Современные тенденции развития сетевой торговли фирменных магазинов в российских условиях

SWOT анализ, анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз

Для развития и формулирования стратегии необходимо четко представлять сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для бизнеса. Стратегия строится на сильных сторонах и возможностях. Необходимо уменьшить влияние слабостей и угроз.

Таблица 2.1.

Пример SWOT анализа для компании «Саваж»:

Сильные стороны компании	Возможности Компании
Известная торговая марка Дилерские договора Наличие недвижимости в собственности Наличие опыта работы с покупателями Опытный Коммерческий Директор(8 лет). Выделенные производственные линии Рыночная структура отдела продаж.	Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание Возможность узкой специализации Развитие корпоративных клиентов и отраслей потребителей Больше продаж в кредит и лизинг Интеграция с производителями: Получение больших скидок Увеличение рентабельности

2.3 Оценка эффективности организации продаж модной одежды

2.2.2 Исследование маркетинговой деятельности предприятия и разработка рекомендации по ее совершенствованию

На данный момент SAVAGE предлагает:

Женская коллекция CITY

DRESSCODE

Одежда для современной девушки, предпочитающей стильный и эффектный дизайн.

COLLEGE LOOK

Молодежная одежда для девушек, которые живут студенческой жизнью.

OLD CINEMA

Одежда для женственных и романтичных натур.

HAND MADE

Одежда предназначена для зимнего сезона. Из названия уже понятно, что при ее создании применялись такие эффекты как «ручная работа».

Женская коллекция SPORT

GALAXY

Спортивная одежда, отражающая последние модные тенденции, а именно интерес к «звездной» теме.

MOUNTAIN CHIC

Стиль дорогих горнолыжных курортов, с их роскошными тканями, «богатыми» отделками.

NORTHERN LIGHTS

Ещё один спортивный стиль одежды, связанный с тематикой орнамента народов севера.

NIGHT CLUB

Молодежная, озорная одежда в стиле «диско».

BASIC

Сдержанный стиль одежда.

Мужская коллекция CITY

BASIC LINE

Классический стиль одежды.

CAMPUS

Одежда выполнена в модном стиле «колледж».

NEO GRANGE

Одежда представлена в актуальном направлении, вдохновленной готикой и рок-панк культурой.

Мужская коллекция SPORT

UNIFORM

Одежда выполнена в стилизованном «военизированном» стиле.

SPORT

Молодежная спортивная одежда, предназначенная для зимнего сезона.

Примерные цены на одежду SAVAGE:

Женская коллекция:

Топы: 700-800 руб.

Блузки: 1100-2000 руб.

Юбки: 1500-1800 руб.

Брюки: 800-1800 руб.

Жакеты: 1250-1500 руб.

Свитера: 1300-1600 руб.

Платья: 1400 руб.

Плащи: 2500 руб.

Теплые куртки: 5300-8000 руб.

Куртки: 2300-3200 руб.

Мужская коллекция:

Футболки: 600 руб.

Джемпера: 850-1600 руб.

Брюки: 1300-1900 руб.

Джинсы: 1800 руб.

Куртки: 1900-2500 руб.

Теплые куртки: 3200-5600 руб.

Процесс изготовления новых изделий

По утверждению представителей компании «Саваж», процесс изготовления новых изделий проходит три стадии:

Первая стадия производства осуществляется дизайнерами в соответствии с требованиями моды, а также с информацией о потребительском спросе и разработках в текстильной промышленности.

Затем модель передается группе конструкторов в экспериментальный цех, где осуществляется ее техническое воплощение.

Готовый образец проходит тестирование художественного совета и группы клиентов.

В структуре фирмы «Саваж» есть исследовательский центр по испытанию образцов тканей и новых изделий в среде органических растворителей и в водной среде; также налажены взаимовыгодные связи с предприятиями химической чистки для выполнения подобных мероприятий.

Дизайнерский состав фирмы имеет знания специфики обработки выпускаемого ассортимента. При пошиве пуховиков используется «специальная ткань, имеющая технологию мембраны - breathable (особое напыление на изнаночной стороне ткани).

Одной из наиболее важных и сложных составляющих технологического проектирования любого магазина является планировка размещения торгового оборудования в торговом зале.

Оптимально организованная планировка повышает оборот и прибыль магазина и наоборот: ошибки здесь способны свести на нет всю его работу.

Основная сложность планировки торгового зала заключается в правильной (наиболее эффективной) увязке ее со всеми технологическими операциями магазина. Важно не просто красиво расставить прилавки и витрины, а обеспечить при этом оптимизацию всех торгово-технологических процессов.

В идеале планировкой торгового зала «Саваж» занимаются специалисты в области проектирования магазинов, причем имеющие в этом достаточный практический опыт.

Планировка торгового зала в фирменных магазинах «Саваж» начинается не с расстановки оборудования, а с уточнения и детализации ассортимента в магазине, определения соотношения товарных групп в ассортименте, выделения групп товаров повседневного и повышенного спроса, перечня сопутствующих товаров, товарных позиций, приносящих максимальную прибыль (наиболее выгодных для магазина). Без этого невозможно определить количество отделов, тип и вид необходимого торгового оборудования, способы выкладки товара и т.д. Но самое главное то, что это позволяет выделить зоны наиболее эффективного расположения товаров в торговом зале с учетом психологии покупательского спроса.

Как показывают результаты исследований, площади в торговом зале магазинов «Саваж» не равноценны с точки зрения объема продаж в пересчете на 1 кв.м. Их значимость по мере движения покупательских потоков от входа (фасада магазина) по направлению к противоположной стене уменьшается. В зоне, прилегающей к входу (фасаду), реализуется около 40% всего оборота магазина. Следующая по значимости зона дает 30% продаж, а последующие - соответственно 20% и 10%. Перераспределение групп товаров в зале с учетом этих обстоятельств позволяет повысить оборот.

Эффективное управление ассортиментом товарной группы как средство увеличения продаж в торговой сети «Саваж»:

Как известно, существует ряд факторов, влияющих на эффективность продаж. Все эти факторы можно разделить на две группы, это внешние факторы, на которые ретейлер влиять не может или влияет в незначительной степени.

К таким факторам диктат со стороны крупных производителей и дистрибуторов, диктующих свои условия, как в отношении цен, так и по ассортименту и условиям поставки. Противостоять такому диктату могут только крупные розничные сети, обладающие собственными распределительными центрами. Все остальные участники рынка должны безропотно принимать поставленные условия. Такое поведение, выбранное производителем, обусловлено выбранной маркетинговой стратегией, основанной на применяемой технологии и стратегических задачах, стоящих перед производителем.

Вторым внешним фактором можно назвать конкурентов - ретейлеров, имеющих общую зону обслуживания. Влиять на конкурентов можно только при условии значительного превосходства, как по оборотам, так и предоставляя покупателям наилучшие условия совершения покупок, по наиболее выгодным ценам. Возможно так же варианты поглощения большим торговым предприятием меньшего или же слияние двух или нескольких участников рынка. Цели, которые при этом преследуются, могут быть различными, а, следовательно, имеют разную маркетинговую стратегию.

Следующий пункт - законодательство. С одной стороны существует большое число законодательных актов регламентирующих деятельность участников рынка, а с другой стороны отсутствие «Закона о торговле» вносит в работу ретейлеров элементы неопределенности.

Ко второй категории относятся внутренние факторы, т.е. те на которые администрация любого торгового предприятия может и должна активно влиять, для того, чтобы добиться наибольшей эффективности продаж.

Во главе этого списка, конечно, нужно поставить ценовую политику, а именно на трех основных пунктах влияющих на ценовую политику.

Уровень цен закупки товаров у поставщиков. Как говорилось ранее, крупные торговые объединения могут добиться значительной оптовой скидки, и получить ряд льгот по условиям и срокам поставки товара, это при прочих равных условиях ведет к снижению розничных цен, и используются как элемент формирования валового дохода.

Уровень цен закупки обычно колеблется в определенном диапазоне и устанавливается производителем.

Уровень цен реализации товаров. Обычно торговые предприятия устанавливают розничные цены дифференцированно по отдельным товарным группам, исходя из состояния спроса, уровня издержек обращения и ряда других.

Объем реализации товара является одним из основных компонентов влияющих на ценовую политику, т.к. дает возможность получить ощутимые скидки.

Коротко остановлюсь на остальных перечисленных факторах, как дополнительный сервис для покупателя, в который входят, как это не кажется парадоксальным весь спектр современного торгового оборудования, начиная от систем охраны и наблюдения, кассовых аппаратов и всех остальных электронных приборов, призванных облегчить процесс торговли, до «бесплатных» пакетов для покупок и крытого паркинга. Все выше перечисленное влияет на величину торговой наценки и поэтому к их внедрению, нужно только после детального изучения и тщательных расчетов.

Вопросы кадровой работы с персоналом, его подбор, обучение, мотивация к продвижению по служебной лестнице, решаются в каждом магазине по-разному. Подход к кадровой работе сродни творческому процессу, и поэтому эти вопросы все руководители решают индивидуально исходя из собственных знаний и опыта.

Требования, предъявляемые современными технологиями продаж, невыполнимы без знаний логистики, науки о перемещении материальных ценностей, с целью оптимизации транспортных расходов и эффективного использования торговых и складских помещений.

Несколько слов о рекламе - двигателе торговли. Грамотная, удачно организованная реклама, используемая при оформлении зала и(или) звучащая по внутренней радиосети способна привлечь внимание покупателей, к новым или малознакомым товарам.

Один из основных факторов повышения эффективности работы магазина это ассортимент товара, именно с вопросами его формирования наиболее часто обращаются руководители торговых предприятий.

Ассортимент магазина в торговой сети «Саваж», активно влияет на уровень продаж товара. Широкий ассортимент товара в торговой сети «Саваж» - от курток до белья, может удовлетворить самые неожиданные запросы покупателей, однако неоправданное расширение ассортимента может привести к оседанию товара в магазине, снижению оборачиваемости средств, а то и вовсе к «замораживанию» денег.

Но в данном случае, для лучшей иллюстрации отложено количество совершенных покупок. Как известно произведение цены на количество проданного товара, является не чем иным как доходом. Из графика ясно видно, что наибольший доход дает продажа недорогих товаров для покупателя со средним достатком.

Однако, совокупный доход в торговой сети «Саваж», который составляет сумму, выделенных на графике площадей значительно больше. Естественно желание каждого продавца охватить весь ценовой спектр, что бы удовлетворить потребности всех категорий покупателей, однако при этом возникает ряд проблем, связанных с нехваткой рабочего пространства витрин, стеллажей и прилавков.

Отсутствие товара в зале в торговой сети «Саваж» это упущенная выгода и элемент недовольства со стороны покупателей.

Существуют некоторые способы управления потоком покупателей и их уже применяют некоторые ретейлеры - это, например: предоставление скидок в утренние часы, когда в магазине не так много покупателей, таким образом, снижается наплыв покупателей в пиковые часы, при сохранении общего количества покупателей (Рис.2.4). Способ не плохой и имеет только один минус для продавцов это скидки, а любая скидка это недополученные деньги. Выход есть и из этой ситуации.

Руководство торговой сети «Саваж» предлагает другой менее затратный способ.

Проанализировав работу нескольких магазинов различных форматов, было обращено внимание на то, что люди с различными уровнями доходов не только посещают магазины в разное время, но и совершаемые ими покупки товаров в одной товарной группе относятся к разным частям ценового спектра. Учитывая эти факты, можно с большой долей уверенности сказать, что товары дешевого ассортимента будут лучше продаваться в утренние и дневные часы. Товары средней ценовой группы в дневное и вечернее время, а дорогие товары в вечернее время.

Исходя из этого, можно формировать ассортимент каждой товарной группы исходя из времени суток, как показано на что позволит максимально эффективно использовать имеющиеся торговые площади и максимально удовлетворить потребности покупателей. Но это вовсе не значит, что какой то товар будет вообще отсутствовать в продаже. В продаже присутствует весь ценовой спектр товарной группы, однако центр тяжести его смещается в зависимости от времени работы магазина и спроса покупателей.

Этот способ позволяет увеличить эффективность продаж в торговой сети «Саваж»на 7-10%%.

Планирование мероприятий маркетинга в торговой сети «Саваж»:

Большинство предприятий розничной торговли ведут свою маркетинговую деятельность без всяких планов, мотивируя тем, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы - в конце концов все планы будут пылиться на полке.

Но постепенно на практике приходит осознание необходимости планирования деятельности службы маркетинга.

Планирование побуждает руководство торговой сети «Саваж» постоянно думать о будущем, заставляет предприятие четче определять свои цели и политику, что приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы.

Тщательное планирование торговой сети «Саваж» помогает предвидеть изменение среды и оперативно реагировать на них.

При составление плана мероприятий по маркетингу в торговой сети «Саваж» проводится анализ сложившейся ситуации по секциям, комплексам и всему предприятию.

Для этого можно используется метод прогнозирования на основе сезонных колебаний. Под сезонными колебаниями понимаются такие изменения уровня динамического ряда, которые вызываются влияниями времени года. Их роль очень велика в торговле.

Для изучения сезонных колебаний необходимо иметь уровни за каждый квартал, а лучше за каждый месяц, иногда даже за декады, хотя декадные уровни могут уже сильно исказиться мелкомасштабной случайной колеблемостью. Для измерения сезонных колебаний обычно исчисляются индексы сезонности (Isi):

Isi = Yi / Y *100, где

Yi - среднее значение товарооборота в определенный месяц на основании фактического товарооборота последних лет;

Y - среднее значение товарооборота в месяц на основании фактического товарооборота последних лет.

На крупном предприятии розничной торговли индекс сезонности можно исчислять по каждой секции, так как в основном планирование товарооборота осуществляется по секциям.

В более проблемных случаях, например, когда в секции объединены разные категории товаров (пальто, платье), индексы нужно исчислять по категории, марке товара.

Для примера выделим в крупном магазине (ТЦ «Пражский пассаж» ул. Красного Маяка) комплекс «мужская - женская одежда «, состоящий из секций:

1 Секция.

Женская коллекция CITY

DRESSCODE: Одежда для современной девушки, предпочитающей стильный и эффектный дизайн.

COLLEGE LOOK: Молодежная одежда для девушек, которые живут студенческой жизнью.

OLD CINEMA: Одежда для женственных и романтичных натур.

2 Секция.

Мужская коллекция CITY

BASIC LINE:Классический стиль одежды.

CAMPUS:Одежда выполнена в модном стиле «колледж».

NEO GRANGE: Одежда представлена в актуальном направлении, вдохновленной готикой и рок-панк культурой.

Затем, составим тактический годовой план маркетинга на следующий год на основе графиков спада и подъема товарооборота в секциях, составленных на основе прогноза индексов сезонности.

Первоначально, по каждой секции составляется таблица прогнозирования товарооборота с использованием индексов сезонности по аналогии с таблицей 2.2.

Таблица 2.2

Прогнозирование товарооборота секции женской одежды с использованием индексов сезонности

Для наглядности для каждой секции строится график ежегодных перепадов товарооборота по графе 8 таблицы 2.2 - рисунок 2.5, который представляет собой последовательность положительных и отрицательных пиков, расположенных по разные стороны от среднего товарооборота, в процентах.

Данные из графы 8 по каждой секции заносятся в сводную таблицу 2.3

Анализируя пики, рассчитанные при помощи индексов сезонности видно, что основные подъемы товарооборота розничного предприятия совпадают с праздниками.

Для секции женская одежда - подъемы товарооборота «Одежда для современной девушки, предпочитающей стильный и эффектный дизайн» пик продаж приходится на август когда заканчивается сезон летних отпусков

Секция: «Молодежная одежда для девушек, которые живут студенческой жизнью» пик продаж также приходится на август так как начинаются занятия в Вузах и учебных заведениях.

Пик продаж «Одежда для женственных и романтичных натур» приходится на праздники.

В секции где представлена коллекция дорогой одежды где в дизайне использованы дорогие меха, дорогой материал и элементы дизайна на обобщенный сентябрьский подъем товарооборота оказал влияние мировой кризис 2008 года (так как в анализе учитывается 2008 год) - это фактор непостоянный.

Таблица 2.3

Сводная таблица ежегодных перепадов товарооборота по секциям

Месяц	Одежда для студенток	Одежда для романтических натур	Одежда для современной девушки
1	2	3	4
Январь	-3,71	-8,09	-3,34
Февраль	-0,71	25,37	14,05
Март	29,58	43,86	40,06
Апрель	-21,68	-32	-14,32
Май	-21,67	-29,44	-19,55
Июнь	-7,06	-28,99	-22,46
Июль	-9,49	-20,08	-25,33
Август	-9,16	-13,06	-23,84
Сентябрь	8,25	-30,61	4,35
Октябрь	-11,72	-12,81	-9,97
Ноябрь	-22,97	7,48	-4,3
Декабрь	70,34	98,11	73,36

После проведения анализа нужно приступать непосредственно к планированию маркетинговой деятельности /2/:

уточнение целей маркетинговой деятельности для каждой секции, комплекса, всего предприятия;· разработка альтернативных стратегий и выбор наилучшей из них;

формирование плана маркетинговой деятельности;

оперативно-календарное планирование;

бюджет маркетинга.

Из анализа таблицы 2.3. видно, что летний период отличается наибольшим спадом товарооборота всех секций комплекса, и чтобы определить цели маркетинга и подобрать альтернативную стратегию, необходимо задаться вопросами:

1. Почему мало покупателей ходят в магазины в летний период:

Уезжают в отпуска (юг, горы, заграница);

Живут на дачах (особенно суббота, воскресенье);

Ходят на пляж.

2. Что может предложить конкретная секция:

К летнему сезону отпусков?

К дачному сезону?

К пляжному сезону?

Ответы на вопросы определят цели маркетинга в секциях в летний период, то есть какими товарами должны торговать секции в данный период.

Исходя из практического опыта, ответы к вопросу 2 будут следующими:

секции женской одежды- летняя модная одежда;

секция обуви - модная обувь в тон одежде;

секция мужской одежды - летняя модная одежда;

В качестве оптимальных вариантов стратегий в летний период для секций комплекса можно использовать: расширение торговых площадей, ассортимента, формирование рынка товаров, для которых ищется новое применение.

При формировании плана маркетинговой деятельности торговая сеть модной одежды «Саваж» пойдет двумя путями.

Путь 1:

Предлагается прирост к планируемому товарообороту распределять не равномерно, а прямо пропорционально скачкам товарооборота, то есть, где выше положительная пика, там и выше прирост, Аналогично планируются и маркетинговые мероприятия, где больше назначается прирост товарооборота, там должно больше проводиться мероприятий.

В данном случае учитывается, что спад обуславливается летним сезоном дач и отпусков, то есть уменьшается количество покупателей, приходящих в магазин и, следовательно, уменьшается действенность методов продвижения.

Распределяя же бюджет маркетинга большей частью на время наплыва покупателей, имеется возможность разработать более эффективное продвижение товара.

Путь 2:

Прирост товарооборота делается равномерно по всем месяцам. Мероприятия по продвижению товара сосредотачиваются большей частью в проблемный (летний) период.

При использовании данного пути предполагается сглаживание кривой товарооборота, путем массированных маркетинговых мероприятий по продвижению в проблемный период упадка товарооборота. План мероприятий в этом случае отличается тем, что здесь не обойтись просто традиционными методами продвижения, необходим более творческий подход, затрагивающий орг.структуру секций, и учитывающий элементы мерчендайзинга.

Формирование плана маркетинговой деятельности проводится всем составом службы маркетинга в торговой сети «Саваж» и сложившимся творческим коллективом предприятия.

Например, для секции «Женская одежда», при выборе второго пути, выдвигаются следующие предложения.

1. Предлагается создать дополнительную специализированную секцию. Предполагаемое время ее работы с середины июня до середины августа.

В данную секцию отписывается одежда, необходимая для отдыха, путешествий - пляжные костюмы, купальники, одежда для «коктейлей», летняя спортивная одежда, женское белье, летняя обувь.

Параллельно, с туристическими агентствами заключается договор о распространении дисконтных карточек торговой сети «Саваж» отдыхающим, которые могут отовариться со скидкой в специализированной секции торгового предприятия.

3. К дачному сезону, с середины апреля и до середины июня, специализированную секцию обычно создает комплекс одежды для дачи, но секция обуви может принять здесь участие, предоставив, например, туда обувь для дачи.

4. Секция «Одежда для отпуска «, может организовать выставку - продажу самых модных тенденция молодежной моды и модной одежды для всех возрастов.

5. К пляжному сезону комплекс может организовать выездную торговлю на городской пляж; а в один из многолюдных дней все предприятие торговли может организовать и день Нептуна или конкурс на лучший пляжный костюм, в котором участвуют все предъявившие чеки торговой сети «Саваж» при покупке, например купальника.

6. В комплекс входит секция «Летней обуви», которая имеет свои особенности. Наибольшее падение товарооборота приходится также на зимний период. Задается вопрос: «Кто может покупать летнюю обувь зимой?» Ответ - те кто едет в период отпуска в жаркие страны.

Во время праздников в торговой сети «Саваж» используются все виды продвижения: реклама, стимулирование продаж, пропаганда, консультирование продавцов; но только они должны быть лучше чем у конкурентов, так как в данных случаях покупатель за товаром в магазины идет, но только он стоит перед выбором: в какой магазин идти, следовательно, нужно помочь ему сделать выбор.

После проведения аналитической и творческой работы необходимо непосредственно приступать к составлению плана маркетинговых мероприятий /1/, который состоит из следующих разделов:

· первый - обзор плана маркетинговых мероприятий - предоставляет основные тезисы предлагаемого плана для беглого просмотра руководством;

· второй - текущее состояние рынка - предоставляет основную информацию о рынке, товарах, конкурентах и распространении товаров;

· третий - угрозы и возможности - описывает основные угрозы и возможности, которые могут оказать влияние на товары;

· четвертый - задачи и проблемы - кратко формулирует задачи компании по товарам (группам, категориям), включая вопросы продаж, доли рынка, прибыли, а также проблемы, с которыми может столкнуться компания при выполнении этих задач;

· пятый - маркетинговая стратегия - представляет общий маркетинговый подход, который будет использоваться для достижения запланированных целей;

· шестой - программа действий - определяют, что, кем, когда будет сделано и сколько это будет стоить.

Седьмой раздел - предполагаемые доходы и расходы, по которым просчитывается предварительная финансовая оценка результатов выполнения данного плана.

Последний восьмой раздел указывает, каким образом будет контролироваться выполнение плана.

Служба маркетинга торговой сети «Саваж» (конкретно ее руководитель) учиться предсказывать неожиданные скачки товарооборота, а затем анализирует их, для этого исследуются журналы «Эксперт», «Коммерсант», финансовые газеты, местные газеты.

В данным анализе был показан пример работы с индексами сезонности комплекса «Женская одежда - мужская одежда « торговой сети «Саваж», который не подвержен большим колебаниям товарооборота.

Если же проанализировать комплексы «Одежда» и «Обувь», в которых амплитуды колебаний товарооборота больше, то составив таблицу можно будет составлять график сезонных распродаж товаров со скидками.

Информационно-аналитическое сопровождение розничных продаж в торговой сети «Саваж».

Необходимость оптимизации:

По Котлеру любой бизнес, кроме цели получения прибыли, должен иметь свою миссию, причем чем полнее она будет выполнена, тем на больший результат могут рассчитывать владельцы бизнеса.

Для магазина розничной торговли торговой сети «Саваж», главной миссией является наиболее полное удовлетворение потребностей в одежде (и сопутствующих товаров) конкретных людей с их особенностями и вкусами, посещающих данный магазин.

Эта миссия будет выполнена, когда покупатель из такого магазина, в идеале, уйдет с полным комплектом товаров на определенный промежуток времени, причем в указанном интервале у него (покупателя) не будет необходимости заходить в другие аналогичные магазины.

Не обнаружив востребованный продукт, покупатель имеет две возможности: или не удовлетворить свою потребность или сделать это в другом месте.

В обоих случаях магазин остается без выручки, а показатель величины средней покупки низкий.

Задача пополнения запасов решается персоналом коммерческого отдела магазина торговой сети «Саваж», работа которого, в первую очередь, определяет полноту выполнения указанной миссии, и, следовательно, величину выручки и сумму торговой надбавки.

Коммерческий отдел магазина торговой сети «Саваж» обычно имеет от 3 до 10 сотрудников, при этом общий ассортимент находится в пределах от 1 тыс. до 3 тыс. наименований.

Нетрудно подсчитать, что на одного товароведа в среднем приходится по 300 наименований товаров. Известно, что 80% выручки приносят 20% ассортимента, но и 600 наименований на одного товароведа величина непомерная, какой бы интуицией он не обладал, к тому же эти 20% надо выбрать.

Для принятия решения о заказе каждого товара он (товаровед) должен (1) определить скорость продаж товара, (2) спланировать продажи, (3) обследовать запасы и (4) определить его остатки, (5) выбрать или найти поставщика исходя из наличия товара, цены, качества поставки и порядка оплаты, состояния взаиморасчетов, (6) связаться и договориться о поставке.

Кроме того, товаровед должен (7) участвовать в расценке полученного товара, (8) следить за ценами конкурентов, (9) решать возникающие проблемы при его приемке, (10) спланировать общий завоз товаров, таким образом, чтобы кладовщики магазина смогли принять весь объем поставок, (11) участвовать в списаниях, (12) следить за появлением новых товаров и внедрять их в продажи. И, наконец, (13) решать проблемы по взаиморасчетам с поставщиками и (14) планировать порядок оплаты поставок.

Даже простое перечисление обязанностей позволяет сделать вывод о том, что просто физически невозможно торговому отделу качественно выполнить свою работу. Это выражается в образовании неликвидов, излишних запасов, повышенных списаниях, и, что хуже всего, в недоборе выручки из-за отсутствия продающихся товаров и, как следствие, потере покупателей, которые не смогли удовлетворить свои потребности.

Выход из создавшегося положения оптимизировать закупки: в магазине должны быть только те продукты, которые продаются и в тех количествах и ценах, в которых покупатели готовы их купить.

В тоже время, руководству магазина чрезвычайно трудно контролировать работу коммерческого отдела и влиять на него, вследствие большого ассортимента и наличия нескольких сотен поставщиков. Оно (руководство) должно или полностью углубиться в эту работу, в ущерб собственным административным обязанностям, или судить об эффективности коммерческого отдела только по конечным результатам, отражающим работу всего магазина. Время от времени, директор зорким взглядом замечает отсутствие важных товаров или образовавшиеся неликвиды и принимает административные меры, но не имеет системной информации о менее заметных упущениях и не может остановить негативные тенденции.

В торговой сети «Саваж» имеется учетная информационная система, позволяющая учитывать продажи, поставки, внутреннее движение товаров и готовить данные для бухучета и налоговой отчетности.

Наличие учетных информационных систем создает предпосылки решить рутинную часть проблемы. Для этого необходим аналитический отдел, имеющий с одной стороны навыки работы с реляционными БД, математической статистикой, а с другой выполняющий непосредственные задания коммерческого отдела. Крупные торговые компании, имеющие сеть магазинов, так и поступают. Отдельным же магазинам не «прокормить» специалистов требуемого уровня.

Задача маркетингового отдела торговой сети «Саваж» это - изучение сложившегося у магазина спроса.

Рынок одежды, влияние оказывают эмоциональные факторы, такие как мода. Изучение спроса заключается в определении ежедневного ассортимента товаров и их количества для возможно полного удовлетворения покупателей с учетом возможностей магазина.

В настоящее время в торговой сети «Саваж» спроектирован и разработан на базе MS SQL Server 7.0 программный продукт «ОптиСервисТрейд». С начала 2008 года происходит его альфа-тестирование на данных московского магазина. Обмен данными производится по электронной почте. На диаграмме в формате IDEF0 функции по заказу товара, которые берет на себя «ОптиСервисТрейд», выделены голубым цветом (приложение 1).

2.4 Характеристика корпоративной культуры и системы управления персоналом

Анализ повышения корпоративной культуры в торговой сети «Саваж» с помощью проведения праздников:

Рассмотрим два из самых эффективных, метода повышения корпоративной культуры:

1. Проведение корпоративных праздников

2. Проведение тренингов

Рассмотрим сначала проведение праздников в торговой сети «Саваж».

Праздники являются необходимым условием существования и специфическим выражения человека, обладающего в отличие от животных уникальной способностью - праздновать, то есть включать в свою жизнь радости других людей и опыт культуры предшествующих поколений. Ведь этот элемент культуры призван формировать и эстетически оформлять свободное время. И неслучайно всякий раз, когда какое-либо общество, класс или сословие сталкивались с проблемой досуга, они невольно обращались к нему за помощью.

Праздники всегда были и до сих пор остаются важным средством формирования и утверждения общности, способствует социализации человека.

Главное преимущество корпоративных праздников - прекрасная организация, предоставляющая участвующим в них работникам возможность свободного, беззаботного общения в кругу своих коллег. Таким образом, «корпоративные праздники являются одним из самых эффективных способов налаживания системы внутрифирменных коммуникаций».

Корпоративный праздник - является компонентом организационной культуры, поскольку отвечает определенным характеристикам, определяющим все компоненты организационной культуры. Корпоративный праздник является инструментом PR, проводником базовых ценностей, носителем элементов фирменного стиля, формой системы внутрикорпоративной коммуникации и коммуникации организации с внешней средой. Исходя из этого, можно утверждать, что корпоративный праздник является одним из составляющих компонентов ценностно-нормативной подгруппы организационной культуры компании, а точнее, входит в комплекс корпоративных традиций.

Корпоративные праздники обладают значительной мотивирующей функцией. Для того чтобы коллектив хорошо работал, сотрудников нужно правильно мотивировать. Основным средством мотивации были и остаются материальные блага: размер заработной платы, социальный пакет, в который может входить медицинская страховка, предоставление автомобиля, оплата расходов за мобильный телефон, возможность посещения спортивного зала или бассейна. Все это заставляет сотрудника думать, что он ценен, любим и полезен компании. Но этого недостаточно.

Внутренний корпоративный праздник - специальное мероприятие, инициированное и финансируемое компанией, организованное для персонала (с возможным привлечением членов их семей), посвященное знаменательному событию в жизни компании, и являющееся средством поддержания организационной культуры.

Анализ проведения празднования 5-летия торговой сети «Саваж»:

Далее по анализу проведения праздничного мероприятия торговой сети «Саваж», возможно увидеть влияние одного из методов поддержания корпоративной культуры, и его роль в выполнении стратегических задач компании.

Проведение корпоративного праздника и результаты.

В торговой сети «Саваж» уделяется большое внимание поддержке социальных программ и проектов, продвигая высокие технологии на предприятиях государственного значения.

Тем не менее, несмотря на благополучные экономические показатели в корпоративной культуре можно отметить следующие негативные моменты:

- руководитель строит управление не на коллегиальной основе, он дает понять, что предпочитает систему «приказ - подчинение»;

- работники стремятся к более демократическому управления, хотят знать, куда идет фирма.

- руководитель не является авторитетным лицом;

- работники не осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожает интересам фирмы и их собственным.

- в фирме всегда идет поиск виновных, если происходят срывы, неудачи, нарушения;

- многих работников мучает мысль о невозможности реализации своего потенциал;

-работник редко узнает, как хорошо он справляется со своими обязанностями; работники также не знают, по каким критериям оценивается их труд;

Все вышеперечисленные проявления характеризуют неблагополучную ситуацию, складывающуюся в коллективе.

Изменения в содержании оргкультуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. В корпорации требуется срочное изменение оргкультуры, пока существующие ее проявление не вызвали наступление кризисной ситуации. Одним из подходов выбрано проведение корпоративного праздника

1. Цели корпоративного праздника торговой сети «Саваж»:

- создание необходимых условий для знакомства и неформального общения сотрудников;

-трансформация корпоративной культуры в сторону большей демократизации и внимания к сотрудникам;

- мотивация сотрудников на достижение лучших результатов;

- привлечение внимания внешней общественности к благотворительной деятельности компании.

Для достижения этих целей необходимо было решить ряд задач. Задачи корпоративного праздника - это те этапы, последовательно проходя которые, возможно прийти к достижению цели. То есть это - своего рода «ступени», ведущие к вершине результата:

- организовать выезд сотрудников в Москву (место расположения главного офиса) для совместного времяпрепровождения в приятной обстановке;

- наградить лучших по итогам года сотрудников выпускной квалификационной работы и памятными подарками;

- Обучение сотрудников руководителями головного офиса по структурным подразделениям;

Выводы после проведение корпоративного праздника Компании торговой сети «Саваж».

Вывод: После проведения праздника, несмотря на сезонный спад активности покупателей и на небольшие продажи в прошлые годы, совокупный V продаж вырос на 22,5% по сравнению с предыдущим годом (тогда в это время наблюдался спад продаж, а не подъем).

Как правило, совокупный V продаж не поднимался выше предельной отметки, а после проведения корпоративного праздника продажи возросли. Таким образом, можно предположить, что увеличение работоспособности произошло в связи с грамотным проведением корпоративного мероприятия.

Анализ повышения корпоративной культуры посредствам проведения тренинга в торговой сети «Саваж».

Привлечь в компанию ярких и талантливых людей сегодня не так просто. Однако еще сложнее создать из них команду, способную работать максимально эффективно, образующую синергетический эффект.

Если в силу каких-то обстоятельств руководителю не удалось сплотить команду, то приходится обращаться за помощью к тем, кто может научить сотрудников командному взаимодействию.

На сегодняшний день командообразование - острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий.

На сегодняшний день успех любой компании, фирмы или проекта определяется тем, какая команда его реализует. Руководители компаний подбирают свои команды, мотивируемые различными приоритетами, начиная от максимальной исполнительности и управляемости коллектива, где беспрекословное выполнение указаний является решающим стандартом, до максимальной свободы в творчестве и самореализации, ради развития предприятия.

Если даже у вас замечательный товар или услуга, которые пользуются хорошим спросом, для того, чтобы они были конкурентоспособными завтра - необходимо развитие сотрудничества между поставщиком и потребителем. Этот аспект деятельности компании всецело зависит от изобретательности и творчества сотрудников компании.

В осуществлении тренингового процесса для корпоративных клиентов целью является не стандартное изложение тренингового материала, который традиционно включает лекционную часть, упражнения и процессы, моделирующие жизненные ситуации, через которые проходит компания и её коллектив на протяжении своего развития. А также коллективное обсуждение пройденного материала, но и достижение поставленных компанией целей, будь то финансовый или товарооборот, или выход компании на новый уровень развития. И в этом смысле специалисты компании, проводящие тренинговый процесс, в значительно большей степени оказываются включёнными в производственную или финансовую деятельность компании, поскольку берут на себя задачу реализации в партнерстве с сотрудниками компании намеченных её руководством планов и целей.

Форматирование тренингов

Проведение корпоративного тренинга и результаты.

Руководство в торговой сети «Саваж» уделяет большое внимание поддержке социальных программ и проектов.

Для проведения оценки результатов на тренинге были смоделированы некие ситуации и предложены варианты ответов - примеры поведения. Далее результаты сверяются с тестовым вариантом и рассчитывается процент допустимых ошибок. Тем не менее, нужно помнить, что полученные результаты тестирования не всегда означают, что участник тренинга будет себя вести в конкретной ситуации именно так, как он обозначил в тесте. Например, если менеджер по продажам теоретически знает, что нельзя прерывать возражения клиента, это еще не означает, что он не будет этого делать в работе с реальным клиентом.

В таких случаях, после проведения тренинга, для оценки его эффективности можно использовать метод включенного наблюдения. Для этого приглашается внешний эксперт, который наблюдает за процессом поведения участников тренинга в конкретной ситуации.

Например, необходимо определить, как тот или иной продавец ведет себя в ситуации с трудным, скандальным клиентом. Эксперт играет роль клиента или покупателя и оценивает работу продавца.

Здесь нужно различать активное наблюдение, когда эксперт выступает в роли клиента, и пассивное, когда эксперт как клиент наблюдает за работой продавца с другими покупателями.

В большинстве случаев оценка методом включенного наблюдения не входит в стоимость тренинга, поскольку предполагает проведение отдельной аналитической работы. Будет ли проводиться такая оценка зависит от руководителя компании-заказчика, насколько он понимает важность этого исследования, связанного с привлечением большого количества специалистов извне.

Если нужно проанализировать работу менеджеров по работе с клиентами в фирменном магазине, следует:

1. определить типы клиентов, с которыми работает менеджер. Минимальная градация - 3 типа: авторитарный (подчиняет своему мнению), замкнутый (предпочитает порядок и предсказуемость), дружелюбный (ищет уверенности в себе и понимания со стороны других);

2. расписать сценарии поведения экспертов в роли каждого типа клиентов;

3. определить количество экспертов, которые будут выступать в роли наблюдателей;

4. разработать для экспертов и наблюдателей критерии оценки работы менеджера.

Если каждый продавец должен уметь работать с любым типом клиента, необходимо привлечь на каждого из них соответствующее количество экспертов. При этом в процессе будут задействованы также эксперты-наблюдатели, оценивающие ситуацию со стороны.

Поскольку процесс изменений динамичный, такие оценки -контрольные замеры - необходимо проводить несколько раз. Ведь эффективность работы одного сотрудника может возрасти и не опускаться, а у другого после всплеска эффективности в первые две недели после тренинга, будет наблюдаться ее спад. Необходимо разобраться в том, почему это произошло: возможно, у работника нет уверенности в себе либо он столкнулся с проблемой, которую не может решить самостоятельно, здесь причина его неуспеха кроется вовсе не в полученных навыках. На каком-то этапе поиск этой причины входит в стоимость тренинга, а на каком то предполагается уже исследовательская работа.

Если речь идет о системной оценке эффективности тренингов, то в этом плане можно привести наиболее известную модель Д. Киркпатрика, которая состоит из 5 уровней:

1. Реакция - оценка тренинга участниками: понравился ли им тренинг, насколько по их мнению он был важным, насыщенным. Опрос проводится в конце каждого дня и в заключении тренинга. Тренинг-менеджер также опрашивает сотрудников в «неформальной» обстановке для выявления «двойной» реакции, когда в бланках оценки участники пишут положительные отзывы, а в «кулуарах» сетуют на зря потраченные средства и время.

2. Усвоение - тренинг-менеджер и тренинговая компания устанавливают, какие знания, навыки, техники и методы усвоены участниками тренинга. Для этого они заполняют определенные тесты, выполняют контрольные задания, и отвечают на вопросы с последующей оценкой ответов, т. е. проходят мини-экзамен в игровой форме. Полученные результаты более формализованные и используются для дальнейшего анализа.

3. Поведение - определяется изменение поведения участника в рабочей ситуации, применение им полученных навыков в рабочих условиях. На этом уровне используются рассмотренные ранее методы.

4. Результат - выявляются измеримые результаты (улучшение качества обслуживания, уменьшение нерациональных расходов и т. д.). Используются данные, полученные на уровне «усвоение».

5. Возврат вложений - оценивается возврат от вложений. Наиболее проблемный этап, поскольку рассчитывая возврат по математической формуле, не всегда можно с достоверной точностью определить цифровой показатель измерения результатов.

В реальных условиях оценить проведенный тренинг не всегда возможно по всем перечисленным уровням. Нельзя забывать о влиянии на эффективность результата частоты проведения тренингов, которая зависит прежде всего от выбранной тематики.

Например, тренинг по продажам по телефону надо повторить через 2-3 месяца после базового, добавляя некоторые аспекты решения проблемы, возникшие у участников после базового тренинга. Такая периодичность нужна не только для того, чтобы закрепить полученные знания и навыки, но и для работы с проблемными моментами, поскольку в большинстве случаев работник, сталкиваясь с тем, что у него не получается, старается не возвращаться к этому и делать только то, что у него выходит. Однако, если у работника получается эффективно работать только с позитивным клиентом, то ему обязательно нужно научиться работать также и с проблемной покупательской аудиторией.

Когда идет речь о повышении эффективности работы персонала в торговой сети «Саваж», руководители часто не придают значение тому, что каждый сотрудник, например, участник тренинга по эффективным продажам, будет иметь свою результативность: один сможет привлекать в месяц на 20 клиентов больше, другой - только на 15.

Одним из важных вопросов, которые возникают при проведении оценки эффективности тренинга, является ответственность сторон: тренинговая компания отвечает, прежде всего, за качество своего продукта, а компания-заказчик, особенно участники тренинга, - за достижение результатов по проведенному тренингу. Приведем пример. Покупая в известной компании комбайн для сельскохозяйственных работ, фермер получает на него гарантию качества.

Кроме этого, продавец гарантирует покупателю, что при соблюдении правил пользования комбайн не только проработает положенное количество лет, но и позволит фермеру качественно и эффективно собирать урожай. Вместе с тем, продавец не влияет на погодные условия, качество зерна, посеянного фермером, и на время уборки урожая комбайнером.

Необходимо также учитывать, что на управление бизнесом влияют различные факторы - вид бизнеса, которым занимается компания, изменения, происходящие как на рынке, так и внутри самой компании (смена руководства, реструктуризация и т. д.). Если после тренинга оценка показала усвоение навыков и знаний, а продажи не растут, причину этого скорее всего надо искать в маркетинге и менеджменте компании.

Поэтому, когда наши ожидания после проведения тренинга ожидают повышение продаж, например, на 20%. Для того чтобы дать вероятностную оценку, выраженную в конкретных цифрах, мы должны, прежде всего провести внутренний анализ состояния компании (анализ результатов деятельности, стратегий, конкурентоспособности) и внешний анализ (анализ потребителей, конкурентов, рынка, среды). Только после изучения ситуации, можно сказать, что при соблюдении определенных условий клиент может получить ожидаемый результат. Хотя это уже относится скорее к консалтингу.

После проведения тренинга и подведения итогов результаты оправдали ожидание и продажи компании «Саваж» выросли на 20%.

Вывод: В данном случае тренинг был проведен эффективно.

3. Оптимизация деятельности магазинов сети модной одежды на региональном рынке

Перспективы рынка одежды.

Многие фирменные бутики в России, в том числе, в Москве, по-прежнему не стыдятся частично продавать одежду сток, естественно, не афишируя этого.

Они выдают за новые вещи одежду из старой коллекции, совершенно не снижая цены на «устаревший» товар. Таким образом, часто магазины продают те же самые модели, что и в соседнем фирменном бутике торговой марки, но по цене на 50-80% дешевле.

При этом, иногда можно встретить модели из более новых коллекций, чем в сети официальных бутиков. У нас много людей, которые хотят одеваться модно, но при этом у них нет достаточно денег, чтобы покупать одежду в бутиках, именно по этому сток магазин является для них хорошей альтернативой, а порой и единственным выходом.

Во всем мире стоковые магазины благополучно существуют не один десяток лет. Более того, в Европе сейчас стало модно ходить в стоковые магазины. Практичные европейцы по достоинству оценили качество и стоимость одежды сток.

В Европе, Соединенных Штатах, а в настоящее время и в России количество магазинов стокового и дисконтного формата постоянно растет. Самые известные европейские стоковые магазины - это итальянский «Дисконт», сети-дискаунтеры в США формата «все за $1» Dollar General и Family, французский «Тати» и другие.

В России магазины сток только стали появляться: такие магазины уже есть в Новгороде, Красноярске, Иркутске, Казани, Челябинске, Оренбурге, Томске, Чите. Постепенно в умах потребителей формируется положительное отношение к одежде сток: у этих магазинов уже есть постоянные покупатели. Многие эксперты рынка одежды считают, что стоковая торговля войдет в нашу жизнь всерьез и надолго, что уже давно произошло во всем цивилизованном мире.

Предложения по оптимизации деятельности торговой сети «Саваж»:

Компания IBS создаст информационную систему управления в розничной сети «Саваж».

15 сентября, 2006 г. Компания IBS - лидер российского рынка консалтинга и информационных технологий - приступила к реализации проекта по созданию информационной системы управления на основе решения IBS для торговых компаний в сети фирменных магазинов мужской и женской одежды торговой сети «Саваж».

Сеть магазинов модной одежды «Саваж», существует на российском рынке с 2004 года. Учитывая достигнутые компанией масштабы fashion-бизнеса и темпы роста сети, стала очевидной потребность в интеграции функций учета и управления в рамках единой информационной системы. По результатам продолжительного тендера для создания системы управления в сети «Саваж» была приглашена компания IBS.

Для сети магазинов, офисных центров «Саваж» будет построена информационная система на базе вертикального отраслевого решения IBS для торговых компаний.

Решение IBS для торговых компаний построено на платформе Microsoft Dynamics NAV с использованием модулей для розничного учета LS Retail компании Landsteinar Strengur и разработок IBS.

Это решение базируется на лучших современных технологиях управления с учетом мирового опыта и российской специфики розничного бизнеса.

Решение IBS позволяет автоматизировать полный цикл торгового, логистического, финансового и управленческого учета. Решение обеспечивает управление всеми процессами продажи и закупки товаров, а также формирование аналитической отчетности с учетом особенностей ведения розничного fashion-бизнеса.

Создаваемая в розничной сети «Саваж» информационная система позволит обеспечить прозрачность учета, оперативность и достоверность получения бизнес-данных, поддержать высокие темпы роста бизнеса и возможность быстрого включения новых торговых и складских центров в единое информационное пространство компании, усовершенствовать качество и оперативность менеджмента компании.

Креативный директор сети «Саваж» Терри Саваж, комментирует: «Выбор в пользу решения IBS мы сделали с учетом планируемого быстрого роста нашей сети, которая в ближайший год расширится до сотни и более магазинов. Решающими критериями выбора партнера и решения IBS стали - масштабируемость и тиражируемость решения, возможность быстро развертывать приложения и хранилища данных в новых центрах продаж и логистики, а также способность информационной системы справляться с большими объемами управленческой информации в условиях территориальной распределенности розничной fashion сети».

Проект планируется завершить к марту 2009 года.

О компаниях

Сеть фирменных магазинов мужской и женской одежды «Саваж» существует на российском рынке с 2004 года. До 2004 года компания оперировала монобрендовыми магазинами.

Для соответствия стремительному развитию fashion-бизнеса в России, расширению географии торговых центров, компания осуществила ребрендинг как сети магазинов, так и расширение состава предлагаемых покупателям брендов одежды и аксессуаров, ориентированных на различные сегменты рынка одежды в России и за рубежом.