Диагностика и управление неэффективно занятого персонала муниципального учреждения

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты диагностики и управления неэффективно занятого персонала

1.1 Общие понятия диагностики и управления неэффективно занятого персонала организации

1.2 Методы сокращения численности организации

1.3 Подходы к управлению неэффективно занятого персонала

Глава 2. Исследование диагностики и управления неэффективно занятого персонала на примере районного отдела народного образования г. Данкова

2.1 Общая характеристика районного отдела народного образования г. Данкова

2.2 Анализ динамики и структуры трудовых показателей РОНО г. Данкова

2.3 Диагностика и управление неэффективно занятого персонала муниципального учреждения

Глава 3. Направления повышения эффективности использования кадрового потенциала и оптимизация его численности РОНО г. Данкова

3.1 Внутренние резервы повышения эффективности использования персонала муниципального учреждения

3.2 Мероприятия по сокращению численности районного отдела народного образования г. Данкова

3.3 Информационные технологии в повышения эффективности использования персонала в РОНО г. Данкова

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

На протяжении нескольких лет наиболее острой проблемой для российского рынка труда остается неэффективная занятость. На уровне организации она проявляется в неэффективном использовании трудовых ресурсов. В условиях, когда организация не имеет возможности перестроить систему трудоиспользования с сохранением занятости персонала, принимается решение о ее сокращении.

В российских организациях сложились два основных подхода к сокращению занятости персонала: сохранение численности персонала с использованием режимов неполной занятости и высвобождение работников.

В последние годы наблюдается высокий уровень сокращения занятости персонала, что подтверждается официальной статистикой. [16, с. 12]

Актуальность темы состоит в том, что ежегодно увеличивается численность высвобождаемых работников и на основании планов реформирования разных областей экономической деятельности в нашей стране можно прогнозировать дальнейшие массовые сокращения персонала. Процесс ликвидации неэффективного использования персонала характерен не только для российских организаций, в последние годы большинство ведущих корпораций мира осуществляют радикальное реструктурирование, постоянной функцией которого является «управление сокращениями».

Мировая практика выработала систему организационных мер, упреждающих возникновение неэффективности занятого персонала, направленных на использование нетипичных форм занятости и стимулирование добровольных увольнений. По опыту зарубежных компаний российские организации стремятся использовать цивилизованные способы регулирования трудовых отношений, в том числе в вопросах легитимности и снижения негативных последствий от сокращения персонала.

Последствия кадровых сокращений в большинстве случаев негативным образом затрагивают интересы высвобождаемого работника, трудового коллектива, организации в целом, отрасли, региона и т.д. Социальное управление при сокращении занятости в организации предполагает меры снижения негативных последствий для работников как высвобождаемых, так и остающихся работать в организации. [8, с. 23]

Многие современные российские исследователи рассматривают сокращение персонала как один из элементов процесса реструктурирования организации. На увеличение числа сокращаемых работников во многом оказывают влияние проводимые в стране социально-экономические реформы.

Для современных российских организаций характерны два доминирующих фактора существования неэффективной занятости. В большинстве случаев неэффективная занятость унаследована от преувеличенной по современным меркам штатной численности организаций советских времен. Это обстоятельство обусловливает непрерывное проведение реформирования разных отраслей в последние годы. Программы повышения эффективности деятельности предусматривают, как правило, экономию на содержании персонала его сокращением. Впереди Россию ждет еще не одна реформа (административная, военная, научная), в результате которой можно прогнозировать массовые высвобождения неэффективно занятых работников.

По данным официальной статистики, начиная с 2000 года в России ежегодно подвергаются высвобождению от 1 до 1,4% среднесписочной численности работающих. Второй фактор -- бурное развитие российской промышленности после дефолта 1998 года. Оно зачастую сопровождалось неконтролируемым разрастанием штатов. В период стабилизации (начиная с середины 2002 года) перед организациями встали новые задачи: повысить производительность труда, эффективность управления, сократить издержки, избавиться от балласта.

Если для большинства российских организаций изменения, направленные на сокращение неэффективной занятости, вызывают стресс, то для многих компаний США и стран Запада «управление сокращениями» стало постоянной функцией.

Несмотря на остроту проблемы, процесс сокращения неэффективно занятого персонала, как и другие кадровые технологии, в российских организациях остался недостаточно изученным и разработанным. [11, с. 56]

Объект исследования - управление персоналом Районного отдела народного образования г. Данкова.

Предмет исследования - организационные меры по управлению неэффективно занятым персоналом.

Целью исследования является разработка направлений повышения эффективности использования кадрового потенциала и оптимизация его численности в РОНО г. Данкова.

Исходя из указанной цели исследования, его основными задачами являются:

- изучение теоретических аспектов диагностики и управления неэффективно занятого персонала;

- исследование диагностики и управления неэффективно занятого персонала на примере районного отдела народного образования г. Данкова;

- разработка направлений повышения эффективности использования кадрового потенциала и оптимизация его численности РОНО г. Данкова.

Методологическую и теоретическую основу исследования составили социологические, экономические, юридические, политические работы российских и зарубежных ученых и практиков в сфере управления, обосновавших концептуальные положения об управлении персоналом и разработке социальных технологий. Также были рассмотрены законодательные акты Российской Федерации, обеспечивающие нормативно-правовое регулирование занятости в организации, официальная статистическая информация по изучаемой проблематике.

При написании диссертационной работы использовался комплексный подход, который заключается в исследовании различных аспектов неэффективно занятого персонала: возникновения, управления и последствий; его проявлениями для высвобождаемого работника, трудового коллектива и организации.

Практическая значимость исследования состоит разработке направлений повышения эффективности использования кадрового потенциала и оптимизации его численности, являющихся основанием для диагностики неэффективно занятого персонала.

Дипломная работа состоит из трех глав. В первой главе дается характеристика теоретическим аспектам диагностики и управления неэффективно занятого персонала, а именно изучаются общие понятия диагностики и управления неэффективно занятого персонала организации, раскрыты методы сокращения численности организации и перечислены подходы к управлению неэффективно занятого персонала.

Вторая глава посвящена исследованию диагностики и управления неэффективно занятого персонала на примере районного отдела народного образования г. Данкова. В ней дается общая характеристика районного отдела народного образования г. Данкова, проводится анализ динамики и структуры трудовых показателей РОНО г. Данкова, осуществляется диагностика и управление неэффективно занятого персонала муниципального учреждения.

В третьей главе описываются направления повышения эффективности использования кадрового потенциала и оптимизация его численности в РОНО г. Данкова. Определяются внутренние резервы повышения эффективности использования персонала муниципального учреждения и осуществляется поиск мероприятий по сокращению численности районного отдела народного образования г. Данкова. Отдельный раздел посвящен анализу информационных технологий в повышения эффективности использования персонала РОНО г. Данкова.

Глава 1. Теоретические аспекты диагностики и управления неэффективно занятого персонала

1.1 Общие понятия диагностики и управления неэффективно занятого персонала организации

Неэффективно занятый персонал - это работники, трудовая деятельность которых не оказывает оптимально положительного влияния на результаты функционирования организации. Используемые в аналогичных ситуациях понятия «излишняя численность персонала» и «неэффективные работники» указывают на избыток работников или низкое качество их трудовой деятельности. Принципиальное отличие предложенного понятия заключается в том, что исходным положением является влияние трудовой деятельности персонала на результаты функционирования организации независимо от причины.

Таким образом, понятие «неэффективно занятый персонал» является более общим и не всегда предполагает использование мер по высвобождению или повышению квалификации работников, так как причинами возникновения неэффективно занятого персонала могут быть и неэффективные рабочие места. Данный подход к определению предполагает при выявлении неэффективно занятого персонала, в первую очередь, рассматривать возможности повышения эффективности его деятельности, а не сокращения занятости в организации.

Под неэффективным использованием рабочей силы организации понимается система трудоиспользования, при которой в производственном процессе задействовано рабочей силы в большем количестве и более низкого качества, чем это необходимо для эффективного осуществления деятельности организации. [21, с. 478]

Для организаций неэффективно занятый персонал часто является предпосылкой принятия решений о кадровых сокращениях. В результате диагностики этого процесса в научной литературе используется ряд терминов сходных по значению, но не имеющих устоявшихся определений: сокращение/ ликвидация неэффективной занятости организации, высвобождение работников, сокращение персонала, кадровые сокращения. Как правило, термин «сокращение/ ликвидация неэффективной занятости» используется в трудах по политологии, управлению регионом и работах, выполняемых на стыке разных наук. «Высвобождение работников» в основном встречается в экономической и статистической литературе. В терминологии управления персоналом, менеджмента организации чаще используются «сокращение персонала», «кадровые сокращения». [24, с. 37]

В работе вышеперечисленные термины используются в широком значении для диагностики неэффективно занятого персонала и определения комплекса организационных мер, направленных на расторжение правоотношений с работниками и/ или ликвидацию рабочих мест по причинам организационного, экономического или технологического характера, причем юридическим основанием расторжения правоотношений может быть инициатива, как работодателя, так и работника, а правоотношения - как трудовыми, так и гражданскими.

Под организационными мерами понимается совокупность операций и процедур, целенаправленно осуществляемых персоналом организации в соответствии с принятыми управленческими решениями. Употребляемый в российском трудовом законодательстве термин «сокращение численности или штата работников» имеет более узкое значение, так как предусматривает наличие трудовых правоотношений и юридической инициативы работодателя, соблюдение определенных процедур и предоставление закрепленных гарантий при увольнении работников.

Но тождественными понятия «сокращение численности» и «сокращение штата» считать нельзя. Под сокращением численности следует понимать изменение фактического количественного состава работников предприятия в сторону его сокращения, ведущее к расторжению трудового договора (контракта) по инициативе администрации. Сокращение штата представляет собой изменение организационно-кадрового документа путем исключения из него образующихся вакансий, в результате изменения фактического количественного состава работников предприятия либо исключения невостребованных вакансий. Отличительная особенность «сокращения численности» от «сокращения штатов» заключается в том, что:

- сокращению штата предшествует сокращение численности работников;

- при сокращении численности всегда присутствует конкретный работник, а при сокращении штата ликвидируется имеющаяся или образовавшаяся вакансия. [23, с. 15]

Понятие «неэффективно занятый персонал» трансформировано от понятия «неэффективная занятость», который все чаще стал появляться в последние годы в материалах и докладах политических деятелей, правительственных документах, научных публикациях. Существует одна проблема, которая на уровне страны, региона или отрасли проявляется в неэффективной занятости населения, а на уровне организации в неэффективно занятом персонале. В соответствии с Концепцией действий на рынке труда на 2003-2005 годы, одобренной распоряжением Правительства Российской Федерации, неэффективная занятость остается наиболее острой проблемой для российского рынка труда. Она определяет:

- меру отставания России от развитых стран в производительности труда,

- безработицу, скрытую от официального наблюдения,

- несоответствие спада производства размеру занятости.

Обобщив мнения специалистов, можно выделить существенные признаки управления неэффективной занятостью. Неэффективная занятость существует в регионе или отрасли, если имеются все или некоторые из следующих признаков: заработная плата ниже прожиточного уровня, рост вакансий с низкой заработной платой, низкий уровень профессиональной и географической мобильности работающих, высокий уровень неполной занятости, повторяющиеся массовые высвобождения работников, низкая производительность труда, низкая конкурентоспособность продукции, низкие показатели экономического развития.

Традиционно к причинам высвобождения кадров относят явления организационного, экономического или технологического плана. В соответствии с данным принципом разделения и на основе анализа факторов, обуславливающих принятие решения о сокращении персонала, выделяют три основные группы причин возникновения неэффективно занятого персонала организации:

1) Организационные:

- изменение стратегических приоритетов развития организации;

- слияние или поглощение компании;

- снижение объема работ;

- изменение направления деятельности;

- уменьшение сменности работ, оптимизация организационной структуры компании;

- переполнение штата, связанное с ошибками в планировании;

- бурный рост организации, не сопровождавшийся своевременным упорядочиванием штатного расписания и нормированием нагрузки работников.

2) Экономические:

- кризис экономики в целом, отдельной отрасли, направления бизнеса или сегмента рынка;

- усиление конкуренции со стороны производителей аналогичных товаров, услуг;

- снижение объема продаж;

- ухудшение финансово-экономической ситуации по другим причинам - необходимость сокращения издержек.

3) Технологические:

- автоматизация производственного процесса;

- модернизация оборудования;

- внедрение новой техники;

- применение новых технологий. [13, с. 86]

Многие из перечисленных причин не являются неожиданными для организации, и при правильно организованном стратегическом планировании трудовых ресурсов могут и не привести к кадровым сокращениям.

Неэффективное распределение обязанностей между работниками в организации заключается в дублировании, неравномерном или несоответствующем должностям разделении функций, ошибках в нормировании трудовой нагрузки, планировании персонала, наличии избыточных уровней иерархии и т.д. Одной из причин неэффективного распределения обязанностей может стать низкое качество рабочей силы, точнее управленческого персонала.

Существенное значение для эффективности использования рабочей силы организации имеют применяемые методы, способы и орудия труда. Об их неэффективности свидетельствуют резкое отставание развития оборудования рабочих мест от современного уровня, использование устаревших методик и технологий в производственном процессе.

Неэффективное управление распределением обязанностей и использование отживших свое методов, способов и орудий труда свидетельствуют о неэффективности рабочих мест в организации. Низкое качество рабочей силы и неэффективность рабочих мест приводят к появлению в организации неэффективно занятого персонала. Кроме перечисленных, на возникновение неэффективно занятого персонала во многом оказывают влияние факторы внешней среды.

1.2 Методы сокращения численности организации

Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

«Жесткий» подход -- это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива -- жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это в конечном счете сказывается на снижении производительности труда.

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:

- «естественное» выбытие;

- «мягкое» сокращение;

- управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала -- это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации -- создать для этого некоторые условия. Самый простой способ -- временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ. При этом будет проходить естественная убыль персонала: кто-то будет увольняться по личным мотивам, кто-то захочет уйти на пенсию, и т.д. Однако, если текучесть персонала на предприятии не очень значительна, то слишком сильно на данный метод не стоит полагаться. Выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста -- тоже один из вариантов естественного выбытия. Разумеется, речь идет именно о добровольном решении самого сотрудника -- пенсионера. Выход на пенсию можно стимулировать путем единовременных выплат таким работникам, либо участием в корпоративной пенсионной программе. [14, с. 251]

Самый «жесткий» из методов «естественного» выбытия -- это стимулирование увольнений по собственному желанию за счет ужесточения процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации. И то, и другое стимулирует сотрудника увольняться самостоятельно. Естественно, что при последующем приеме на работу сотрудник сам заинтересован в том, чтобы в его трудовой книжке не было записи об увольнении по несоответствию занимаемой должности. Кроме того, можно «наказывать рублем» сотрудников, нарушающих трудовую дисциплину, то есть лишать их премий за соответствующие проступки, если такая возможность отражена в Положении о премировании. Ну а в случаях, связанных с неоднократным неисполнением без уважительных причин либо грубым нарушением трудовых обязанностей, сотрудники подлежат увольнению по инициативе администрации. [ст. 81 п. 5 и 6 ТК РФ]

К методам «мягкого» сокращения относится

- использование досрочных льготных пенсионных программ;

- перевод части персонала в дочерние бизнес - единицы;

- стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.

Досрочные льготные пенсионные программы направлены на снижение численности сотрудников предпенсионного возраста. Принцип заключается в том, что такому сотруднику предлагают соглашение, согласно которому сотруднику будут выплачивать часть (допустим, 75%) его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще.

Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала -- это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются. [10, с. 185]

Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и помощи в дальнейшем трудоустройстве -- особенно актуален для градообразующих предприятий. Сейчас принято много говорить о социальной ответственности бизнеса, и это как раз тот случай, когда социальная ответственность должна обязательно присутствовать. Как один из вариантов -- сотруднику предлагается компенсация больше, чем была бы положена ему при увольнении по сокращению штатов. Это может стимулировать сотрудника уволиться самостоятельно.

Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса. Например, предприятие может предложить беспроцентную ссуду высвобождаемым работникам, для того чтобы они могли заняться предпринимательской деятельностью. [12, с. 405]

Предприятия также могут сдавать свои неиспользуемые помещения в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать цех по пошиву спецодежды (как отдельную компанию), и принять в него на работу сокращенный ранее вспомогательный персонал. И подобных вариантов может быть много.

Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений -- наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно -- надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер.

Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг.

В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х годов на российских предприятиях говорит о том, что это действительно крайняя мера, в перспективе не очень эффективная. Неполный рабочий день или неделя по сути своей означает скрытую безработицу со всеми сопутствующими ей недостатками.

Незаслуженно забыт метод перевода отдельных подразделений и бригад на внутренний хозрасчет. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников. Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать. [15, с. 200]

Применяя «мягкие» методы сокращения численности, компания решает две задачи -- сокращает издержки на персонал, и одновременно обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников. Разумеется, часть этих методов бывает связана с дополнительными издержками на осуществление программы сокращений (по сравнению с «жестким» сокращением), но зато позволяет избежать недостатков, присущих сокращению штатов по инициативе администрации.

1.3 Подходы к управлению неэффективно занятого персонала

Решение задачи освобождения предприятий от неэффективно занятого персонала само по себе не представляет проблемы. Достаточно дать предприятиям "добро" на ее решение, и они, подталкиваемые силами рыночной экономики, достаточно быстро и эффективно (со своих позиций, то есть с позиций оставшейся части коллектива) решат ее. Это позволит им повысить уровень оплаты труда, создать мотивы и стимулы повышения производительности труда, будет содействовать повышению уровня рентабельности.

Главная проблема возникнет в процессе решения этой задачи. И эта проблема не техническая и даже не чисто экономическая, а социально-экономическая и политическая. При этом негативные социально-экономические и политические последствия устранения "лишнего" персонала будут выражены в следующем:

- резкое возрастание безработицы, за счет перевода ее из скрытой формы в явную;

- дальнейшее снижение жизненного уровня значительной части населения;

- ухудшение криминогенной обстановки, так как безработица и обнищание являются прямыми источниками, питающими преступность;

- резкое повышение социальной напряженности, чреватое возникновением социального взрыва или, по меньшей мере, падением престижа политических властей.

Естественно, это далеко не полный перечень возможных негативных последствий, связанных с решением задачи по ликвидации избыточной занятости. Однако уже этого перечня достаточно, чтобы наметить те возможные препятствия, которые могут возникнуть при переводе экономики на рельсы экономического роста. [22, с. 351]

Итак, с одной стороны, ликвидация "лишнего" персонала объективно необходима для перевода экономики в направлении роста, но, с другой стороны, решение задачи может породить ряд негативных явлений с непредсказуемыми последствиями.

Суть проблемы заключается в том, что необходимо решить задачу сокращения персонала, предотвратив, по возможности, наступление неблагоприятных последствий, смягчив или компенсировав их наступление.

Существуют ряд подходов управления неэффективной занятостью и решения этой проблемы, которые бы позволили добиться перелома в эффективном использовании рабочей силы в условиях кризисной экономики и на этой основе повысить экономическую эффективность производства.

Первый из них связан с "выдавливанием" лишних работников и превращения большей их части в явных безработных. Такой вариант позволил бы избавить производство от лишних работников и сделать серьезный шаг на пути к повышению эффективности использования персонала. Цена, которую пришлось бы при этом платить, - рост безработицы. [19, с. 1]

Разумеется, безработица - социальное явление со знаком "минус". Однако переход к рыночному хозяйству практически всегда сопряжен с безработицей. А вариант постепенного "выдавливания" - по существу наименьшее зло, ибо общество идет на контролируемый рост безработицы, благодаря чему снижает издержки на оплату труда, повышая эффективность занятости.

Поскольку данный подход предполагает превращение скрытой безработицы в явную, интерес представляет сопоставление расходов на финансирование той и другой ее форм. Можно предположить, что статьи расходов будут складываться из уровня безработицы и размеров выплат пособий по безработице из фонда занятости. При условии сохранения преобладающей доли скрытой безработицы расходы, вполне очевидно, будут гораздо больше. Они состоят из расходов на оплату труда скрытых безработных, на реализацию мер государственной поддержки убыточных предприятий. Иными словами, сохранение скрытой безработицы обходится во много раз дороже. [18, с. 20]

Второй подход предполагает инструменты добровольного сокращения численности персонала. Одним из таких методов является добровольный отказ работника от рабочего места по экономическим причинам.

В минимальном числе случаев в результате беседы удается побудить сотрудников отказаться от своего рабочего места. Потеря места, как правило, означает материальный или, по меньшей мере, нематериальный ущерб, который работник хочет свести к минимуму.

Третий подход предполагает процедуру расторжения трудового договора, причем причинами являются не производственно-экономические проблемы, а поведение работника на предприятии. Если с правовой точки зрения этого недостаточно, то сотрудника можно письменно предупредить, что при дальнейших проступках он будет немедленно уволен.

Таким образом, рассмотрено определение неэффективно занятого персонала, его отличие от других тождественных понятий Главное отличие данного понятия заключается в том, что исходным положением является влияние трудовой деятельности персонала на результаты функционирования организации независимо от причины. Так как управление неэффективно занятым персоналом предполагает сокращение численности персонала, то также изучены методология этой процедуры, которые делятся на «жесткие» и «мягкие». На основе выявленных методов базируются и подходы к управлению неэффективно занятым персоналом.

Глава 2. Исследование диагностики и управления неэффективно занятого персонала на примере районного отдела народного образования г. Данкова

2.1 Общая характеристика районного отдела народного образования г. Данкова

Отдел народного образования администрации Данковского района является органом управления сферой образования и непосредственно подчиняется Главе администрации.

Основной задачей в деятельности отдела народного образования является осуществление единой образовательной политики, обеспечение реализации прав и запросов граждан района на образование.

Предмет деятельности РОНО предполагает организацию работы подведомственных образовательных учреждений по реализации Закона РФ «Об образовании», разработка стратегической программы развития системы образования района, проведение экспертного анализа состояния системы образования, выявление перспектив и тенденций её развития, проведение аттестаций педагогических кадров сферы образования района.

Отдел народного образования образован в 1960-е гг. Штат РОНО насчитывал 3 инспектора и методическую службу (заведующий и 4 методиста), двое инспекторов работают и по настоящий день. [20, с. 1] Ключевыми направлениями работы того времени было организация познавательной деятельности учащихся, научной организации труда учителей и директоров школ. [29, с. 3] Каждые 5 лет педагоги проходили курсы повышения квалификации, где совершенствовали свои педагогические умения и навыки на основе современных научных методик и разработок. [26, с. 2]

В своей деятельности отдел народного образования г. Данкова руководствуется нормативно - правовыми документами РФ, администрации Липецкой области и администрации г. Данкова. В систему отдела народного образования администрации района входят образовательные учреждения и организации, осуществляющие дошкольное и школьное образование, подготовку и переподготовку педагогических и управленческих кадров для сферы образования, а также учреждения дополнительного образования.

Отдел народного образования рассматривает в установленном законодательством порядке письма, заявления, жалобы населения, ведет прием граждан по личным вопросам; организует и осуществляет обмены специалистами на всех уровнях в образовательной сфере; совершенствует социально-экономический механизм деятельности образовательных учреждений.

Руководство повседневной деятельностью управления осуществляет начальник отдела, назначаемый главой администрации района по согласованию с департаментом науки и образования администрации Липецкой области.

Контроль выполнения планов и программ четко прописан в «Приказе об обязанностях аппарата управления» [25, с. 1]. Начальник РОНО контролирует ход выполнения намеченных программ по капитальному строительству и капитальному ремонту. Оба заместителя начальника обеспечивают контроль исполнения приказов департамента науки и образования, постановлений главы администрации и решений районного совета депутатов по вопросам образования, планов и программ, постановлений коллегии департамента, Советов РОНО, приказов по отделу, по курирующим вопросам. Специалистами осуществляется контроль в следующих направлениях: преподавание учебных дисциплин, выполнение Закона РФ "Об образовании", условиями жизни и воспитания детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, переподготовка и проверка знаний по вопросам охраны труда и техники безопасности руководящих и педагогических работников образовательных учреждений.

Система учетно-отчётной документации регламентируется в должностных инструкциях. Заместители начальника отдела готовят справочную и статистическую информацию аналитического характера по курируемым вопросам. Заместитель начальника отдела, являясь руководителем отдела кадров, оформляет отчёты по кадровому обеспечению (отчет РИК - 83 с приложением) и отчёт о награждаемых. Ведущие специалисты отдела готовят справочную и статистическую информацию аналитического характера по курируемым вопросам.

Плановый отдел ведет отчетность о сведениях образовательных учреждений на учебный год, комплектование школ, что отражается в отчёте РИК - 76. Данные о финансировании и расходах образовательных учреждений, их развитии на 2008 год представлены в статотчётности за соответствующий год. Также в него входит отчёт о доходах консолидированного бюджета и сведения об учреждениях дополнительного образования. Заработная плата сотрудников указывается в отчёте по труду (форма Ф - ОБ - 2). Все перечисленные отчеты хранятся в плановом отделе.

Как уже было сказано, отдел народного образования осуществляет деятельность по реализации единой образовательной политики, обеспечению прав и запросов граждан района на образование. Выполнение этой задачи происходит в соответствии с программой развития образования Липецкой области на 2006 - 2008 гг., которая разработана на основе Федерального закона РФ «Об образовании» [1, с. 1], Национальной доктрины образования в РФ [4, с. 1], Концепции федеральной программы развития образования на 2006 - 2010 гг., Концепции модернизации российского образования на период до 2010 г. [7, с. 1] и других действующих нормативных правовыми актами.

Инновационная деятельность внутри отдела развита слабо. На протяжении последних трёх лет организационная структура не изменилась, не вводились новые должности. В целом по отделу можно отметить слабую ориентированность на темпы существующих в образовательной практике изменений. Это, прежде всего, связано с тем, что управление инновационной деятельностью не регламентировано и не отражено в должностных инструкциях сотрудников отдела, что является недостатком аппарата управления отдела. Так же как и инновационная деятельность исследования в отделе образования не проводятся. Управление исследовательской деятельностью внутри отдела и её осуществление не указывается в должностных инструкциях. Осуществление исследовательской работы в соответствии с указаниями вышестоящих органов системы образования входит в функции заместителя начальника РОНО.

В центре внимания отдела народного образования и подведомственных ему учреждений находятся вопросы реализации приоритетных направлений развития образовательной системы района, ее конкурентоспособности и модернизации, а именно достижение нового качества образования. Для этого необходимы материальные вложения. За последние три года в образовательных учреждениях проведен капитальный ремонт, пополнилась материальная база школ, в 2006 г. приобретена школьная мебель, технологическое оборудование на 100 тыс., руб., пособий на 1 млн. 900 тыс. рублей., компьютерной техники и программного обеспечения на 225 тыс., руб. По районной программе «Одаренные дети» выплачена стипендия 2005-2006 гг. 190 тыс. руб.

Программой развития образования района определены задачи на будущее - привлечение общественных ресурсов в систему образования, оптимизация сети образовательных учреждений, совершенствование системы финансирования, развитие комплекса мероприятий по сохранению здоровья обучающихся, поддержка развития различных форм контроля качества образования, то есть назначение программы полностью соответствует районным и региональным, а также федеральным задачам развития образования.

В предмет деятельности отдела народного образования входит организация работы подведомственных образовательных учреждений. Комплектование школ за 2004 - 2007 гг. показано на рисунках 1. - 3.

Рисунок 1. Количество учреждений за 2004 -2007 учебный год

Рисунок 1. показывает, что количество учреждений снижается, что связано с оттоком населения, как из села, так и из города.

Рисунок 2. Количество обучающихся за 2004 -2007 учебный год

На рисунке 2. видно, что количество обучающихся за три года уменьшилось на 18 %, это говорит о нехватке обучающихся в связи с низким уровнем жизни в селе и в маленьком городе.



Рисунок 3. Количество учителей за 2004 -2007 учебный год

Из рисунка 3. видно, что количество учителей за период снизилось на 111 человек, т.е. в среднем на 30 человек в год, что связано с государственной проблемой - недостачей педагогов в сельской местности. Студенты ЛГПУ, которые учатся на заочных отделениях, преподают в некоторых школах района. В перспективе планируется в селе 2 школы закрыть, а численность обучающихся снизить до 3824 человек по району.

Организационная структура отдела народного образования города Данкова является линейной и предполагает двухуровневое руководство, которое существует в различных подразделениях органов местного самоуправления, таких как администрации района. На рисунке 4. видно, что существует два вертикальных уровня в качестве 2 заместителей и три горизонтальных, в которые входят ведущие специалисты. В целом по системе управления есть один начальник Отдела, два его заместителя, пять специалистов и методисты.

Линейная организационная структура управления Отдела народного образования предусматривает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей, возможностью самоуправления. Использование такого подхода к группированию работников обусловлено тем, что выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям, что характерно для муниципального учреждения.

Линейная организационная структура РОНО позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю деятельности персонала. Это, несомненно, даёт учреждению определенные преимущества. В то же время районная организационная структура открывает простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивает его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом РОНО должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновление.

Рисунок. 4. Организационная структура аппарата управления

Техническое обеспечение в отделе находится на среднем уровне, каждый заместитель начальника имеет персональный компьютер, а также ПК есть у двух ведущих специалистов, в отделе есть один сканер, принтер у заместителей и в приемной начальника РОНО. Информация передается на бумажных и электронных носителях, а также по факсу и через Интернет. Все сотрудники отдела поддерживают устные коммуникации. Отдел не обладает локальной сетью, Интернет подключен только к 1 компьютеру у заместителя начальника. Причем компьютерное обеспечение было установлено в 2006 году, а до этого отдел вообще не имел компьютеров, за исключением компьютера только с текстовым редактором. В отделе есть принтеры и сканеры. Программное обеспечение включает правовую систему Гарант +. Достаточно большое количество информации отпечатано через старый вариант принтера, нечетко или имеет рукописный характер. Также большинство документов не имеют электронных версий, например, устав.

2.2 Анализ динамики и структуры трудовых показателей РОНО г. Данкова

Управление персоналом в районном отделе народного образования - целенаправленная деятельность начальника муниципального учреждения, а также заместителей руководителя и специалистов системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Аппарат управления включает начальника отдела, двух заместителей и 5 ведущих специалистов.

Для анализа трудовых ресурсов РОНО используем методику изучения динамики и структуры персонала. Далее на диаграммах представлены данные по критериям. Половая структура показана на рисунке 5.

Рисунок 5. Половая структура сотрудников РОНО города Данкова

Как видно на рисунке, в процентном соотношении мужчины составляют 12,5 %, а женщины - 87,5 %, что является большинством. Это обусловлено высоким процентом женщин в педагогической деятельности. В абсолютном соотношении в отделе работает 1 мужчина в качестве начальника и подчиненные ему 7 женщин. Возрастной состав приведен на рисунке 6.

Рисунок 6. Возрастной состав сотрудников отдела народного образования города Данкова

Рисунок 6. показывает абсолютное выражение возрастной динамики персонала, из неё видно, что 3 сотрудника находятся в возрасте от 20 до 40 лет, т.е. наиболее перспективные сотрудники, уровень обучаемости которых достаточно высок. Остальные 5 сотрудников находятся в пенсионном возрасте от 50 до 65 лет, что говорит о старении кадрового состава. Такая проблема актуальна для современного педагогического состава и отдел народного образования города Данкова не является исключением. В первую очередь это связано с непониманием администрации района о смене кадрового состава и нехваткой молодых специалистов, желающих работать в отдаленных от центра районах.

Структура работников по стажу рассмотрена на рисунке 7.

Рисунок 7. Структура работников по стажу отдела народного образования города Данкова

На рисунке 7. приведены абсолютные значения педагогического стажа и стажа в отделе. Каждый сотрудник отдела имеет высшее педагогическое образование, что является обязательным для деятельности данного учреждения. У 62,5 % сотрудников педагогический стаж превышает планку в 10 лет, из них у 25 % - более 20 лет, что ещё раз подчеркивает проблему старения кадров. Оставшиеся сотрудники (37,5 %) имеют педагогический стаж от 3 до 7 лет. Длительность педагогического стажа как видно напрямую не связана с периодом работы в отделе. Так 50 % сотрудников работают в отделе более 10 лет, причем стаж варьируется с разницей в 3 - 5 лет от 13 до 25 лет. Вторая половина проработала менее 5 лет: от 1 до 3 лет. Данный разброс говорит о неэффективном взаимодействии кадрового персонала с разными позициями относительно педагогической деятельности и с различными способностями обучаемости. Настоящее формирование управленческого аппарата препятствует повышению результативности работы и способно привести к внутренним конфликтам.

Текучесть кадрового состава показана в таблице 1.

Таблица 1.

Текучесть кадров отдела народного образования города Данкова

Год	Прибытие	Выбытие	Итого
2007	0	0	9
2006	2	0	9
2005	0	0	7

В таблице 1. видно, что изменения, происходящие в отделе за последние три года незначительны. Лишь в 2006 году два сотрудника прибыли и заняли место ещё двух ведущих специалистов. В настоящем году изменений в кадровом составе не происходило. Таким образом, текучесть за 3 года составила 0, так как выбывших сотрудников не было. Коэффициент выбытия соответственно равен также 0. Коэффициент прибытия равен 0, кроме 2006 года, когда прибыло 2 человека, и он составил 0,22 %, что говорит о расширении штата.

Удельный вес аппарата управления среди всей численности РОНО составляет 88,89 %, так как весь отдел представляет собой аппарат управления, включая одного водителя. Отделу подведомственны образовательные учреждения общего образования, дошкольного образования, методическая служба и информационный центр, муниципальное образование «Бухгалтерия города Данкова», каждый из которых является самостоятельным учреждением. В таблице 2. показан списочный состав сотрудников отдела народного образования на 01.01.2009 г.

Таблица 2.

Списочный состав сотрудников муниципального учреждения

№	Сотрудники	Профессия - должность
1	Лазарев А. П.	Начальник РОНО
2	Пономарева Г. И.	Заместитель начальника
3	Румянцева Г. Л.	Заместитель начальника
4	Фирсова Н. И.	Ведущий специалист
5	Дымова О. А.	Ведущий специалист
6	Рожкова Н. А.	Ведущий специалист
7	Гаврютина Л. С.	Ведущий специалист
8	Пронина Г. К.	Ведущий специалист

Оценка качества труда сотрудников муниципального учреждения предполагает наличие показателей, характеризующих качество их работы, и при наличии замечаний к качеству работы коэффициент качества труда снижается (повышается) соответственно тому или иному показателю. Общие для всех сотрудников РОНО показатели приведены в таблице 3.

Таблица 3.

Показатели, характеризующие качество труда сотрудников РОНО

№ п/п	Показатели снижения (повышения)	Величина снижения (повышения)
1	Выполнение дополнительного задания без оплаты за каждый случай.	+0,05
2	Присвоение звания «Лучший по профессии»	+0,05 +0,10
3	Поощрение за выполнение особо важных заданий.	+0,10
4	Благодарность (приказ по РОНО).	+0,10
5	Награды: грамоты, ордена, медали.	+0,15 +0,30
6	Рационализаторские предложения.	+0,10
7	Невыполнение или выполнение процедур с отступлением от документов, правил за каждый случай: значительное несоответствие; малозначительное несоответствие.	-0,51 - 0,10
8	Ведение документации с отступлением от требований, предусмотренных в документах учреждения и других документах, действующих в РОНО за каждый случай: значительное несоответствие; - малозначительное несоответствие.	-0,30 -0,10
9	Неудовлетворительное хранение документов за каждый случай.	-0,10
10	Искажение или несвоевременное представление информации в указанные в документах сроки, несоблюдение объемов предоставленной информации за каждый случай.	-0,11
11	Невыполнение распоряжений руководителя за каждый случай.	-0,19
12	Невыполнение приказов, распоряжений, мероприятий, за каждый случай; при повторном невыполнении; при последующих случаях невыполнения; отсутствие отметки о выполнении приказа, распоряжения, мероприятия.	-0,10 -0,51 1,0 снижение премии на 100% -0,10
13	Скрытие фактов, круговая порука, ложная информация за каждый случай.	-0,51
14	Невыполнение установленного задания (за месяц, отчетный период, за каждое индивидуальное задание).	-0,15
15	Некачественное выполнение установленного задания.	-0,15
16	Не оперативность и не предприимчивость в сложившейся ситуации за каждый случай.	-0,30
17	Отсутствие анализа причин предъявленных к подразделению претензий за каждый случай.	-0,15
18	Отсутствие мероприятий по устранению несоответствий за каждый случай.	-0,30

Показатели и система поощрения (снижения) трудоемка и сложна, поэтому она не соответствует специфике данного учреждения и не отражает управленческий аспект в деятельности РОНО.

2.3 Диагностика и управление неэффективно занятого персонала муниципального учреждения

Как ранее было сказано, неэффективная занятость существует в регионе, если имеется ряд признаков. Так, Данковский район обладает следующими из них:

- рост вакансий с низкой заработной платой,

- низкий уровень профессиональной и географической мобильности работающих,

- высокий уровень неполной занятости,

- повторяющиеся массовые высвобождения работников,

- низкая производительность труда,

- низкая конкурентоспособность продукции,

- низкие показатели экономического развития.

Перечисленные признаки, прежде всего, связаны с экономическим кризисом, проходящим в нашей стране.

Анализ динамики и структуры трудовых показателей показал, что пять человек находятся в предпенсионном возрасте. Данная категория населения характеризуется более низкой производительностью труда в связи с изменениями на психо-физиологическом уровне. В ходе беседы и наблюдения за сотрудниками было выявлено, что один заместитель начальника и два ведущих специалиста не оказывают существенного положительного влияния на развитие учреждения. Данные о наблюдении представлены в виде критериев оценки эффективности персонала (по 10 - бальной шкале) (Таблица 4.).

Таблица 4.

Критерии оценки эффективности персонала РОНО г. Данкова

№	Критерий	Начальник отдела	Первый заместитель начальника отдела	Второй заместитель начальника отдела	Ведущий специалист № 1	Ведущий специалист № 2	Ведущий специалист № 3	Ведущий специалист № 4	Ведущий специалист № 5
1	Получение наград, званий (нет - 0, одна - 8, две - 9)	9	8	9	0	0	0		8
2	Участие в курсах повышения квалификации за предыдущие три года	8	8	9	0	0	0	0	0
3	Внешний вид	8	7	9	5	5	6	9	5
4	Грамотная, логическая речь	8	7	9	6	6	6	8	6
5	Взаимоотношения в коллективе	9	7	9	7	7	7	8	7
6	Компьютерные способности	9	7	8	6	4	4	8	5
7	Участие в различных семинарах, конференциях	8	8	9	0	0	0	0	0
8	Скорость работы, быстрота реакции на получение задания	8	7	9	7	7	7	8	7

На основании таблицы составим диаграмму общего балла по критериям (Диаграмма 1.).

Диаграмма 1. Общий балл по критериям

Как видно из диаграммы, наибольший балл занял критерий - взаимоотношения в коллективе, что говорит о благоприятной психологической атмосфере. Несмотря на это, данный балл довольно низок, но относительно других является наибольшим. На втором месте находится «скорость работы, быстрота реакции на получение заданий», что говорит о среднем балле как довольно низком показателе, учитывая, что высок разброс баллов по сотрудникам. На третьем месте с небольшим отрывов в 4 - 5 баллов расположились «внешний вид» и «грамотная и логическая речь». Учитывая, что муниципальное учреждение находится в районе, данный балл применим к нему, однако имеет среднее значение.