Кадровая политика и стратегия организации

64

Содержание

Введение

1. Управление персоналом

1.1 Предпосылки эффективного управления персоналом фирмы

1.2 Элементы системы управления персоналом

1.3 Цели организации и кадровое планирование

2. Управление текучестью кадров

2.1 Система формирования стабильного персонала фирмы

2.2 Управление текучестью кадров

3. Механизм формирования рабочих групп

3.1 Стадии развития группы

3.2 Основным инструментом формирования и реформирования рабочих групп

4. Разработка и проведение кадровой политики в фирме

4.1 Подбор и расстановка персонала

4.2 Особенности управления персоналом в США и Японии

5. Социально-психологические аспекты управления

5.1 Руководство персоналом и мотивация труда

5.2 Социальная система управления и групповой подход

5.3 Социально-экономическая политика

6. Исследование кадровой политики в предприятии «Телми»

6.1 Планирование кадровой работы

6.2 Определение состояния текучести кадров

6.3 Мероприятия по уменьшению текучести

6.4 Использование социометрического метода исследования

6.5 Провести сравнение по оплате и стимулированию труда

6.6 Социально-экономическая политика

Заключение

Список литературы

Введение

Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

Изменения в принципах управления персоналом направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях.

В условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских компаний, кооперативов) и привлечения работников к управлению политика мотивации нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отношению к труду.

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда.

Отсюда главный стратегический курс - на высокий уровень образования, квалификации и этики работников; предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения; использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.

В таких условиях задачей менеджеров является необходимость сделать работников способными к совместным действиям, придать их усилиям эффективность и результативность, сгладить присущие людям индивидуальные особенности.

На менеджеров возлагается также ответственность за оценку работы сотрудников; определение необходимого вознаграждения за конечные результаты работы; организацию и контроль за деятельностью целевых групп и рабочих бригад; разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений и др.

Объектом исследования в данной работе является сеть магазинов мобильной связи «Телми», а предметом изучения - процесс планирования, подбора, подготовки, оценки и непрерывного образования кадров, направленный на рациональное их использование, и повышение эффективности производства.

Цель: Провести исследование сети магазинов мобильной связи «Телми», и на основе теоретического материала определить, как осуществляется кадровая политика в этой организации.

Задачи:

1. Выяснить, в чем суть кадровой политики фирмы.

2. Изучить основные принципы управления текучестью кадров.

3. Определить, каков механизм формирования рабочих групп.

4. Охарактеризовать основные принципы разработки и проведения кадровой политики в фирме.

5. Определить социально-психологические аспекты управления.

6. Решение практической задачи (исследовать сеть магазинов мобильной связи «Телми» и определить как осуществляется кадровая политика в этой фирме).

1. Управление персоналом

1.1 Предпосылки эффективного управления персоналом фирмы

Психологическая направленность, предрасположенность личности к различным видам трудовой деятельности играют первостепенную роль при подборе руководящих кадров. Например, не всякий, даже отличный, руководитель функционального органа управления сможет обеспечить успешную работу линейного руководителя. В хозяйственной практике, довольно часто этот принцип игнорируется. Бывает, что успешно работающего начальника функционального подразделения предприятия назначают начальником цеха или заместителем директора, или директора - министром, не изучив предварительно, обладает ли он необходимыми личностными качествами.

В первую очередь должны изучаться те черты характера человека, те личностные качества, которые непосредственно влияют на результаты деятельности руководителя.

Как уже установлено, деятельность менеджера подчинена определенным процедурным правилам, имеет определенную технологию, которая должна получить соответствующую кадровую обеспеченность.

Управление персоналом фирмы - многосторонний, чрезвычайно сложный, специфический процесс. Главным элементом всей системы управления фирмы являются кадры, которые одновременно могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Способность кадров одновременно выступать в качестве объекта и субъекта управления представляет собой главную специфическую особенность управления персоналом. Под управлением кадрами понимается процесс планирования, подбора, подготовки, оценки и непрерывного образования кадров, направленный на рациональное их использование, и повышение эффективности производства. Предметом управления кадрами выступает изучение отношений работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в условиях функционирования конкретной организационной системы, Основной целью управления кадрами является сочетание эффективного обучения персонала, повышение квалификации и трудовой мотивации для развития способностей работников и эффективное решение любых задач, определяемых требованиями рынка.

Главными элементами системы управления персоналом выступают определенные подсистемы, обеспечивающие основные направления, этапы, принципы, виды и формы кадровой работы. Прежде чем рассмотреть эти элементы в отдельности, уточним используемый понятийный аппарат.

Персонал предприятия состоит из постоянных и временных работников, представляющих квалифицированный и неквалифицированный труд. Понятие «кадры» включает штатный состав работников предприятий, который подразделяют на две большие группы: кадры управления и рабочие кадры.

К рабочим относятся те работники, которые непосредственно заняты созданием материальных ценностей или работами по оказанию различных производственных услуг и перемещению грузов. Рабочие условно подразделяются на основных и вспомогательных, соотношение которых является важным аналитическим показателем эффективности производства, поскольку по мере автоматизации и механизации производственных процессов роль последних возрастает.

К кадрам управления относятся работники, выполняющие или способствующие выполнению конкретных управленческих функций. Кадры управления можно подразделить на три основные группы;

руководители, которые направляют, координируют и стимулируют деятельность участников производства (так называемые линейные руководители - директора заводов, начальники цехов, мастера и т.д.);

специалисты, оказывающие квалифицированную помощь руководителям при анализе и решении вопросов развития производства (инженеры, экономисты, юристы, психологи и др.) или самостоятельно руководящие инженерно-техническими, планово-экономическими, социальными и другими функциональными службами (функциональные руководители - начальники отделов, главные специалисты, руководители бюро, групп, секторов и т.п.);

вспомогательные работники, осуществляющие техническое и информационное обслуживание аппарата управления - сбор, первичную обработку, хранение и передачу информации (чертежники, стенографистки, архивариусы, делопроизводители и др.).

1.2 Элементы системы управления персоналом

Единая система кадровой работы состоит из следующих подсистем.

1. Подсистема, анализа, планирования и прогноза кадров. Основной задачей этой подсистемы является формирование объектов и структур управления, расчет потребности в кадрах необходимых профессий, специальностей и квалификации. Решение задач данной подсистемы должно дать ответ на вопрос: «Кто нужен и в каком количестве?».

2. Подсистема подбора, расстановки, оценки и непрерывного обучения кадров. Основными задачами являются качественное обеспечение сформированных объектов и структур управления необходимыми кадрами, а также организация эффективного стимулирования их деятельности.

3. Подсистема рационального использования кадров на производстве. Осуществление комплекса мер по созданию высокопроизводительных и устойчивых производственных коллективов.

Основой управления кадрами выступает кадровая политика - рассчитанная на длительную перспективу линия формирования и развития кадрового состава фирмы. Средством реализации кадровой политики является кадровая работа, а методы управления кадрами аналогичны методам менеджмента (экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические).

Основным принципом управления персоналом фирмы является принцип подбора и расстановки кадров по их личностным и деловым качествам, которые подробно описаны в научной и методической литературе, посвященной данной проблеме. Главный вопрос практического менеджмента - качественное, эффективное использование данного принципа соответствующими службами, отдельными руководителями и исполнителями применительно к конкретным условиям бизнеса.

Важнейшее значение в развитии и совершенствовании предпринимательской структуры принадлежит кадровой политике предприятия. Объектом кадровой политики выступает персонал предприятия, предметом - система управления человеческими ресурсами, а целью - формирование, подготовка, расстановка и использование высококвалифицированных кадров.

Происходящие изменения в организационно-технической структуре производства и содержании труда «утверждают» принципы социального партнерства между «управляющими» и «управляемыми» и требуют корректировки кадровой политики. В условиях когда требования и качество рабочей силы, а соответственно и ее стоимость возрастают, старая система «нанять-уволить» становится все менее эффективной и соответственно менее жизнеспособной. В рамках прежней кадровой политики, ориентированной исключительно на решение производственно-хозяйственных задач, нельзя строить стратегию развития производства. Средством реализации кадровой политики является стратегическое и оперативное управление.

Составными элементами разработки кадровой стратегии предприятия являются:

1. Планирование потребности в кадрах. Организационный анализ, анализ существующих должностей, потребность в новых должностях и качественное кадровое планирование, оценка должностей, пополнение штатов сотрудников.

2. Обучение и повышение квалификации. Повышение общеобразовательного и профессионального уровня, обучение в процессе работы на местах, ротация по должностям, загранкомандировки, стажировки, самообразование и др.

3. Система регулирования. Целенаправленное руководство, оценка выполненной работы, оценка возможностей (способностей) работников, планирование преемственности (рабочие династии), планирование служебного роста.

4. Оплата труда. Общая совокупность всех видов оплаты с учетом занимаемой должности, социальное обеспечение и др.

Реализация кадровой стратегии достигается путем оперативного управления кадрами. Стратегическое и оперативное управление персоналом на предприятии осуществляет менеджер по кадрам и линейные руководители. При этом менеджер по кадрам является главным носителем и распространителем корпоративной культуры, а линейный руководитель несет ответственность за своих сотрудников, изучает положение дел в организации и информирует руководство. Изучение различных показателей работы коллектива (например, невыходов на работу, несчастных случаев, жалоб и претензий, производительности труда и текучести кадров) позволяет определить существующие и потенциальные трудности.

К основным функциям менеджера по кадрам в области стратегического и оперативного управления персоналом на предприятии относятся: помощь руководству в осуществлении кадровой политики предприятия по вопросам найма, продвижения, перемещения, увольнения, сокращения штатов; активное участие в разработке структуры предприятия; оказание помощи линейным и функциональным руководителям в работе с персоналом для получения наиболее эффективных результатов. Подобные услуги и методы работы включают набор работников, беседы с кандидатами на вакантные должности, проверку знаний работников, выполнение программ по обучению и повышению квалификации кадров, обследование и контроль в области оплаты труда, выполнение программ по социальному обеспечению и др.

Следовательно, кадровая политика представляет собой не что иное, как целостную кадровую стратегию, различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию потенциала, заложенного в людях. С точки зрения высшего управленческого персонала, кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной политики организации. Основная ее цель - создать сплоченный, ответственный и высокопроизводительный коллектив единомышленников в масштабах всей фирмы.

Важнейшим средством управления работой с кадрами на производстве есть планирование. Кадровое планирование должно дать ответы на следующие конкретные вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимо (планирование потребности в кадрах);

каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование сокращения или увеличения кадров);

как лучше использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров);

какими методами можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ, и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям. (план кадрового развития);

сколько средств потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

Разница между мелкими, средними и крупными предприятиями - только в объеме производственного и кадрового планирования. Каждое предприятие выбирает для себя модель, соответствующую его потребности.

Теоретической и правовой основой планирования кадровой работы являются правительственные решения по вопросам социально-экономической политики, а также результаты хозяйственной деятельности и научных исследований в области подбора, подготовки и использования кадров. Практической основой планирования работы с кадрами являются планы экономического и социального развития коллективов предприятий. Непосредственное планирование кадровой работы осуществляется на основе общих для всей системы планирования и прогнозирования принципов, важнейшими из которых являются: единство экономики и политики; научный характер планирования и прогнозирования и их непрерывность.

1.3 Цели организации и кадровое планирование

Кадровые стратегии:

Разработка основ будущей кадровой политики организации Создание возможности должностного и профессионального продвижения работников Обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптация их знаний к изменяющимся условиям производства.

Кадровые цели:

Определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии. Достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих.

Кадровые задачи:

Обеспечение в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей организации

Кадровые мероприятия:

Разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Степень детализации кадрового планирования зависит от типа предприятия: чем разнообразнее профессии или квалификация сотрудников, в которых оно нуждается, тем более дифференцированно следует определять показатели. В любом случае целесообразно выделить минимальный набор информационных документов и перечень данных о рабочих местах и об имеющихся кадрах.

Предварительной стадией планирования кадровой работы является прогнозирование, которое служит основой подготовки плановых решений и заданий. Прогнозирование применяется для предсказания изменения структуры и динамики кадровой работы в будущем, на основе анализа прошлого и настоящего, и исходит из целей развития предприятия на определенную перспективу. Прогноз структуры кадров, пути ее совершенствования определяют предполагаемые изменения в системах подбора, подготовки, расстановки и воспитания кадров, состояние демографических изменений в регионе и стране, возрастание требований к кадрам и к кадровой работе.

К основным методам планирования и прогнозирования кадровой работы относятся: балансовый метод планирования, метод сравнительного анализа, метод экспертных оценок, системный метод, моделирование, экономико-математические и другие методы, на основе которых проводится анализ динамики социальных и кадровых процессов в трудовых коллективах, выявляются закономерности в их развитии, определяются конкретные пути оптимизации этих процессов с учетом специфики деятельности конкретной организации. Например, балансовый метод планирования заключается в установлении динамического равновесия между трудовыми ресурсами, с одной стороны, и их распределением в соответствии с потребностями производства - с другой.

Методы системного анализа используются, в основном, при разработке программ развития кадровой работы на длительную перспективу и включают в себя; изучение и описание принципов работы системы управления кадрами на производстве; анализ особенностей важнейших компонентов системы, их взаимосвязей и взаимозависимостей; установление сходства и различия изучаемой системы и других систем управления кадрами; перенос по определенным признакам свойств имеющейся модели управления кадрами на свойства изучаемой системы.

Метод экспертных оценок - особый вид количественных и качественных характеристик отдельных сторон социальных и кадровых процессов, которые определяются на основе суждений, высказанных экспертами.

Предвидение изменений в профессиональной ориентации и в профессиональном отборе кадров, прогнозирование структурных сдвигов в их качественном составе, системе подготовки и повышения квалификации является одной из важнейших задач кадровой политики на предприятии и отрасли. Успешно эта задача может решаться с помощью комплексного применения различных методов прогнозирования кадровой работы.

Практика показывает, что методы прогнозирования кадровой работы и совершенствования качественного состава кадров на микро-уровне применяются пока эпизодически, между тем современная кадровая политика требует комплексного их использования при разработке социально-экономических программ развития предприятий и отраслей.

При планировании экономического и социального развития предприятие определяет общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждает штаты.

2. Управление текучестью кадров

2.1 Система формирования стабильного персонала фирмы

Для функционирующего предприятия исходным пунктом формирования стабильного трудового коллектива может стать оценка состояния текучести кадров. Под текучестью кадров понимается совокупность увольнений работников по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины. Работа по изучению и снижению текучести рабочих кадров в организации включает следующие этапы:

- сбор и обработку информации о состоянии, причинах и факторах текучести кадров (определение количественных и качественных характеристик процесса текучести);

- анализ процесса текучести;

- разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести. Состояние процесса текучести характеризуется коэффициентом текучести, частным коэффициентом текучести и коэффициентом интенсивности текучести кадров.

Коэффициент текучести используется для оценки размеров текучести в целом по организации и ее подразделениям. Он исчисляется за отчетный период (месяц, квартал, год) как отношение числа рабочих, уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины и ушедших по собственному желанию, к среднесписочной численности рабочих.

Частный коэффициент текучести используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам трудового коллектива. Он рассчитывается как отношение числа уволенных в данной группе за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины и ушедших по собственному желанию к среднесписочной численности рабочих данной группы.

Коэффициент интенсивности текучести является отношением частного коэффициента текучести по данной группе, выделяемой по организации в целом или отдельным подразделениям, к коэффициенту текучести, вычисленному соответственно по организации в делом или отдельным подразделениям. Он показывает, во сколько раз частный коэффициент текучести по данной группе больше или меньше Кт. Значение Кит позволяет установить влияние на процесс текучести таких факторов, как пол, возраст, образовательный уровень, профессия, квалификация рабочих и г. п., а также служит для контроля результативности отдельных мероприятий по снижению текучести.

С качественной стороны процесс текучести кадров характеризуется факторами, причинами и мотивами. Выявление причин и факторов необходимо для разработки конкретных мероприятий по снижению текучести, мотивы же являются исходным материалом для установления причин. Причинами текучести называются наиболее распространенные в данной организации причины увольнений работников. По происхождению их можно разделить на три большие группы: связанные с семьей по бытовыми обстоятельствами; с неудовлетворенностью рабочих условиями труда и быта; с нарушениями трудовой дисциплины.

Факторы текучести можно сгруппировать и по степени возможного целенаправленного воздействия на них; управляемые, частично управляемые, неуправляемые.

К первой группе относятся материальные факторы производства и быта рабочих (характер, условия и организация труда, обеспеченность различными материальными благами), ко второй группе относятся субъективные факторы производства (неудовлетворенность работников различными сторонами производственной деятельности); к третьей группе относятся природно-климатические и демографические процессы. Факторы выявляются при анализе текучести в подразделениях.

Мотивы увольнений являются отражением причин увольнения в сознании рабочих. Мотив устанавливается со слов увольняемого, при этом необходимо стремиться выяснить истинный мотив, так как рабочий может скрыть его или неправильно сформулировать, не отличая мотив от причины увольнения. Например, одному мотиву - неудовлетворенность размером заработной платы - может соответствовать целый ряд причин: потери рабочего времени из-за отсутствия или плохого состояния инструмента и оборудования, из-за плохого обеспечения материалами, деталями; неправильной тарификации работ; отсутствия или небольшого размера премий и т.д. Мотивы текучести можно сгруппировать в несколько групп; профессионально-квалификационные; связанные с организацией и условиями труда; личностные, связанные с уровнем удовлетворения материальными благами, с отношениями в коллективе и др.

В обобщенном виде к основным факторам и мотивам текучести рабочих на производстве относятся: низкая заработная плата отдельных групп рабочих в связи с плохой организацией труда и производства; неритмичность производства, систематическая работа в сверхурочное время; несоответствие выполняемых работ уровню квалификации и основной профессии, неопределенность перспектив профессионального продвижения; тяжелые и вредные условия труда, грязная работа на отдельных участках производства; плохие взаимоотношения в производственном коллективе, с администрацией; неудовлетворенность профессией,

Выявление мотивов, факторов и установление причин текучести производится при помощи специальной процедуры, выполняемой сотрудниками кадровой службы, В процедуру входят изучение анкетных данных, беседы с увольняющимся, а также с его товарищами, бригадиром, мастером, начальником участка, результаты которых заносятся в журнал по учету увольнений.

2.2 Управление текучестью кадров

Заключается, прежде всего, в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения. В зависимости от характера причин текучести, мероприятия по ее снижению могут быть:

- технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования и нормирования труда, управления и организации производства, повышение уровня механизации и автоматизации работ, развитие новых форм организации труда и т.д.);

- организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения, работа с молодежью);

- воспитательные (формирование у рабочих ответственного отношения к труду, сознательной дисциплины, культуры поведения и т.д.);

- социально-психологические (совершенствование стиля и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения);

- культурно-бытовые (улучшение бытового обслуживания и общественного питания трудящихся, культурно-массовой и спортивной работы, улучшение обеспеченности жильем, детскими учреждениями, базами и домами отдыха и тд.).

При разработке конкретных мероприятий следует руководствоваться результатами анализа текучести, социологических и социально-психологических исследований. В организационном отношении основными путями формирования стабильных производственных коллективов являются: забота о постоянных источниках комплектования предприятия рабочими кадрами, организация действенной профориентационной работы; постоянное совершенствование процесса производственной и социальной адаптации молодежи в трудовых коллективах; определение перспектив трудового пути каждого работника, разработка индивидуальных планов повышения квалификационного и общеобразовательного уровня, организация мобильности кадров внутри организации.

Одним из важнейших факторов текучести является морально-психологический климат, который условно можно разделить на:

социальный климат, определяемый степенью осознанности каждым работником общих целей и задач организации и формируемый под воздействием следующих факторов; личного примера управленческого персонала в увлеченности делом, строгом соблюдении правовых и моральных норм, развитости демократических начал в управлении производством;

моральный климат, определяемый действующими в коллективе моральными ценностями и являющийся по своим масштабам локальным, т.е., он характерен для первичного коллектива (бригады, участка, отдела);

психологический климат, складывающийся между работниками, непосредственно контактирующими друг с другом.

В коллективах с нездоровым морально-психологическим климатом низкая производительность труда и высокая текучесть кадров. Особенно чувствительны к морально-психологической атмосфере молодые работники и женщины. Рост производительности в зависимости от хорошего настроения работников может достигать 5-10% от среднего уровня. И, наоборот, плохое настроение на такую же величину снижает производительность труда. Следовательно, только в зависимости от настроения работника, производительность труда может колебаться от 10 до 20%,

Внедрение в производство новой техники и технологии, перестройка структуры рабочих мест, нарастание процессов высвобождения рабочей силы требуют оперативного и гибкого перераспределения кадров. Предоставляемая работникам возможность профессионального и квалификационного роста, перемены рода деятельности, перехода с одного участка на другой способствуют реализации запросов трудящихся, улучшению межличностных отношений в коллективе, что, в конечном итоге, способствует сокращению числа увольнений и нарушений трудовой дисциплины. Поэтому одним из главных направлений в работе по формированию стабильных производственных коллективов являются разработка и осуществление мероприятий по совершенствованию системы управления мобильностью кадров внутри организации (планирование трудового пути работника, организация его профессионально-квалификационного роста, осуществление целенаправленных перемещений и др.).

Необходимость мобильности существует практически в каждой организации, и задача кадровых служб состоит в том, чтобы как можно гармоничнее сочетать стремления рабочих с интересами организации. Так, многие работники, желающие сменить место работы, хотели бы это сделать, не покидая предприятия. В то же время несоответствие выполняемых работ уровню квалификации, неудовлетворенность профессией, неопределенность перспектив роста выступают одним из основных факторов текучести.

Управление мобильностью кадров на предприятии предусматривает прежде всего планирование профессионального продвижения от профессий неквалифицированного, малопрестижного труда к труду творческому и интересному. Это дает возможность реального решения проблемы комплектования кадрами малопривлекательных профессий (транспортировщики, комплектовщики, работа на конвейере и др.) за счет превращения их в начальный этап трудовой деятельности работника.

Управление процессами перемещения работников предполагает изучение намерений трудящихся, сосредоточение получаемой информации в кадровой службе, ее анализ и плановую разработку мер по внутреннему движению кадров в рамках социального планирования с информированием каждого рабочего о перспективах, связанных с переводом на другую работу. Таким образом, управление мобильностью кадров на производстве направлено на рациональное продвижение работников, стабилизацию трудового коллектива с учетом интересов, личных планов трудящихся и базируется на принципах равных возможностей для всех работающих, очередности в профессионально-квалификационном и должностном росте, а также постоянном расширении возможности получения работниками различных благ, предоставляемых организацией. При этом необходимо, чтобы каждый рабочий, зачисленный в резерв на профессиональное продвижение, знал, за какой период, какими профессиональными и квалификационными навыками и в каком объеме он должен овладеть, какие условия созданы ему на предприятии для успешного овладения новой профессией и повышения квалификационного мастерства, ориентировочное место и режим своей будущей работы, каковы будут условия оплаты его труда на новом рабочем месте.

3. Механизм формирования рабочих групп

3.1 Стадии развития группы

С прагматических позиций важнейшей задачей руководителя является подбор команды единомышленников, от качества которой зависит долговременность успехов и престиж фирмы, предприятия, Механизм подбора команды, руководителей производственных подразделений и ее администрации обычно сводится к следующему;

формирование требований к соискателю вакантной должности, исходя из характера, специфики работы и конкретной рыночной ситуации, в которой тому предстоит работать; составление профессионально-квалификационной модели кандидата на должность; сбор и обработка информации об имеющихся кандидатах (претендентах); разработка системы отбора кандидатов; методов и критериев сопоставления их положительных и отрицательных сторон применительно к профессионально-квалификационной модели кандидата на данную должность; выбор (отбор) наиболее вероятных претендентов; оценка качеств кандидатов с помощью тестов или иных форм испытаний в реальных должностных ситуациях; окончательная оценка и выбор реального кандидата на должность; назначение избранного кандидата на должность в соответствии с принятой в фирме процедурой.

К критериям оценки кадров относятся прежде всего: профессиональная компетентность; творческая активность; умение глубоко анализировать рыночные ситуации; качество выполняемых работ (полнота соблюдения нормативных требований, оперативность, системность, своевременность); дисциплинированность; общественная активность (связи с внешней и внутренней средой); психологическая совместимость; коммуникабельность; организаторские способности; уравновешенность; нравственные качества.

В то же время к качествам, которыми не должен обладать человек, претендующий на работу в фирме, следует отнести; равнодушие; расчетливый эгоизм; подхалимство; угодничество; корыстолюбие; грубость; невежество; некомпетентность; общее бескультурье; зависть к чужим успехам, а не к вложенному для этого труду; легкомысленность; недальновидность; высокомерие; карьеризм; демагогия; ханжество; групповщина; самодовольство; самовосхваление.

Как правило, эффективно работающая группа, команда способна изучать все происходящее с целью постоянного самосовершенствования. Результативность производственной группы зависят, прежде всего, от качества и объема взаимовлияния, взаимоотношений ее членов. При этом особое влияние оказывают такие факторы: мотивация членов группы - чего они ждут, их взаимоотношения; структура власти в группе - вопросы власти и авторитета членов группы и подгруппы; сложности в коммуникации, в том, чтобы тебя поняли; достаточная принадлежность; достаточно четкая цель, которую удается сохранить; четкое представление ответственности за результаты и свобода деятельности как условие успешной деятельности группы.

Возникающие и формирующиеся рабочие группы проходят примерно одни и те же стадии группового процесса. Чем более развита группа, тем эффективнее ее деятельность. Поэтому менеджер должен хорошо знать различные стадии развития групп и прилагать необходимые усилия, чтобы это развитие не остановилось в самом начале.

Исходной стадией развития группы является ее формирование, т.е. образование единого целого из практически чужих друг другу людей. Поначалу люди ведут себя осторожно, робко; каждый стремится найти себе роль, которая обеспечила бы сохранение его индивидуальности, но в то же время как-то соответствовала требованиям единого целого. Люди стремятся действовать, не раздражая других, избежать возможных щекотливых тем; каждый опасается того, «чтобы другие не составили о нем неверного представления и он сам никого не оскорбил». Такого ж поведения каждый ждет и от других членов группы. В группе возникает своеобразный психологический цейтнот. Состояние своеобразной «невесомости» устраняется человеком, немногим более активным чем другие, который вносит инициативу и даже стремится как-то направлять деятельность группы.

Групповой парадокс состоит в том, что подобного активиста за его спиной осуждают и критикуют, и наоборот, к тем, кто полностью самоустраняется, относятся довольно доброжелательно, потому «что он не доставляет хлопот», и потому что групповую деятельность как таковую не считает важной. Такое состояние называется групповым позиционным негативизмом, который необходимо преодолеть с помощью внешнего воздействия со стороны менеджера. В этом случае естественным фактором, объединяющим членов группы, является заданная работа и ее исполнение. Первым заданием для группы должна быть такая работа, которая всем наверняка достаточно знакома, проста и настолько действенна, что нет времени для создания описанной выше ситуации. Действенность должна быть такой, чтобы все могли участвовать в работе и чтобы вдохновляющая деятельность захватывала всех.

Вторая стадия развития группы обычно наступает тогда, когда третий работает над заданиями, когда предполагается трудовой вклад всех членов группы. В этом случае в зависимости от задания появляются конкретные проблемы. В качестве препятствий могут выступать разделение труда, внешние условия, техника и рабочие принадлежности.

В данной ситуации роль группы резко возрастает, «индивид» полностью подчиняется группе. Мнение отдельных работников не учитывается абсолютно - их даже не слушают. Зачастую к конечному результату стремятся, не обдумав характера задания. Решение принимаются преимущественно на основе голосования, а конечный результат определяется усредненным мнением. Закономерно, что такой способ действий зачастую приводит к тому, что, возможно, весьма противоречивые цели группы и предложения о способе действий не выявляются, а тлеют подспудно, отрицательно сказываясь на работе.

На третьей стадии развития - упрочения - группа всегда выступает как команда. Члены группы уже имеют определенные представления о других работниках и способах работы. Роли отдельных ее членов в этом случае часто связаны именно с заданием. Каждый знает свое место - свою роль и стремится выдержать ее. Активные и пассивные члены четко отделяются друг от друга, и тех и других понимают. На этой стадии часто уже отработаны собственные способы работы, от которых не легко отказаться: независимо от задания спонтанная группа действует спонтанно, демократичная группа как демократическая, а подходит ли ей это задание или нет - это уже забота менеджера. Поэтому одна и та же группа может быть самой эффективной или самой бесполезной в зависимости от задания. Атмосфера деятельности в большинстве случаев весьма раскованная, поскольку все уже знают друг друга, но за счет раскованности создают жесткую систему норм. Кому-то из членов группы разрешается руководить, другому - отпускать шутки, но и то, и другое позволяется далеко не каждому. Формируется внутригрупповая неформальная иерархическая структура отношений.

Проблемы на этой стадии связаны в первую очередь с тем, что многие соглашаются на компромисс между индивидуальностью и свободой, исходя из чего многие члены стремятся защитить себя при помощи различных средств. Такими средствами могут быть: отступление; молчание и отход от деятельности группы, отсутствие увлеченности, высокомерие, углубленность в другие заботы; пугающая информация; критический настрой, ссылки на собственное превосходство, угрожающие словесные и несловесные выражения; приведение в замешательство; приведение других в состояние неуверенности неожиданными ответами; жесткий формализм: формальная вежливость, буквоедство, установление норм, слежение за поведением других; попытки обольщения, капризничанье; превращение дела в шутку; разговорчивость, уводящая от темы: трепачество, беседы, рассказы о собственных переживаниях; пробуждение чувства виновности, ложная скромность, намеки на то, что группа или ее члены в чем-то виноваты.

Устранение подобных средств защиты в группе должно быть предметом пристального внимания менеджеров на всех стадиях группового процесса.

На следующей стадии, часто появляется групповщина: критиканы находят друг друга и тех, кто их поддерживает. В таких случаях желание членов группы сотрудничать резко падает. Между подгруппами рождается конкуренция и борьба за власть. На практике групповщина не обязательно проявляется во время работы, но после окончания работы и рассредоточения членов группы одинаково мыслящие ищут общества друг друга.

Порождению групповщины можно воспрепятствовать (или снизить ое власть), обсуждая проблемы в стремлении найти их причины. Этого можно достичь либо благодаря чисто внешнему воздействию, либо вынуждая группу постоянно квалифицировать свою деятельность. Правда, самонаблюдение может привести к тому, что группа признает лишь хорошие стороны и убедится в собственном великолепии. Эту проблему призван решать менеджер.

Пятую стадию развития группы можно назвать «счастливая семья», ей присуще подчеркивание согласия любой ценой. Члены группы стремятся к выравниванию различий в активности и признают ценность каждого члена группы с точки зрения единого целого. Атмосфера в группах довольно теплая, дружеская и безопасная, и члены группы гордятся своей принадлежностью к группе. Однако на этой стадии проблемой может стать самоуверенность, приток новых членов группы.

Со временем группа теряет гибкость и эффективность и следующей стадией в ее развитии является кризис, вызываемый обычно каким-либо внешним фактором. В этом случае притворное равновесие начинает рушиться, появляются люди «здравомыслящие», сомневающиеся, которые начинают осознавать, что одного дружелюбия недостаточно, нужно выражать и другие чувства. В группу приходится принимать посторонних, поддерживать контакты и с внешним миром. Жесткость и обособленность начинают слишком мешать, и группа распадается, хотя бы на короткое время. Если распад группы становится окончательным, все нужно начинать сначала.

Идеальная группа открыта как вовнутрь, так и наружу. Сотрудничество и коммуникации осуществляются гибко и целенаправленно. Роли и нормы расплывчаты. К такой группе можно легко присоединиться, а члены группы могут быть членами многих других групп. Группа полагается как на собственные, так и на другие ресурсы, члены группы способны и желают инициативы, воодушевлены на новое, стремятся постоянно развивать себя и согласны работать на благо группы. Вся деятельность направлена на приспособление к изменениям, поскольку статичное состояние считается бесперспективным.

3.2 Основным инструментом формирования и реформирования рабочих групп

Основным инструментом формирования и реформирования рабочих групп есть Социограмма (рис. 1), описывающая внутренние отношения в группе. Каждый член группы указывает на свое принятие или неприятие других членов группы в соответствии со строго заданными критериями. Например, в цехе 9 плотников, каждому из которых предложили выбрать трех других, с которыми бы ему хотелось работать. В итоге обработки полученных данных индивидуальная оценка каждого плотника представляется в таблице социометрических оценок.

Присутствие звезды в группе АНИ поднимает ее престиж. Кроме того близость А к Н и И позволяет добиться объединения их со всеми остальными. Социограмма показывает значительное влияние А как фактора, сплачивающего все группы, несмотря на замкнутость групп СДК и ВЕГ. Использование социометрического метода не исключает и проблем; а) могут образоваться неравноценные по своим возможностям группы; б) может возникнуть сложность в распределении по бригадам новых работников.

Рис. 1. Социограмма

Сегодня подбор и формирование рабочих групп в ведущих компаниях мира рассматривается как дело первостепенной важности. Подобный подход, особенно характерный для японской системы управления, создает видимость национальной исключительности японской рабочей силы как наиболее послушной и дисциплинированной. На самом деле речь идет скорее всего о грамотной кадровой Политике, позволяющей обеспечить наиболее эффективные методы функционирования командных оргструктур управления.

Рассмотрим поближе опыт подбора кадров в некоторых японских фирмах. Так, начальник управления кадров концерна «Мацусита дэнки» на вопрос о том, что является главным для него при подборе персонала фирмы, ответил; «Нам нужны положительные умы, а не критиканы. Необходимо, чтобы мы чувствовали: нанимаемые способны понять философию концерна». В концерне при отборе кандидатов не удовлетворяются ознакомлением с дипломом учебного заведения и списком экзаменационных оценок. Они внимательно изучают документ, удостоверяющий право голоса, справку об уплате налогов, акт обследования состава семьи. В концерн нельзя устроиться без рекомендации, причем поручитель должен пользоваться доверием фирмы. Желательно получить рекомендацию от человека, в ней работающего, так как поручитель несет ответственность за свою рекомендацию. Ему можно предъявить иск в случае, если нанятый работник совершит проступок, либо же не проявит должного усердия,

Следующий этап - вступительные экзамены. В концерне «Мапу-сита дэнки», «Тоета» вчерашние школьники, которым предстоит труд на конвейере или за станком, экзаменуются по математике и японскому языку. Студенты, претендующие на место служащего или инженера, сдают экзамен еще и по специальности, приобретенной в университете. Успешная сдача экзаменов дает право на участие в собеседовании. Цель собеседования - выяснить личные качества кандидатов, их характер, наклонности, индивидуальные устремления. Кадровиков чрезвычайно заботит вопрос о том, окажутся ли кандидаты (претенденты на вакантные должности) психологически совместимыми с уже сложившимися на предприятиях, в фирмах, учреждениях коллективами. Кандидаты в рабочие проверяются также на физическую выносливость, быстроту реакции, точность глазомера.

Вместе с тем большинство крупных компаний новичков принимает условно и зачисляет в штат после прохождения испытательного срока от одного до трех лет. Характерно, что в компании «Тоета» трехгодичный испытательный срок проходят все без исключения, даже простые рабочие. Три или четыре месяца, иногда полгода, новичков знакомят с областью бизнеса, которым занимается фирма - электроникой, банковским делом - и с перспективами развития фирмы. Затем новички вникают в организационную структуру фирмы, уясняют выполняемые различными подразделениями функции. Далее их определяют на конкретную работу в контору или цех и по истечении недели переводят из отдела в отдел с участка на участок. Везде обучение новичков возлагается на заведующих отделами или начальников участков лично. Они же каждый раз пишут на новичков производственные характеристики.

Поучительны и другие примеры. Так, в компании тяжелого машиностроения «Мацусита дзюкоге» испытательный срок кандидата в инженеры завершается подготовкой реферата на избранную тему. Успешная защита реферата означает, что претендент достоин статуса постоянного работника компании. Это один из главных приемов формирования кадров в японском менеджменте.

Постоянным работникам фирмы гарантируется устойчивое повышение заработной платы из года в год. Стаж работы определяет доходы и статус человека в фирме. Перемещение работников по горизонтали и вертикали системы управления фирмой происходит с целью обретения ими многообразного опыта для формирования универсального менеджера.

Подчеркнем, что японский менеджмент ориентирован на использование групповой ответственности за дела подразделений и служб. Предпочтение отдается групповым ценностям, гармонии и компромиссу. Оценка деятельности работников производится по итогам за длительный период на групповой основе. Деятельность каждого оценивается не столько вышестоящим руководителем, сколько группой, в составе которой трудится данный работник. Ответственность за дело распространяется на группу: каждый ее из членов отвечает не только за себя, но и за коллег, партнеров по трудовым делам. При этом система выработки и принятия решений предусматривает согласование решений со всеми лицами, причастными к выполнению и результатам реализации, начиная с рядовых работников и кончая высшими руководителями фирмы. Система материального стимулирования включает около 50 видов различных надбавок к заработной плате на социальные нужды.

4. Разработка и проведение кадровой политики в фирме

4.1 Подбор и расстановка персонала

Управляющие персоналом - это самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки» персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала. В. Хойер приводит следующие обобщенные рекомендации менеджерам, отражающие их профессиональные, функции. Менеджер обязан:

* в случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая ее на подчиненных;

* способствовать дальнейшему Повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;

* проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление на сотрудников;

* проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач;

* учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход;

* чувствовать свою ответственность перед сотрудниками, быть их начальником, а не товарищем;

* достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя их к взаимодействию;

* помогать каждому сотруднику ощущать результаты его труда.

В каждой фирме разрабатываются и применяются различные меры по управлению персоналом, но общими являются:

* представление подчиненными своему руководству рабочих отчетов или докладов о выполненной работе и планах на будущее. Такие отчеты составляются работниками всех уровней управления и представляются в зависимости от Принятого в фирме порядка: ежедневно, еженедельно, ежемесячно или ежегодно. Они служат, с одной стороны, инструментом контроля и способствуют повышению ответственности за порученное дело, а с другой, ' - содействуют развитию инициативы работников, принятию на себя конкретных обязательств по совершенствованию хозяйственной деятельности фирмы;

* проведение еженедельно оперативных совещаний на высшем уровне управления с участием руководителей производственных подразделений и центральных служб. На таких совещаниях заслушиваются отчеты руководителей по актуальным вопросам текущего момента, проводится обсуждение конкретных мер и принимаемых решений, которые после их одобрения на совещании принимаются к исполнению. Проведение оперативных совещаний дает возможность президенту или главному администратору фирмы знакомиться с текущим состоянием дел и незамедлительно вносить коррективы в хозяйственную деятельность фирмы.

Для анализа проблемы кадрового состава и выработки принципов и методов управления персоналом менеджеры постоянно получают информацию о затратах на подбор и расстановку кадров, современном уровне текучести кадров, прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий. Для: того чтобы улучшить контакты между менеджерами и рядовыми работниками, была упрощена финансовая отчетность фирм, которая стала доступна работникам, в результате чего работники более активно участвуют в принятии управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне управления.