При проведении организационных изменений необходимо обеспечить вовлечение работников в этот процесс. Принято считать, что чем больше задействовано персонала, тем лучше. Однако нам представляется, что в условиях дефицита времени и средств следует быть более прагматичными и селективными в данном вопросе.

Мы рекомендовали бы сначала сформировать список. В него должны войти все ключевые работники различных уровней, те, кому, по вашему мнению, предстоит составить костяк организации будущего. При этом желательно предпринять необходимые меры, чтобы не оттолкнуть, а наоборот максимально использовать прошлый опыт и знание тех, кто вскоре покинет предприятие в связи с уходом на пенсию или по сокращению штатов. Всем, кто не проявляет энтузиазма по поводу предстоящих изменений, должно быть оставлено право на участие.

Отметим, что осторожное отношение к традиционным методам вовлечения, вызывает их манипуляционный характер. Они часто применяются, как рычаг, как средство достижения утилитарной цели - снижения сопротивления нововведениям.

Само понятие «преодоление сопротивления изменениям» предполагает, что они привносятся сверху. Поэтому, часто задача сводится к тому, чтобы очистить дорогу для нововведений. Нам же представляется, что усилия должны быть нацелены не на преодоление сопротивления, а на смену направления основного потока инновационных идей на противоположное (снизу вверх) и горизонтальное (сотрудничество между подразделениями). Тогда проблема преодоления уходит на второй план. Мало кто будет сопротивляться изменениям, рожденным с его участием. Роль высшего звена в этом случае не столько быть проектировщиком нововведений, сколько создателем благоприятной инновационной среды.

Возможно самое важное, к чему бы хотелось привлечь внимание, различие в ориентирах и мотивационных установках. Традиционно вовлечение имеет короткофокусную настройку на принятие конкретной инновации. Решая инновационную задачу, работник движим общим видением будущего организации и тем, как его конкретное действие способствует достижению конечной цели. Вот почему удается обеспечить не только мотивированность действий, но и активное сотрудничество работников как внутри подразделений, так и вне них.

Данный подход базируется на широком задействовании уникальных преимуществ, получаемых предприятием, опирающемся на командные организационные формы. При этом целевые команды (временные многодисциплинарные группы) используются как при выработке и реализации программы реструктурирования (в качестве субъектов инновационного процесса), так и в качестве основных структурных ячеек будущей организации.

Весь комплекс мероприятий по реструктурированию компании должен реализовываться временными целевыми командами, работающими в тесном взаимодействии друг с другом и руководством. Весьма значимым, хотя и побочным продуктом является формирование инновационного климата и становление новой организационной культуры.

Широкое применение различных методов групповой динамики и мозговых штурмов позволяет развить у членов групп толерантность, уважение к мнению коллег, умение слушать и слышать и достигать синергического эффекта. Командные формы необходимо использовать для выращивания новых организационных образований, они помогают создать альтернативу рискованным и болезненным методам «организационной хирургии».

Команда в реструктурировании и становлении новой организации:

Малая целевая группа - основная ячейка инновационной системы.

Инновационные идеи формируются, развиваются и реализуются в рамках замкнутого цикла: целевые команды - руководство - целевые команды.

Параллельно с решением проблем реструктурирования осуществляется активная работа по развитию командного духа и освоению эффективных методов совместной работы.

Для достижения синергического эффекта используются «мозговой штурм», ведение дискуссии, диалога и конструктивное разрешение конфликтов.

Установлено, что источником получения руководителями компаний ценных идей и знаний были беседы с коллегами и знакомство с опытом других предприятий. Поэтому методы «best practice» (передача передового опыта) и «bench marking» (сравнение с показателями других предприятий) становятся популярными.

Опора на опыт способствует снижению риска, сокращению временных и финансовых затрат, связанных с наработкой собственных схем через экспериментирование. Особенно следует отметить, что использование бенч-маркинга позволит реформируемому предприятию создать команду внутренних консультантов, наработать опыт, подготовить базу для дальнейшего совершенствования организации и управления.

Важно уяснение персоналом доминирующих ценностей и формирование видения будущего организации. Основные контуры «идеальной организации» должны формироваться на первом этапе совместной работы команд, вовлеченных в реструктурирование. Следует сделать все, чтобы не ограничивать фантазию разработчиков и избежать подгонки под реалии дня.

Наличие общего видения контуров организации будущего ключевым персоналом позволяет представить существующую ситуацию и происходящее в новом свете. «Взгляд из будущего» дает возможность лучше определиться со стержневой компетенцией компании, выявить скрытые конкурентные преимущества.

Контуры новой структуры формируются лишь на последней фазе реструктурирования. Это вполне логично, так как структура рассматривается не как самоцель, а как организационное поле для достижения максимальной конкурентоспособности компании.

На ряду с управлением организационными изменениями применяется выращивание организационных изменений.

Оглянитесь в прошлое. Наверняка большинству пришлось пережить ряд организационных пертурбаций. Не исключено, что за ними стояли разумные цели. Но не менее вероятно, что при реализации исходная логика была утрачена, и все свелось к кадровой чехарде и смене названий. В результате не было получено ощутимых выгод, а об огромных потерях рабочего времени из-за пребывания персонала в состоянии неопределенности не принято вспоминать.

В отличие от модели фиктивных преобразований деловые организации, как правило, движимы идеей повышения рентабельности. Причем желаемое должно быть достигнуто в предельно короткие сроки. Неудивительно, что в последние годы распространенной схемой реструктурирования стал «даунсай-зинг» - набор мер, направленных на кардинальное «похудание» организации и снижение затратной части бюджета, главным образом за счет массового сокращения кадров. Не вдаваясь в анализ недостатков этого метода, отметим лишь, что все больше компаний жалеют, что поддались искушению достичь моментального оздоровления. Многие из них осознали, но слишком поздно, тяжесть и невосполнимость кадровых потерь, пагубность депрессии и разочарования персонала - последствий проведенной «полостной хирургии» организационной структуры.

Нет ничего сложного в перекрое структуры. Обосновал необходимость, начертил новую оргсхему и издал соответствующее предписание. Истинные проблемы лежат за чертой формальных решений, глубокими корнями уходят в почву социальной подсистемы организации и далеко не всегда позволяют прижиться таким изменениям. В этом случае нововведения постепенно забываются и силы инерции затягивают в исходное состояние.

Во многих случаях «организационная хирургия» может быть заменена трансформацией через выращивание новых элементов с постепенной ликвидацией отживших частей. Выращивание происходит путем создания малых целевых групп, состоящих из энтузиастов, новшеств и предоставления им условий для развития внутри организации, вне рамок существующих структурных подразделений.

Для успеха требуются постоянное отслеживание роста и поддержка руководством этих малых инновационных образований, особенно на первых этапах.

2. Анализ организационной структуры управления ЧУТП «Аркадьевич»

2.1 Характеристика предприятия и выпускаемой продукции

Частное унитарное торгово-производственное предприятие «Аркадьевич» (ЧУТП «Аркадьевич») создано в соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь, 28 июня 1997 года.

Уставный фонд предприятия составляет 24 842 500 рублей.

Предприятие имеет расчетный и валютный счета в учреждениях банков, простую круглую печать со своим наименованием и другие печати, штампы, товарный знак и иные реквизиты со своим наименованием.

Имущество предприятия учитывается на его балансе, его составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности.

Предприятие является собственником:

имущества и денежных взносов, переданных ему учредителями,

продукции, произведенной предприятием в результате хозяйственной деятельности,

полученных доходов, а также другого имущества, полученного предприятием по другим основаниям, допускаемым действующим законодательством.

Производственно-хозяйственная деятельность предприятия направлена на увеличение объемов производства и реализации за счет выпуска продукции, имеющей наиболее высокий спрос у покупателей, расширения рынков сбыта, повышения качества продукции, а также получения прибыли.

ЧУТП «Аркадьевич»» занимает площадь 0,95 гектара, на которой расположены административное здание, производственные, складские и производственные помещения.

Предметом деятельности ЧУТП «Аркадьевич» является:

- производство изделий охранно-пожарной сигнализации;

- выполнение строительно-монтажных работ по установке систем охранно-пожарной сигнализации;

- выполнение пусконаладочных и ремонтных работ с системами охранно-пожарной сигнализации;

- оказание услуг по сопровождению эксплуатации систем охранно-пожарной сигнализации;

- оптовая торговля.

Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются предприятием после получения соответствующих лицензий.

Специализацию ЧУТП «Аркадьевич» можно определить как предметную, так как каждый участок изготавливает какое-либо изделие, либо осуществляет оказание услуг по установке, монтажу или сервисному обслуживанию систем охранно-пожарной сигнализации.

Предприятие располагает мощной конструкторско-экспериментальной базой, которая позволяет в относительно короткие сроки осуществлять конструкторскую и технологическую подготовку производства, т.е. выполнять заказы относительно быстро. ЧУТП «Аркадьевич»» располагает достаточным количеством производственных площадей и квалифицированного персонала.

В основном на предприятии используется универсальное оборудование.

Основным методом организации производственного процесса является позаказный метод, который позволяет обеспечить устойчивый сбыт продукции.

Метод организации производственного процесса - непоточный. Продукция производится партиями. За каждым рабочим местом закреплена периодически повторяющаяся группа операций. При производстве систем охранно-пожарной сигнализации. используется как универсальное, так и специальное оборудование, унифицированная технологическая оснастка.

Для бесперебойной работы оборудования осуществляется систематическое техническое его обслуживание, обеспечение инструментом, специальной технологической оснасткой и измерительным инструментом, а также выполнение ремонтных работ и мероприятий по технической диагностике.

Основные показатели работы ЧУТП «Аркадьевич»» в 2004-2005 гг. приведены в Таблице 1.

Анализируя показатели деятельности ЧУТП «Аркадьевич»» в 2004-2005 гг. можно сказать, что оно стабильно развивается. Это связано, прежде всего, с наличием устойчивого спроса на продукцию предприятия, наличием значительной клиентской базы и эффективной системой маркетинга на рассматриваемом предприятии. Так, увеличение объема товарной продукции в сопоставимых ценах в 2005 году по сравнению с 2004 г. составило 125,1 %, рост балансовой прибыли - 135,3 %, штат сотрудников увеличился на 6 чел, производительность труда (выработка на 1 рабочего) возросла на 19,5%.

Таблица 1. Основные показатели работы ЧУТП «Аркадьевич»» в 2004-2005 гг.

№№ пп	Показатель	Единица измерения	В 2004 г.	В 2005 г.	Темп роста, %
1.	Объем товарной продукции в сопоставимых ценах	тыс.руб.	1 025 171	1 282 688	125,1
2.	Объем товарной продукции в действующих ценах	тыс.руб.	1 045 171	1 348 264	129,0
3.	Объем реализованной продукции	тыс.руб.	1 045 105	1 349 237	129,1
4.	Количество персонала, всего	чел.	88	94	106,8
	в т.ч. руководители	чел.	3	3	100,0
	служащие	чел.	22	23	104,5
	рабочие	чел.	63	68	107,9
5.	Себестоимость товарной продукции	тыс.руб.	793 859	884 213	111,4
6.	Себестоимость реализованной продукции	тыс.руб.	858 441	1 096 738	127,8
7.	Прибыль	тыс.руб.	184 664	252 499	135,3
8.	Рентабельность продукции	%	18	19	104,8
9.	Производительность труда(на 1 рабочего)	тыс.руб.	1 382,5	1 652,3	119,5

Анализ эффективности деятельности ЧУТП «Аркадьевич»» проведем по следующим основным направлениям:

- анализ выпуска и реализации готовой продукции;

- анализ обеспеченности предприятия материальными ресурсами и экономическая оценка их использования;

- анализ эффективности использования основных фондов;

- анализ себестоимости производимой продукции;

анализ прибыли и рентабельности предприятия;

анализ финансовых показателей.

Анализ выпуска и реализации готовой продукции. Данные о выполнении плана производства продукции в денежном выражении приведены в таблице 2.

Таблица 2. Выполнение плана производства и оказания услуг ЧУТП «Аркадьевич»», млн. руб.

Год	По плану	Фактически	В % к плану	Отклонение от плана
2003	995	1024	102,9	29
2004	1068	1045	97,8	-23
2005	1254	1348	107,5	94

Как видно из таблицы 2, на протяжении рассматриваемого периода план по производству и оказанию услуг выполняется, кроме 2004 года. Если в 2003 году перевыполнение плана составляет 2,9% (29 млн.руб.), то в 2004 году он снизился на 2,2% (23 млн. руб.), а в 2005 году план был перевыполнен на 7,5% (94 млн. руб.).

Данные о выполнении плана реализации продукции в денежном выражении приведены в таблице 3.

Таблица 3. Выполнение плана реализации продукции ЧУТП «Аркадьевич»», млн. руб.

Год	План	Факт	В % к лану	Отклонение от плана
2003	960	988	102,9	28
2004	1042	1045	100,3	3
2005	1210	1349	111,5	139

Анализируя выполнение плана реализации продукции ЧУТП «Аркадьевич»» следует отметить тенденцию роста реализации. Если в 2003 году выполнение плана составляет 102,9% (988 млн. руб.), то в 2004 году оно снизилось и составило 100,3% (1045 млн.руб.), а в 2005 году план был перевыполнен на 139%, что составило в денежном выражении 139 млн.рублей.

Анализ обеспеченности предприятия материальными ресурсами и экономическая оценка их использования

Для характеристики эффективности использования материальных ресурсов используется система обобщающих показателей. К обобщающим показателям относится материалоотдача, материалоемкость, коэффициент соотношений темпов роста объема производства и материальных затрат в себестоимости продукции, коэффициент использования материалов.

Материалоотдача характеризует эффективность вложенных средств в материальные ресурсы:

Мо= ТП / МЗ,

где М/о - материалоотдача;

ТП - товарная продукция;

МЗ - сумма материальных затрат.

Материалоемкость характеризует удельный вес материальных затрат в составе стоимости единицы продукции:

Ме = МЗ / ТП = 1/ Мо,

где Ме - материалоемкость продукции.

Материалоемкость, как и материалоотдача, в первую очередь зависят от объема выпуска продукции и суммы материальных затрат на ее производство. Объем же товарной продукции в стоимостном выражении может измениться за счет количества произведенной продукции, ее структуры и уровня отпускных цен. Сумма материальных затрат также зависит от объема произведенной продукции, ее структуры, расхода материалов на единицу продукции, стоимости материалов. В итоге общая материалоемкость зависит от объема произведенной продукции, ее структуры, норм расхода материалов на единицу продукции, цен на материальные ресурсы и отпускных цен на продукцию.

Расчет показателей использования материальных ресурсов ЧУТП «Аркадьевич»» за 2004-2005 гг. приведен в таблице 4.

Как видно из таблицы 4 в 2005 г. материалоотдача по сравнению с 2004 г. увеличилась на 6,3 %, материалоемкость продукции соответственно снизилась на 5,9 %. Из этого следует, что за рассматриваемый период произошло повышение эффективности использования материальных ресурсов.

Таблица 4. Расчет показателей использования материальных ресурсов, ЧУТП «Аркадьевич»» за 2004-2005 гг., млн.руб.

Показатели	2004 г.	2005 г.	Относительное отклонение, %
Выручка от реализации продукции	1045	1 348	29,0
Сумма материальных затрат	533	647	21,4
Материалоотдача	1,96	2,08	6,3
Материалоемкость	0,51	0,48	-5,9

Анализ эффективности использования основных фондов

Для анализа, движения и структуры основных фондов воспользуемся таблицей 5.

Данные таблицы показывают, что в ЧУТП «Аркадьевич»» основные средства на начало 2003 года они составляли 1,3 млрд.руб. за 2003, 2004 и 2005 годы движения не было, начислялась только амортизация и к концу 2005 года стоимость основных средств составила 1,0 млрд.руб.

Обновление основных фондов влияет на структуру, техническое состояние, степень их изношенности.

Таблица 5. Наличие, движение и структура основных фондов.

Год	Наличие на начало года	Поступило за год	Выбыло за год	Наличие на конец года
	млрд. руб.	уд. вес, %	млрд. руб.	уд. вес, %	млрд. руб.	уд. вес, %	млрд. руб.	уд. вес, %
2003	1,3	100	0	0	0,1	100	1,2	100
2004	1,2	100	0	0	0,1	100	1,1	100
2005	1,1	100	0	0	0,1	100	1,0	100

Коэффициент обновления рассчитывается как отношение стоимости поступивших основных производственных фондов к стоимости основных производственных фондов на конец периода (Кобн.):

Кобн. 2003 = 0 / 1,2 = 0;

Кобн. 2004 = 0 / 1,1 = 0;

Кобн. 2005 = 0 / 1,0 = 0.

Коэффициент выбытия рассчитывается как отношение стоимости выбывших основных производственных фондов к стоимости основных производственных фондов на начало периода (Кв.):

Кв. 2003 = 0,1 / 1,3 = 0,08;

Кв. 2004 = 0,1 / 1,2 = 0,08;

Кв. 2005 = 0,1 / 1,1 = 0,09.

Для обобщающей характеристики эффективности использования основных средств служат показатели фондоотдачи, фондоемкости.

Фондоотдача основных фондов равна отношению стоимости выпущенной продукции к среднегодовой стоимости основных фондов (Фо):

Фо 2003 = 1024 / 1300 = 0,79;

Фо 2004 = 1045 / 1200 = 0,87;

Фо 2005 = 1348 / 1100 = 1,23.

Фондоемкость - это величина, обратная величине фондоотдачи основных фондов (Фе ):

Фе 2003 = 1 / 0,79 = 1,27;

Фе 2004 = 1 / 0,87 = 1,15;

Фе 2004 = 1 / 1,23 = 0,82.

Повышение эффективности использования основных средств имеет важное значение как источник расширение производства, так как фондоотдача показывает, сколько рублей товарной продукции приходится на 1 рубль основных средств.

Таким образом, можно сделать вывод, что за период 2003-2005 гг. на предприятии возрастает эффективность использования основных фондов.

Анализ себестоимости производимой продукции

Важным показателем, характеризующим работу предприятия, является себестоимость продукции.

Структура себестоимости товарной продукции ЧУТП «Аркадьевич»» в разрезе статей затрат представлена в таблице 6.

Анализируя себестоимость ЧУТП «Аркадьевич»» за 2003-2005 гг. в разрезе статей затрат сложно выделить какие-либо тенденции. Во многом данное обстоятельство можно объяснить изменением состава и структуры производимой продукции, которое определяется рыночной конъюнктурой, а также изменением курса евро, так как значительная доля используемых материалов и комплектующих изделий приобретается за пределами Республики Беларусь. Тем не менее, можно отметить устойчивый рост затрат на покупные изделия и полуфабрикаты, работы и услуги производственного характера и высокий удельный вес материальных ресурсов в структуре себестоимости.

Таблица 6. Структура себестоимости товарной продукции ЧУТП «Аркадьевич»» (Источник: Пояснительные записки к бухгалтерскому балансу ЧУТП «Аркадьевич»» за 2003-2005 гг.)

№№ пп	Элементы затрат	Удельный вес в структуре себестоимости, %
		2003 г.	2004 г.	2005 г.
1.	Сырье и материалы, включая вспомогательные	38,7	35,5	46,9
2.	Покупные изделия и полуфабрикаты, работы и услуги производственного характера	5,8	6,1	6,4
3.	Расходы на оплату труда	15,8	17,4	14,9
4.	Отчисления на социальные нужды	6,3	6,9	6,0
5.	Общепроизводственные расходы	12,4	15,1	7,1
6.	Общехозяйственные расходы	19,6	17,4	17,0
7.	Прочие расходы	1,4	1,6	1,7
	Итого себестоимость:	100,0	100,0	100,0

Анализ прибыли и рентабельности предприятия

Данные о показателях прибыли и результатах производственно-хозяйственной деятельности ЧУТП «Аркадьевич»» приведены в таблице 7.

Таблица 7. Структура себестоимости товарной продукции ЧУТП «Аркадьевич»»

Показатели	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2004 г. к 2003 г.	2005 г. к 2003 г.	2005 г. к 2004 г.
Прибыль от реализации	188,6	314,8	438,3	166,9	232,4	139,2
Сальдо операционных результатов	-75,3	-78,9	-13,6	104,8	18,1	17,2
Прибыль от финансово-хозяйственной деятель-ности	113,3	235,9	424,7	208,2	374,8	180
Сальдо внереализационных результатов	-	-116,4	-	0	0	0
Прибыль отчетного года	113,3	119,5	424,7	105,5	374,8	355,4
Прибыль, остающаяся в распоряжении орг-ции	102,6	114,1	318,8	111,2	310,7	279,4
Нераспределенная прибыль отчетного г.	53,1	114,1	230,3	214,9	433,7	201,8

Из данных таблицы 7 следует, что прибыль ЧУТП «Аркадьевич»» в 2004 году по сравнению с 2003 годом выросла на 5,5%, прибыль 2005 года по сравнению с 2003 годом выросла на 274,8%, по сравнению с 2004 годом выросла на 255,4%, что привело также к соответственному увеличению прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности, окупаемости затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их применяют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании.

Показатели рентабельности ЧУТП «Аркадьевич» представлены в таблице 8.

Таблица 8. Показатели рентабельности ЧУТП «Аркадьевич» в 2003-2005 гг. (Источник: Пояснительные записки к бухгалтерскому балансу ЧУТП «Аркадьевич»» за 2003-2005 гг.)

Показатель	2003 г.	2004 г.	2005 г.
Рентабельность продаж	0,12	0,16	0,20
Рентабельность собственного капитала	0,78	0,81	0,92
Оборачиваемость оборотных средств	7,81	7,85	7,83
Оборачиваемость собственного капитала	38,81	36,84	34,22
Рентабельность всего капитала	0,17	0,18	0,21

Коэффициент рентабельности продаж характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. Коэффициент рентабельности продаж ЧУТП «Аркадьевич»» имеет тенденцию к росту, что свидетельствует об увеличении спроса на продукцию. Если в 2003 году он составлял 0,12, то в 2004 году он увеличился до 0,16, а в 2005 году коэффициент составил 0,20.

Коэффициент рентабельности собственного капитала ЧУТП «Аркадьевич»» также имеет тенденцию к росту, что свидетельствует о повышении эффективности использования имущества предприятия.

Скорость оборота оборотных средств на протяжении 3 лет остается практически неизменной.

Оборачиваемость собственного капитала на протяжении 2003-2005 гг. имеет тенденцию к снижению и снизилась с 38,81 дня в 2003 г. до 34,22 дня в 2005 г., отражает тенденцию к повышению эффективности собственных средств

Рентабельность всего капитала ЧУТП «Аркадьевич»» также имеет тенденцию к росту, что свидетельствует о росте эффективности его использования.

Анализ финансовых показателей

В качестве критериев для оценки финансовой устойчивости организации используются следующие показатели:

- коэффициент текущей ликвидности;

коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность организации собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств организации и определяется как отношение фактической стоимости находящихся в наличии у организации оборотных средств в виде запасов и расходов, налогов по приобретенньм ценностям, готовой продукции и товаров, товаров отгруженных, выполненных работ, оказанных услуг, дебиторской задолженности, финансовых вложений, денежных средств и прочих оборотных активов к краткосрочным обязательствам организации.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует наличие у организации собственных оборотных средств, необходимых для ее финансовой устойчивости. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами определяется как отношение разности источников собственных средств, доходов и расходов и фактической стоимости внеоборотных активов к фактической стоимости находящихся в наличии у организации оборотных средств в виде запасов и расходов, налогов по приобретенным ценностям, готовой продукции и товаров, товаров отгруженных, выполненных работ, оказанных услуг, дебиторской задолженности, финансовых вложений, денежных средств и прочих оборотных активов.

Коэффициент финансовой независимости показывает, какая часть материальных запасов обеспечивается собственными средствами.

Показатели финансового состояния предприятия приведены в таблице 9.

Таблица 9. Показатели финансового состояния ЧУТП «Аркадьевич»» в 2004-2005 г.

Наименование показателя	Годы	Изменения (2005г. - 2004г.)	Темп роста, %
	2004	2005
Коэффициент текущей ликвидности	1,5	1,6	0,1	106,7
Коэффициент обеспеченности собств. оборотными ср-ми	0,89	0,9	0,01	101,1
Коэффициент финансовой независимости	0,58	0,61	0,03	105,2

Из таблицы 9 видно, что происходит стабилизация финансового положения предприятия, так как существует устойчивая, хотя и незначительная положительная динамика по основным финансовым показателям деятельности предприятия.

2.2 Организационная структура управления ЧУТП «Аркадьевич»

В настоящее время на ЧУТП «Аркадьевич» действует следующая организационная структура управления. Возглавляет предприятие директор. Директору подчиняются:

- производственный отдел;

- планово- экономический отдел (ПЭО);

- отдел маркетинга;

- бухгалтерия;

- отдел кадров.

- Главному инженеру подчиняются:

- отдел технической подготовки производства (ОТПП);

- отдел перспективных разработок;

- энергомеханический отдел (ЭМО);

- непромышленная группа;

- инженер по качеству;

- инженер по охране труда, транспорта и пожарной безопасности;

-отдел подготовки персонала;

Заместителю директора подчиняются:

- участок хозяйственного обслуживания;

- отдел материально- технического снабжения;

- контрольно- сторожевая охрана.

Управлением производственными участками (участком монтажа систем охранно-пожарной сигнализации, заготовительным участком и участком сервисного обслуживания), занимается производственный отдел. Рассмотрим структуру управления участком монтажа систем охранно-пожарной сигнализации. Во главе участка участком монтажа систем охранно-пожарной сигнализации стоит начальник участка. Он непосредственно подчиняется начальнику производственного отдела. Начальнику участка участком монтажа систем охранно-пожарной сигнализации подчиняются: старший мастер бригады механосборочных работ, старший мастер бригады наладчиков, мастер звена монтажников, старший мастер бригады радионаладчиков и старший мастер бригады ремонта технологической оснастки. В составе бригад выделены звенья, которые возглавляют мастера. Мастер звена подчиняется старшему мастеру бригады.

Такая форма организации управления позволяет эффективно управлять производством, обеспечить своевременное выполнение производственной программы. Планированием производства на предприятии занимается планово-экономический отдел совместно с производственным отделом. Планово-экономический отдел на предприятии занимается разработкой годовых, квартальных и месячных планов производства продукции по каждому виду продукции и выполняемых работ в отдельности.

В целях повышения эффективности, обеспечения ритмичности хода производства, повышения уровня контроля за ходом производства в 2004 году на предприятии создан производственно-диспетчерский отдел, который занимается вопросами оперативно-производственного планирования и регулирования производства, а также координацией работ по сервисному обслуживанию.

Участок сервисного обслуживания систем охранно-пожарной сигнализации подразделяется на:

- бригаду измерителей электрофизических параметров;

- бригаду наладчиков;

- комплексную бригаду по ремонту.

На ЧУТП «Аркадьевич» применяются средне- и мелкосерийный типы организации производственного процесса. Это обусловлено следующими факторами:

ограниченной номенклатурой выпускаемой продукции;

индивидуальным подходом к заказчику.

В настоящее время не одно предприятие в системе рыночных отношений не может нормально функционировать без маркетинговой службы на предприятии.

Поэтому, в новых условиях выживает то предприятие, которое может наиболее точно выделять и потребности потребителя. Этому и способствует маркетинг на ЧУТП «Аркадьевич»».

На ЧУТП «Аркадьевич»» начальник службы маркетинга подчиняется непосредственно директору.

Основной целью создания отдела маркетинга является обеспечения сбыта продукции ЧУТП «Аркадьевич»» на основании постоянного анализа рынка для изучения спроса и предложения на нем, а также проведение различных рекламных компаний для продвижения продукции.

Для выполнения своих функциональных задач отдел маркетинга наделяется финансовыми ресурсами, объем и направление использования которых регламентируется бюджетом отдела маркетинга, ежегодно разрабатываемым в рамках финансового плана фирмы и утверждаемым главным бухгалтером и директором ЧУТП «Аркадьевич»».

Отдел маркетинга имеет право:

- участвовать в разработке всех программ, планов и графиков, связанных с планированием новой продукции и оказанием услуг, а также контролировать их выполнение;

- требовать от соответствующих подразделений ЧУТП «Аркадьевич»» представления всей необходимой информации, обеспечивающей работу отдела маркетинга;

- вносить предложения о привлечении к работе в отделе маркетинга штатных сотрудников других подразделений фирмы, а также самостоятельно определять состав консультантов и контрагентов, выполняющих работы в интересах отдела маркетинга;

- требовать от производственного подразделения соблюдения всех стандартов, разрабатываемых моделей.

Организационная структура отдела маркетинга в ЧУТП «Аркадьевич»» представлена на рис.3:

Рис. 3. Организационная структура отдела маркетинга ЧУТП «Аркадьевич»» (Источник: Бизнес-план предприятия на 2005 г.)

Исходя из цели создания службы маркетинга, можно выделить следующие её функции:

изучение рынка систем охранно-пожарной сигнализации;

обеспечение сбыта продукции и услуг.

В ходе реализации первой функции происходит обеспечение руководства ЧУТП «Аркадьевич»» необходимой маркетинговой информацией в интересах разработки стратегии и тактики развития и рыночного поведения фирмы. Отдел обязан при необходимости уточнять и дополнять указанную информацию, а также выполнять все необходимые работы по анализу и оценке различного рода текущих и перспективных рыночных ситуаций.

В ходе реализации второй функции обеспечивается рост объемов продаж продукции и услуг. Основные задачи отдела маркетинга:

разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга;

исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия;

исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны потребителей;

ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции;

исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об удовлетворении ими покупателей. Анализ соответствия выпускаемой продукции потребностям покупателей;

подготовка предложений по привлечению сторонних организаций по решению проблем маркетинга, изучение спроса на продукцию;

выявление системы взаимосвязи между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;

сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации о потенциальных рынках сбыта продукции предприятия;

разработка стратегии рекламы по каждому товару и плана проведения рекламной кампании;

организация рекламы при помощи СМИ;

организация участия предприятия в выставках.

Функции, выполнение которых входит в обязанности работников отдела, оговорены в должностных инструкциях соответственно занимаемым должностям. В отделе действуют четыре основных должностные инструкции:

начальника отдела;

руководителя группы маркетинговых исследований;

руководителя группы анализа и планирования;

- специалиста по рекламе.

Начальник отдела маркетинга:

определяет общие направления деятельности отдела в рамках общих целей и задач, установленных «Положением об отделе маркетинга предприятия», а также на основе указаний директора предприятия и зам. директора по коммерческим вопросам; несет всю полноту ответственности за результаты деятельности отдела;

определяет структуру отдела, вносит необходимые изменения и дополнения в соответствии с возникающими задачами; принимает оперативные меры по изменению структуры отдела для решения конкретных задач;

ведет все кадровые вопросы в отделе, обладает правом принимать и увольнять сотрудников отдела;

Вся продукция соответствует требованиям нормативно-технической документации, что подтверждается сертификатом соответствия на каждое изделие.

На протяжении всего периода развития ЧУТП «Аркадьевич»» придерживается следующих принципов в деятельности:

- широкий ассортимент продукции;

высокое качество;

новейшие технологии и материалы;

широкий ценовой диапазон;

качественное сервисное обслуживание.

Выпускаемая на предприятии продукция состоит из множества различных деталей и узлов, для производства которой используется система технологий со сборкой готового изделия в конце. Большинство применяемых в производстве технологических процессов - электромонтажные и пусконаладочные работы.

Заслуживает внимания рассмотрение функций одного из наиболее значимых подразделений ЧУТП «Аркадьевич»» - энергомеханического отдела, который является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется главному инженеру или его заместителю.

В задачи энергомеханического отдела входит поддержание действующего парка оборудования предприятия в исправном рабочем состоянии путем своевременного качественного ремонтного и технического обслуживания, а также повышение экономичности ремонтного обслуживания оборудования.

Структуру и штаты отдела утверждает директор предприятия в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности руководителей, специалистов и служащих с учетом объемов работы и особенностей производства.

Функции энергомеханического отдела:

- разработка на основе положения о планово-предупредительном ремонте годовых, квартальных и месячных планов и графиков всех видов ремонта оборудования, сооружений и учет выполнения планов и графиков ремонта, контроль за качеством ремонта;

- участие в составлении и проверке дефектно-сметной ведомости на ремонтируемое оборудование.

- разработка и внедрение мероприятий по предупреждению аварий, поломок и повышенного износа оборудования;

- составление технических заданий конструкторско-технологическому бюро на разработку или подбор чертежей сменных деталей;

- обеспечение правильного и экономного расходования денежных средств и материалов, предназначенных на ремонт оборудования;

- разработка подразделениям норм расхода на основные и вспомогательные материалы и комплектующие изделия для ремонта и технологического обслуживания оборудования;

- подготовка заявок соответствующим службам завода на материалы и комплектующие изделия для ремонта и обслуживания технологического оборудования.

Взаимоотношения энергомеханического отдела с другими подразделениями предприятия.

С отделом технического контроля:

Получает: замечания и предложения по улучшению качества ремонта оборудования.

Представляет: необходимые средства контроля, обеспечивающие надежную проверку качества произведенного ремонта оборудования; график проверки оборудования на технологическую точность.

С бухгалтерией:

Получает: данные по учету затрат, информацию на открытие заказа по всем видам ремонта; акты на списание оборудования с баланса, участие в оформлении; информацию по расходованию материалов на ремонтные работы; информацию о наличии основных и оборотных средств в сопоставлении с нормативом.

Представляет: извещения о выполнении заказов: акты на списание оборудования с баланса; акты на передачу или продажу оборудования другим организациям; акты на передачу оборудования из ремонта в эксплуатацию.

С производственными участками:

Получает: заявки на оборудование для инструментального производства; сведения о выполнении заявок на изготовление инструмента.

Представляет: сведения об оборудовании, на необходимый инструмент для нужд производства.

С производственно-диспетчерским отделом:

Получает: выполнение заказов на изготовление заготовок и крепежа для ремонтных нужд; оперативные указания по вопросам очередности ремонта оборудования.

Представляет: график планово-предупредительных ремонтов на согласование, заявки на заготовки и крепежные детали для ремонтных нужд; план ввода в действие нового оборудования.

С отделом материально-технического снабжения:

Получает: сведения о выделенных фондах на материалы по заявкам отделов и справки о наличии материалов на складах.

Представляет: расчеты потребности и заявки на материалы для ремонтно-эксплуатационных нужд в соответствии с нормами расхода материалов и утвержденными планами работ.

С планово-экономическим отделом:

Получает: задание по снижению себестоимости товарной продукции.

Представляет: план ремонта оборудования на квартал, год и на перспективу; месячные отчеты о выполнении планово-предупредительного ремонта оборудования; сметы расходов на ремонт оборудования и сооружений и на выполнение организационно-технических мероприятий; отчет о выполнении задания по снижения себестоимости товарной продукции.

Энергомеханический отдел имеет право издавать инструкции и давать указания по ремонту и эксплуатации и содержанию технологического оборудования, которые обязательны для исполнения всеми начальниками цехов и отделов предприятия, контролировать соблюдение правил технической эксплуатации и ухода за оборудованием, своевременное выполнение ремонтов и правильное использование ремонтной службы предприятия либо запрещать работу на оборудовании в случаях грубого нарушения правил технической эксплуатации, неудовлетворительного состояния оборудования или прямой угрозы аварии или несчастного случая.

Планово-экономический отдел ЧУТП «Аркадьевич» организует разработку комплексных долгосрочных и текущих планов деятельности предприятия (включая производство, кадры, финансы, техническое развитие и капитальное строительство), определяет экономическую эффективность производства и капитальных вложений, организует анализ хозяйственной деятельности предприятия и его звеньев.

Отдел материально-технического обеспечения находит и определяет поставщиков ресурсов, необходимых предприятию (сырья, материалов, комплектующих изделий, инструментов и оборудования), заключает договоры с поставщиками, организует доставку материальных ресурсов на склад предприятия, обеспечивает их хранение и распределение по участкам.

Отдел технического контроля осуществляет выборочный и сплошной контроль качества выпускаемой продукции, контролирует пооперационное качество обработки на рабочих местах, организует входной контроль качества поступающих на предприятие материалов и других изделий, совместно с проектно-конструкторским и технологическим отделами проводит сертификацию выпускаемой продукции.

На отдел кадров ЧУТП «Аркадьевич»» возлагаются осуществление найма и увольнения работников, регистрация (табельный учет) явки персонала на работу, контроль за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров и регулирование их профессионального роста, контролирует соблюдение трудового законодательства.

Хотя стратегические вопросы объединения решаются коллегиально, однако оперативное управление осуществляется на принципах единоначалия - директором и его заместителями.

3. Направления развития построения организационной структуры управления ЧУТП «Аркадьевич»

С 1997 г. в Беларуси реализуется экономическая политика инфляционного создания и государственного стимулирования совокупного спроса с целью экстенсификации темпов экономического роста.

Таким образом, начиная с 1997 г., экономический рост в Беларуси, несмотря на высокую инфляцию, приобретает достаточно устойчивый характер. Темпы роста промышленного производства оказываются даже более высокими, чем темпы роста ВВП. Данный рост производства достигался как экстенсивным, так и интенсивным путями.

Особенностью реструктуризации предприятий в Беларуси является тот факт, что она была проведена не только в отсутствие реального частного собственника, но и в условиях мягких бюджетных ограничений, когда у руководства отсутствуют финансовые и правовые стимулы повышать эффективность функционирования предприятия.

По мнению подавляющего большинства руководителей (89,5%), наиболее важным источником финансовых ресурсов является прибыль от реализации продукции, 38,4% руководителей в качестве важного источника также рассматривают прибыль от внедрения новой продукции, что свидетельствует о достаточно высокой инновационности предприятий. [10., c.398].

Банковские кредиты в качестве важного источника финансовых ресурсов рассматривают 35,2% руководителей, при этом данный источник является более важным для руководителей приватизированных предприятий.

Необходимо выделить следующие базовые принципы реструктуризации:

не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;

не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;

развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.

В последнее время появился и набирает популярность еще один экономический термин - реинжиниринг. Под ним подразумевается коренная перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.

Существуют несколько принципов реинжиниринга:

- отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

- пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;

- приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений.

Однако, при высокой экономической эффективности реинжиниринга, существуют факторы, делающие его применение на российских предприятиях проблематичным. В первую очередь - это социальные причины, так как резкий отказ от существовавшей схемы, который присущ этому процессу, может крайне негативно сказаться на структуре рабочих мест, а ведь, пожалуй, главное требование государства к реформируемым предприятиям на сегодня - это сохранение текущего уровня занятости. Кроме того, реинжиниринг сам по себе является достаточно рискованным процессом, при котором реально существующая, но неудовлетворительно работающая модель заменяется на идеальную, то есть сконструированную искусственно, что всегда, а в реальных условиях - особенно, может привести к результатам, противоположным ожидаемым. [6., с. 87].

Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений. Если планируется создать совместное предприятие с иностранными партнерами, то необходимо четко представлять стратегию и этого предприятия, предусматривая необходимые инвестиции. Только после этого можно моделировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной модели компании изменившимся условиям.

Специальный вопрос - расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно сконцентрировать усилия компании на той сфере, где реальны устойчивые конкурентные преимущества.

Особая работа предстоит в связи с формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией.

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация предприятия - это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).

В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1) Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) Уменьшение числа уровней управления;

3) Групповая организация труда, как основа новой структуры управления;

4) Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) Создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) Минимизация запасов;

7) Быстрая реакция на изменения;

8) Гибко переналаживаемое оборудование;

9) Высокая производительность и низкие затраты;

10) Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Опытные менеджеры знают, как должны выглядеть структура, процессы и культура организаций, и четко представляют свои цели.

Множество комплексных факторов и параметров составляет оптимальную организационную структуру. Ключевыми решениями модели являются: разделение труда, управляемость, распределение контроля и делегирование полномочий. Они отражают взаимодействие этих факторов между средой и менеджерами. Именно поэтому ключевые решения являются сложными, и менеджеры не имеют возможности сконструировать наилучшую структуру. Оптимальная модель зависит от взаимодействия факторов размеров организации среды и менеджмента.

Интересен западный опыт применения разновидностей линейно-функциональной организационной структуры. На крупных предприятиях эффективно использовать дивизиональную структуру.

Матричная структура используется в основном на крупных предприятиях, осуществляющих разработку масштабных проектов, неоднородных по своей природе. Например, она может применяться в крупных строительных организациях, в производственных организациях, в которых нет узкой специализации по продукту или по потребителю. Иногда целесообразно использовать отдельные элементы матричной структуры - автономные группы. Например, фирма может их применять при разработке нового продукта, сохраняя в целом свою прежнюю структуру. На небольших предприятиях использование матричной организационной структуры затруднено из-за высоких накладных расходов.

Организационная структура предприятия не является постоянной. Руководство фирмы должно периодически проводить анализ существующей структуры с целью выявления целесообразности ее дальнейшего применения. На протяжении жизненного цикла фирмы организационная структура может несколько раз быть изменена. Общей закономерностью является переход от простых структур к более сложным.

Рациональная организационная структура является одним из основных факторов достижения фирмой успеха и реализации поставленных перед ней целей и задач. Такая структура позволяет избежать завышения расходов на оплату труда, тем самым, помогая снизить себестоимость продукции и получить большую прибыль. Другим аспектом использования рациональной организационной структуры является материальное и моральное поощрение работников, осознание работниками ответственности за порученное им дело, и, таким образом, улучшение социально-психологического климата в коллективе.

Говоря о совершенствовании организационной структуры ЧУТП «Аркадьевич» наиболее целесообразным представляется выдвижение основного требования - повышение конкурентоспособности предприятия вследствие снижения издержек и повышения качества производимой продукции и оказываемых услуг. Прежде чем приступить к обоснованию предложений по совершенствованию организационной структуры системы обеспечения качества продукции на предприятии, необходимо отметить, что в нынешних условиях наиболее целесообразным является управление качеством продукции на принципах маркетинга.

Необходимо осознание такого факта, что основной задачей предприятия является качество производимой продукции и предоставляемых услуг.

Успешная деятельность компании должна обеспечиваться производством продукции, которая:

1) отвечает четко определенным потребностям, сфере применения и назначению;

2) удовлетворяет требованиям потребителя;

3) соответствует применяемым стандартам и техническим условиям;

4) отвечает действующему законодательству и другим требованиям общества;

5) предлагается потребителю по конкурентоспособным ценам;

6) обуславливает получение прибыли.[6.c.277].

Для достижения поставленных целей предприятие должно организовывать свою деятельность так, чтобы держать под контролем все технические, административные и человеческие факторы, влияющие на качество производимой продукции. Управление на предприятии должно быть ориентировано на выявление, сокращение, устранение и, что наиболее важно, предупреждение выпуска продукции неудовлетворительного качества.