Особенности построения организационных структур управления предприятия и их развитие в современных условиях на примере ЧУТП «Аркадьевич»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра экономики и управления

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Особенности построения организационных структур управления предприятием и их развитие в современных условиях на примере ЧУТП «Аркадьевич»»

Минск 2006

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические аспекты особенности построения организационной структуры управления на предприятии

1.1 Сущность, роль и значение организационной структуры управления на предприятии

1.2 Основные параметры структуры управления

1.3 Новые подходы к реструктуризации и управлению

2. Анализ организационной структуры управления на ЧУТП «Аркадьевич»

2.1 Характеристика предприятия и выпускаемой продукции

2.2 Организационная структура управления ЧУТП «Аркадьевич»

3. Направления развития построения организационной структуры управления ЧУТП «Аркадьевич»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Введение

Теория и практика менеджмента получили широкое применение в развитых странах. В США доля менеджеров различных уровней в общей численности занятых составляет около 30%, а в некоторых фирмах она достигает 70-80%. Такой высокий процент менеджеров в общей численности занятых объясняется изменением характера производственного процесса в последние десятилетия. Все больший приоритет имеет умственный труд. В результате процесса «информатизации» общества сформировалась особая социальная группа, деятельность которой основана на использовании «знания о знании».

Одной из важных проблем, стоящих перед экономикой Республики Беларусь, является недостаточный уровень подготовки управленческих кадров. Одним из путей решения этой проблемы может быть разумное использование западного опыта менеджмента.

До недавнего времени в отечественной литературе преобладали критические оценки теории и практики западного менеджмента, которые хотя и признавали отдельные позитивные моменты, но в целом создавали негативный фон в общественном сознании.

Понятие «менеджер» в настоящее время стало вполне привычным и даже более употребительным синонимом слова «руководитель». Изменение терминологии связано с общеэкономическими изменениями, происходящими в стране.

Заметное увеличение числа переводных изданий видных специалистов в области управления западных стран позволяют более конкретно представить конструктивные элементы их практики управления, обеспечивающие более высокую эффективность производства. Вместе с тем, практика передовых белорусских компаний показала, что чужой (в том числе, зарубежный) опыт нельзя копировать механически. Организация должна сама ощутить потребность в изменениях, необходимости формирования своей собственной системы управления. Ведущие белорусские фирмы не просто переняли опыт западных конкурентов, но осмыслили логику их действий, проанализировали свои неудачи, разработали собственный оригинальный путь.

В мировой практике управления наблюдается сосуществование различных моделей управления: американской, японской, западноевропейской, в чем проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Часто истоки тех или иных новшеств лежат не в национально-культурных особенностях той или иной фирмы, но предопределяются объективной логикой научно-технического прогресса.

Подавляющее большинство белорусских предприятий для продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном менеджменте. В данных условиях руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития организации, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.

При написании данной работы были использованы соответствующие издания по рассматриваемой проблеме.

В теоретической части данной дипломной работы разобраны отдельные аспекты западного опыта менеджмента. В частности, приведены основные системы управления фирмой. Разобран процесс осуществления основных управленческих функций зарубежными фирмами. Особое внимание уделено функциям планирования и контроля. Существенное значение в налаживании эффективной работы предприятия имеет рациональная организационная структура. Наиболее распространенные организационные структуры, применяемые зарубежными корпорациями, также приведены в теоретической части работы.

Во второй части работы дана характеристика и рассмотрена организационная структура конкретного предприятия - ЧУТП «Аркадьевич».

Третий раздел работы содержит предложения по совершенствованию организационной структуры ЧУТП «Аркадьевич».

1. Теоретические аспекты особенности построения организационной структуры управления на предприятии

1.1 Сущность, роль и значение организационной структуры управления на предприятии

Одной из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации является выбор такой оптимальной управленческой структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внешним и внутренним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.

Прежде всего, руководителю необходимо вначале выработать собственное мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием. Для этого руководителю необходимо поставить цель стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала.

Для разработки стратегии и тактики реализации выбранной цели необходим стратегический анализ составляющих оргструктуры предприятия:

уровня специализации, концентрации, кооперирования, централизации производства;

функций, управленческих процессов, состава управленческих звеньев и их взаимодействия, степень централизации управления;

уровня хозяйственной самостоятельности предприятия и его подразделений, филиалов, хозрасчетных связей, организации внутрипроизводственного хозрасчета;

уровня использования экономических, организационных и социально-психологических методов управления;

обеспечивающих подсистем управления (кадрового, информационного, технического обеспечения и др.).

Однако одной, оптимальной для всех ситуаций оргструктуры предприятия не существует. Относительная эффективность того или иного типа определяется внешними и внутренними факторами.

Внешние условия определяют цели управления ресурсами оргструктуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.

Внутренние условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами оргструктуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Объединяет подразделения единство целей, которое является элементом как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распыляя силы и способности достичь общих целей предприятия.

Основные параметры оргструктуры управления:

численность управленческого персонала по функциям управления;

численность линейного управленческого персонала;

количество уровней иерархии системы управления предприятием;

количество структурных звеньев на каждом уровне;

степень централизации функций управления;

объем работ по управлению предприятием, который зависит от состава и содержания функций управления, трудоемкости и периодичности решения задач управления.

Цели производства призваны обеспечить организационный потенциал предприятия, состоящий из совокупности ресурсов:

ресурсы управленческого персонала (возможность ставить оперативные и стратегические цели и формировать оптимальные управленческие решения, обеспечивающие достижение этих целей);

ресурсы технического оснащения управленческого труда (надежность комплекса технических средств, обеспечивающего бесперебойное функционирование системы управления и быстрое реагирование на изменение целей производства);

ресурсы информационного обеспечения (обеспечение управленческого персонала достоверной информацией в полном объеме в требуемое время и требуемом месте для выработки оптимальных управленческих решений).

Руководитель должен обеспечивать руководство организации, т.е. 2/3 рабочего времени находиться в контакте с подчиненными (направлять, руководить, обучать, изменять т.п.). Остальное время у него уходит на выполнение вспомогательных управленческих функций: планирование, анализ финансового состояния, контроль и т.д.

Руководитель должен иметь в подчинении достаточное количество подчиненных: их избыток приводит к неэффективному управлению, а недостаток - к тому, что руководитель начинает слишком подробно вникать в работу каждого сотрудника.

Стремление к минимизации количества звеньев управления, что дает экономию оплаты управленческого труда и способствует росту производительности труда низовых исполнителей.

Исполнители должны заниматься четко ограниченным кругом задач, а не разбрасываться и не тратить силы на выполнение слишком большого числа дел одновременно.

Не должно быть дублирования функций подразделений, что происходит из-за неправильного распределению функций. Дублирование очень дорогостояще.

Все решения по совершенствованию системы управления принимаются на основе системного подхода, т.е. все совершенствования должны учитывать экономические, технические, социальные последствия, влияние на конкурентоспособность и эффективность.

Эффективное внедрение изменений в структуре управления возможно только при активном участии всего коллектива. Для этого необходимо своевременное информирование и пропаганда целесообразности вносимых изменений.

Организационная структура зависит от плана предприятия, изменение плана приводит к изменению управленческой структуры, и этот процесс бесконечен.

В новых условиях хозяйствования у предприятия возникает новая потребность - определить будущее, сформировать направления, стратегию своей деятельности на длительную перспективу. На жизнедеятельность предприятия в рыночных условиях существенное влияние оказывает фактор неопределенности. Этот фактор парализует деятельность многих предприятий; руководство неуверенно, сможет ли продукция найти сбыт, удастся ли достать комплектующие, сохранить квалифицированные кадры, получить кредитные ресурсы. Острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия.

В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все элементы конъюнктуры рынка - предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг -сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия - важнейшая составная часть маркетинга.

В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта или спроса продукции служба маркетинга должна определять.

Формирование первоначального варианта целей н функций. Критерии выбора целей: цель хороша, если она

сориентирована на результативность;

поддается изменению;

достижима;

требовательна;

однозначна;

коллегиально принята;

обладает определенной гибкостью.

Формирование функций системы управления по принципу иерархии: более важные (верхний уровень) и детализирующие (нижний уровень).

Формирование вариантов оргструктуры. Здесь ориентировочно оценивается трудоемкость, требуемая численность персонала, полезность и другие характеристики.

Выбор и обоснование варианта управленческой структуры. Пути:

формирование структуры «снизу» - группирование функций, задач, работ в блоки и выделение на основе этого подразделений;

формирование структуры «сверху» - руководитель предлагает варианты структуры и ее подразделений, по которым затем распределяются функции;

выбор оргструктуры аналогичной системы управления.

Вариант должен обеспечить эффективную работу аппарата управления и стабильный прирост прибыли.

Разработка программы внедрения проекта - включает мероприятия по переводу системы из существующего состояния в проектное.

Регулирование и уточнение проекта - включает проверку соответствия состояния системы проектному, а также привязку проекта к конкретным условиям данного предприятия.

Как и всякий проект, внедрение разработанный нововведений должно осуществиться в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня затрат.

Эффективность достижения целей организации, реализации ее стратегии, взаимодействия с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры организации.

Структура организации должна быть ориентирована на реализацию ее стратегии. Так как периодически стратегия и планы меняются, то и организационная структура требует адекватных изменений. Сущность и содержание системы управления проявляются в ее функциях, а форма - в ее организационной структуре.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных организационных форм, типов, структур. Важно, чтобы они наилучшим образом соответствовали содержанию и методам выполнения работ и способствовали их эффективности.

Основные принципы организационно-управленческой структуры комплекса и бизнес-единиц следующие:

способность гибко реагировать на изменения рынка, которая заключается в адаптивных возможностях как отдельных бизнес-единиц, так и комплекса в целом (своего рода «запас прочности» бизнес-единицы, комплекса). Это и необходимое информационное обеспечение, и запас производственных мощностей, и наличие возможностей перестройки техпроцесса, и налаженная маркетинговая работа, и т. д.;

обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;

организация и выполнение функции, реализуемой комплексом (бизнес-единицей), закреплены за конкретной службой, бизнес-единицей, не допуская дублирования;

ответственность за организацию и выполнение функции персонифицирована.

Роль центра (управляющей компании) комплекса заключается прежде всего в том, что это стратегический менеджер, и, соответственно, под эту роль определяется состав функций, оргструктура, положения, инструкции и другие методические материалы по управлению как самого центра, так и входящих в комплекс бизнес-единиц.

Организационная структура должна быть закреплена (описана) утвержденным положением, определяющим:

а) состав основных направлений деятельности;

б) состав основных функций управления (маркетинга, организации производства, финансов, экономики, бухучета, персонала, информационного обеспечения и др.);

в) тип структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная);

г) состав организационных звеньев и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений деятельности с определением порядка работы по их выполнению (права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);

д) порядок контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности и персонификацию ответственности за выполнение этой функции контроля.

В соответствии с вышеуказанными принципами оргструктуры и положениями должны быть четко определены функции каждого подразделения центральных служб комплекса и бизнес-единиц, которые закрепляются в разрабатываемых положениях. Целесообразно для этого дать руководителям общую по комплексу методику.

В зависимости от конкретных условий и в первую очередь непосредственно от установленного уровня самостоятельности бизнес-единиц принимаются решения о централизации-децентрализации функций управления в комплексе.

Например, могут быть полностью централизованы функции контроля качества продукции, бухгалтерского учета, режима безопасности и др. либо централизация исполнения этих функций службами комплекса будет частичная: только инспекционный контроль и методическое руководство, либо исполнение этих функций полностью осуществляется самими бизнес-единицами.

До недавнего времени предприятия РБ функционировали в такой экономической среде, которая была в значительной степени закрыта от конкурирующего влияния передовых рыночных экономик. Главным побудительным мотивом были увеличение производственных мощностей и рост объемов производства. Незначительное внимание уделялось вопросам прибыльности, эффективности, производительности, или, другими словами, тому, что в целом определяют как конкурентоспособность. С началом реформ в сторону рыночной экономики руководители предприятий оказались полностью не подготовлены к столкновению с трудностями или дисциплиной, которую конкуренция накладывает на предприятия.

1.2 Основные параметры структуры управления

Белорусские промышленные предприятия оказались «между двух огней». С одной стороны, активных действий требует возрастающая конкуренция со стороны российских производителей, вытесняющих белорусскую продукцию не только с рынка России, но и с собственного рынка в Беларуси. С другой стороны, без активных действий и вступления в конкурентную борьбу для увеличения продаж на российском, украинском или европейских рынках, где действуют правила рынка, невозможно обеспечить улучшение показателей, которое в административном порядке требуется от предприятий со стороны государства.

Линейно-функциональная организационная структура. В рамках средних и крупных фирм не используются простые линейная и функциональная организационные структуры. Самой простой из организационных структур, применяемых такими фирмами, является линейно-функциональная.

В процессе развития линейное управление органически сочетается с функциональным и появляется линейно-функциональная (штабная) форма связей в структуре управления, свободная от недостатков, присущих отдельно линейной и функциональной структурам. При линейно-функциональной форме связей у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из функциональных органов, ячеек управления (отделов, бюро, групп, отдельных специалистов), которые соответствуют определенной конкретной функции управления.

Линейно-функциональная форма связи в структуре управления требует создания специальных советов, коллегий, в которых линейные руководители совместно с функциональными руководителями и экспертами могут согласовывать свои действия и решения. Но линейно-функциональной структуре присущи следующие недостатки: иногда наблюдается искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства, неоправданное увеличение расходов на управление и т.д.

В настоящее время линейное управление, не подкрепленное функциональным управлением (штабом), стало сравнительно редким явлением. В чистом виде линейное управление сохраняется в руководстве участком, бригадой, а также в очень мелких фирмах.

Соотношение между линейными и функциональными связями определяет меру сочетания управления, раздробленного по функциям, и комплексного управления, охватывающего все функции.

Общей тенденцией является расширение роли функционального управления по мере подъема к более высоким ступеням управления.

Линейно-функциональные связи в структуре управления особенно эффективны при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Они обеспечивают максимальную стабильность организации, создают наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий, ответственности и характера взаимодействия руководителей подразделений и отдельных работников. Однако линейно-функциональные структуры не всегда обладают необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач. Они затрудняют межфункциональную координацию деятельности по внедрению новых программ. В связи с этим возникает потребность «горизонтальной» межфункциональной координации в деятельности отделов и подразделений аппарата управления для достижения особых, иногда внеплановых целей с помощью программно-целевой или матричной структуры.

Простую линейно-функциональную организационную структуру называют также традиционной. Схема традиционной структуры представлена на рис.1.

Рис.1. Схема традиционной организационной структуры.

Прохождение организацией этапа, соответствующего использованию традиционных структур, обязательно. Этот период может быть коротким или длинным, но «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник - подчиненный» и выведения их на уровень, когда внешняя среда потребует использования более сложных и эффективных структур.

Более сложной разновидностью линейно-функциональной организационной структуры является дивизиональная структура.

Дивизиональная организация возникает тогда, когда за основу разделения берется какой-либо конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная структура широко используется в условия многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать региональные отделения. Также широко она используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

Президент концерна «Дженерал моторз» А. Слоун определил дивизиональную структуру как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Дивизиональная структура имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. Особенно эффективна она там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений.

В целом дивизиональная структура организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно управлять разными видами деятельности на разных рынках. Руководители производственных отделений координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства, создавая хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает качество.

Недостатком дивизиональной структуры является «укорачивание» целей внутри производственных отделений, возникающее из-за быстрого метода обратной связи в виде денежной компенсации и системы бонусов. Рост управленческого аппарата за счет отделений увеличивает накладные расходы. Так как главные ресурсы централизованы, в случае их недостатка возникает возможность конфликта между отделениями. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера.

Программно-целевая (матричная) структура. Цель программно-целевой структуры - устранение проблем, повторяющихся в процессе координации деятельности функциональных звеньев (органов).

Матричная структура не отрицает линейно-функциональную, а сосуществует с ней. Для этого в аппарате управления временно назначается ответственный руководитель, создается координирующий орган, работающий по определенной программе. Задача органа - обеспечение в короткий срок решения конкретно поставленной задачи, проблемы путем рациональной координации деятельности соответствующих функциональных отделов. В координирующий орган направляются специалисты из разных функциональных отделов. После достижения цели и окончания работы по специальной программе координирующий орган расформировывается, а его работники возвращаются в функциональные подразделения, в которых работали ранее.

Для обеспечения взаимодействия и координации функциональных отделов, органов необходимо учитывать их компетентность и соответственно классифицировать их задачи, права и обязанности, а также согласованность между задачами, правами и обязанностями с учетом декомпозиции этих задач в управлении.

Использование программно-целевого управления предполагает решение следующих задач:

своевременную эффективную реализацию научно-технических разработок в производстве и управлении;

освобождение вышестоящих руководителей от функций оперативного руководства этими разработками, программами;

решение территориально-производственных задач;

повышение оперативности текущего руководства выполнением программ путем приближения органов управления программами к исполнителям и создания прямых «горизонтальных» связей между ними, минуя вышестоящее руководство;

обеспечение более устойчивого функционирования всей системы и ее развития;

обеспечение более эффективной системы контроля за ходом выполнения работ по программе и материального стимулирования за более качественное и своевременное выполнение работ.

Программно-целевое управление позволяет обеспечить больший динамизм и адаптируемость организационной структуры управления к потребностям производства и управления.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях - матричная департаментизация в целом впервые были применены в электронной промышленности и в отраслях с так называемой высокой технологией. Ее применение было обусловлено необходимостью быстрых технологических изменений на основе максимально эффективного использования рабочей силы. Первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов принадлежит американской корпорации «IBM».

Матричная структура предусматривает, что ей приходится иметь дело с гораздо большим объемом информации и принятых решений, чем в существовавших до нее организационных системах. Необходимо было создать больше коммуникационных каналов и центров принятия решений, чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации. В этих же целях применялись разные координационные элементы: специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, руководители по продукту и по проекту, варьирующие сметы, планирование карьеры, информационные сети и т.д. Матричные организационные структуры отличаются сложностью, однако они в гораздо большей степени отвечают происходящим в обществе изменениям.

Активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов является важной частью матричной структуры. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-либо конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой организации своей работы.

Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приему на работу и иногда выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной. Наиболее передовой опыт имеется в этой области в рамках комплексных производственных бригад на заводах «Вольво», собирающих «тележечным» методом автомобиль от начала до конца, включая размещение заказов на детали и узлы среди поставщиков и продажу автомобиля конкретному потребителю. Все расчеты с поставщиками и заводом бригада ведет из заработанных средств, а разницу делит между работниками.

Создание целевых групп как важного элемента матричной организации на практике редко связано с помещением этих групп в структурные схемы организации. В силу временной природы и высокой степени динамичности эти группы часто не включаются в формальные структуры.

Эффективное использование групп в организации предполагает наличие у руководителей знаний и умений в области управления людскими ресурсами.

В использовании групп как элемента матричного построения организации имеются и негативные стороны. Такие группы не являются устойчивыми образованиями. Их интенсивное использование лишает работников своего места в «организационном здании», люди постоянно перемещаются из группы в группу, таким образом, организация становится временной. В группах трудно заниматься развитием персонала. Частая смена руководителей групп приводит к потере контроля.

Особенности управления в рамках транснациональных корпораций. Транснациональные корпорации (ТНК) устанавливают систему международного производства, основанную на размещении филиалов, дочерних компаний, отделений по многим странам мира.

Транснациональные корпорации проникают в высокотехнологичные, наукоемкие отрасли производства, которые требуют огромных инвестиций и высококвалифицированного персонала. При этом появляется тенденция к монополизации этих отраслей транснациональными корпорациями.

Поэтому в современных условиях реально существует относительно мало чисто национальных фирм, действующих в развитых отраслях экономики. В таких условиях необходимо учитывать мировой опыт управления транснациональными корпорациями.

Американский ученый Д. Гель провел исследование уровня централизации деятельности ТНК. Д. Гель провел опрос руководителей как материнских компаний, так и филиалов 10 крупных американских ТНК обрабатывающей промышленности (автомобильной, резинотехнической, фармацевтической, станкоинструментальной и пищевой). Все ТНК имели только полностью принадлежащие им зарубежные филиалы минимум в 12 странах, доля зарубежных продаж в общем объеме продаж колебалась от 27 до 46%. В ходе опроса выяснился уровень централизации принятия управленческих решений в шести различных сферах деятельности ТНК.

Для оценки уровня использовалась система от 1 до 5 баллов, где 1 балл означал полную децентрализацию принятия решений, т.е. решение принимает руководство филиала без какого-либо участия материнской компании, а 5 баллов - полную централизацию, когда решение принимает только руководство материнской компании. В результате обобщения данных опроса были выведены средние для всех опрашиваемых ТНК баллы по тому или иному решению в сфере деятельности:

Финансы 3,33

Научно-исследовательские и

опытно-конструкторские

работы 3,10

Управление персоналом 2,92

Производство 2,79

Закупки 2,43

Маркетинг

(включая сбыт) 2,39

Исследования показали, что наиболее централизованным оказалось принятие управленческих решений в рамках ТНК в сфере финансов, а также НИОКР. Наименее централизованным было принятие решений в сфере маркетинга (включая сбыт) и закупок. Причем подобная картина наблюдалась как в различных отраслях, так и в разных странах.

Принятие решений по подбору руководящих кадров всегда остается прерогативой материнской компании. Считается, что это один из самых сильных рычагов контроля. Особенно активно он используется теми ТНК, которые опасаются, что другие рычаги контроля недостаточно сильны, или же те, у которых затруднена постоянная связь с зарубежными филиалами.

Американский экономист У. Эгельхофф на основе анализа собранных им данных о 50 крупнейших ТНК обрабатывающей промышленности США и Европы выявил главные факторы, определяющие уровень централизации принятия управленческих решений. Степень децентрализации должна быть тем сильнее, чем больше:

степень разнообразия продаваемой за рубежом продукции ТНК, измеряемая числом товаров, разница в номенклатуре продукции, продаваемой разными филиалами одной ТНК;

обновляемость продукции, которая оценивается отношением стоимости НИОКР к стоимости продаж;

размах зарубежных операций ТНК, измеряемый долей зарубежных продаж в общем объеме реализации;

размах зарубежного производства ТНК, измеряемый долей этого производства во всем объеме производимой продукции;

численность зарубежных филиалов или число зарубежных стран, в которых ТНК имеет филиалы;

степень владения зарубежными филиалами, которая измеряется долей в общем объеме зарубежных продаж ТНК тех зарубежных филиалов, в которых доля родительской компании составляет более 30%;

степень приобретения иностранной собственности, измеряемая долей в общем объеме зарубежных продаж ТНК, которая приходится на приобретенные за последние 10 лет зарубежные компании.

Усложнение зарубежной деятельности и рост ее размаха ведут к ослаблению централизации, и, соответственно, к использованию ТНК менее централизованных организационных структур.

Основные принципы деятельности крупных компаний, действующие в 80-е годы, - экономия, гибкость, маневренность и компактность - сменились на ориентацию на экспансию и рост, наиболее проявившиеся в последние три года. Этот вывод подтверждают исследования, публикуемые в журнале Industry Week и проводимые совместно с рейтинговыми агентствами Dun & Bradstreet и Moody's Investors Service на основе анализа деятельности и установления рейтинга 1000 крупнейших в мире производственных компаний. Рост компаний происходит прежде всего путем их слияния и поглощения других компаний. К такой стратегии прибегают в настоящее время многие успешные фирмы, возглавляющие рейтинги крупнейших компаний. Но, не удовлетворяясь только суммированием уже существующих долей рынка в условиях слияния компаний, большинство ТНК избирают стратегию освоения новых рынков и прежде всего рынков Азии и территории бывшего СССР. Многими экспертами рынок России рассматривается как один из наиболее перспективных.

Среди всего разнообразия организационных форм международного бизнеса можно выделить три группы:

организационные формы международного бизнеса с закреплением их юридического статуса в стране базирования, т.е. с созданием юридических лиц (предприятия с иностранными инвестициями);

организационные формы международного бизнеса с закреплением их налогового статуса, но без создания юридических лиц (представительства и филиалы иностранных юридических лиц);

организационные формы международного бизнеса, основанные на договорных отношениях (без создания юридических лиц и закрепления их налогового статуса).

Путь создания финансово-промышленных групп или совместных международных концернов является более предпочтительным, нежели формирование чисто российских транснациональных компаний. Это, во-первых, связано с нехваткой собственных средств и возможностей у России; во-вторых, создание таких компаний способствует поддержанию исторически сложившейся кооперации хозяйствующих субъектов стран СНГ и восстановлению связей между ними. Межгосударственный экономический комитет стран СНГ подготовил Конвенцию о транснациональных корпорациях в странах СНГ. Ее целью ставится содействие формированию транснациональных производственных структур в странах СНГ, проведению активной промышленной политики, привлечению инвестиций и т.д.

Финансово-промышленные группы при условии их целенаправленной поддержки со стороны государства должны стать объектами экономического роста, способствующими прогрессивным изменениям в экономике Республики Беларусь.

Интересен западный опыт применения разновидностей линейно-функциональной организационной структуры. На крупных предприятиях эффективно использовать дивизиональную структуру.

Матричная структура используется в основном на крупных предприятиях, осуществляющих разработку масштабных проектов, неоднородных по своей природе. Например, она может применяться в крупных строительных организациях, в производственных организациях, в которых нет узкой специализации по продукту или по потребителю. Иногда целесообразно использовать отдельные элементы матричной структуры - автономные группы. Например, фирма может их применять при разработке нового продукта, сохраняя в целом свою прежнюю структуру. На небольших предприятиях использование матричной организационной структуры затруднено из-за высоких накладных расходов.

Организационная структура предприятия не является постоянной. Руководство фирмы должно периодически проводить анализ существующей структуры с целью выявления целесообразности ее дальнейшего применения. На протяжении жизненного цикла фирмы организационная структура может несколько раз быть изменена. Общей закономерностью является переход от простых структур к более сложным.

Рациональная организационная структура является одним из основных факторов достижения фирмой успеха и реализации поставленных перед ней целей и задач. Такая структура позволяет избежать завышения расходов на оплату труда, тем самым, помогая снизить себестоимость продукции и получить большую прибыль. Другим аспектом использования рациональной организационной структуры является материальное и моральное поощрение работников, осознание работниками ответственности за порученное им дело, и, таким образом, улучшение социально-психологического климата в коллективе.

Положение о структурном подразделении предприятия - документ, предназначенный для нормативно-правовой регламентации деятельности каждого структурного подразделения. Положение определяет статус данного подразделения, отражает его место в системе управления, показывает его внутреннюю организацию.

На основе положения составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность, определяется степень ответственности за выполнение возложенных на него задач и функций. Применение положения позволяет более полно и обоснованно оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о его моральном и материальном стимулировании.

При разработке положений о структурных подразделениях необходимо базироваться на результатах предварительного изучения содержания, объема выполняемых функций, специфики данного предприятия а также опыта организации работ аналогичных подразделений родственных предприятий.

При разработке положений необходимо учитывать особенности организации производства, труда и управления на данном предприятии. Положения должны быть конкретными, составляться по единой методике. Следует закрепить в них прогрессивные тенденции в организационной структуре предприятия, в распределении функций между подразделениями, предусмотреть более рациональное их выполнение.

Положения составляются по следующей структуре:

1. Общие положения.

2. Задачи:

2.1 По комплексу.

2.2 По бизнес-единицам.

3. Структура.

4. Функции:

4.1 По комплексу.

4.2 По бизнес-единицам.

5. Права.

6. Взаимоотношения с другими подразделениями комплекса, в том числе с бизнес-единицами.

7. Ответственность.

В разделе «Общие положения» указывается точное название подразделения, его место в организационной структуре, степень самостоятельности, в чьем непосредственно подчинении находится данное подразделение, кто непосредственно руководит подразделением. Кроме того, здесь необходимо дать перечень основных правовых, директивных, нормативных и инструктивных материалов, которыми отдел руководствуется в деятельности.

Раздел «Задачи» содержит формулировку основных задач подразделения, обеспечивающих эффективный вклад этой деятельности в выполнение задач, стоящих перед предприятием в целом. Особое внимание при этом необходимо обращать на взаимную согласованность формулировок задач для взаимосвязанных подразделений.

В разделе «Структура» излагается характеристика внутренней структуры подразделения. В данном разделе следует дать перечень входящих в него внутренних звеньев.

Раздел «Функции» является основным разделом положения. Он содержит всестороннюю характеристику деятельности данного подразделения. Функции должны быть четко сформулированы на основе глубокого изучения организационной деятельности в целом и необходимости распределения между внутренними звеньями подразделения всего объема работ, возложенных на данное подразделение. Кроме того, указывается степень самостоятельности подразделения в решении тех или иных вопросов. Отдельно выделить функции по бизнес-единицам.

Раздел «Права» содержит перечень прав, реализуемых руководителем и другими должностными лицами подразделения, необходимых для реализации возложенных на подразделения функций в соответствии с установившимися разделением и кооперацией труда. Следует выделить специальные права подразделения, если оно наделено ими в отличие от других аналогичных подразделений (право самостоятельно распоряжаться определенными средствами и т. п.). Важно при изложении прав подразделения отразить их соответствие действующему законодательству, постановлениям правительства и вышестоящих органов, а также документам, регламентирующим деятельность внутри комплекса.

Не менее важным является раздел «Взаимоотношения с другими подразделениями предприятия». В данном разделе определяются взаимосвязи подразделений в ходе осуществления производственно-хозяйственной деятельности, взаимные обязательства, отражается характеристика входящей и исходящей документации (плановой, отчетной, аналитической и др.). При разработке раздела указывается наименование документации, периодичность представления, наименование подразделения, которое представляет данную информацию, а также наименование подразделения, получающего ее.

В разделе «Ответственность» с учетом особенностей работы подразделения отражается характеристика основных позиций, по которым руководитель несет личную ответственность за выполнение возложенных на подразделение задач, предусматриваемых данным положением, за достоверность документации, подготавливаемой подразделением, за правильность применения тех или иных инструкций, положений и т. п., за рациональную организацию труда исполнителей, за состояние трудовой дисциплины и работу с кадрами.

Особое внимание необходимо обратить на четкость формулировок, определяющих функции и права подразделений в:

а) комплексе бизнес-единиц;

б) отдельной бизнес-единице.

На основе положения о подразделениях разрабатываются должностные инструкции сотрудников, для чего следует предварительно определить цель должности (ее необходимость), задачи, которые за ней закрепляются, полномочия и ответственность. Крайне важно правильно определить порядок взаимодействия руководителя и сотрудника в условиях делегирования сотруднику полномочий, то есть определить границы, диапазон, в котором сотрудник обязан действовать и решать задачи самостоятельно, а руководитель обязан ему давать возможность действовать самостоятельно.

Помимо вышеуказанных документов (положения по оргструктуре, положения о подразделениях, бизнес-единице, должностных инструкций) для успешного функционирования комплекса важно иметь и исполнять следующие положения: о планировании и финансировании, контроле, анализе и оценке деятельности бизнес-единиц; о проведении постоянно действующих общих по комплексу заседаний (с разработанным регламентом), комиссий (балансовой, арбитражной, по качеству и др.); о внутренних санкциях; о типовых договорах (аренды, услуг, поставок); об аттестации сотрудников и движении кадров и др.

Хозяйственные взаимоотношения между юридически самостоятельными бизнес-единицами комплекса, а также их взаимоотношения с центром комплекса (управляющей компанией) и со сторонними организациями строятся на договорной основе. Это не исключает возможности использования договорной формы отношений в комплексе с бизнес-единицами, не имеющими юридического лица (например, с филиалами и представительствами).

Особое значение для организации эффективной работы комплекса имеет содержание договора головной (материнской) компании с дочерними предприятиями. При этом следует помнить, что согласно Гражданскому кодексу (ст. 105 п. 1) дочерним признается хозяйственное общество, когда между ним и основной (головной) компанией заключен договор, которым устанавливается возможность основной компании определять решения, принимаемые таким обществом, независимо от размера доли копании в уставном капитале общества.

Формы хозяйственных договоров в комплексе:

договоры бизнес-единиц друг с другом на поставки, услуги (единая форма);

договоры бизнес-единиц со сторонними организациями (могут быть разнообразны, но выдержаны в пределах предоставленных бизнес-единицам полномочий, то есть в комплексе должны быть установлены определенные ограничения);

договоры бизнес-единиц с центром комплекса на аренду (типовой договор);

договор центра с дочерним предприятием (см. Гражданский кодекс).

Все договоры должны соответствовать руководящим внутренним документам комплекса, а договоры между юридическими самостоятельными единицами -также государственным законодательным нормативным документам и местных органов исполнительной власти.

1.3 Новые подходы к реструктуризации и управлению

Наряду с традиционными мерами «улучшения и совершенствования» системы управления, потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в этом быстроменяющемся мире.

Когда начинают анализировать работу или построение организации, в большинстве случаев концентрируются на недостатках и проблемах и мало обращают внимания на достижения. При этом не берется в расчет, что именно достижения являются тем проблеском света в конце туннеля, который служит ориентиром. В условиях дефицита временных, финансовых и прочих ресурсов неизбежно приходится выбирать между выявлением недостатков или позитивных подвижек, достижений, как базы для формирования конкурентных преимуществ.

Здесь не менее важен и психологический момент - груз нерешенных проблем и ошибок порождает уныние и пессимизм. И наоборот, осознание своих способностей вселяет новые силы. Кстати, те же самые проблемы и недостатки на позитивном фоне перестают казаться столь фатальными и, как правило, легко преодолеваются. Мы на стороне тех, кто утверждает, что развитие бизнеса - это не столько решение проблем, сколько использование возможностей.

У нас в стране обычно, когда возникает дилемма: поддержать ли теряющий позиции, но еще кормящий бизнес или вложить имеющиеся средства в новое перспективное, хотя еще неосвоенное направление, склонны отдавать предпочтение первому. Однако чтобы преуспеть в современном бизнесе, придется поступиться народной мудростью от добра добра не ищут и начать искать.

Другая общая проблема - недооценка руководством потенциала, которым располагает его предприятие. В результате оказываются неучтенными мощные, но невостребованные и дремлющие до поры до времени материальные и интеллектуальные ресурсы. Поэтому при реформировании полезно посмотреть на организацию новыми глазами, переворошить имеющийся багаж, дать возможность каждому члену открыться, найти свое оптимальное место. Следует помнить, что человеческий капитал для большинства российских предприятий - главное и, возможно, единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество.

Все инновационные, быстро растущие компании действуют в зоне высокого риска. Риск-менеджмент стал обязательной дисциплиной, изучаемой в школах управления. Однако истинно инновационная компания отличается тем, что не только менеджмент, но и весь персонал вовлечен в поиск нового, непрерывное совершенствование. Например, корпорация ЗМ, известная своими липкими лентами Скотч, предоставляет всем без исключения сотрудникам возможность тратить 15% рабочего времени на генерирование новых идей. Помимо этого все имеют право на экспериментирование и, что важно, на ошибки. Ошибки и связанные с ними потери рассматриваются как неизбежные издержки, плата за создание нового. Не приветствуется повторение ошибок.

Для прорыва в будущее имеет большое, часто определяющее значение создание в организации здорового климата и позитивного настроя. Руководство должно быть способно вселить веру в возможность невозможного, помочь персоналу ясно представить светлое будущее предприятия в условиях глубочайшего кризиса, обратить минусы в плюсы и действовать, действовать, действовать.

В данных условиях у высшего руководства возникает новая роль. Успех реструктуризации во многом зависит от того, насколько первое лицо сможет адекватно оценить связанные с ней реальные трудности и, соответственно перестроится, прежде чем браться за перестройку организации. Практика показывает, что провалы в этом деле порождены неготовностью или нежеланием руководителя действовать по-новому, адаптировать свой стиль управления и используемые методы к новым задачам и ситуации.

Обновленное предприятие будет функционировать в качественно отличной среде, в условиях высокой неопределенности. Это лишает его менеджмент возможности смотреть из прошлого, опираться на накопленный опыт, использовать традиционные приемы. Парадокс руководства в быстро изменяющейся среде заключается в том, что чем больше ситуация загоняет в режим реактивного управления, тем важнее становится целевая (упреждающая) составляющая действий. Последняя зависит от способности в условиях неопределенности и хаоса ясно увидеть будущее организации - пункт конечного назначения.

Сложность, многомерность и динамичность решаемой задачи требуют, чтобы весь персонал предприятия действовал как хорошо сыгранная спортивная команда. Причем руководитель является капитаном и одновременно играющим тренером - со всеми вытекающими из этого последствиями. Его истинная ценность как «агента изменений» определяется способностью обеспечить то, чтобы каждый работник имел ясное видение будущего организации, четко представлял свою роль и был мотивирован на самостоятельные действия. Добиться этого, пользуясь традиционным набором средств и методов управления, невозможно. Руководитель вынужден все больше играть роль лидера и тренера, вести и вдохновлять людей своим примером.

Роль тренера получила постоянную прописку в арсенале инновационного менеджмента. Это означает, что руководитель должен тратить все больше времени на формирование и развитие команды, способной самостоятельно принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем, на превращение организации в обучающуюся, где все имеют право на риск, ошибку (но не на повторение одних и тех же ошибок) и все ведомы приращением организационных ценностей.

Можно ли в короткий срок преодолеть этот разрыв? Опыт показывает, что это удается лишь единицам. Как же быть остальным? На этот вопрос трудно дать однозначный ответ. Во всяком случае, мы бы рекомендовали воздержаться от реструктурирования с использованием традиционных методов управления, они могут серьезно подвести. Одновременно следует иметь в виду, что перечисленные особенности инновационного менеджмента являются скорее ориентирами, нежели обязательными атрибутами.

И, наконец, если первое лицо ощущает себя неспособным в короткое время измениться так радикально, а необходимо действовать, ему следует приложить максимум усилий для нахождения внутри или вне организации «агента изменений» с нужными качествами. Это должен быть надежный человек, которому можно доверять и делегировать необходимые права. Очень важно оказывать ему на всех этапах полную поддержку. Следует помнить, что персонал очень чувствителен к отношению высшего руководителя к инновациям и если заметит негатив или равнодушие, то инновация, почти наверняка, обречена на провал. Первое лицо может значительно облегчить участь «агента изменений» сохранив за собой функции по оперативному управлению компанией. Такая «двухпилотная» модель наиболее логична, так как нагрузка на управленческое звено в период реорганизации, как правило, существенно возрастает.

Особое значение приобретают причастность и полная вовлеченность персонала в проектирование и осуществление организационных изменений.