Организационно-экономические аспекты совершенствования корпоративного управления на примере ООО "Ява-Холдинг"

Таблица 11 - Показатели текучести кадров предприятия

Показатели	2005	2006	2007
Среднесписочная численность персонала, чел.	546	498	621
Принято всего, чел.	1338	1279	1564
Уволено всего, чел.	2008	1727	1956
Текучесть кадров, %	2,16	2,15	1,54
Причины текучести: § неудовлетворенность организацией, условиями труда и з/платой; § нуждаемость в жилье; § переезд к родственникам в другую местность; § увольнение по уходу за детьми; § смена климата; § причины, вынуждающие увольнение; § прогулы и др. нарушения трудовой дисциплины; § другие причины	33,33 0,38 12,79 18,65 0,38 22,86 9,68 1,93	25,39 0,39 16,26 11,55 - 29,36 15,47 1,58	20,16 0,55 12,84 11,17 1,11 22,34 29,60 2,23
Причины увольнения: § перевод в др. организации; § увольнение на пенсию; § работающие пенсионеры; § призыв в РА; § поступление в ВУЗы и техникумы; § по инвалидности; § в связи со смертью; § в связи с арестом; § в связи с переводом супруга; § за прогул; § по сокращению штатов; § по собственному желанию; § др. причины	0,87 21,44 3,91 1,88 - 4,99 5,12 0,13 0,13 13,37 0,53 45,34 2,29	2,26 10,82 1,64 2,26 0,41 8,45 7,42 0,2 0,68 18,04 0,82 43,91 3,09	0,68 19,31 3,4 2,72 0,45 10,0 7,27 0,9 0,45 22,04 0,9 26,83 5,05

Количество уволенных превышает количество принятых в 2005 и 2007 годах.

Это связано с неудовлетворительностью работников условиями труда и заработной платой (20,16 %) в 2007г., с увольнением работников по уходу за детьми (11,17 %) в 2007г., с причинами, вынуждающими увольнение (22,34 %) в 2007г., с увольнением на пенсию (19,31 %) в 2007г., с увольнением по собственному желанию.

Общая текучесть кадров на предприятии снизилась с 2,16 % в 2005 году до 1,54 % в 2007 году.

Настораживает увеличение увольнений за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины с 13,37 % в 2005 году до 22,04 % в 2007 году, однако работники отдела кадров объясняют этот факт ужесточением мер воздействия на прогульщиков и нарушителей трудового законодательства. Увеличивается число уволенных на пенсию по инвалидности с 4,99 % в 2005 году до 10,00 % в 2007 году. Растет смертность - с 5,12 % (2005г.) до 7,27 % (2007г.). Однако этот показатель характерен для всей России.

В целом кадровый состав Нижнетуринского ЛПУ представляет собой коллектив профессионалов, отлично знающих свое дело.

2.2.2 Система оплаты труда

Оплата труда на предприятии не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Оклады руководителя и специалистов в течении года пересматриваются, т.е. могут увеличиться.

Оплата труда водителей производится по двум основным формам - повременной и сдельной с присущими им различными системами.

Труд работников предприятия оплачивается по утвержденным на этом предприятии ставкам (окладам) и сдельным расценкам, а тех, кто принят по трудовому договору, - на условиях, предусмотренных этим трудовым договором. Заработки каждого члена трудового коллектива этого предприятия обуславливается его трудовым вкладом и размером той части полученного дохода, который направляют на оплату труда. Состав заработной платы определен Инструкцией о составе заработной платы и выплат социального характера, утвержденной постановлением Госкомстата России 10 июля 1995г. № 89.

В настоящее время в Нижнетуринском ЛПУ действуют сдельно - премиальная, повременно - премиальная, контрактная системы оплаты труда. Производятся доплаты за вредность, за разъездной характер работ, уральский коэффициент. Выплачиваются премии и вознаграждения согласно Положению о премировании.

Именно сдельная оплата труда в Нижнетуринском ЛПУ стимулирует, водителя, например, экономить время в дороге, а значит, экономится ГСМ и все вытекающие отсюда затраты.

Таблица 12 - Разработка планового баланса рабочего времени Нижнетуринского ЛПУ

Статьи баланса	Непрерывное производство	Прерывное производство
1. Календарное число дней в году	365	365
2. Выходные дни согласно графику сменности	182	104
3. Праздничные дни	-	11
4. Номинальный фонд рабочего времени	183	250
5. Невыходов, всего в том числе по причинам: -отпуск; -дни нетрудоспособности; -выполнение общественных и госуд.обязанностей; -прочие неявки с разрешения администрации	37 30 5 1 1	30 23 5 1 1
6. Полезный фонд рабочего времени дни часы	146 1168	220 1760
7. Коэффициент списочного состава	2,5	1,14

Существует в Нижнетуринском ЛПУ план оздоровления коллектива. Нижнетуринское ЛПУ своим работникам предоставляет санаторно-курортные путевки, путевки в детский оздоровительный лагерь, оказывает материальную помощь, также выплачивается единовременное пособие: в связи с уходом на пенсию; рождения ребенка; при сокращении; на похороны; работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой по соответствующему приказу.

Расчет численности рабочих начинается с разработки планового баланса рабочего времени рассмотрим таблицу 12. При этом учитываются: режим работы предприятия, сменность, продолжительность рабочей недели, планируемые невыходы, предусмотренные законодательством о труде.

1. Номинальный фонд рабочего времени:

Т_НОМ = Т_К - Т_ВЫХ - Т_ПРАЗДН, дни, (5)

где Т_К- календарное число дней; Т_ВЫХ - выходные дни; Т_ПРАЗ - праздничные дни.

Т_НОМ = 365 - 182 = 183, дни

Т_НОМ = 365 - 104 - 11 = 250, дни

2. Полезный фонд рабочего времени в днях:

Т_П = Т_НОМ - Т_НЕЯВ, (6)

Где Т_НОМ - номинальный фонд рабочего времени; Т_НЕЯВ - невыходов по каким то причинам.

Т_П = 183 - 37 = 146 , дни

Т_П = 250 - 30 = 220 , дни

3. Полезный фонд рабочего времени в часах:

Т_П.Ч. = Т_П · t_Ч, час, (7)

Где Т_П - полезный фонд рабочего времени; t_Ч - продолжительность смены, час.

Т_П.Ч. = 146 · 8 = 1168, час

Т_П.Ч. = 220 · 8 = 1760, час

Явочная численность взята по данным предприятия.

Списочная численность определяется по формуле:

Ч_CС = Ч_ЯВ · К_{СП ,} (8)

Где Ч_CС - среднесписочная численность; Ч_ЯВ - явочная численность; - К_СП - cписочная численность Результаты расчета списочной численности рабочих сводятся в таблице 13.

Коэффициент списочного состава:

К_СП.С. = гр.1/ гр.6 (для непрерывного производства); (9)

Где гр.1 - календарное число дней в году; гр.6 - полезный фонд рабочего времени в днях.

К _СП.С. = 365/ 146 = 2,5

К _СП.С. = гр.4/ гр.6 (для прерывного производства); (10)

Где гр.4 - номинальный фонд рабочего времени; гр.6 - полезный фонд рабочего времени в днях. К _СП.С. = 250/ 220 = 1,14. Расчет списочной численности рабочих Нижнетуринского ЛПУ производится в таблице 13 на следующей странице

Таблица 13 - Расчет списочной численности рабочих Нижнетуринского ЛПУ

Наименование профессий	Явочная численность, чел	Коэф. списоч.состава	Спис. числ, чел
	1 см	2 см	Итого за сутки
1. Основные рабочие
1.1.электросварщик	5	5	10	1,14	11,4
1.2.газорезчик	2	2	4	1,14	4,56
1.3.машинист по очистке	2	2	4	1,14	4,56
1.4.монтажник	2	2	4	1,14	4,56
1.5.стропальщик	3	3	6	1,14	6,84
1.6.изолировщик	5	5	10	1,14	11,4
Итого основных рабочих	19	19	38	-	43,32
2.Механизаторы	63	62	125	1,14	142,5
3. Вспомогательные рабочие
3.1.подсобные рабочие	2	1	3	1,14	3,42
3.2. разнорабочие	4	2	6	1,14	6,84
Итого вспомогательных рабочих	6	3	9	-	10,26
Всего	88	84	172	-	196,08

Численность руководителей, специалистов и служащих определяется в соответствии с производственной структурой предприятия и штатным расписанием. Приводится режим работы предприятия, составляется график выходов.

Фонд заработной платы рассчитывается на основе принятой формы и системы оплаты труда по предприятию.

Годовой фонд заработной платы складывается из фондов основной и дополнительной заработной платы.

В явочный состав входят рабочие, которые ежедневно находятся на рабочем месте. Списочная численность рабочих состоит из явившихся в данный день на работу и не явившихся вследствие отпуска, болезней, выполнения государственных обязанностей и других разрешенных законом невыходов на работу, но включенных в список предприятия, т. е. в списочный состав включаются все постоянные, сезонные и временные рабочие, на которых администрацией заведены трудовые книжки.

Для расчета списочной численности рабочих на плановый период необходимо их явочное количество умножить на коэффициент потерь рабочего времени. Этот коэффициент равен для непрерывных производств отношению календарного фонда времени к эффективному фонду рабочего времени; для прерывных производств -- отношению номинального фонда времени к эффективному фонду рабочего времени.

Календарный фонд времени равен числу календарных дней в году, номинальный фонд рабочего времени меньше календарного на число выходных дней (для непрерывных производств) и выходных и праздничных дней (для прерывных производств). Номинальный фонд рабочего времени не может быть использован полностью, так как рабочие имеют ежегодные отпуска и другие перерывы в рабочем времени, предусмотренные трудовым законодательством. Если из номинального фонда рабочего времени вычесть число запланированных на основе трудового законодательства дней невыхода на работу, то получим эффективный фонд рабочего времени.

Труд рабочих непрерывных производств за работу в праздничные дни оплачивается по повышенным тарифным ставкам.

Плановое число дней невыходов на работу определяют расчетным путем, а отчасти и по статистическим данным.

Расчёт фонда заработной платы рабочих рассмотрим в таблице 14 за 2007

Таблица 14 - Расчёт фонда заработной платы рабочих

Наименование профессии	Списочный состав, чел.	Тарифный разряд	Фонд основной заработной платы	Фонд дополнительной заработной платы, тыс.руб.	Всего годовой фонд заработной платы, тыс.руб.
			Количество человеко-часов	Часовая тарифная ставка, руб	Заработная плата по тарифу, тыс.руб.	Коэффициент сдельного заработка	Зарплата сдельная	Доплаты, тыс.руб.	Итого, тыс. руб.	Фонд зарплаты с учетом районного коэффициента, тыс. руб.
									Доплаты за работу в праздничные дни	Всего доплат
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
1. Основные рабочие:
1.1.электросварщик	11,4	5	20064	25,45	510,63	-	-	24	13,79	37,79	548,42	658,10	65,81	723,91
1.2.газорезчик	4,56	4	8025,6	22,72	182,34	-	-	24	4,92	28,92	211,26	253,52	25,35	278,87
1.3.машинист по очистке	4,56	4	8025,6	22,72	182,34	-	-	24	4,92	4,92	187,26	224,72	22,47	247,19
1.4.монтажник	4,56	3	8025,6	20,91	167,82	-	-	24	4,53	4,53	172,35	206,82	20,68	227,50
1.5.стропальщик	6,84	3	12038,4	20,91	251,72	-	-	24	6,80	6,80	258,52	310,22	31,02	341,25
1.6.изолировщик.	11,4	3	20064	20,91	419,54	-	-	24	11,33	35,33	454,87	545,84	54,58	600,42
Итого	43,32		2419,13
2.Механизаторы	142,5	4	250800	22,72	5698,176	-	-	24	153,85	177,85	5876,03	7051,23	705,12	7756,36
3. Вспомогательные рабочие:
3.1.подсобные рабочие	3,42	1	6019,2	18,18	109,43	-	-	18	2,95	20,95	130,38	156,46	15,65	172,11
3.2. разнорабочие	6,84	1	12038,4	18,18	218,86	-	-	18	5,91	23,91	242,77	291,32	29,13	320,45
Итого	10,26		492,56
Всего	196,08		10668,05

1. Списочная численность берется из таблицы 14.

2. Тарифный разряд берется по данным предприятия.

3. Количество человеко-часов определяется по формуле:

(10)

Где Т_П - полезный фонд рабочего времени, час; Ч_С.С. - списочная численность.

4. Часовая тарифная ставка определяется по тарифной сетке в соответствии с разрядом рабочего по данным предприятия.

5. Заработная плата по тарифу определяется: графа 6 = графа 4 * графу 5. Коэффициент сдельного заработка определяется отношением сдельного заработка к повременному, по предприятию составляет 1,2.

Сдельная заработная плата определяется: графа 8 = графа 6 * графу 7.

В фонд дополнительной заработной платы рабочих включаются:

· оплата очередных и дополнительных отпусков;

· оплата времени выполнения государственных обязанностей;

· прочие доплаты (оплата выслуги лет и т.д.).

6. Дополнительная заработная плата принимается при проектировании - 10% от суммы основной заработной платы с учетом районного коэффициента (1,2) графа 14 = графа 13 * 0,1.

7. Общий фонд заработной платы: графа 15 = графа 13 + графа 14.

Таким образом, общий фонд оплаты труда рабочих составляет 10668,05 т. р. в год.

2.3 Анализ основных результатов себестоимости продукции

Себестоимость продукции (работ, услуг) представляет собой стоимостную оценку, используемых в процессе производства продукции (работ, услуг) природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на ее производство и реализацию.

Калькулирование себестоимости осуществляется по калькуляционным статьям расходов. Метод калькуляции полной себестоимости позволяет получить представление о всех затратах, которые несет предприятие в связи с производством и сбытом одного изделия.

Производственная себестоимость единицы изделия формируется из суммы постоянных и переменных затрат. Данные по себестоимости работ, услуг Нижнетуринского ЛПУ представлены в таблице 15.

Таблица 15 - Расчет себестоимости работ, услуг

Статьи калькуляции	2006г.	2007г.	Изменение
			абс., руб.	отн., %
Прямые затраты
Затраты на материалы, руб.	27502,479	28681,52	1179,041	104,3
Заработная плата основных рабочих, руб.	8496,929	9027,12	530,191	106,2
Машины и механизмы
Аренда и амортизация, руб.	10768,022	9500	-1268,022	88,2
ГСМ, руб.	5445,116	5223,53	-221,586	95,9
Запчасти, руб.	1858,804	1994,19	135,386	107,3
З/пл механиз-мов, руб.	12131,922	17100,09	4968,168	141,0
Прочие, руб.	1196,935	1123,97	-72,965	93,9
Итого прямые затраты, руб.	67400,207	72650,42	5250,213	107,8
Начисления на зарплату, руб.	6067,233	8099,43	2032,197	133,5
Постоянные накладные расходы, руб.	25418,291	24283,687	-1134,604	95,5
Субподряд (затраты), руб.	3617,339	0	-3617,339	0,0
Всего себестоимость, руб.	102503,07	105033,537	2530,467	102,5

* все расчеты производились в ценах и условиях 1-го квартала 2008 года

Данные по себестоимости работ, услуг показывают, что себестоимость в 2006 году составляет 102503,07 руб., в 2007 году себестоимость возросла в 1,025 раза и составила 105033,537 руб. Из чего можно сделать вывод, что увеличение себестоимости товарного выпуска по годам происходит непропорционально росту объема производства (рост 2007 года к 2006 году-0,987 раза). Произошло увеличение трудозатрат, что также повлияло на рост себестоимости продукции.

2.4 Анализ финансового состояния предприятия

Цены на выполняемые работы Нижнетуринским ЛПУ устанавливаются исходя из себестоимости и принятой наценки (в процентах к себестоимости). Размер наценки может варьироваться в широких пределах и зависит от вида работ, их сложности, а также спроса на данную работу и уровень конкуренции.

Учитывая все факторы, а особенно уровень конкурентос выполняемых Нижнетуринским ЛПУ работ приведем в табл. расчет выполненных работ в текущих ценах за 2006-2007 г.г. Данные расчета выполнения работ приведены в следующей таблице 16.

Прибыль предприятия является важнейшей экономической категорией и основной целью его деятельности.

Как экономическая категория прибыль отражает чистый доход, созданный в сфере материального производства.

Прибыль характеризует экономический эффект, полученный в результате деятельности предприятия. Получение прибыли на предприятии означает, что полученные доходы превышают все расходы, связанные с его деятельностью.

Оценка финансового состояния предприятия является новым явлением в отечественной экономической теории и практике. Финансовое состояние предприятия может быть хорошим, средним и плохим. Четких критериев для такой градации финансового состояния пока нет. Финансовое состояние предприятия - очень емкое понятие, и вряд ли можно его охарактеризовать одним каким-то критерием.

Финансовая устойчивость предприятия, (по мнению Родионовой В.М., Федотовой М.А.) - такое состояние его финансовых ресурсов, их распределение и использование, которое обеспечивает развитие предприятия на основе роста прибыли и капитала при сохранении платежеспособности и кредитоспособности в условиях допустимого уровня риска.

Таблица 16 - Расчет выполненных работ

Статьи калькуляции	2006 г.	2007 г.
Прямые затраты
Затраты на материалы, руб.	27502,479	28681,52
Заработная плата основных рабочих, руб.	8496,929	9027,12
Машины и механизмы
Аренда и амортизация, руб.	10768,022	9500
ГСМ, руб.	5445,116	5223,53
Запчасти, руб.	1858,804	1994,19
З/пл механиз-мов, руб.	12131,922	17100,09
Прочие, руб.	1196,935	1123,97
Итого прямые затраты, руб.	67400,207	72650,42
Начисления на зарплату, руб.	6067,233	8099,43
Постоянные накладные расходы, руб.	25418,291	24283,687
Субподряд (затраты) , руб.	3617,339	0
Всего себестоимость, руб.	102503,070	105033,537
Выполнение в текущих ценах, руб.	186992,41	184674,217
Прибыль, руб.	84489,340	79640,680
Доля прибыли в СМР, руб.	45,18%	43,12%

Под общей устойчивостью предприятия можно понимать и такое его состояние, когда предприятие стабильно, на протяжении длительного времени выпускает и реализует конкурентоспособную продукцию, получает чистую прибыль, достаточную для производственного и социального развития предприятия, является ликвидным и кредитоспособным. Финансовая устойчивость является комплексным и наиболее важным критерием, характеризующим финансовое состояние предприятия.

Показатели финансовой устойчивости:

- коэффициент собственности (независимости);

- доля заемных средств;

- соотношение заемных и собственных средств.

Показатели финансовой устойчивости характеризуют степень защищенности привлеченного капитала. Эти показатели рассчитываются на основе данных бухгалтерского баланса предприятия и приведены в таблице 17.

Таблица 17 - Расчет показателей финансовой устойчивости Нижнетуринского ЛПУ

№	Наименование показателя	2005 год	2006 год	2007 год
1.	Собственные средства, тыс. руб. (стр. 490)	45963	42684	44851
2.	Сумма задолженности, тыс. руб. (стр. 690)	30995	26977	84459
3.	Дебиторская задолженность, тыс. руб. (240)	14917	36619	54047
4.	Стоимость имущества, тыс. руб. (стр. 300)	76958	69661	129310
5.	Коэффициент независимости (1 / 4)	0,597	0,612	0,347
6.	Удельный вес заемных средств (2 / 4)	0,403	0,388	0,653
7.	Соотношение собств. и заемных средств (2 / 1)	0,674	0,632	1,883

Базой для расчета этих коэффициентов выступает стоимость имущества.

Важный показатель коэффициент независимости показывает долю собственных средств в стоимости имущества предприятия. К концу 2005 г коэффициент равен 0,597 и это высокий уровень (в США И Европейских странах - 0,5), в 2006 г. он равен 0,612, наблюдается увеличение собственных средств к стоимости имущества, т.к. риск кредиторов сведен к минимуму: продав половину имущества, сформированную за счет собственных средств, предприятие сможет погасить свои долговые обязательства, даже если вторая половина, в которую вложены заемные средства, будет по каким-то причинам обесценена. Но к началу 2007г. коэффициент уменьшился почти в 2 раза. В странах с развитой рыночной экономикой, где строго соблюдаются договорные обязательства между поставщиками и покупателями, и придается большое значение репутации фирмы, к коэффициенту независимости не предъявляют столь высокие требования.

Показателем, обратным коэффициенту независимости, выступает удельный вес заемных средств в стоимости имущества. Зависимость предприятий от внешних займов характеризует соотношение заемных и собственных средств - коэффициент задолженности. Так как на нашем предприятии нет заемных средств, то исключен, например, риск акционеров от невыполнения обязательств по платежам и возможности банкротства.

Платежеспособность предприятия - это возможность предприятия расплачиваться по своим обязательствам. При хорошем финансовом состоянии предприятие устойчиво платежеспособно; при плохом - периодически или постоянно неплатежеспособно. Самый лучший вариант, когда у предприятия всегда имеются свободные денежные средства, достаточные для погашения имеющихся обязательств. Но предприятие является платежеспособным и в том случае, когда свободных денежных средств у него недостаточно или они вовсе отсутствуют, но предприятие способно быстро реализовать свои активы и расплатиться с кредиторами.

Для определения платежеспособности предприятия с учетом ликвидности его активов обычно используют баланс. Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении размеров средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности, с суммами обязательств по пассиву, сгруппированных по срокам их погашения.

Ликвидность баланса - это степень покрытия обязательств предприятия такими активами, срок превращения которых в денежные средства соответствует сроку погашения обязательств.

Показатели платежеспособности:

- коэффициент абсолютной ликвидности;

- промежуточный коэффициент покрытия;

- общий коэффициент покрытия.

Для исчисления этих показателей за базу расчета принимают краткосрочные обязательства.

Коэффициент абсолютной ликвидности определяется:

Денежные средства + Краткосроч.вложения (11)

Краткосрочные обязательства

Коэффициент абсолютной ликвидности равен 0,2, говорит о невысокой платежеспособности, минимальное предельное значение данного показателя составляет - 0,2- 0,25. Этот индикатор имеет особенное значение для поставщиков материальных ресурсов и банка, кредитующего предприятие.

В нашем случае этот коэффициент равен:

К_А,Л. (2005 г.) = (21 / 28370) = 0,00074,

К_А,Л. (2006 г.) = (11/ 20165) = 0,0005,

К_А,Л. (2007 г.) = (43,5 / 75267) = 0,0006.

При необходимости наше предприятие не сможет мгновенно погасить часть краткосрочной задолженности.

Промежуточный коэффициент покрытия краткосрочных обязательств.

Минимальное значение показателя признается достаточным на уровне 0,7 - 0,8. Особый интерес этот индикатор представляет для держателей акций. Он отображает способность предприятия рассчитываться с кредиторами в ближайшем будущем (возвращение дебиторской задолженности и ее реализация).

Коэффициент покрытия краткосрочных обязательств рассчитывается:

(12)

К_{П. К.О.}(2005 год.) = (21 + 14917 / 28367)= 0,53;

К_{П. К.О.}(2006 год.) = (11+ 36619/20165)=1,81;

К_{П. К.О.}(2007 год.) = (43 + 54046 / 75267)= 0,72

Нормативное значение = 0,6-1,5; т.е. ликвидных средств в нашем примере достаточно для выполнения краткосрочных обязательств. Надо отметить тот факт, что в 2005 году коэффициент покрытия был ниже критической отметки, но в 2006 году он существенно увеличился, предприятие было вполне платежеспособным и тем самым больше доверия вызывало у кредиторов, но в 2007 году наше предприятие вновь приблизилось к уровню критической отметки. Если у предприятия в ближайшее время возникнет необходимость расчетов с кредиторами, то вполне возможно, что придется реализовывать товарно-материальные ценности.

Показатели деловой активности:

- общий коэффициент оборачиваемости;

- скорость оборота;

- оборачиваемость собственных средств.

Рассмотрим таблицу 18 - расчет показателей деловой активности Нижнетуринского ЛПУ.

Таблица 18 - Расчет показателей деловой активности Нижнетуринского ЛПУ

№ п/п	Наименование показателя	2005 год	2006 год	2007 год
1.	Выручка от реализации (тыс. руб.)	179862,60	186992,41	184674,22
2.	Себестоимость реализации продукции, услуг (тыс. руб.)	104320,31	106585,68	105033,53
3.	Запасы и затраты (тыс. руб.)	5216,02	6395,14	4201,34
4.	Стоимость имущества (тыс. руб.)	76958	69661	129310
5.	Собственные средства (тыс. руб.)	45962	42684	44851
6.	Общий коэффицент оборачиваемости (1/4)	2,34	2,68	1,43
7.	Оборачиваемость запасов (2/3)	20,00	16,67	25,00
8.	Оборачиваемость собств. средств (1/5)	3,913	4,381	4,118

Общий коэффициент оборачиваемости.

Общий коэффициент оборачиваемости отражает эффективность использования всех имеющихся ресурсов независимо от их источников.

На каждый рубль активов анализируемого предприятия реализовано продукции, услуг на:

- 2,34 руб. в 2005 году,

- 2,68 руб. в 2006 году,

- 1,43 руб. в 2207 году.

Оборачиваемость запасов рассчитывается следующим образом:

К _{ОБ. ЗАПАСОВ} =С_.р.п / Ст._з.з (13)

Где- С_.р.п себестоимость реализации продукции, услуг; Ст._з.з - стоимость запасов и затрат.

Показатель означает количество оборотов запасов:

К _{ОБ. ЗАПАСОВ} (2005 году.) = 104320,31/5216,02= 20,0 раз;

К _{ОБ. ЗАПАСОВ} (2006 году.) = 106585,68/6395,14= 16,67 раза;

К _{ОБ. ЗАПАСОВ} (2007 году.) = 105033,53/4201,34 = 25,0 раза;

В целом, чем оба коэффициента будут выше, тем меньше будет затоваривания, быстрее можно реализовать товарно-материальные ценности и в случае необходимости погасить долги.

Коэффициент оборачиваемость собственных средств предприятия рассчитывается следующим образом:

К _{ОБ. С,С,} = В_р / Соб._ср (14)

Где В_р - выручка от реализации; Соб._ср. - собственные средств; К _{ОБ. С,С} - коэффициент оборачиваемость собственных средств.

В нашем примере на каждый рубль собственных средств приходилось: - 3 руб. 91 коп. выручки от реализации в 2005 году; в 2006 году - 4 руб. 38 коппеек; в 2007 году - 4,12 руб. Здесь скорость оборота собственных средств отражает активность денежных средств. Коэффициент в 2007 году изменился в сторону уменьшения, следовательно, объем вложенного капитала растет опережающими темпами по отношению к скорости роста продаж, это свидетельствует о бездействии части собственных средств.

По анализируемым данным можно сделать следующие выводы:

Коэффициент независимости по годам изменялся неравномерно:

- за период 2005 - 2006 год он увеличился на 0,015 пункта, что является положительным фактором, т.к. более половины источников финансирования фирмы является собственными, но к 2007 году данный показатель сократился почти в 2 раза. Коэффициент независимости равный 0,347 означает, что в стоимости имущества предприятия 34,7 % занимают собственные средства (это очень мало). В странах с развитой рыночной экономикой, где строго соблюдаются договорные обязательства между поставщиками и покупателями, и придается большое значение репутации фирмы, к коэффициенту независимости не предъявляют столь высокие требования. Но в нашей стране где экономическая ситуация не такая стабильная, а к выполнению обязательств некоторые фирмы относятся не так серьезно, как за рубежом этому показателю следует уделять серьезное внимание.

- показатель оборачиваемости запасов равный в 2005 году 20,0 означает, что обновление запасов на складе в течении отчетного периода составляет 20 раз. Рекордный уровень данный показатель достиг в 2007 году достигнув 25,0, т.е. обновление запасов на складе в течении отчетного периода составило 25 раз.

- показатель оборачиваемости собственных средств изменялся неравномерно, но за период 2006-2007 год он уменьшился на 0,2 пункта и составил 4,118, т.е. на 1 рубль собственных средств реализовано продукции на 4 руб. 12 коп.

В современных условиях правильное определение реального финансового состояния предприятия имеет большое значение не только для самого предприятия, его акционеров, но и для возможных инвесторов.

Систематический контроль финансового состояния предприятия позволяет оперативно выявлять негативные стороны в работе предприятия и своевременно принимать действенные меры по выходу из сложившейся ситуации. Поэтому анализу финансового состояния на предприятии должно уделяться самое пристальное внимание.

2.5 Анализ прибыли и рентабельности

Прибыль предприятия является важнейшей экономической категорией и основной целью его деятельности.

Как экономическая категория прибыль отражает чистый доход, созданный в сфере материального производства.

Прибыль характеризует экономический эффект, полученный в результате деятельности предприятия. Получение прибыли на предприятии означает, что полученные доходы превышают все расходы, связанные с его деятельностью.

Прибыль обладает стимулирующей функцией. Это связанно с тем, что прибыль является одновременно не только финансовым результатом, но и основным элементом финансовых ресурсов предприятия. Поэтому предприятие заинтересовано в получении максимальной прибыли, так как это является основой для расширения производственной деятельности, научно-технического и социального развития предприятия, материального поощрения работников.

Показатели рентабельности:

- имущество предприятия;

- собственные средства;

- производственные фонды;

- долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения;

- собственные и долгосрочные заемные средства;

- норма балансовой прибыли;

- чистая норма прибыли.

Коэффициент рентабельности всего капитала рассчитывается следующим образом:

К_RE = ( В_п/ С_и )*100 (15)

Где В_п - валовая прибыль; С_и - стоимость имущества; К_RE - коэффициент рентабельности всего капитала.

В следующей таблице 20 рассчитан коэффициент рентабельности.

Таблица 20 - Расчет показателей рентабельности

№ п/п	Наименование показателей	2005 год	2006 год	2007 год
1.	Валовая прибыль (тыс. руб.)	75722,15	84489,34	79640,68
2.	Выручка от реализации npодукции, услуг (тыс. руб.)	179862,60	186992,41	184674,22
3.	Собственные средства (тыс. руб.)	45962	42684	44851
4.	Основные средства (тыс. руб.)	21719	21165	22467
5.	Запасы и затраты (тыс. руб.)	5216,02	6395,14	4201,34
6.	Стоимость имущества (тыс. руб.)	76958	69661	129310
7.	Коэффицнт рентабильности, всего капитала (1/6)*100	98,4	121,3	61,6
8.	Коэф. эффект, использования собственных средств( 1/3)*100	164,7	197,9	177,6

Данные показателя означают, что получено 98,4 руб. валовой прибыли с 1 руб. стоимости имущества в 2005г.; 121,3 руб. валовой прибыли с 1 руб. стоимости имущества в 2006 году; в 2007году данный коэффициент уменьшился почти на 60 пунктов, в связи с увеличением стоимости имущества Нижнетуринского ЛПУ более чем на 80 % и составил 61,6 %.

(6)

Коэффициент эффективности использования собственных средств показывает, сколько балансовой или чистой прибыли в собственных средствах предприятия:

К_{ЭФ. ИСП. С.С.} = (В п / С р)*100 (16)

Где К_{ЭФ. ИСП. С.С} - коэффициент эффективности использования собственных средств; Ср - собственные средства.

Рентабельность собственного капитала отражает, что получено 197,9 руб. прибыли с каждого рубля, вложенного собственниками предприятия в 2006 году и 177,6 руб. в 2007 году.

По анализируемым данным можно сделать следующие выводы:

Наиболее важным индикатором конкурентоспособности предприятия является коэффициент рентабельности всего капитала. В 2006 году он составил 121,3, что на 23,3 % больше, чем в 2005г., и больше на 50,7 %, чем результат 2007 году. Показатель равный 61,6 показывает, что с 1 рубля стоимости активов получено почти 62 руб. валовой прибыли. Резкое снижение показателя рентабельности всего капитала не означает падение производства, сокращение которого по сравнению с 2006г. составило всего 5,7 %. Падение данного показателя обусловлено ростом стоимости имущества за данный период более, чем на 85 %.

3. Исследование корпоративных отношений и структуры управления в корпорации «ЯВА-ХОЛДИНГ»

3.1 Методические подходы к исследованию структуры управления корпорации

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне корпораций, чаще - на уровне их подразделений. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием “дробных структур”.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как “центры прибыли”, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или в соответствии с высказыванием А. Слоуна как “скоординированную децентрализацию”.

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

– дивизионально-продуктивные структуры;

– организационные структуры. ориентированные на потребителя;

– дивизионально- -региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (на. Рисуноке 6). Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

Рисунок 6 - Продуктовая дивизиональная структура

Рисунок 7 - Региональная дивизиональная структура

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру (см. рис. 7). Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы.

Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные с достижения транснациональными корпорациями высшего уровня их развития - создания глобальных корпораций дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее - в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке.

Мы охарактеризовали применение дивизиональных структур на уровне компании, но хотелось бы отметить. что в самих производственных отделениях (дивизионах) управление, как правило, строится на основе линейно-функционального принципа.

Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, особо подчеркнем их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного применения. В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать:

1. использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения.происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

2. этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);

3. уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

4. отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

5. перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;

6. улучшение коммуникаций;

7. развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:

1. дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

2. противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов “верхов” и “низов” в многоуровневой иерархии;

3. возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

4. невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

5. неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

6. увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

7. затруднение осуществления контроля сверху донизу;

8. многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

9. возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

· в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;

· в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

· в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

· в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений.

При интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.

3.2 Методические подходы к исследованию корпоративных отношений

Внутрикорпоративные отношения между головной компанией и участниками корпораций возникают вследствие:

- преобладающего участия Головной компании в уставном капитале предприятий;

- договора о взаимоотношениях, предоставляющих Головной компании определять решения, принимаемые предприятиями.

В основу, как правило, корпоративных отношений положено применение типовых процедур и структур управления на всех предприятиях корпорации. Для этого участники корпорации подразделяются на три основных типа структурных единиц:

- Производственная единица;

- Бизнес- единица;

- Головная компания.

Производственная единица (ПЕ) - структурная единица, основным назначением которой является производство товаров (услуг) заданной номенклатуры, количества, качества, себестоимости. Данная структура в рамках корпорации не является самостоятельным участником рынка, вне зависимости от ее организационно-правовой формы. ПЕ находится в прямом подчинении Головной компании Бизнес-единица (БЕ) - в общем случае самодостаточная, с точки зрения бизнеса, структурная единица, имеющая все необходимые службы (включая маркетинг) для самостоятельной деятельности на рынке. БЕ находится в прямом подчинении Головной компании.

Головная компания (ГК) - структурная единица, основным назначением которой является управление всей деятельностью, необходимой для достижения стратегических целей корпорации.

С учетом приведенных типов структурных единиц корпорации существуют следующие основные схемы вертикального взаимодействия между ними (рисунок 8). С точки зрения реализации типовых функций данные схемы трансформированы в две группы:

«Головная компания - Бизнес- единицы;

«Головная компания - Производственные единицы.

В основу планирования стратегической, тактической и оперативной деятельности структурных единиц корпорации положен бизнес-план. Т.е. план, обоснованный реальной рыночной ситуацией и возможностями предприятий корпорации. Бизнес-планы разрабатываются с горизонтом планирования 3 года при ежегодной их корректировке с учетом конъюнктуры рынка и достигнутых целей.

Головная компания ответственность перед акционерами за перспективное развитие общества в целом, за разработку сводного бизнес-плана корпорации и выполнение его интегральных показателей (целей). При этом выполнение бизнес-плана может быть достигнуто за счет изменений планов внутри корпорации, путем их перераспределения между структурными единицами корпорации. Основанием для сводного бизнес-плана корпорации служат разработанные, согласованные и защищенные перед головной компанией бизнес-планы бизнес- единиц и производственных единиц.

Головная компания несет ответственность за формирование, методологическое сопровождение и контроль реализации единой политики всей корпорации в сферах бизнес-планирования, бюджетирования, управленческого и бухгалтерского учета, реструктуризации предприятий и т.п.

БЕ несет ответственность перед ГК за разработку бизнес-плана продуктовых направлений и выполнение его интегральных показателей (целей). При этом выполнение бизнес-плана может быть достигнуто за счет изменений планов внутри БЕ, путем их номенклатурного перераспределения. Перераспределение планов осуществляется при согласовании с ГК.

БЕ несет ответственность за реализацию единой политики в рамках БЕ в сферах бизнес-планирования, бюджетирования, управленческого и бухгалтерского учета, реструктуризации предприятий и т.п., в соответствии со стандартами корпорации.

БЕ несет ответственность за реализацию научно-технической политики в рамках БЕ.

ПЕ несет ответственность перед ГК за разработку и реализацию раздела бизнес-плана - «Производственный план».

ПЕ несет ответственность за реализацию единой политики в рамках ПЕ в сферах бизнес-планирования, бюджетирования, управленческого и бухгалтерского учета, реструктуризации предприятий и т.п., в соответствии со стандартами холдинга.

ПЕ несет ответственность за реализацию научно-технической политики в рамках ПЕ.

В случае управления производственной единицей реализуются централизованные функции головной компании.

С целью оптимизации управленческого воздействия ряд управленческих функций реализуется централизовано в рамках корпорации Головной компанией.

Степень централизации функций и конкретизация их исполнения зависит от условий ведения бизнеса отдельными структурными единицами корпорации, в том числе от их территориальной удаленности, профиля деятельности и функциональных взаимосвязей внутри корпорации.

Централизованные функции головной компании реализуются на основании:

- генерального договора между Головной компанией и структурной единицей корпорации;

- отдельных договоров предоставления услуг, заключаемых Головной компанией с участниками корпорации.

Ряд централизованных функций выполняется за счет средств централизованных фондов

Централизованный финансовый фонд формируются в Головной компании путем перечисления участниками корпорации средств прибыли, остающихся в их распоряжении.

Средства централизованного финансового фонда расходуются Головной компанией в соответствии со сметой, утвержденной Советом директоров Головной компании.

Средства фонда расходуются на:

- инвестиционную деятельность корпорации;

- финансирование части централизованных функций корпорации;

- финансирование социальных задач корпорации.

Корпоративные связи между головной компанией и участниками, корпорации, как правило, устанавливаются через взаимодействие департаментов головной компании и соответствующих служб в бизнес - единицах и производственных единицах корпорации. Состав департаментов определяет основные функциональные зоны менеджмента и может быть представлен в следующем виде:

Стратегия

1. Департамент корпоративной стратегии

2. Департамент бизнес - планирования

3. Департамент управления активами

Экономика

1.Департамент планирования и бюджетирования

2.Департамент анализа отчетности

Финансы

1.Департамент корпоративных финансов

2.Департамент финансового контроля и налогового планирования.

Учет

1. Департамент учета и отчетности

Научно-техническая политика и развитие

1. Департамент технической политики

2. Департамент инноваций и технологий

Жизнеобеспечение

1. Департамент энергообеспечения

Организационное управление

1. Департамент управления персоналом

2. Департамент корпоративной безопасности

3. Правовой департамент

4. Департамент информационных технологий

Каждый департамент наделен определенными функциями в таблице 21.

Таблица 21 - Функции департаментов

Наименование	Функции
Департамент корпоративной стратегии	1. Разработка и актуализация типовых методологических и локальных нормативных актов
	2. Проведение стратегического анализа
	3. Разработка стратегических целей
	4. Разработка стратегий
	5. Разработка бизнес-плана
	6. Организация реализации бизнес-плана

Подобные документы

• Теория корпоративного управления

  Проблема корпоративного управления. Участники корпоративных отношений. Особенности развития корпоративного управления в Российской Федерации. Типы корпоративных объединений. Принципы управления корпорацией. Сущность и критерии корпоративного управления.
  
  контрольная работа [36,7 K], добавлен 22.11.2010
  

• Организация корпоративного управления в холдинге "Инвест+"

  Организационные формы корпораций. Современные принципы корпоративного управления. Технико-экономическое обоснование целесообразности включения ОАО "ЛЕНОКС" в холдинг "Инвест+". Органы управления холдинга, система отношений между участниками управления.
  
  курсовая работа [255,5 K], добавлен 28.09.2010
  

• Механизм создания холдинга и совершенствование управления предприятием

  Теоретические положения деятельности корпорации и исследование механизма создания холдинга. Экономическое обоснование включения ОАО "Лукойл" в холдинг "Sky Group" и анализ организации корпоративного управления. Совершенствование управления холдингом.
  
  курсовая работа [257,3 K], добавлен 10.03.2011
  

• Совершенствование системы корпоративного управления предприятия (на примере ПАО "ВИП-мастер")

  Становление и развитие корпоративного управления, его субъекты и объекты в условиях трансформации экономики. Предпосылки возникновения и развития корпоративных отношений и корпоративного управления в Украине. Проблемы развития акционерного сектора.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 04.09.2015
  

• Формирование системы корпоративного управления

  Рассмотрение сущности, роли и объективной необходимости развития корпоративного управления. Этапы становления и проблемы корпоративного управления в России. Правовое регулирование организационных форм корпоративных отношений в рамках одной организации.
  
  дипломная работа [154,1 K], добавлен 11.05.2012
  

• Особенности корпоративного управления в странах ЕС

  Основные составляющие эффективной системы управления компанией. План действий по модернизации корпоративного законодательства и повышению стандартов корпоративного управления в странах Евросоюза. Влияние корпоративных скандалов на систему управления.
  
  дипломная работа [67,1 K], добавлен 02.06.2015
  

• Формирование корпоративного управления в России

  Уровни, модели и принципы Национальной системы корпоративного управления в России и механизм обеспечивающих подсистем. Проблемы и перспективы развития российского корпоративного сектора, характеристика возможных способов образования холдингов в РФ.
  
  реферат [34,7 K], добавлен 05.12.2015
  

• Совершенствование стратегии роста крупной фирмы на примере ОАО "Росинтер Ресторантс Холдинг"

  Теоретические основы стратегического планирования крупных корпораций, понятие стратегического управления, выработка стратегии корпорации. Проекты совершенствования системы качества предприятия и совершенствования структуры управления корпорации.
  
  дипломная работа [961,3 K], добавлен 19.12.2011
  

• Проблемы корпоративного управления в России

  Теоретические аспекты корпоративного управления. Формирование российской модели корпоративного управления. Распространение контроля государства над корпоративным сектором. Причины проблем системы корпоративного управления и меры по их устранению.
  
  курсовая работа [37,8 K], добавлен 20.12.2009
  

• Методика повышения эффективности управления холдингом

  Оптимизация производственных планов и инвестиционных решений на всех уровнях управления холдингом. Проектный подход в инвестиционной деятельности с созданием корпоративных регламентов. Разработка нормативов по эффективности использования имущества.
  
  реферат [654,1 K], добавлен 14.11.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам