноземної валюти і страховій діяльності».

ІІ. Періодичні видання

- Журнал «Бізнес»

- Страхова справа

- Урядовий кур'єр та інші.

ІІІ. Інформація отримана з Інтернету. Працівники страхової компанії широко використовують оперативну інформацію про банківську, фінансову та страхову системи.

3. Структура й органи управління страхової організації

Структура організації - це логічні взаємовідношення рівнів управління та функціональних сфер, побудовані в такій формі, яка дає змогу найефективніше досягти цілей організації.

Організаційна структура зумовлює процес управління, а також створює систему, за допомогою якої здійснюється планування, керівництво і контроль за діяльністю організації.

Завдання структури організації:

ь ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем;

ь продуктивно і доцільно розподіляти і спрямовувати зусилля своїх працівників;

ь задовольняти потреби клієнтів;

ь сприяти досягненню мети організації з високою ефективністю.

Під організаційною структурою страхової компанії розуміють сукупність управлінських підрозділів, між якими встановлена система зв'язків, які призначені забезпечувати реалізацію різного виду робіт, функцій і процесів для досягнення поставленої мети.

Структура компанії АСК «ІНГО Україна» побудована відповідно до страхових продуктів, які вона поширює.

Організаційна структура компанії затверджується наказом Голови Правління і передбачає наступні рівні управління: департамент, управління, відділ. Нижче вказані основні рівні управління у вигляді списку. Але даний список приблизний, так як точна інформація щодо структури компанії є комерційною таємницею.

Структуру компанії складають:

1. Адміністративний відділ.

2. Фінансове управління:

1.1 Бухгалтерія;

1.2 Відділ внутрішнього аудиту;

1.3 Відділ фінансового аналізу.

3. Відділ інформаційних технологій.

4. Відділ по роботі з персоналом.

5. Департамент транспортного страхування.

6. Департамент комплексного страхування.

7. Департамент особистого страхування:

7.1. Управління по роботі з промисловими підприємствами;

7.2. Управління по роботі з корпоративними клієнтами;

7.3. Управління обліку і аналізу страхових відшкодувань;

7.4. Відділ андерайтингу та актуарних розрахунків.

8. Департамент страхування спеціальних ризиків.

9. Управління з продажів фізичним особам та маркетингу.

10. Управління перестрахування.

11. Відділ реклами та зв'язків з громадськістю.

12. Управління правового забезпечення:

12.1. Юридичний відділ

12.2. Відділ розгляду претензій

13. Служба безпеки.

Як можна побачити, організаційна структура компанії є доволі складною. Якщо говорити про основні типи організаційних структур, то в АСК «ІНГО Україна» використовується дивізіональна організаційна структура. Групування видів діяльності здійснюється за принципом розподілу праці за цілями. Тому навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономними правами у здійсненні своїх безпосередніх обов'язків. Дивізіональна організаційна структура передбачає подальший розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам та централізації загальнокорпоративних функцій управління, що сконцентровані на вищому рівні управління компанії. Така структура організації дає можливість для вищого керівництва зосередитись на вирішенні стратегічних проблем, не втручаючись в оперативну діяльність виробничих підрозділів; підвищити якість рішень, що приймаються завдяки наближенню до місця виникнення проблеми; внутрішньофірмовій конкуренції.

На прикладі можна розглянути Управління перестрахування. До складу Управління входять два відділи: відділ вихідного перестрахування та відділ вхідного перестрахування. Відділ вихідного перестрахування займається забезпеченням перестраховувального захисту компанії. Відділ вхідного перестрахування приймає в перестрахуваня ризики від інших страхових компаній і, таким чином, приносить певні прибутки АСК “ІНГО Україна”.

За таким принципом побудовані усі департаменти компанії. Це дозволяє більш якісно здійснювати як процес продажу страхових продуктів (цим займаються відділи з продажів), так і подальше обслуговування клієнтів (відділи супроводження) та здійснення страхових відшкодування (відділи по аналізу страхових відшкодувань).

Тепер дуже легко простежити за виробничими зв'язками, що склалися між різними структурними підрозділами в середині компанії. Можна виділити такі основні моменти, що дозволяють спростити процес управління компанією:

1) функції адміністративного управління відокремлені від функцій, безпосередньо пов'язаних із поширенням страхових продуктів;

2) зв'язки між відділами, управліннями одного департаменту дуже сильні, так як стосуються в кінцевому результаті одного виробничого процесу чи однієї галузі страхування;

3) виробничі зв'язки між різними департаментами, що відповідають різним видам страхування, майже відсутні.

Структура компанії схематично наведена у Додатку 1.

Управління компанією здійснюється відповідно до Статуту і Установчого договору АСК «ІНГО Україна».

В управлінні беруть участь наступні організаційні одиниці:

* Зібрання акціонерів;

* Наглядова Рада;

* Правління;

* Голова правління.

Зібрання акціонерів - це найвищий орган управління, який здійснює стратегічне управління компанією. Зібрання скликається не рідше за один раз на рік. Загальне Зібрання акціонерів визнається повноважним, якщо в його засіданнях беруть участь акціонери, які володіють не менш 60% голосів. Всі утримувачі простих акцій, незалежно від кількості акцій, мають право брати участь в зібранні акціонерів з правом голосу.

Наглядова Рада - це орган управління, який вибирається з числа акціонерів і здійснює стратегічне управління компанією в період між зібранням акціонерів.

Голова Правління є найвищим виконавчим органом компанії, який затверджується Зібранням акціонерів, і в період між Зібранням акціонерів, він ухвалює рішення з усіх питань, які не відносяться до компетенції Зібрання акціонерів і Наглядової Ради. Голова Правління разом із членами Правління здійснює керівництво поточною діяльністю компанії. Правління очолює Голова Правління, склад Правління затверджується на Зібранні акціонерів. Функції і повноваження Правління і Голови Правління визначені в Статуті і Положенні «Про Правління АСК «ІНГО Україна ».

Функції керівних органів.

1) Загальні збори акціонерів є вищим органом компанії. До функцій Загальних зборів акціонерів належать наступні:

- визначення основних напрямків діяльності Компанії, затвердження планів та звітів про їх виконання;

- затвердження Статуту та внесення до нього змін та доповнень;

- обрання та відкликання голови та членів Спостережної ради;

- обрання та відкликання голови Правління компанії;

- створення, реорганізація та ліквідація дочірніх підприємств, структурних підрозділів компанії, затвердження їх статутів та положень;

- винесення рішень про притягнення до майнової відповідальності посадових осіб органів управління Компанії;

- прийняття рішень про випуск цінних паперів та про обмін облігацій на акції;

- затвердження річних результатів діяльності, включаючи її дочірні підприємства.

2) В перерві між проведенням Загальних зборів акціонерів інтереси акціонерів представляє Спостережна рада в межах компетенції, визначеної

Статутом компанії.

Спостережна рада виконує такі функції:

укладає з головою Правління контракт найму на роботу;

затверджує та відкликає за поданням голови Правління кількісний та персональний склад правління;

затверджує положення про акції та інші цінні папери компанії;

затверджує положення про фонди компанії, що створюються за рахунок прибутку;

затверджує положення про порядок розміщення тимчасово вільних коштів компанії;

затверджує організаційну структуру компанії;

погоджує проведення операцій з нерухомим майном компанії;

призначає посадових осіб дочірніх компаній;

приймає рішення про придбання компанією власних акцій, інше.

3) Виконавчим органом Компанії, який здійснює керівництво її поточною діяльністю є Правління Компанії. До компетенції Правління належать:

розробка основних напрямків діяльності та перспективи розвитку Компанії;

організація господарської діяльності Компанії, ведення обліку та складання звітності;

вирішення питання добору та перепідготовки кадрів;

розгляд річного балансу та звіту Компанії;

розгляд матеріалів перевірок та ревізій;

визначення напрямків поточної діяльності Компанії, затвердження оперативних планів роботи та контроль за їх виконанням;

затвердження положення про оплату праці працівників Компанії та кошторису апарату Правління, інше.

Роботою правління керує голова Правління компанії, який уповноважений керувати поточними справами компанії, організовувати виконання рішень Загальних зборів акціонерів та Спостережної ради, представляти Компанію в її відносинах з третіми сторонами, вести переговори та укладати угоди від імені Компанії, організовувати ведення протоколів засідання правління. Голова Правління може виконувати також функції і голови Ради директорів.

Таким чином, органи управління виконують функції стратегічного керування компанією, а структурні підрозділи сконцентровані на більш оперативній роботі по різним напрямкам діяльності компанії.

4. Інформаційне забезпечення менеджменту в страховій організації

Внутрішні джерела інформації. З метою забезпечення оперативності прийняття управлінських рішень у сфері управління фінансами використовується інформаційна автоматизована база «Акцент», яка дає уявлення про обсяги проведених операцій, сум оплат страхових премій, а також відомості про основні параметри страхових угод (термін страхування, страхова сума, місце страхування, перелік ризиків, надання пільг) на конкретно визначену дату. В сфері управління персоналом використовується програма «Менеджмент ПРО», яка дає можливість автоматизованого складання організаційної структури компанії, створення електронних копій особових справ, карток.

В даний момент також здійснюється впровадження єдиної CRM - системи по усій компанії, яка дозволить мати інформацію про кожного Клієнта компанії по кожному підрозділу, та про види страхування, якими користуються Клієнти.

Також компанія має досить широку бібліотеку, де зібрані підручники по основним видам страхування, медицині, маркетингу, фінансам. Працівники мають змогу також користуватися електронною бібліотекою, яка розміщена на сервері загального доступу.

v Зовнішні джерела інформації. Найвагомішим джерелом інформації для компанії є всесвітня мережа Інтернет. Значення Інтернету не можна переоцінити, і полягає в тому, що потенційні клієнти компанії мають можливість отримати інформацію про АСК «ІНГО Україна» на сайті компанії, де міститься інформація про історію компанії, про персонал, ліцензії, фінансові показники, партнерів та клієнтів «ІНГО Україна», страхові програми, а також корисна інформація клієнтам дій при настанні страхового випадку.

АСК «ІНГО Україна» повноцінно використовує Інтернет та електронний зв'язок в повсякденній діяльності, не обмежуючись лише засобами телефонного зв'язку.

Відповідно до Господарського Кодексу України, комерційна таємниця - це відомості, пов'язані з виробництвом, технологією, управлінням, фінансовою та іншою діяльністю суб'єкта господарювання, що не є державною таємницею, розголошення яких може завдати шкоди інтересам суб'єкта господарювання. Склад і обсяг відомостей, що становлять комерційну таємницю, спосіб їх захисту визначаються суб'єктом господарювання відповідно до закону.

У Цивільному кодексі поняття комерційної таємниці трактується як інформація, яка є секретною в тому розумінні, що вона в цілому чи в певній формі та сукупності її складових є невідомою та не є легкодоступною для осіб, які звичайно мають справу з видом інформації, до якого вона належить, у зв'язку з цим має комерційну цінність та була предметом адекватних існуючим обставинам заходів щодо збереження її секретності, вжитих особою, яка законно контролює цю інформацію (ст. 505 ЦКУ).

Статтею 420 ЦКУ визначено, що комерційна таємниця є об'єктом інтелектуальної власності. Відповідно майнові права інтелектуальної власності на комерційну таємницю належать особі, яка правомірно визнала інформацію комерційною таємницею, якщо інше не встановлено договором.

До майнових прав інтелектуальної власності на комерційну таємницю належать:

- право на використання комерційної таємниці;

- виключне право дозволяти використання комерційної таємниці;

- виключне право перешкоджати неправомірному розголошенню, збиранню або використанню комерційної таємниці;

- інші майнові права інтелектуальної власності, встановлені законом (ст. 506 ЦКУ).

Отже, склад та обсяг відомостей, що становлять комерційну таємницю, порядок їх захисту визначаються самостійно її власником або керівником підприємства з дотриманням чинного законодавства.

Підприємство має право розпоряджатися такою інформацією на власний розсуд і здійснювати щодо неї будь-які законні дії, не порушуючи при цьому права третіх осіб.

Крім того, підприємство як власник відомостей, які є комерційною таємницею, має право призначати особу (осіб), яка буде володіти, користуватися і розпоряджатися такою інформацією, визначати правила обробки інформації та доступу до неї, а також встановлювати інші умови щодо комерційної таємниці.

В компанії АСК «ІНГО Україна» використовують такі способи захищення комерційної таємниці:

· контроль за доступом до інформації окремих працівників (кожний працівник має доступ лише до інформації, яка безпосередньо має відношення до його професійної діяльності);

· контроль за доступом до носіїв інформації;

· контроль користувачів баз даних;

· контроль за організацією роботи по обробці даних;

· контроль за передачею даних.

5. Система підбору і підвищення кваліфікації кадрів, матеріального і морального заохочення персоналу страховика

Кадрова політика організації - специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, що відповідають досягненню основної стратегічної мети організації.

Виділяють такі типи кадрової політики:

· пасивна, коли керівництво організації не має чіткої програми дій стосовно персоналу. Менеджмент людських ресурсів зводиться до ліквідації негативних наслідків і кадрових проблем. Така організація відрізняється відсутністю процедур планування потреб у персоналі, оцінки результатів, мотивації;

· реактивна, коли керівництво здійснює контроль за проявом негативних явищ, намагаючись з'ясувати причини конфліктів, криз та оперативно їх вирішити. Головні хиби такої політики - слабкість процедур планування, прогнозування, спрямованих на запобігання, недопущення негативних явищ у майбутньому;

· превентивна політика спрямована на створення планів, прогнозів розвитку щодо майбутніх потреб у персоналі. Проте її слабкістю є відсутність ефективних важелів впливу на поточні проблеми та завдання, пов'язані з персоналом організації;

· активна політика характеризується наявністю планів і прогнозів, а також засобами впливу на конкретні ситуації / проблеми. Керівництво здатне розробляти ефективні програми, процедури відповідно до перспективної стратегії розвитку організації загалом, успішно їх втілювати в життя, вносячи за необхідності корективи.

За критерієм забезпечення діяльності організації власним персоналом чи на залучення зовнішніх фахівців розрізняють відкриту та закриту кадрову політику.

Порівняльна характеристика відкритої та закритої кадрової політики наведена в таблиці 1.

Таблиця 1. «Порівняльна характеристика відкритої та закритої кадрової політики»

ПРОЦЕДУРИ	Тип кадрової політики
	ВІДКРИТА	ЗАКРИТА
Набір персоналу	Висока конкуренція на ринку праці: легко знайти необхідного фахівця	Дефіцит або відсутність необхідних фахівців на ринку праці
Адаптація персоналу	Можливість швидкої адаптації новачків і легкого включення їх у діяльність організації	Розвинена система наставництва, запровадження систем передачі досвіду
Навчання та розвиток персоналу	Сприяє запозиченню нового	Сприяє формуванню спільних поглядів і підходів
Просування персоналу	Часто на посаду призначають запрошеного ззовні фахівця	Перевагу під час призначення завжди надають працівникам компанії
Мотивація та стимулювання	Перевагу надають засобам фінансового стимулювання	Перевагу надають задоволенню потреб у соціальній стабільності, визнанні
Впровадження інновацій	Постійний інноваційний вплив нових працівників	Необхідно спеціально ініціювати процес розробки інновацій, для працівників характерне відчуття належності, відповідальності за зміни в організації

Тому можна зробити висновок, що в АСК «ІНГО Україна» використовується закрита кадрова політика.

Кадрова політика в АСК «ІНГО Україна» здійснюється відділом по роботі з персоналом. Даний відділ у своїй діяльності керується внутрішнім Положенням «Про відділ по роботі з персоналом». Відповідні завдання, повноваження, функції та обов'язки працівників визначаються посадовими інструкціями, які розроблено на підставі чинного законодавства та статуту АСК «ІНГО Україна».

Планування потреби у фахівцях. Планування потреб у персоналі - невід'ємна складова процесу менеджменту людських ресурсів, головна функція якого - кількісне та якісне визначення потреб у персоналі та розробка заходів щодо забезпечення організації необхідними фахівцями задля досягнення окреслених організаційних цілей.

Заходи планування потреб у персоналі мають забезпечити менеджера відповідями на такі запитання:

· Скільки працівників і якої кваліфікації буде потрібно для реалізації організаційної стратегії?

· Як змінюватимуться потреби в персоналі впродовж визначеного періоду часу?

· Яким чином можна оптимізувати потреби в персоналі: скоротити чи перенавчити наявний персонал чи навпаки - залучити необхідних сторонніх фахівців?

· Як найкраще використати персонал, виходячи з його здатностей, вмінь, кваліфікації, системи внутрішньої мотивації?

· Яким чином забезпечити розвиток персоналу?

· Яких фінансових витрат і організаційних заходів потребуватиме задоволення потреб у персоналі?

Планування потреб у персоналі передбачає вирішення таких завдань:

1) збір і аналіз даних для визначення потреб організації в людських ресурсах у майбутньому;

2) оцінка наявних людських ресурсів і створення реєстру кадрового резерву;

3) розробка стратегій щодо забезпечення майбутніх потреб через підготовку та розвиток наявних фахівців або пошук і залучення необхідних працівників.

Кількісне значення потреб у персоналі - точна кількість працівників різних спеціальностей, необхідних для досягнення організаційної мети. Якісне значення потреб у персоналі - кількість фахівців відповідних спеціальностей, відповідної кваліфікації. Для визначення якісної та кількісної потреби в персоналі використовують різноманітні методи, серед яких можна вирізнити:

· методи аналізу штатного розкладу, робочих обов'язків, що враховують дані про особливості технологічних процесів, їхню трудомісткість, норми обслуговування;

· статистичні методи, що дають змогу пов'язати майбутні потреби в персоналі із запланованими показниками діяльності, наприклад, обсягом виробництва;

· методи експертних оцінок, коли майбутні потреби оцінює експерт (група експертів).

У процесі планування потреб у персоналі необхідно враховувати показники плинності кадрів і намагатися уникати дублювання обов'язків різними фахівцями.

Планування потреб у персоналі здійснюють відповідно до кадрової політики організації та стратегії розвитку організації загалом.

Залучення й підбір персоналу - процес пошуку, визначення та приваблення необхідних фахівців, в якому можна вирізнити такі етапи.

Пошук кандидатів відповідної кваліфікації та досвіду. Пошук кандидатів відбувається за такими каналами поповнення кадрового потенціалу: пошук внутрішніх резервів, рекламні оголошення, рекомендації працівників, кадрові агенції, навчальні заклади, оренда працівників. Переваги та недоліки кожного з цих каналів наведено в таблиці 2.

Таблиця 2. «Переваги та недоліки джерел поповнення кадрового потенціалу».

ДЖЕРЕЛО	ПЕРЕВАГИ	НЕДОЛІКИ
ПОШУК ВНУТРІШНІХ РЕЗЕРВІВ	Незначні витрати; формування морального обличчя службовців; кандидати добре ознайомлені з організацією	Обмежена пропозиція
РЕКЛАМНІ ОГОЛОШЕННЯ	Можливість вичерпного інформування цільових груп	Велика кількість звернень від некваліфікованих кандидатів
РЕКОМЕНДАЦІЇ ПРАЦІВНИКІВ	Можливість приходу кваліфікованих кандидатів	Можливість лобіювання родинних, дружніх інтересів
КАДРОВІ АГЕНЦІЇ	Наявність потужних баз даних можливих кандидатів	Великі витрати
НАВЧАЛЬНІ ЗАКЛАДИ	Можливість централізовано прийняти на роботу велику групу кандидатів	Поповнення кандидатів виключно молодими фахівцями
ОРЕНДА ПРАЦІВНИКІВ	Задовольняють тимчасові потреби	Висока ціна, лояльність щодо організації обмежується поточною роботою

На ступним етапом є збір попередньої інформації про кандидатів:

- попередня співбесіда;

- аналіз анкети кандидата на заміщення вакантної посади;

- аналіз резюме кандидата та рекомендацій з попередніх місць роботи.

Основне завдання етапу - відсіювання за формальними ознаками кандидатів, що не відповідають мінімальним вимогам, які потребує вакантна посада.

Етап 3. Перевірка інформації про кандидатів. Перевірка може стосуватися даних, наведених у резюме, про освіту, наявний досвід роботи, рівень зарплати, особливості стосунків у колективі. Може також здійснюватися перевірка стану здоров'я кандидата. Крім того, можуть практикуватися бесіди з особами, які надали рекомендації цьому кандидату. У західному світі практика перевірки інформації, яку надав про себе кандидат на вакантну посаду, загальноприйнята. Більшість українських підприємств тільки починають включати цей етап до процесу залучення і добору персоналу.

Етап 4. Оцінка кандидатів - основне завдання етапу є зменшення кількості похибок, пов'язаних із добором персоналу. До найвідоміших засобів оцінки належать:

- письмові тести, що охоплюють тестування інтелекту, задатків, здібностей, інтересів. Однак вагомим недоліком тестів є те, що тестовані характеристики можуть бути певною мірою відмежовані від фактичного виконання самої роботи;

- виробничо-імітаційні тести, що спрямовані на оцінку фактичних моделей робочої поведінки через моделювання реальних ситуацій, з якими може зіткнутися людина на робочому місці. Ці тести мають найбільшу надійність і валідність, оскільки заміряють навики, якості, безпосередньо пов'язані з робочою діяльністю;

- інтерв'ю - центральний елемент і найбільш широко вживаний засіб оцінки персоналу. Інтерв'ю має бути структурованим і організованим відповідно до завдань, які необхідно вирішити в його процесі.

Система оцінки кандидатів має задовольняти таким вимогам:

· базуватися на об'єктивній інформації і надавати об'єктивні оцінки кандидатів;

· стимулювати тих, хто проводить оцінку, до того, щоб вони обґрунтовували свій вибір на основі узгодженої сукупності критеріїв;

· допомагати тим, хто проводить оцінку, легше досягати згоди, приймати зважені обґрунтовані рішення;

· бути складником прийнятої в організації кадрової політики.

Етап 4. Серія інтерв'ю та співбесід кандидатів з керівництвом організації, наприклад, із спеціалістом відділу управління персоналом, потім з керівництвом відділу, в якому існує вакансія, потім із спеціальною комісією; яка закінчується прийняттям рішення зарахування / не зарахування кандидата на роботу. Дане рішення має бути максимально об'єктивним.

На практиці послідовність і зміст етапів може відрізнятися залежно від специфіки ситуації, характеру діяльності організації, особливостей вакантної посади, можливостей служби управління персоналом.

Система підбору кадрів в компанії АСК «ІНГО Україна» включає такі основні методи:

1) Анкетування - При використанні цього методу спеціалісти з персоналу отримують важливу інформацію стосовно кандидата на певну посаду. Так, оцінюється не тільки професійний досвід, здобута освіта, а також і рівень з допоміжних знань, життєві цілі, уподобання, що не може не впливати на професійну діяльність кандидата в майбутньому.

2) Співбесіда - проводиться спочатку з представником кадрової служби, який здійснює підбір кадрів, потім з керівником підрозділу, де планується робота кандидата на посаду, а потім - з керівником відповідного Департаменту.

3) Спостереження за новим співробітником - в даному випадку мова йде про випробуваний період, який триває в даній страховій компанії 3 місяці. За цей період начальник управління або відділу має нагоду ознайомитися з професійними навичками працівника, визначити його психологічні тонкощі, оцінити позитивні та негативні сторони. Даний метод є найбільш ефективнішим, оскільки працівник пізнається саме в тих умовах, які неможливо врахувати при анкетуванні чи співбесіді.

4) Прийом на роботу після проходження навчальної практики - цей метод є основним при працевлаштуванні студентів КНЕУ, що проходять практику в АСК “ІНГО Україна”. Цей метод дозволяє відібрати співробітника з потрібними психологічними якостями та рівнем знань, проте через малу кількість студентів-практикантів його застосування обмежене.

При заміщенні керівних посад (начальників відділів, управлінь, їх заступників) залучення персоналу відбувається наступними шляхами:

Підвищення в посаді заступників або помічників керівників, посади яких звільнилися. Інколи заміщення посад відбувається за рахунок працівників інших підрозділів.

Прийом на роботу на конкурсній основі - поєднує в собі тестування і співбесіду. Цей метод застосовується переважно при неможливості заміщення посад за рахунок кадрового резерву або необхідності поповнення персоналу молодими та кваліфікованими кадрами.

Розвиток персоналу - система навчання, організаційного розвитку та професійного зростання персоналу, функціонування якої спрямовано на вирішення і поточних, і стратегічних завдань організації завдяки забезпеченню більшої індивідуальної та організаційної ефективності. Основна мета розвитку персоналу - збільшення "віддачі" кожного працівника, структурного підрозділу та організації загалом.

Система розвитку персоналу включає:

- професійне навчання;

- планування та розвиток кар'єри;

- створення та ведення кадрового резерву.

Ефективне управління системою розвитку персоналу обумовлює багато позитивних наслідків у діяльності організації, серед яких можна вирізнити:

ь розкриття потенціалу працівників, найефективніше використання їхніх здібностей, схильностей, знань і навиків;

ь набуття працівниками знань і розвиток професійних навиків, необхідних для забезпечення подальшої організаційної діяльності;

ь згуртування колективу, поліпшення соціально-психологічного клімату, морального духу в колективі;

ь зміцнення лояльності, відданості працівників меті організації;

ь вдосконалення систем мотивації;

ь забезпечення наступності в управлінні;

ь полегшення запровадження інноваційних змін.

Планування заходів розвитку персоналу повинно здійснюватися відповідно до загальної стратегії розвитку організації через виявлення невідповідностей між професійними знаннями та навиками персоналу, необхідними для досягнення стратегічної мети, та тією наявними сукупностями професійної компетенції. Таким чином, планування заходів розвитку персоналу має визначити, хто є учасником програм навчання; зміст, спрямованість, терміни проведення програм навчання.

Реалізація заходів розвитку персоналу може здійснюватися:

- без відриву від виробництва через інструктаж, наставництво, ротацію робочих місць;

- з відривом від виробництва через участь у спеціалізованих тренінгах, семінарах, програмах підвищення кваліфікації й управлінської освіти.

Вибір методів навчання обумовлюється численними критеріями, серед яких можна вирізнити: мета і завдання навчання; терміни проведення; вартість програм; склад учасників програм навчання (їхні посади, досвід, кваліфікація, мотивація); ринкова репутація організації, що проводить навчання, кваліфікація, компетенція викладачів та ін.

Оцінка ефективності програм розвитку персоналу - один з найважливіших елементів системи менеджменту людських ресурсів. Витрати матеріальних, часових, людських ресурсів на запровадження програм навчання доцільні лише тоді, коли досягнуто мету навчання, а набуті знання та навики сприяють реалізації стратегії розвитку організації. Проте далеко не завжди можливо визначити, наскільки великим є вплив набутих знань і навиків, оскільки ефективна діяльність організації обумовлюється великою сукупністю чинників різної природи.

У практиці оцінки ефективності програм розвитку персоналу застосовують модель Дональда Киркпатріка. Модель описує чотири кроки оцінювання та, відповідно, чотири рівні оцінки:

1 крок. Реакція: наскільки учасники задоволені програмою навчання.

2 крок. Засвоєння: які факти, методи, навики роботи набуто в результаті навчання.

3 крок. Поведінка: яким чином після програм навчання змінилася поведінка учасників.

4 крок. Результат: які результати навчання: підвищення якості товарів чи послуг, впровадження нових технологій та ін.

Підвищення кваліфікації працівників в АСК «ІНГО Україна» відбувається за трьома напрямками:

v взяття участі працівників компанії у семінарах, конференціях;

v проходження спеціалізованих курсів;

v направлення працівників компанії на навчання у вищих навчальних закладах (післядипломна освіта).

Система мотивації кращої праці передбачає впровадження заходів матеріального та морального заохочення. У першому випадку це запровадження щомісячних, щоквартальних та річних премій, які являються додатком до основної заробітної плати. Розмір даних премій залежить від виконання встановлених планів збору страхових премій по підрозділу та від особистого фінансового результату працівника. А у другому - надання певного переліку пільг штатним співробітникам компанії.

В АСК «ІНГО Україна» діє система компенсації та пільг. Управління системою компенсацій і пільг - система заходів, спрямованих на формування ефективної структури оплати праці, що приваблюватиме й утримуватиме кваліфікованих працівників і стимулюватиме їх до ініціативної творчої діяльності.

Система компенсацій і пільг задовольняє таким вимогам:

- об'єктивність: розмір винагороди працівника має визначатися на основі об'єктивної оцінки його праці;

- завбачення: працівник має знати, яку винагороду він зможе отримати, якщо будуть досягненні відповідні результати;

- адекватність: винагорода має бути адекватною внеску працівника в досягнення результату діяльності всього колективу, його досвіду та рівня кваліфікації;

- своєчасність: винагорода має безпосередньо наставати після досягнення результату;

- значущість: винагорода має бути суттєвою і значущою для працівника;

- справедливість: правила визначення винагороди мають бути зрозумілими та справедливими з погляду працівника.

Система компенсацій і пільг містить обов'язковий грошовий складник, а також систему непрямого матеріального стимулювання.

Грошова винагорода складається з двох елементів:

1) основного (заробітна плата (посадовий оклад) - гарантовані виплати працівнику, що враховують його потенціал виконувати роботу, обумовлені його посадою, обов'язками та сферою відповідальністю;

2) додаткового (надбавки, премії, відсоток, комісійні).

Непряме матеріальне стимулювання - у вигляді оплати харчування працівників, надання службового транспорту, медичне страхування, оплати навчання. Вибір того чи іншого інструменту непрямого матеріального стимулювання може залежати від посади, статусу працівника в організації. Визнається, що непряме матеріальне стимулювання сприяє виникненню "колективного ефекту", що збільшує згуртованість колективу, зменшенню плинності кадрів. Зазвичай заходи непрямого стимулювання є дешевшими, ніж виплата грошових винагород. Останнім часом заходи непрямого матеріального стимулювання стали різноманітнішими, наприклад, почали впроваджуватися в життя корпоративні пенсійні програми.

Заходами непрямого стимулювання можуть бути:

- відпустки, їхня тривалість і пора року;

- режим роботи, що передбачає можливість самому планувати свій робочий день;

- якість і умови самої роботи: приміщення, обладнання;

- заходи морального визнання - "кращий працівник місяця", "зірка сервісу" та ін.

Основними прикладами таких пільг в АСК «ІНГО Україна» є: пільгове медичне страхування; надання 75% знижки на всі види добровільного страхування; надання одноразової допомоги членам сім'ї, надання вихідних днів у важливі життєві дати працівників (наприклад, день народження, 1 вересня - для тих, хто має дітей - школярів та ін.)

Система компенсацій і пільг не є вирішенням проблеми мотивації, а тільки засобом знаходження балансу, за якого задоволення матеріальних і моральних потреб працівників збільшує продуктивність їхньої праці та підвищує рівень корпоративної культури в організації.

6. Організація маркетингу в страховій компанії (планування роботи, дослідження потреби і вимог щодо страхових послуг)

Діяльність відділу маркетингу направлена на досягнення загальних цілей підприємства, включаючи економічні питання і перспективи розвитку організації. Виходячи з цього, метою відділу маркетингу є розробка рекомендацій по таких напрямах:

* визначення збутової політики підприємства з урахуванням наявних ресурсів і існуючої динаміки ринку;

* координація роботи всіх підрозділів підприємства, що мають відношення до продажу.

Всі підрозділи зобов'язані надавати відділу маркетингу будь-яку інформацію про результат своєї діяльності. У свою чергу, відділ маркетингу зобов'язаний надавати підрозділам інформацію, яка необхідна їм для ринкової орієнтації. Дуже важливий сумісний ефект дій, що є результатом обміну інформацією. Це дозволяє підприємству успішно досягати своїх цілей. Відділ маркетингу не замінює і не дублює інші підрозділи, він створений лише для того, щоб зорієнтувати діяльність всіх підрозділів компанії на потребі ринку, щоб своєчасно коригувати їх роботу і взаємодії між підрозділами з урахуванням інтересів ринку. Це особливо актуально сьогодні, коли маркетингові служби на підприємствах ще дуже молоді і керівники відділів маркетингу не завжди точно можуть поставити конкретні цілі і завдання, що кількісно вимірюються, оцінити результат виконаними відділом маркетингу роботи.

Важливо, що стратегічний і тактичний маркетинг -- це два різних по своїх завданнях напрями. Якщо стратегічний маркетинг знаходиться в компетенції першої або другої особи компанії, то відділу маркетингу в даному випадку відводиться роль виконавця. Ключові завдання -- це аналіз ринку, розробка проміжних планів, різних моделей розвитку підприємства, освоєння сегментів ринку, визначення ключових позицій на ринку, оцінка конкурентів і споживачів. Все це -- завдання стратегічного аналізу, на базі якого народжується стратегічне планування, і саме перші особи компанії беруть в цій роботі безпосередню участь. Відділ маркетингу в даному випадку надає керівництву повноцінну інформацію про реалії ринку, про те, наскільки підприємство успішне, які складнощі можуть виникнути.

Що стосується тактичного планування, то в цьому випадку відділ маркетингу виступає як служба, що координує роботу підрозділів з тим, щоб розроблені плани були запроваджені в життя.

В даному випадку відділ маркетингу здійснює функцію контролінгу і відповідає на питання: яким чином підрозділи рухаються до мети, як підприємство працює на ринку, як змінюються ті або інші переваги клієнтів, наскільки добре «відчувають себе» різні продукти на ринку, наскільки вони прибуткові сьогодні, в якій фазі життєвого циклу знаходиться той або інший продукт.