Кадровая политика и стратегия организации

Новые производственные системы, основанные на коллективном труде, требуют, чтобы работники-исполнители обладали всей информацией, необходимой для разработки мер, направленных на повышение показателей эффективности производства и производительности труда.

Важное значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с Инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Японские фирмы в качестве критериев применяют; совмещение профессий, способность работать в Коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и. умение чертить графики.

Обычно потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение следующих этапов: знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь; если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством; отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы; набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных; кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результата проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

В большинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к сокращению числа управленческих и канцелярских работников административного персонала, работников функциональных служб в процессе реорганизации фирмы в целом. Например, компании «Форд» и «Крайслер» сократили примерно 40% работников функциональных служб. Наряду с сокращением численности административного персонала была перестроена система информационных потоков и принятия решений.

4.2 Особенности управления персоналом в США и Японии

Кадровая политика в фирмах США и Японии обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Руководящие кадры в фирме назначаются.

Особую трудность вызывает обеспечение квалифицированными рабочими кадрами по таким профессиям, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров мастеров и начальников участков. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием; нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера; повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

Условия труда.

Внедрение автоматизации в производство внесло существенные изменения в условия труда персонала: замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников; уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата; переход на гибкие формы оплаты труда; объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы - проектно-целевые группы.

Внедрение автоматизации в производство создает устойчивость, стабильность. Хотя ЭВМ и требуют творчества от немногих лиц, они означают стандартизацию работы для многих работников.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: пожизненный найм работников или найм на длительный срок; повышение заработной платы с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США).

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

* переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

* приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

* поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, остальных работников и инвесторов;

* способ формирования связей между фирмами - деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости; привлечение новых работников, их подготовку; оплату труда в зависимости от стажа работы; гибкую систему заработной платы. Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае резкого ухудшения финансового положения японские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых им удалось добиться в области повышения уровня производительности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме.

Оплата и стимулирование труда.

Формы и уровень оплаты труда Поощрительные системы оплаты труда

В США система оплаты предусматривает следующее:

* рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

* минимальная оплата труда (как и почасовые ставку) регулируется законом;

* при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;

* абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;

* повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником;

* размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником;

* премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения.

Поощрительные системы.

Система оплаты труда в США построена таким оплаты труда образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается.

Гибкая система оплаты труда, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений и разовых сокращений базовой зарплаты и повышать производительность труда.

Основные виды дополнительной оплаты труда в США:

* премии управленческому персоналу;

* компенсационные выплаты при выходе в отставку;

* специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;

* при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли;

* доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

* оплата без почасовых ставок;

* продажа работникам акций компаний и др.

Премии руководства фирмы зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных (квартальных или годовых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность деятельности компании.

Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности.

Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно более высокие доходы, чем в других странах, по отношению к работникам. Если соотношение между заработной платой президента и неквалифицированного рабочего в США составляет 20:1 (в автомобильной промышленности 36:1), то в Японии - 8:1.

В Японии каждый работник автомобильной компании получает в качестве премиальных выплат до 50% величины базовой зарплаты.

Проблема состоит в том, чтобы рост оплаты труда не опережал темпов роста производительности, эффективности, что наблюдается в большинстве американских фирм.

Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов.

В США используются различные программы участия работников в прибылях, в частности, для образования пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров; для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли.

Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где работник трудится. При этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы.

Премиальные выплаты получает каждый работник, но уровень их зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает (завод, производственное отделение, СЦХ). При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у, каждого работника. Это не просто новая система оплаты труда, а новый подход к повышению эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства.

Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличений производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности, за рационализаторскую деятельность, новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников фирмы и текучести кадров и др.

Производительность труда во многом зависит теперь не от квалификации работника, а от рациональной организации труда.

Обычно фирма внимательно следит за динамикой оплаты труда по основным категориям персонала у своих главных конкурентов и на этой основе определяет базовые ставки оплаты. Таких конкурентов может быть 15-20 и с ними ведется борьба за ценные кадры.

5. Социально-психологические аспекты управления

5.1 Руководство персоналом и мотивация труда

Комплексный подход к управлению как единству всех функций позволил выделить новое в характере управления - функцию руководства персоналом. Руководство персоналом Руководство персоналом как функция управления и мотивация труда призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Функция руководства - это мозг всего управления, его центральная нервная система. Чем сложнее система функций управления, дифференцированное, тем острее перед руководством встает задача постоянного совершенствования управления как внутри каждой функции, так ив межфункциональном аспекте. В результате от функции руководства все чаще обосабливается специфическая функция совершенствования управления в качестве самостоятельной функции.

Важнейшими принципами руководства персоналом являются:

* ответственность каждого работника за его работу;

* знание каждым работником, кому именно он подчинен и от кого получает указания.

Система управления, состоящая из иерархии различных ступеней (звеньев);

предполагает закрепление различных этапов управления за отдельными руководителями или органами (аппаратом) управления. Эти руководители имеют разные ранги. Так, при развитой иерархии управления высший руководитель не занят какой-либо одной функцией управления. Главная задача высшего руководства - процесс управления в целом: координация разных функций, их увязка и согласование; подбор руководителей соответствующих служб и подразделений; организация иерархии управляющей системы в целом.

Руководители среднего и низового уровня выступают как организаторы определенных видов работ. В их обязанности входит: составление общего плана работы; объединение людей для работы; руководство работой; согласование работы отдельных частей организации и отдельных работников; контроль за работой.

В современных условиях претерпела существенные изменения мотивация руководства персоналам: преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом над административными; руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей; получил развитие принцип коллегиальности в управлении.

Коллегиальность в управлении предполагает, что профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат. Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Важное значение приобрели следующие социально-психологические аспекты управления:

* стабильность служебного положения - главный стимул в работе;

* увольнение по инициативе администрации сравнительно редко, так как сопряжено с соблюдением множества различных правил;

* воспитание у работников чувства приверженности своей фирме (издание фирменных информационных бюллетеней, журналов, в которых освещаются деятельность и события жизни фирмы; показ престижных видео- и кинофильмов; устройство праздников и дней отдыха, на которые расходуются значительные средства).

Повышение эффективности руководства персоналам достигается за счет использования таких факторов, как:

* хорошая организация рабочих мест;

* рациональное планирование и использование производственных площадей;

* систематическая переподготовка и повышение квалификаций работников;

* обеспечение стабильности занятости;

* разработка и реализация различных социально-экономических программ.

Для стабилизации занятости постоянных работников в американских фирмах обычно используются следующие методы:

- привлечение временных работников в период циклического подъема;

- маневрирование трудовыми ресурсами в рамках фирмы;

- переквалификация работников и обучение их новым специальностям;

- сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры;

- внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию,

Такие мероприятия обычно проводятся в рамках специально разработанных программ по стабилизации занятости, Их основная задача - сохранение необходимого числа наиболее квалифицированных работников, стимулирование их желания постоянно повышать производительность и эффективность своей работы. Разработка программ управления персоналом предусматривает:

* наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей: повышение производительности труда, качества продукции, гибкости а оплате труда; постоянное повышение квалификации работников;

* совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости представителями руководства фирмы с профсоюзом и работниками.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Гарантии занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы, не опасаясь увольнений, которые проводятся в период ухудшения хозяйственной конъюнктуры. Но некоторые фирмы, как например американская фирма «ИБМ», не увольняют работников по экономическим причинам. Такой практики она придерживается около 35 лет. Используются такие методы, как периодическое прекращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию и др. Многие американские фирмы широко используют долгосрочные программы управления трудовыми ресурсами, которые помогают избегать массовых увольнений рабочих.

5.2 Социальная система управления и групповой подход

Социальная система управления призвана обеспечить эффективную работу технической системы, она создается в тесной взаимосвязи с нею и не передается в распоряжение подразделений по управлению производством. Социальная система включает: подбор и продвижение кадров; обеспечение распределения ответственности в ходе принятия решений; эффективную систему оплаты труда и премирования; решение проблемы статуса.

Важнейшее значение в социальной системе придается следующим критериям: высокой технической квалификации и способности к обучению; опыту общения и готовности к сотрудничеству для эффективной работы в команде как самоуправляющемся коллективе.

При групповом подходе к организации и управлению производством оплата труда производится на конкурентной основе, чтобы заинтересовать в конкретной работе наиболее квалифицированных работников. Более высокую оплату получают работники, овладевшие несколькими смежными специальностями. Таким образом, зарплата каждого члена целевой группы зависит от уровня его квалификации и числа освоенных специальностей.

Групповой подход к организации работы, создание условий для тесного взаимодействия различных групп способствуют устранению барьеров между разными категориями персонала, формированию благоприятного психологического климата в процессе сотрудничества, отсутствию подчинения по иерархии одних работников другим.

Методы, использующие человеческий фактор для повышения производительности труда и эффективности производства, чаще применяются японскими фирмами; американские фирмы больше ориентированы на использование традиционных методов управления персоналом.

В процессе решения таких задач, как поиск новых форм организации работы, оплаты труда, системы участия в управлений, стали широко использоваться группы и рабочие бригады, состоящие из специалистов разной квалификации, отвечающие за выпуск новой продукции либо за новые формы организации труда.

Например, в японских фирмах группы по разработке новых изделий составлены обычно из специалистов разных отраслей. Эти специалисты учатся друг у друга, высказывают различные точки зрения на проблему, с разных сторон рассматривают информацию о состоянии рынка, в особенности результаты проб и ошибок, которые неизбежно сопровождают процесс параллельной разработки изделия.

5.3 Социально-экономическая политика

Разработка и проведение социально-экономической политики в фирмах осуществляются по многим направлениям, важнейшие из которых:

* политика доходов;

* политика в отношении сотрудничества с профсоюзами;

* политика социального обеспечения работников.

Содержание социально-экономической политики в фирмах имеет определенные различия по странам, поскольку во многом определяется системой государственного регулирования предпринимательской деятельности и социальным положением трудящихся, а также той ролью, которую играют профсоюзы и различные организации, занимающиеся вопросами социального обеспечения.

Политика доходов является эффективным инструментом стимулирования экономического роста фирм при соблюдении интересов основных социальных групп работников и предпринимателей. Под разными названиями ив различных формах политика доходов применяется с начала 60-х годов почти во всех странах Запада. Благодаря консенсусу труда и капитала в Японии уже 10 лет не было крупных забастовок,

В Финляндии политика доходов сформировалась в атмосфере социально-экономического кризиса 1968 г., и с тех пор каждые два года центральные организации профсоюзов и предпринимателей при участий правительства и президентском арбитраже путем переговоров вырабатывают рамочное соглашение - консенсус о соотношении прибылей и зарплаты, о степени их прироста при той же или иной динамике национального дохода, а также темпах инфляции. Парламент участвует в выработке политики доходов лишь при обсуждении государственного бюджета или при необходимости уточнения законодательства. Аналогичная практика сложилась во Франции, Бельгии и других странах.

Центральное соглашение о доходах конкретизируется по отраслям к предприятиям в виде коллективных договоров работников и предпринимателей. Оно контролируется в центре и на местах, для чего государство создает особый аппарат. Через реализацию политики доходов работники приобретают гарантии увеличения заработков при повышении эффективности (прибыльности) производства, а также защиту от инфляции. Предприниматели получают социальный мир и гарантию от чрезмерных покушений на прибыли. Государство получает социально-политическую и экономическую устойчивость к гарантии роста бюджетных доходов.

Профсоюзы в некоторых американских фирмах стали играть роль активного партнера в разработке и реализации социальных программ. Разрабатываемые программы должны обеспечивать заметное повышение производительности труда и увеличение стабильности занятости. Отмечаются изменение содержания работы профсоюзов и их ориентация на конструктивное сотрудничество по следующим направлениям:

* выработка соглашений о распределении прибыли, об определении степени самостоятельности для местных отделений в ведении переговоров о специальных вопросах заработной платы и условиях премирования;

* разработка стратегии развития фирмы, которая предусматривала бы меры, предупреждающие сокращение производства или его приостановку;

* решение проблем сверхурочной работы и ее оплаты, использование субподрядов, временной и частичной занятости;

* работа по повышению квалификации и расширению профессиональной подготовки работников путем постоянного обучения;

* разработка новых систем оплаты труда, таких, как участие в прибыли;

* создание новых производственных систем и осуществление контроля качества продукции в рамках фирмы в целом;

разработка единых программ обучения мастеров, руководителей низового звена и заводских профсоюзных лидеров.

Кроме того, профсоюзы проводят собственные исследования современных систем организации труда, выработку и представление руководству фирмы альтернативных предложений о новых формах организации труда. Они также берут на себя ответственность за нахождение компромиссов и принятие болезненных для фирмы решений.

Одно из важных направлений социально-экономической политики - социальное обеспечение работников.

В США получила значительное развитие система пенсионных и страховых фондов. Действует до 1,5 тыс. крупных пенсионных фондов, а число пайщиков составило 68 млн. человек, или 52% самодеятельного населения. На основе закона от 1974 г. об обеспечении доходов наемных работников после их увольнения стали учреждаться внутрифирменные пенсионные фонды на основе контрактов между работниками и предпринимателями. Согласно контракту обе стороны делают взносы в пенсионный фонд, причем взносы предпринимателей могут либо быть фиксированными, либо составлять определенный процент от прибыли фирмы. На основании принятого в 1986 г. дополнения к закону 1974 г. пенсионные выплаты должны гарантироваться работникам даже в случае прекращения действия пенсионного фонда.

Для обеспечения гарантии пенсионных выплат была создана специализированная корпорация, которая рассматривает все случаи прекращения выплат администрацией фирмы и в случае нехватки средств в пенсионном фонде обязывает администрацию продолжать выплаты за счет других средств. На эти цели может быть направлено до 30% капитала фирмы. Если этих средств недостаточно, корпорация производит выплаты из своих средств.

Согласно этому дополнению установлен верхний предел размеров месячных выплат на одного пенсионера, который составил 1858 долл. В 1987 г. в США было принято новое дополнение, ужесточающее условия, при которых может быть прекращено действие внутрифирменного пенсионного фонда - только в случае банкротства фирмы или на период ее реорганизации.

Наемные работники в США предпочитают участие в пенсионных фондах приобретению акций своих фирм, так как это обеспечивает им большую социальную защищенность благодаря высокому уровню профессионализма менеджеров траст-фондов банков.

Наиболее крупные предприятия могут иметь свои пенсионные системы. И эти пенсии можно инвестировать на рынке ценных бумаг.

В США большая часть пенсионных фондов вкладывается в обычные акции, облигации, эквиваленты наличности, такие, как, например, векселя Казначейства. Эти активы составляют около 3/4 общей суммы.

6. Исследование кадровой политики в предприятии «Телми»

6.1 Планирование кадровой работы

Как описывалось в теоретической части работы, практической основой планирования работы с кадрами являются планы экономического и социального развития коллективов предприятия. Составление такого плана желательно при осуществлении кадровой политики. Поскольку хорошо составленный план поможет менеджеру набрать соответствующий требованиям персонал и правильно осуществлять кадровую работу.

Используя схему приложения 1 составим план работы в фирме «Телми», представляющей собой сеть магазинов мобильной связи.

1. Разработка профессионально-квалифицированных моделей, требований к персоналу, должностям и профессиям. При наборе сотрудников профессия значения не имеет, однако предпочтение отдаётся лицам, имеющим высшее техническое, гуманитарное или экономическое образование.

Набор персонала осуществляется на должность продавец-консультант. Соответственно, главными требованиями к сотрудникам являются коммуникабельность, добросовестное отношение к труду, порядочность, обучаемость, желание сотрудничать, творческая активность, психологическая совместимость, организаторские способности, уравновешенность, нравственные качества.

В случае наличия информации о предыдущем месте работы, навести там справки о претенденте о том как он проявил себя, чем занимался. Кроме того, желательно разработать методы и критерии сопоставления положительных и отрицательных сторон кандидатов на должность.

2. Набор и отбор персонала.

Набор персонала осуществляется по мере необходимости. Информация о наборе сотрудников размещается в виде объявления в газетах города.

С каждым претендентом проводится индивидуальное собеседование (проводит менеджер по кадрам), в ходе которого собирается информация о профессии, образовании, предыдущих местах работы, об опыте работы в подобных организациях. Задаётся вопрос: «Почему вы хотите работать именно у нас?».

Все претенденты, затем, проходят 2-х недельную стажировку, где получают необходимые знания о той работе, которую они будут выполнять. Отбор персонала осуществляется по результатам экзамена, который проводится после стажировки. В ходе этого экзамена выясняют, что человек сумел изучить, какой опыт получил. Далее обрабатывают информацию полученную от сотрудников, у которых претендент стажировался. И если претендент подошёл по всем критериям, его зачисляют на испытательный срок (на 2 месяца). Затем опять проводят экзамен, уже более сложный и конкретный. Выясняют, смог ли человек полностью изучить свои обязанности, как разбирается в товарах и услугах. После успешной сдачи экзамена работник официально зачисляется в штат сотрудников.

3. Определение зарплаты и льгот. Организация системы оплаты и стимулирования труда.

Основная зарплата начисляется при принятии человека на испытательный срок. После официального его оформления основная зарплата увеличивается.

За перевыполнение плана продаж и подключений выплачиваются премиальные. Всем сотрудникам фирмы предоставляется право приобретать товары по себестоимости. Иных льгот фирма не предоставляет. Стимулирование труда осуществляется путём установления плана продаж и подключений и выплат премий и надбавок.

4. Профориентация и адаптация персонала. Работа с увольняющимися.

Прежде, чем работника закрепляют за одним магазином, его несколько месяцев ставят на разные магазины (причём с разным уклоном). Наблюдают как он справляется с работой в том или ином магазине, как он себя проявляет.

Затем его официально закрепляют за конкретным магазином, где работник смог проявить себя лучше всего.

С увольняющимися людьми проводят беседу, в ходе которой выясняют причину увольнения. Если эта причина связана с неудовлетворённостью работника условиями труда, то стараются каким-то образом эту причину устранить (например, в случае конфликта одного работника с другими, перевести его на другую точку). Если у работника отсутствует всякое желание сотрудничать с фирмой ему подписывают увольнение.

5. Подбор, расстановка, продвижение персонала.

Создание рабочих бригад осуществляется по принципам психологической совместимости всех членов бригады и опытности работников. В одном магазине работают как опытные сотрудники, так и новички. Не допускается создание бригады из одних только новичков. При открытии нового магазина, туда обязательно переводят опытного специалиста.

Продвижение персонала, осуществляют путём назначения его на должность бригадира. При этом ему начисляется надбавка к зарплате.

6. Профессиональное обучение, повышение квалификации.

Профессиональное обучение осуществляется путём систематического проведения обучающих собраний. Приглашаются специалисты, которые рассказывают сотрудникам о тех новшествах и возможностях, которые они в дальнейшем могут предложить покупателям.

Квалификация присваивается на основании оценки работы персонала, начиная от продавца-консультанта и заканчивая экспертом по продажам.

7. Оценка персонала и результата его трудовой деятельности.

Оценку деятельности персонала осуществляют благодаря проведению так называемых секрет-шоперов. Секрет-шоперы - это такие покупатели, которые «засылаются» в магазин менеджером по кадрам. Эти люди, под видом того что они хотят что то купить, проводят опрос работников и затем ставит ему оценку и краткую характеристику в анкете, которую затем анализирует менеджер по кадрам, и иногда руководители.

Секрет-шоппинг проводят постоянно, без какого-либо чёткого графика. На одного сотрудника за отчётный месяц может выпасть несколько секрет-шоперов.

Итоги секрет-шоппинга проводят ежемесячно на очередном собрании, на котором объявляются результаты всех секрет-шопов по каждому сотруднику. Эти результаты влияют на выплату премиальных. Если же у работника много отрицательных секрет-шопов, то с ним проводят индивидуальную беседу, и могут удержать премию или наложить штраф. Если же у работника все секрет-шопы хорошие, то его ставят в пример перед другими работниками и ему выплачивается премия в максимальном размере.

8. Анализ исследования персонала на рынке труда проводится систематически. Проводят сравнение с другими фирмами в отношении условий труда и оплаты. В случае выявлений какого-рода отклонений проводят корректировки, для того чтобы поднять престижность фирмы и желание сотрудников в ней работать.

9. Совершенствование работы с персоналом проводится по мере изучения менеджером по кадрам новой методической литературы; проведения различных опросов и исследования на предприятии, с целью получения результатов своей деятельности, оценкой этих результатов. По мере необходимости осуществляются нововведения. Затем проводится опрос, с целью определить как отреагировали сотрудники на это нововведение. В случае непринятия проводятся корректировки.

Таким образом можно сказать, что кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединённых с персоналом. В целом, разработка плана кадровых мероприятий проводится для реализации конкретных целей организации и каждого работника.

6.2 Определение состояния текучести кадров

Как было установлено выше, для функционирующего предприятия исходным пунктом формирования стабильного трудового коллектива является оценка состояния текучести кадров. В ходе проведенного исследования было определено, что в данной фирме имеется значительная текучесть кадров. Это подтверждается тем, что за истекший год штат персонала обновился почти на 50%. Возникает необходимость проведения мероприятий по снижению текучести.

Необходимо выявить причины и факторы, чтобы разработать конкретные мероприятия по снижению текучести. Как было описано выше, существуют 3 вида причин приводящих к увольнениям работников. В частности, на примере данной фирмы раскрываются именно те причины, которые связаны с неудовлетворению работников условиями труда, а так же и оплатой труда (точнее принципами оплаты труда). Раскроем суть этого вопроса. Во-первых, имеется в наличии стабильная, но низкая зарплата. Но она увеличивается за счёт различных премиальных выплат (выплаты за перевыполнение плана по продажам и подключениям). Недовольство работников заключается в том, что сам план выполнения продаж и подключений очень высок, кроме того плохо учитываются особенности потребительского сектора рынка, на территории которого находится тот или иной магазин. Так, например, два магазина, один из которых находится в центре города, а другой на окраине города, в отдалении от основной сетки городского транспорта, и они имеют одинаковый план. Не трудно сделать вывод, что потребителей данного вида услуг в центре будет намного больше. Кроме того плохо учитывается так же и тот факт, что в разные месяцы продажи идут по-разному. В декабре, накануне Нового года, праздников, а также летом уровень продаж выше, чем в другие месяцы. План же остаётся примерно одинаково высоким. Всё выше перечисленное приводит к тому, что как бы интенсивно продавцы не работали, если они даже на единицу подключения не дотянут до плана, то все остальные подключения не будут оплачены (в виде премий). Многих работников такая система не устраивает (особенно тех, которые работают в районах, где потребителей данного вида товаров и услуг не очень много).

Проведя исследование, было установлено, что среди уволившихся 75% составляют мужчины и только 25% женщины. Кроме того большинство уволившихся имели высшее образование, которые смогли найти более высокооплачиваемую работу и по специальности. Некоторые уволились в связи с тем, что хотели продолжить учёбу в престижных университетах. И так же несколько человек были уволены в связи с нарушением дисциплины.

Что касается условий труда, то сказать можно следующее. Многие магазины имеют вид небольших павильонов, в которых нет даже санузла, а так же подсобного помещения, где можно было бы оставить вещи, пообедать и т.п. Есть приходится на ходу, постоянно прерываясь (о горячей пище можно забыть).

В большинстве магазинов очень слабая система охраны, с чем связана значительная степень воровства. Убытки, естественно, высчитываются из зарплаты работников.

Особенно необходимо выделить социальную незащищённость работников фирмы. В частности, не официальная зарплата, больничный лист оплачивается по прожиточному минимуму. То же относится и к отпуску, который если и даётся, то только на 14 дней в год.

Кроме того для многих работников важным фактором остаётся относительная неопределенность перспектив профессионального продвижения. Так, например, на каждой отдельной точке имеется бригада работников (3-5 человек) и старший продавец. Старшим продавцом назначают человека опытного, который долго проработал на точке, и ответственного. Старший продавец имеет дополнительную надбавку к зарплате. Но не всегда старшим продавцом назначают действительно лучших людей, что естественно вызывает большое недовольство у большинства работников, так как для них хорошая работа уже не признак дальнейшего продвижения по карьерной лестнице. И поэтому доверие к фирме и руководству сильно падает.

Причины и факторы текучести перечислены, проведём анализ состояния текучести за прошедший год. Коэффициент в 2005 году составил 0,4 (из 75 человек работающих на фирме уволилось 30 человек, по сравнению с 2004 годом - 0,25). Наибольшее значение текучести наблюдается среди консультантов и реализаторов: из 60 человек уволилось 27 (коэффициент равен 0,5). Из 15 человек работающих в офисе только 3 (Коэффициент равен 0,2). Следовательно можно сделать вывод, что необходимо разработать мероприятия для уменьшения текучести и в первую очередь для продавцов-консультантов.

6.3 Мероприятия по уменьшению текучести в зависимости от групп факторов

Технико-экономические. Необходимо улучшить условия труда работникам. В частности, в магазинах и офисах установить кондиционеры (там, где ещё нет), т.к. зимой в помещении очень холодно, а летом - жарко. Важно усилить систему охраны в магазинах (это будет выгодно и работнику, и работодателю). Желательно во всех магазинах соорудить хотя бы небольшие подсобные помещения, т.е. создать условия для нормальной работы людей.

Что касается материального стимулирования, то здесь присутствуют некие нюансы, относительно планов продаж и подключений. Очевидно, что такие планы необходимы и они должны быть установлены индивидуально для каждого магазина с учётом особенностей его потребителей. План объёма выполненных продаж играет роль стимула, т.е. мотивирует сотрудников работать более интенсивно, стараться продать как можно больше товара и сделать как можно больше подключений. Но если план завышен и несколько месяцев не выполняется, то стимул, наоборот, падает и работать так интенсивно продавцам не хочется. В зависимости от месторасположения магазина, от сезона продаж, план необходимо постоянно корректировать, делать доступным для выполнения. Так если, например, открывается новый магазин то необходимо в течении 3-4 месяцев не ставить нормы вообще. Затем, по истечении этого срока, проанализировать сколько было продаж и подключений в 1-м месяце, во 2-м, в 3-м и т.п. Выявить, с чем было связано увеличение объёма реализации или его уменьшение. Значение плана желательно устанавливать по данным того месяца в котором объём продаж и подключений было минимальным. Затем необходимо в течении последующих 3-4 месяцев проследить, насколько этот план выполняется и в случае необходимости внести корректировки.

Организационные мероприятия должны быть направлены на совершенствование процедур приёма и увольнения и системы профессионального продвижения.

Что касается приёма и увольнения работников, то здесь имеет место хорошо продуманная стратегия. При приёме на работу новичка направляют на стажировку в течении 1-2 недель по разным магазинам. Это даёт возможность коллективу познакомиться с новичком, оценить его и сделать выводы. Сам же новичок за это время сможет понять хочет ли он заниматься этой работой или нет. Кроме того он набирается опыта и получает необходимые знания и умения. После стажировки ему устраивают экзамен, в ходе которого задают различные вопросы как личного характера (чтобы выяснить подходит ли он фирме), так и связанные с теми знаниями, которые он получил в ходе стажировки. Затем опрашивают старших продавцов тех магазинов, где он стажировался о том, как вёл себя новичок, проявлял ли интерес к работе, как общался с покупателями и коллективом, не создавал ли конфликтных ситуаций.

После сдачи экзамена новичка берут на испытательный срок на 1-2 месяца. Ему помогают опытные сотрудники, он заучивает необходимую для работы информацию. После испытательного срока он сдаёт 2-й экзамен, но уже конкретно по знанию товара и услуг. После успешной сдачи его зачисляют в штат сотрудников и оформляют официально.

Т.е. такая система способствует тому, что на работу принимаются лишь те желающие, которые достойно показали себя в роли старательного, энергичного и коммуникабельного сотрудника и желают работать в команде.

Воспитательные и социально-психологические мероприятия направлены на формирование у работников ответственного отношения к труду, культуры поведения, совершенствования взаимоотношений в коллективе и системы морального поощрения.

Эти мероприятия осуществляются ежемесячно в ходе собраний. На этих собраниях подводят итоги ушедшего месяца, рассматриваются интересующие сотрудников вопросы, вносят корректировки в планы, объявляют благодарность тем работникам, которые проявили наибольшую старательность и смогли выполнить план.

Для формирования ответственного отношения к работе применяют штрафы за недочёты в работе, которые в дальнейшем могут привести к различным последствиям, уменьшающим прибыльность магазина.

Культурно-бытовые мероприятия заключаются в проведении корпоративных вечеринок по случаю дня основания фирмы, Нового Года и т.п. Кроме того сотрудники фирмы имеют возможность приобретать товары по себестоимости.

В целом же при разработке конкретных мероприятий обязательно следует руководствоваться результатами анализа текучести, социологических и психологических исследований.

6.4 Использование социометрического метода исследования

Основным инструментом формирования рабочих групп является социограмма, которая описывает внутреннее отношение в коллективе. После построения социограммы и обработки полученных данных можно определить каким образом нужно формировать рабочие коллективы, чтобы получить максимальную отдачу в работе. Все работники фирмы хорошо знают друг друга. Каждому было предложено выбрать трёх других с которыми ему хотелось бы работать. В каждом магазине работает от 3-х до 5-ти человек и в ходе социограммы будет ясно как лучше сформировать бригады. Персонал разделили на 3 группы: в первой группе - 15 человек, во второй - 21 человека, в третьей - 24 человека, в зависимости от реализуемой продукции и предоставляемых услуг.

В ходе анализа социограммы 1-й группы стало ясно, лидерами группы являются Е, Ж, Л. Они способствуют объединению (сплочению) всех подгрупп в одну группу. Можно увидеть, что таких чётко выраженных подгрупп (как во второй группе) нет. Несколько отдельно выделяются подгруппы ЛМР, ЖЗГ, АДБ и БВЕ. Необходимо разделить эту группу на 3 подгруппы (в три магазина) по 5 человек. Оптимальными будут такие варианты: МЛРПК, ОИЕДА и БВГЗЖ. В результате в каждой подгруппе имеется присутствие лидера, и менее опытных сотрудников (это очень важно, поскольку создавать бригаду из одних новичков или где присутствуют все три лидера нецелесообразно). Из анализа социограммы 2-ой группы видно, что сформировались достаточно чёткие подгруппы и в каждой имеется свой лидер. Поэтому оптимальным будет сформировать группы так: ДКИ, АБЖ, ГВЗ, ЕЛМ, ЦТС, РФХ, ПУО. Получилось 7 бригад по три человека, равные по опыту и по своим возможностям.

Социограмма 3-й группы выглядит несколько иначе. Нужно сформировать 6 бригад по 4 человека. Но мнения сотрудников резко отличаются, единого сплочения групп нет. Здесь при формировании бригад в первую очередь необходимо руководствоваться производственной необходимостью. Получаются группы: ТУЦЧ, ФШЩХ, РСМЛ, ПОИК, АБДЕ и ВГЖЗ.

Используя социометрический метод можно сформировать бригады, которые будут психологически совместимыми и будут работать более интенсивно.

6.5 Провести сравнение по оплате и стимулированию труда в данной фирме

Вид оплаты в данной фирме повременной (зависит от количества рабочих дней). Т.е. за каждый отработанный день начисляется определённая постоянная сумма. Плюс премиальные от продаж и подключений.

Минимальная оплата труда устанавливается при приёме на работу. После года работы в фирме к зарплате прибавляют премию за выработку. При определении среднего уровня оплаты руководствуются сравнениями с таковой в фирмах-конкурентах. Ежегодно проводится экзамен и трое показавшие лучший результат также получают ежемесячную прибавку к зарплате.

В этой фирме так же, как в фирмах США, заработки каждого сотрудника (в том числе и начальства), не оглашаются. Каждому расчётка даётся лично в руки, а в ведомости расписываются отдельно. Это способствует тому, что у сотрудников не возникает зависть к другим работникам и чувство несправедливости.

В отличие от основных видов дополнительной оплаты труда в фирмах США, в нашей фирме присутствуют только премии, зависящие от величины прибыли, доплаты за стаж работы и премии управленческому персоналу.

Мотивация руководства так же имеет место и представлена социально-экономическими и психологическими аспектами.

В частности, главный стимул в работе - стабильность служебного положения. Работники фирмы имеют эту стабильность, переход человека из более престижного магазина в менее бывает крайне редко. Чаще наоборот, если человек активно проявил себя ему предлагают более выгодные условия труда.

Что касается воспитания у сотрудников чувства приверженности к своей фирме, то здесь имеют место различные мероприятия, устройство праздников, дней отдыха, которые сопровождаются выездом за город или вечеринкой в баре за счёт фирмы. Это очень поднимает авторитет руководства в лице подчинённых.

6.6 Социально-экономическая политика

Как было описано в теоретической части, социально-экономическая политика осуществляется в виде политики доходов, сотрудничества с профсоюзами и политика социального обеспечения работников. Политика доходов подразумевает то, что работникам повышают зарплату при увеличении прибыли на предприятии. Частично, эта политика осуществляется и в данной фирме. Выражается это в виде надбавки к зарплате при перевыполнении плана продаж.

С профсоюзами фирма сотрудничество не ведёт, и поэтому все условия работы и оплаты устанавливаются хозяевами, а сотрудники при этом остаются социально незащищёнными. Одно из важных направлений социально-экономической политики - это социальное обеспечение работников.

В данной фирме отсутствует традиционный социальный пакет. Отпуск предоставляется только на 2 недели и оплачивается частично. Больничный не оплачивается, нет страховки и декретного отпуска. Причиной этого является тот факт, что данная фирма имеет одного хозяина (частое лицо), который не сильно заинтересован в стабильности персонала и не реагирует на значительную текучку (о которой говорилось выше). Кроме того, сеть магазинов фирмы расположены только лишь в г. Севастополе, т.е. она не значительна по своим масштабам. Так же в фирме отсутствует отдел кадрового менеджмента. В штате имеется один менеджер по кадрам, который и занимается проблемами персонала. Такая социально-экономическая политика является основной причиной значительной текучести на фирме.

Заключение

В ходе работы мы выяснили что качество управленческой деятельности зависит, прежде всего, от тщательности подбора и расстановки организаторов производства. Организационная работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих данное лицо профессионально пригодным к работе руководителя. Под профессиональной пригодностью понимается степень соответствия того или иного кандидата на замещение руководящей должности определенной сумме требований, установленных для данной должности.