ОГЛАВЛЕНИЕ

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

1.1 Основные понятия процесса разработки стратегии

1.2 Сущность стратегии

1.3 Сущность концепции стратегического управления

1.4 Реализация стратегии в организации

2 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СВАРОЧНОГО ПРОИЗВОДСТВА НА ОСНОВАНИИ СНИЖЕНИЯ ЗАТРАТ ИЗГОТОВЛЕНИЯ ПРОДУКЦИИ

2.1 Состояние сварочного производства

2.2 Анализ динамики кадровой структуры производственных подразделений

2.3 Мероприятия, необходимые для осуществления стратегии развития сварочного производства на основании снижения издержек изготовления продукции

2.4 Использование компьютерной техники при организации технологической подготовки производства

3. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СВАРОЧНОГО ПРОИЗВОДСТВА НА ОСНОВЕ СНИЖЕНИЯ ЗАТРАТ ИЗГОТОВЛЕНИЯ ПРОДУКЦИИ

3.1 Расчет экономической эффективности мероприятий, реализующих стратегию развития сварочного производства

3.2 Реализация стратегии снижения издержек в виде бизнес-плана производства сварочных электродов в ЗАО НКМЗ

3.2.1 Общие сведения и краткая историческая справка о деятельности участка

3.2.2 Характеристика продукции

3.2.3 Характеристика рынка и конкурентной среды. Состояние производства сварочных материалов на пороге нового тысячелетия

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

Задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей:

- определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений её развития - т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития;

- превращение общих целей в конкретные направления работы;

- умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей;

- эффективная реализация выбранной стратегии;

- оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, стратегию или её осуществление в свете приобретённого опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

Взаимосвязь задач стратегического менеджмента: пять компонентов определяют понятие стратегического менеджмента. Чтобы исследовать эту базовую модель, рассмотрим общие понятия, касающиеся создания и реализации стратегии.

1.1 Основные понятия процесса разработки стратегии

Стратегия организации - это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться; это средство достижения желаемых результатов.

Стратегия однозначно ориентирована на действие, она связана с тем, что делать, когда это делать и это будет это делать. До тех пор, пока нет действия, пока не начнет происходить что-то, стратегическое мышление и планирование - просто потеря времени. Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди других промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача совершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на всё запланированное новое.

Фактически стратегия - это правила принятия решений.

Существует достаточно много классификационных групп, которые определяют цели управления. Некоторые из них делятся по таким признакам:

- по направленности действий - внешние и внутренние;

- по направлениям деятельности на предприятии - экономические, технико-технологические, социальные, экологические;

- по возможности их полного осуществления - “цели создания” (какого-нибудь материального объекта или системы) и “цели развития” (если говорится о процессе);

- по охвату уровней управления - цели всего предприятия, отдельных подразделений и групп или индивидуумов;

- по временным характеристикам - кратко-, средне- и долгосрочные;

- по соответствующим направленностям на виды деятельности - стратегические, тактические, оперативные;

- по степени обновления - цели поддержки определённого уровня, цели постепенного развития отдельных элементов системы и цели обновления;

- по влиянию на отдельные элементы предприятия - производственные и управленческие; последние в свою очередь можно разделить на административные функции (планирование, организацию, мотивацию, контроль) и функции предприятия (маркетинговые, технологические, сбытовые, финансовые, снабжения, кадровые и т.п.);

- по характеру деятельности - цели функционирования и цели развития; по приоритетам - основные, второстепенные и поддерживающие, а также количественные и качественные.

Рассмотрим некоторые из них, например, долгосрочные и краткосрочные цели. Компании нужны как долгосрочные, так и краткосрочные цели. Долгосрочные цели служат для решения двух задач. Во-первых, планирование производственных показателей на пять и более лет вперед дает нам представление о том, какие меры надо принять сейчас, чтобы достичь запланированных на долгосрочную перспективу показателей. Кроме того компания не может дожидаться окончания третьего или четвертого года своего стратегического плана, чтобы начать завоевывать конкурентоспособную рыночную позицию, которую она намерена занимать через пять лет. Во-вторых, четко определенные цели на долгосрочную перспективу будут побуждать менеджеров взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Без оценки влияния соответствия сегодняшних действий на достижение запланированных показателей совершенно естественным для человека будет принятие решений на основе того, что целесообразно делать в данный момент времени и не беспокоиться о будущем. Проблема, вытекающая из недальновидности решений, состоит в том, что они ставят под удар позиции компании в долгосрочной перспективе.

Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которых нужно достичь в ближайшем будущем. Они определяют как скорость, с которой компания будет развиваться, так и уровень показателей деятельности, который запланирован на ближайшее время. Краткосрочные цели могут совпадать с долгосрочными, когда компания уже осуществляет свою деятельность на уровне показателей, запланированных на долгосрочную перспективу. Более важна ситуация - когда краткосрочные задачи отличаются от долгосрочных. Это возникает тогда, когда менеджеры пытаются повысить показатели деятельности компании и не могут только за один год достигнуть запланированных на долгосрочную перспективу показателей. В таком случае краткосрочные цели служат ступенями на пути достижения конечной цели.

Учитывая главенствующую роль цели в стратегическом управлении. Нельзя представить себе ситуацию, когда руководитель, который выбрал для себя концепцию стратегического управления предприятием, совсем не просчитывал бы варианты развития, поскольку для обеспечения существования в долгосрочной перспективе каждое предприятие желает расти и развиваться, укреплять свой производственный потенциал за счёт собственных средств и привлечённых инвестиций. Стратегическая прогалина - это интервал между возможностями, обусловленными существующими тенденциями роста предприятия, и желаемыми ориентирами, необходимыми для развязывания существующих проблем роста и укрепления предприятия в долгосрочной перспективе. Стратегическая прогалина - это поле стратегических решений, которые должны принять руководители для решения выявленных проблем с целью приближения существующих тенденций развития в желаемые. Как правило, прогалину компенсируют введением новых продуктов и заполнением новых рынков существующими и новыми товарами. Кроме того, специфические направления процесса заполнения стратегической прогалины предусматривают:

- поиск новых возможностей роста;

- активный поиск инноваций разных типов для обеспечения достижений необходимых параметров;

- определение таких сфер деятельности, где предприятие конкурентоспособно и разработка способов повышения конкурентоспособности всего предприятия;

- перераспределение ресурсов с неперспективных и неконкурентоспособных направлений деятельности.

Для закрытия (заполнения) стратегической прогалины осуществляется тщательный анализ существующих и запланированных к освоению товаров и услуг по таким параметрам: положение на рынке; конкурентоспособность - внешние характеристики; прибыльность; эффективность производства; возможности развития (в т.ч. “фаза жизненного цикла”); завершенность исследований и разработок.

Только при комплексном подходе к усовершенствованию функционирования предприятия, укреплению его потенциала и места на рынке можно решить проблему развязывания стратегической прогалины за счёт повышения обоснованности взаимосвязанных стратегий.

Учитывая многоплановый характер деятельности предприятия, нужно определить необходимость существования определенного количества взаимосвязанных стратегий, которые представляют собой так называемый “стратегический набор”.

Стратегический набор - это система стратегий разного типа, которые разрабатывает предприятие на конкретный отрезок времени, отражают специфику функционирования и развития предприятия, а также уровень его претендования на место и роль во внешней среде.

Требования к стратегическому набору:

- ориентация на достижения реальных взаимосвязанных целей;

- ясность содержания и понимание необходимости применения определённого набора (системы) стратегий;

- иерархический характер, поскольку можно определить общую стратегию, продуктово-товарные стратегии отдельных подразделений, основные и вспомогательные стратегии (ресурсные и функциональные) для каждой из составляющих цепей;

- надёжность, которая предусматривает его всестороннюю обоснованность, взвешенность;

- отражение хозяйственных процессов в их совокупности и взаимосвязи;

- гибкость и динамичность стратегического набора, т.е. учёт смен во внешней и внутренней среде, что происходят в сменах в приоритетах и содержании, а также, в случае необходимости, в переходе на резервные стратегии;

- баланс равновесия между прибыльными и затратными стратегиями, основными и компенсирующими, резервными.

Стратегический набор - это не демонстрация общих намерений, а акцентирование на отличительных характеристиках и особенностях отдельных предприятий.

Хорошо сформированный стратегический набор - тот, который отражает достигнутый уровень развития, особенностей и условий его дальнейшего движения, в соответствии с выбранными стратегиями.

Обоснованный стратегический набор - тот, который правильный для данного предприятия и какого можно достичь с помощью существующего потенциала и определенных усилий насчет его трансформации для обеспечения конкурентоспособного уровня в долгосрочной перспективе.

Процесс построения стратегического набора - это деятельность, которая осуществляется на всех уровнях управленческой иерархии.

Стратегический набор должен заполнить стратегическую прогалину предприятия, т.е. обеспечить условия для его саморазвития.

Основная забота компании, деятельность которых осуществляется в условиях нестабильной внешней среды - конкурентная стратегия в рамках имеющегося бизнес-портфеля.

Сигналом к началу стратегического анализа может послужить осознание серьезной проблемы или смена высшего менеджмента фирмы. Руководство, которое смотрит в будущее, способно предвидеть надвигающиеся перемены в окружающей компанию среде и начать действовать ещё до возникновения серьёзных трудностей и будет проводить стратегические изменения по мере надобности, периодически пересматривая стратегию вне зависимости оттого, насколько эффективно работает фирма.

Первый этап конкурентного анализа заключается в выявлении экспериментальных целей. Одновременно вырабатывается экстраполированный прогноз на будущее, который основывается на следующих предположениях:

а) стратегический портфель фирмы останется неизменным;

б) успешные конкурентные стратегии будут развиваться;

в) сохранятся тенденции спроса;

г) стратегии фирмы на рынках развиваются постепенно.

Экстраполяция заключается в подборе линий тренда под показатели деятельности фирмы в прошедший период и продолжение их в будущем. Затем сравниваются цели фирмы и текущий прогноз, и измеряется общий разрыв - расхождение между желаемыми и ожидаемыми результатами. На следующем этапе определяются пересмотренные цели. Очевидно, что если ожидания превосходят желаемые показатели (отрицательный разрыв), цели изменяются в сторону увеличения. Если же разрыв положителен, возможно, придётся перераспределить приоритеты.

Если и после внесения изменений значительный разрыв сохраняется, анализ переходит в следующую стадию. “Предприниматели” могут продолжить его, чтобы проанализировать, не может ли фирма работать лучше, чем показывает текущий прогноз. Выбрав “консервативный” путь менеджер соглашается на более низкую прибыли и соответственно меньшую степень риска, чем “предприниматель”, который не боится опасностей, подстерегающих его на пути к высоким доходам.

За пересмотром целей следует стратегическое сегментирование среды. Анализ можно сконцентрировать на преуспевающих конкурентах и при необходимости изменить стратегию так, чтобы она имитировала их поведение. В тех случаях, когда ожидаются изменения среды, эмуляция прошлого успеха превращается в весьма опасное занятие и конкурентный анализ должен фокусироваться на будущих потребностях рынка и конкурентных стратегиях. После проведения стратегической сегментации возникают два параллельных пути. Первый - анализ будущих сильных и слабых сторон и второй - анализ потенциала портфеля, цель которого - определение совокупного потенциала роста преуспевающих конкурентов в соответствующих СОБ (стратегическая область бизнеса) исследуются различия в экономической, конкурентной, технологической и социально-политической средах. Тенденции роста, рентабельности и динамики рынка определяются из сравнения отклонений, вызванных этими различиями, и экстраполированных трендов.

Объединив анализ сильных и слабых сторон и потенциал СОБ и руководствуясь текущим прогнозом, получаем возможность построить новый пересмотренный прогноз. Это делается исходя из предположения, что, вместо того, чтобы идти по проторенной дорожке, компания приложит все усилия, чтобы воспользоваться имеющимися возможностями, не прибегая к диверсификации.

Подготовка пересмотренного прогноза - сложный и трудоемкий процесс, особенно потому, что приходится тщательно проанализировать состояние всех областей бизнеса. Однако полученные результаты могут использоваться не только для прогнозов, но и для принятия решений о стратегиях, которыми будет руководствоваться фирма в соответствующих областях бизнеса, способностях, которые потребуются для поддержания этих стратегий, и распределении ресурсов по областям бизнеса.

Начиная с этого момента конкурентный анализ перестает носить прямолинейный характер. Вспомним, что общий разрыв определялся на основе первоначальных целей и что был установлен новый набор целей. Поэтому общий разрыв необходимо пересмотреть. Это и показано в соответствующей ячейке под номером десять на рисунке 1.2- пересмотренный общий разрыв - в который экстраполированный прогноз сравнивается с пересмотренными целями. Далее пересмотренный прогноз сравнивается с пересмотренными целями и определяется портфельный разрыв. Данный разрыв будет присутствовать после того, как фирма оптимизирует свой текущий бизнес-портфель. Величина оптимизации определяется как разница между пересмотренным и портфельным разрывами. После анализа разрывов приходим к необходимости принять ответственно решение. Если улучшения, внесенные в конкурентную позицию, способны исключить общий разрыв, в этот момент многие компании отказываются от диверсификации. И снова немалую роль играет отношение руководства фирмы к риску, т.к. переход к диверсификации для некоторых фирм означает не только увеличение риска, но и высокие затраты.

С другой стороны, компании, работающие с ликвидными ресурсами, не имеющих специальных ноу-хау, такие как инвестиционные фонды, должны продолжить анализ. И следующий эго этап заключается в определении ресурсов, которыми фирма располагает для внесения соответствующих изменений. Основу для оценки будущих ресурсов (доступные ресурсы ), которые потребуются для стратегического развития, дает пересмотренный прогноз. Используются главным образом такие показатели как чистый поток денежных средств, способности компании к заимствованию и оценка базового капитала. Последняя основывается на схеме организации собственности, возможности ее расширения и приемлемом сокращении доходов держателей акций. В результате мы получаем оценку капитала в денежном выражении.

Анализ ресурсов должен выявить, какие из них могут превратиться в сдерживающие факторы стратегической деятельности. Довольно часто в их число попадает общее руководство, но могут присутствовать и другие факторы: ограниченность сырья; нехватка квалифицированной рабочей силы; руководителей среднего звена.

Если принимается решение о необходимости изменений в рамках текущего портфеля, не прибегая к диверсификации или интернационализации, следующий шаг - оценка потребности в конкурентных ресурсах. Это затраты в денежном, трудовом и другом выражении, помимо оперативных затрат, необходимые для улучшения конкурентных позиций фирмы. К ним относятся расходы на разработку товаров (услуг), выход на новые рынки, создание новых и модернизацию имеющихся производственных площадей, изменения в руководстве и повышение исследовательской активности.

Сравнив общий объем доступных ресурсов с потребностью в конкурентных ресурсах, можем определить, какие ресурсы требуются на изменение портфеля.

Последний этап конкурентного анализа - принятие решения. Измеряют портфельный разрыв по отношению к ресурсам, необходимым для диверсификации, далее необходимо решить, нужен ли ещё один пересмотр целей и должна ли компания отказаться от изменений в бизнес-портфеле. Вполне возможно, что у фирмы окажется недостаточно ресурсов для того, чтобы существенно сократить портфельный разрыв. В этом случае можно пересмотреть цели с точки зрения их уменьшения до уровня, который позволит провести улучшение конкурентных позиций и отказаться от диверсификации. Иногда, объем имеющихся ресурсов ведет к необходимости изменения приоритетов целей. Поэтому, если с помощью приобретений невозможно достичь наступательной гибкости, т.к. технологически развитые фирмы обычно продают свои товары с высокой надбавкой, можно наделить высшим приоритетом цель “Оборонительная гибкость”, поскольку определенные, пусть не самые привлекательные, но стабильные отрасли позволяют достичь уровня рентабельности в 6-10%.

Еще одним инструментом стратегического управления является портфельный анализ.

Цель портфельного анализа - оценка товарно-рыночных возможностей фирмы за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или итого и другого вместе.

Необходимо использовать такую концепцию стратегии, которая определяет будущие направления развития продуктов фирмы, ее рынков и технологий, тем самым определяется направление поиска новых возможностей. Как только появляется очередная возможность, фирма вновь обращается к стратегии, чтобы определить, соответствует ли проект избранному курсу. В случае отрицательного ответа, проект отклоняется, в противном случае производятся дальнейшие исследования на предмет его соответствия целям фирмы. Но даже если возможность оказывается привлекательной с точки зрения достижения поставленных целей, придется преодолеть еще один барьер - затраты на вход (и выход) на рынок, определяемые данной возможностью. Другая проблема портфельного анализа связана с тем, что большинство диверсифицирующихся фирм стремится объединить руководство, занимающееся новым стратегическим видом деятельности с менеджментом родительской компании. Поэтому фирма, подходящая к диверсификации системно, должна с анализа потенциальных возможностей и составления списка стратегических областей бизнеса.

Побудительной причиной к началу анализа является либо потребность в нем (существование портфельного разрыва), либо решение руководства о поиске перспективных производств.

Анализ, начинается с составления трех списков целей и критериев, с помощью которых будут оцениваться СОБ-кандидаты:

- цели, определяющие характеристики деятельности, которых фирма стремится достичь в средне - и долгосрочном периоде;

- критерий “затраты на вход/выход” определяет условия, которые фирма готова принять ради входа в новую область бизнеса. Сюда часто относят период возврата капитала, в течение которого компания планирует возместить затраты на вход в отрасль;

- критерий синергизма определяет, какие характеристики областей - кандидатов должны быть общими с другими элементами настоящего портфеля фирмы. Их еще называют общими направлениями, которые будет поддерживать компания между своими подразделениями по мере диверсификации. Все три списка объединяются в общий список целей и критериев, с помощью которого и будут оцениваться альтернативные варианты диверсификации.

На следующем этапе портфельного анализа заполняется расширенный список отраслей или стратегических областей бизнеса. Затем следует определение диверсификационных ресурсов и сокращение с их помощью расширенного списка до доступного. В нем останутся только те подотрасли, вход в которые представляется реальным. Выбор этих подотраслей осуществляется путем сравнения ресурсов, имеющихся у фирмы, с минимальным объемом инвестиции в соответствующую подотрасль, необходим для создания стратегического потенциала (критической массы).

На следующих этапах каждая из отобранных подотраслей анализируется по следующим направлениям:

а) экономические перспективы (рост, прибыльность и неопределенность) преуспевающих компаний данной подотрасли;

б) конкурентные профили способностей, которые должны будут иметь преуспевающие фирмы в каждой подотрасли;

в) критические факторы успеха, которые должны быть включены в стратегии преуспевающих фирм.

Далее цели и критерии из общего списка сформулированного на предыдущих этапах, применяются к результатам по каждой подотрасли. Тем самым из списка доступных отраслей удаляются подотрасли, которые по всем показателям хуже хотя бы одной другой подотрасли. Эти подотрасли образуют отклоненный список. Оставшиеся же, перспективные подотрасли составляют принятый список, готовый для окончательного анализа.

Теперь необходимо определить, в какой степени каждая подотрасль из последнего списка соответствует поставленным целям и удовлетворяет принятым критериям.

Три ранжированных списка - представляют собой источники информации для принятия решения о направлении диверсификации (интернационализации). Но, прежде чем сделать выбор, руководство фирмы должно определить, насколько важен для него фактор синергизма. Решение в первую очередь зависит от основных стилей управления, которые планируется использовать в компании после того, как произойдут основные изменения в её стратегическом портфеле. На практике чаще всего применяются два стиля управления: синергетический и конгломератный. В синергетическом стиле корпоративное руководство контролирует степень эффективного сотрудничества различных подразделений компании. В конгломератном стиле управления каждому подразделению или дочерней компании предоставляется полная независимость в смысле собственных целей роста и рентабельности.

В сфере бизнеса вместо слова “стратегия” часто используется слово “политика”. Однако понятие политики несколько иное. Политика - это возможное решение, тогда как стратегия есть правило принятия решений. Реализация политических решений идёт сверху вниз по организационной лестнице, чего нельзя сказать о стратегии. Дело в том, что стратегия требует принятия решений в последний момент. Выражаясь научным языком, разработка стратегии неминуемо происходит в условиях неполноты информации, когда невозможно предусмотреть все возможные альтернативы, тогда как в условиях риска или неопределённости последствия различных вариантов выбора можно проанализировать заранее и принять соответствующие решения. Условия риска могут определять либо вероятность того, что событие произойдёт, либо вероятность возможных последствий. Когда известно, что данное событие непременно произойдёт, а его последствия либо определены, либо нет, возможна другая процедура принятия решения, называемая программой: разбитая по времени последовательность действий, используемая для направления и координации выполнения работ. Если известно, что событие не только произойдёт, но и повторится, данное решение принимает вид постоянной рабочей процедуры.

Таким образом, некоторые типы решений, которые часто принимаются в компаниях, можно проанализировать в порядке увеличения уровня незнания: постоянные рабочие процедуры и программы действуют в условиях определённости или частичного риска, различные виды политики - в условиях риска и неопределенности, стратегии - в условиях неполноты информации.

Одной из сторон работы руководителей, занимающихся стратегическим управлением, является определение стратегического замысла.

За последние четверть века слова “стратегический замысел” стали частью ежедневной работы руководителей. Учитывая, что окружающая фирму внешняя среда становится всё более изменчивой, только постановка кратко- и долгосрочных целей уже не позволяет провести переориентацию компании.

1.2 Сущность стратегии

Стратегия - один из нескольких наборов правил принятия решения относительно поведения организации.

Например:

- средства изменения настоящей и будущей деятельности компании. Качество их обычно называют целями, а желаемые количественные значения - задачами;

- правила разработки отношений компаний с внешней средой: какие товары технологии развивать, где и кому продавать продукцию и как получить преимущество над конкурентами. Этот набор правил называется товарно-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;

- правила установки отношений и процессов внутри организации, их часто называют административной стратегией;

- правила, по которым фирма ведет свои ежедневные дела, называются основной оперативной политикой.

Стратегия бизнеса имеет несколько отличительных характеристик:

- процесс формулирования стратегии бизнеса не сводится к немедленным действиям. Устанавливаются общие направления, в соответствии с которыми компания будет расти и развиваться;

- поэтому следующий этап стратегии - разработка долгосрочных проектов, поиск перспективных возможностей. Роль стратегии в поиске заключается в фокусировании внимания на стратегических областях, а затем в отбрасывании тех возможностей, которые не соответствуют избранной стратегии;

- следовательно, когда историческая динамика развития организации сама направляет движение компании, необходимость в стратегии отсутствует. Данное утверждение справедливо, когда процесс поиска сконцентрирован на перспективных областях;

- при формировании стратегии невозможно учесть все возможности, которые появятся в дальнейшем. Значит, её разработка должна основываться на сильно сгруппированной, неполной и неопределённой информации;

- когда в ходе поиска выявляются конкретные варианты, появляется более точная, менее сгруппированная информация, которая может вызвать сомнение в правильности первоначального выбора. Поэтому эффективная реализация стратегии требует обратной связи;

- так как при выборе проектов необходимо ориентироваться и на стратегию, и на цели, иногда считают, что это одно и то же. На самом деле цели представляют собой результаты, которых пытается достичь компания, а стратегия - средство достижения результатов. Цели - категория более высокого уровня. Стратегия, действенная при одном наборе целей, может перестать быть таковой, когда задачи организации меняются;

- наконец, стратегия и цели взаимозаменяемы как в разные моменты времени, так и на различных организационных уровнях. Поэтому некоторые показатели деятельности (напр. доля рынка) могут быть в определённый период времени целью фирмы, в другой - её стратегией. Далее, т.к. цели и стратегия вырабатываются на всех уровнях организации, возникает иерархия отношений, элементы стратегии высокого уровня управления становятся целями более низкого.

Один из способов начала стратегического планирования состоит в четкой формулировке и пересмотре ближайших и долгосрочных целей, которые компания ставит себе на будущее. Этой отправной точкой пользовались на ранних этапах становления стратегического планирования. Со временем появилась и другая отправная точка - конкурентный анализ, а затем, используя полученные результаты, устанавливают цели для текущего бизнес- портфеля и общие задачи по диверсификации интернационализации, которые конкретизируются после проведения портфельного анализа. Далее нужно решить, какое значение при расширении портфеля будет иметь синергизм и определить соответствующее ему направление развития организационной структуры компании.

Как показывает рисунок 1.4, формулирование портфельной стратегии и конкурентных позиций в соответствующих областях бизнеса может происходить как последовательно, так и параллельно в зависимости от относительных приоритетов, назначенных этим действиям. В фирмах, где обеспечена будущая безопасность портфелей и применяется стратегия повышения эффективности, основное внимание уделяется стратегии улучшения портфеля с помощью диверсификации/интернационализации. С другой стороны, компании, ожидающие значительных изменений в своих традиционных областях бизнеса, могут решить “навести в доме порядок” перед тем, как перейти к новым видам деятельности.

Интерес к технологической стратегии, которая обеспечивает работу отдела исследований и разработок с бизнес - портфелем компании и ее конкурентными стратегиями, и социальной стратегии (ответственность компании за социально - политические действия в соответствующих областях бизнеса) возник относительно недавно, но значение этих направлений резко возросло.

Все четыре стратегии (портфельная, конкурентная, технологическая и социальная) предъявляют определенные требования к административной стратегии. Внедрение всех действий и развитие способностей, требуемых административной стратегией, нуждается в стратегическом бюджете, который в свою очередь зависит от возможностей финансирования, сформулированных в одноименной стратегии. Стратегии, содержащиеся в плане, отражают основные направления развития внешней позиции фирмы и ее внутренних возможностей. Перед тем как они превратятся в “суровую” действительность, выраженную в терминах прибыли и роста, должны быть разработаны, спланированы и выполнены определенные проекты. Более того, стратегические действия необходимо скоординировать с оперативной деятельностью. Таким образом, стратегический план - исходная точка для трех связанных с ним планов, которые переводят стратегические замыслы в конкретные планы их внедрения.

Планы развития возможностей и бизнеса включают в себя проекты (и вспомогательные бюджеты), реализация которых может изменить внутреннюю конфигурацию фирмы, ее позиции во внешней среде, повысить потенциал на получение прибыли в будущем.

Оперативный план, который часто состоит из краткосрочных и долгосрочных планов, включает в себя программы и бюджеты, с помощью которых компания намеревается продолжать получать прибыль.

Стратегическое планирование реализуется посредством проектов, ограниченных во времени и требующих участия всех функциональных подразделений: общего руководства, конструкторского отдела, отдела маркетинга, производства, финансирования, персонала. После завершения очередного проекта выполнявшая его команда распускается, а ее участники возвращаются в свои подразделения или перегруппируются, чтобы начать новый проект. Так что стратегическое развитие - процесс довольно изменчивый, основанный на временных организационных формированиях.

1.3 Сущность концепции стратегического управления

Концепция управления - это система идей, принципов, представлений, что обуславливают цель функционирования организации, механизмы взаимодействий субъекта управления, характер отношений между отдельными звеньями его внутренней структуры, а также необходимую степень учета влияния внешней среды на развитие предприятия.

Идеей, которая отражает сущность концепции стратегического управления, есть идея необходимости учета взаимосвязи и взаимовлияния внешней и внутренней среды при определении целей предприятия; стратегии в этом случае выступают как инструмент достижения целей, а для реализации стратегий необходимо, чтобы все предприятия функционировало в стратегическом режиме.

Стратегическое управление - это реализация концепции, в которой объединяются целевой и интегральный подходы к деятельности предприятия, что дает возможность устанавливать цели развития, сравнивая их с существующими возможностями предприятия и приводить их в соответствие за счет разработки и реализации системы стратегии (стратегического набора).

Концепция стратегического управления лежит в основе стратегического мышления и находит выражение в конкретных характерных чертах ее применения:

- базируется на конкретном соединении теории системном, ситуационном и целевом подходах к деятельности предприятия, которая трактуется как открытая социально - экономическая система;

- ориентирует на изучение условий, в которых функционирует предприятие, это позволяет применять адекватные этим условиям системы стратегического управления, которые будут отличаться одна от другой в зависимости от особенностей предприятия и характеристик внешней среды;

- концентрирует внимание на необходимость сбора и применения баз стратегической информации. Анализ, интерпретация и применение информации для принятия стратегических решений дает возможность определить содержание и последовательность действий, касающихся изменения на предприятии благодаря уменьшению неопределенности ситуации;

- разрешает прогнозировать последствия решений, которые применяются, влияя на ситуацию путем соответствующего распределения ресурсов, установлению эффективных связей и формирование стратегического поведения персонала;

- предусматривает применение конкретных инструментов и методов развития предприятий (целей, “дерева целей”, стратегий, стратегического набора, стратегических планов, проектов и программ, стратегического планирования и контроля и т.п.).

Приведенные характеристики не исчерпывают сущность концепции стратегического управления, но дают возможность определить наиболее существенные составляющие.

Стратегическое управление - это процесс, с помощью которого менеджеры осуществляют долгосрочное руководство организацией, определяют специфические цели деятельности, разрабатывают стратегии для достижения этих целей, учитывая все существенные внешние и внутренние условия, а также обеспечивают исполнение разработанных соответствующих планов, постоянно развиваясь и изменяясь.

Существует много описаний последовательности прохождения отдельных этапов стратегического управления, но с тем, что нужно определить миссию (сферу деятельности), проанализировать внешнюю и внутреннюю среду, сформулировать цели и стратегии их достижения, разработать и исполнить стратегические планы, проекты и программы соглашаются все.

Необходимость поддерживания стратегической ориентации предприятия делает стратегическое управление процессом бесконечным и динамичным, отсюда одноразовый анализ и диагностика не могут быть основой такого процесса т.к. преподносят ограниченную конкретной части времени информацию. Стратегическое управление не претендует на то, чтобы дать одно решение на все времена.

Стратегическое управление - многоплановый формально поведенческий управленческий процесс, который помогает формулировать и исполнять эффективные стратегии, что способствуют сбалансированности отношений между организацией, включая отдельные ее части и внешней средой, а также достижению установленных целей.

Цель стратегического управления - определение миссии, целей и стратегий, разработка и обеспечение исполнения системы планов как инструментов реализации стратегических ориентиров по усовершенствованию предприятия и его отдельных подсистем, что есть основой для обеспечения его конкурентоспособного существования в долгосрочной перспективе.

Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. При разработке стратегии необходимо выявить грани управленческого плана роста предприятия, т.е. действия, которые определяют позиции компании на рынке и которые закладывают основу для успеха в будущем.

Выстраивание стратегической пирамиды - это не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях.

Корпоративная стратегия, которая распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий.

Действия по достижению диверсификации. Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из цеховых отраслей.

Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма.

Общий план управления диверсифицированной компанией обычно включает в себя ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее перспективных предприятий, обеспечение нормального функционирования, основных сфер деятельности, проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низкоприбыльных, но перспективных направлениях, отказ от непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам корпорации сфер бизнеса.

Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Такой аспект стратегии, основанный на утверждении, что: «2+2=5»-, еще раз доказывает, что связанная диверсификация является очень эффективным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышения доходов акционеров.

Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие хозяйственные подразделения или выделить их на финансирование приобретения новых привлекательных со всех точек зрения компаний.

Деловая стратегия концентрируются на действиях и подходах, которые связанные с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.

2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.

3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Деловая стратегия является сильной, если достигается ощутимое и стабильное конкурентное преимущество, и слабой, если приводит к ослаблению конкурентных позиций. Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани: решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу; разработка таких характеристик предполагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из сферы других конкурентов; нейтрализация конкурентных мер противников.

Тремя основными конкурентными подходами являются: стремление стать производителем с низкими издержками; достижение дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, необычно высокая ценность; концентрация внимания на небольшой нише на рынке путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей и покупателей.

Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Профессионализм - главное достоинство фирмы, которое является основой конкурентного преимущества, т.к. представляет собой специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени.

Деловая стратегия также распространяется на планы по внедрению особых для корпорации стратегических замыслов (расширение производства, замена оборудования, увеличение расходов на НИОКР) в наиболее перспективных областях или сокращение тягостного бремени выплаты дивидендов. Таким образом, сливание стратегии происходит после примерки на ситуацию, в которой находится компания, и это одна из причин, почему каждая компания в отрасли имеет различные деловые стратегии.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали, в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.

Операционная стратегия относится к еще более конкурентным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность. Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт, транспортировка, рекламные компании). Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес - план работы компании. Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена. Нельзя принижать важность стратегических действий, принимаемых на том или ином управленческом уровне.

1.4 Реализация стратегии в организации

Стратегический план организации есть совокупность стратегий, выработанных различными менеджерами, на различных уровнях организационной иерархии. Только тогда, когда менеджеры смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях в одну связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегий.

Существуют четыре основных пути для управления процессом формирования стратегии в организации: главный стратегический подход, когда управляющий сам выступает в качестве архитектора стратегии; подход и “делегирование полномочий”, совместный подход и инициативный подход. Все подходы имеют сильные и слабые стороны и могут привести к успеху или провалу. Это зависит от того, насколько хорошо идет управление тем или иным подходом, от мастерства при выработке стратегии и от суждений индивидов, включенных в процесс.

Выполнение стратегии приводит менеджера к необходимости составления бюджета. Исполнитель стратегии не только должен предвидеть, кто сколько получит, но бюджет должен также быть составлен с целью получения максимума с каждого доллара. То, насколько хорошо исполнители стратегии связывают распределение бюджета с потребностями стратегии, способствует или препятствует процессу ее реализации.

Исполнители стратегии должны быть готовы к передаче ресурсов и одной сферы в другую для поддержки новых стратегических инициатив приоритетов. Изменения в стратегии почти всегда приводят к перераспределению бюджета.

Исполнители стратегии должны действовать смело и решительно при перераспределении ресурсов, снижая долю одних областей, расширяя другим и регулируя поступление достаточного количества фондов в наиболее важные сферы деятельности. Недостаточное финансирование структур, играющих существенную роль в стратегическом успехе, может повредить всему процессу выполнения стратегии. Тонко и грамотно осуществленная корректировка выполнения существующей стратегии компании редко требует больших перемещений людей и средств из одной сферы деятельности в другую. Требуемые улучшения обычно могут быть достигнуты за счет увеличения бюджета до уровня выше среднего для хозяйственных подразделений, где новые инициативы тщательно изучены, и увеличение до уровня ниже среднего (или даже небольшого сокращения) для тех структур, которые стоят на месте.

Изменения в стратегии, как правило, приводят к некоторым изменениям в приемах и методах работы и управлении внутренними процессами. Изменения внутренних процедур и поведения всегда влечет за собой изменения внутреннего распорядка вещей. Совершенно нормально в этом случае возникновение определенного сопротивления развитию и появление некоторой доли сомнений и вопросов, связанных с тем, как эти изменения могут повлиять на сотрудников, особенно когда все это связано с сокращением рабочих мест, Рассмотренные ниже политики и процедуры позволяют реализовать стратегию несколькими способами.

1. Новые или только что проверенные политики и процедуры обеспечивают необходимые директивы сверху вниз менеджерам подразделений, контролирующему персоналу, всем работникам относительно того, как и каким образом необходимо выполнить в данных условиях определенные действия. Также устанавливается некоторая степень регулирования, стабильности и зависимости от того, как руководство решило выполнить стратегию и управлять бизнесом на основе ежедневных планов.

2. Политика компании и процедуры помогают соединить действия и поведение со стратегией по всей организации, наложить ограничения на независимые действия и направить в одно русло индивидуальные и групповые усилия. Политики и процедуры противодействуют усилиям некоторых людей сопротивляться и отвергать общие подходы. Большинство людей воздерживается от нарушения или игнорирования установленных правил и практики компании без соответствующих причин.

3. Политики и процедуры помогают влиять на то, как отдельные стратегические важные действия должны выполняться в географически разбросанных структурных подразделениях. Устраняя значительные различия в деловой практике и процедурах организационных единиц при выполнении общих функций, необходимо избегать рассылки противоречивых сообщений внутреннему персоналу и клиентам, которые работают с компанией в различных регионах.

4. Поскольку демонтаж старых политик и процедур и установление новых неизбежно влияет на изменение характера работы компании и внутреннего производственного климата, лица, реализующие стратегию, могут использовать процесс изменения политики в качестве силового рычага для изменения корпоративной культуры таким образом, чтобы она в большей степени соответствовала новой стратегии.

С точки зрения перспектив выполнения стратегии менеджерам компании необходимо быть изобретательными в установлении политики и практики, которые могут обеспечить жизненно важную поддержку эффективному выполнению стратегии.

Таким образом, новым и пересмотренным политикам и процедурам принадлежит определенная роль в процессе выполнения стратегии. Мудро построенные политики и процедуры помогают выполнению стратегии, увязывая действия, поведение, решения и существующую практику в единое целое, что в конечном итоге способствует улучшению выполнения стратегии. Если политика и практика не поддерживают стратегию, они превращаются в барьер, препятствующий осуществлению изменений в отношении к работе и поведении персонала, которые менеджеры, реализующие стратегию, пытаются осуществить. Часто противники определенных элементов стратегии или подходов к ее выполнению скрываются за равно установленными политиками и текущими процедурами и энергично их защищают, пытаясь затормозить или изменить подход к выполнению стратегии. Каждый раз, когда компания меняет свою стратегию, менеджеры должны пересматривать существующие политики и процедуры, целенаправленно изменять или отбрасывать те из них, которые не адаптируются к ситуациям, и формулировать новые варианты реализации стратегических инициатив. Однако, слишком много политики может также душить компанию, как и неверная политика, или означать такую же халатность, как и при отсутствии политики. Иногда самая лучшая политика для осуществления стратегии - готовность позволить подчиненному использовать любой доступный способ, который он пожелает, если этот способ имеет смысл и работает.

Поскольку существует множество вариантов определения издержек, компания должна знать, как состоится ее цена с ценами конкурентов. Здесь используется стратегический анализ издержек, который концентрирует внимание на сопоставлении издержек фирмы и ее конкурентов.