Совершенстование системы оценки и аттестации руководителей среднего звена

85

1. Теоретические основы оценки руководителей и специалистов

1.1 Сущность и виды оценки

Оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочему месту. Я считаю, что такое определение оценки персонала является слишком узким и его необходимо расширить. Оценка персонала - целенаправленный процесс установления уровня и значения качественных характеристик персонала и его деятельности.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Применение современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок в процессе аттестации, при формировании резерва кадров на выдвижение, отбора персонала, формирование учебных групп, для разработки адаптационных мероприятий - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций.

Существует большое количество «за» и «против» официальной оценки управленческих работников и специалистов. Аргументами в ее пользу являются: во-первых, по итогам оценки мы получаем точное понимание, какие люди работают в нашей кампании. Реальность такова, что успешность в бизнесе зависит от качества персонала не меньше, если не больше, чем от других факторов - таких как объем финансовых вложений, стоимость недвижимого имущества и др.

Во-вторых, благодаря оценки мы можем грамотно расставлять «правильных людей на правильные места», чтобы добиться наилучших результатов. Другими словами, мы имеем возможность максимально эффективно нашим ресурсам распорядиться.

В-третьих, только на основании оценки мы можем выбрать кратчайшие и действенные пути изменения ситуации в нужную нам сторону. Оценка персонала - это точка отсчета для формирования целевых программ отбора и найма обучения и развития, ротации и продвижения персонала и пр.

В-четвертых, регулярная оценка - это единственная возможность отслеживать происходящие изменения. Бизнес - динамичная среда, которая постоянно меняется в зависимости от наших действий. Если мы периодически не оцениваем ситуацию, мы рискуем пропустить важные тренды или тенденции, не увидеть вовремя, что наши действия не эффективны, упустить момент для изменений.

И, наконец, в-пятых, оценка персонала позволяет также выявить более глубокие и системные проблемы на предприятии. Например, избыточная исполнительность и несамостоятельность сотрудников может свидетельствовать о «забюрократизированности» организации или других проблемах в системе управления.

В науке управления можно выделить два подхода к оценки персонала.

Первый подход - традиционный, предлагает оценку персонала, ориентированную на результат предельной работы. Второй подход - современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.

Традиционный подход оценки персонала преследует следующие цели:

1. продвижение сотрудников по службе или принятие решения о перемещении их в другой отдел;

2. информирование сотрудников о том, как руководство компании оценивает их работу;

3. оценка вклада каждого сотрудника в отдельности, а также структурных подразделений в целом;

4. принятие решения, связанных с уровнем и условиями оплаты труда.

Следует различать традиционный подход - отечественный и зарубежный. Традиционный отечественный подход носит в основном более формальный характер, был призван пост-фактум обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система оценки персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям. Как правило, технология такого управления включает следующие компоненты:

- определение миссии компании, ее целей и стратегии;

- установку индивидуальных целей сотрудников исходя из ранее определенных целей компании;

- периодическая оценка степени достижения индивидуальных целей;

- обучение и помощь сотрудников;

- определения вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач.

Оценка персонала, построенная на традиционном управлении по целям, позволяет:

1. повысить контроль за работой и ее результатами;

2. связывать цели компании с индивидуальными целями сотрудников;

3. оценивать сотрудников на объективной основе, а не на субъективном мнении линейных руководителей;

4. создать объективную базу для определения вознаграждений за достигнутые результаты и принятие решение о продвижении.

Традиционная оценка персонала направлена на прошлое, в то время как при современной подходе оценка персонала, направленная на развитие, призвана помочь сотрудникам понять направление развития компании, ее цели и как их достигнуть. Таким образом, в традиционной оценке персонала акцент делается на определение того, что произошло, а в современной - на то, почему это произошло и что нужно исправить.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие компании, включают три основные черты:

- постановка целей и нормативов по контролю за их реализацией;

- обзор предельной работы;

- улучшение работы, развитие компании и оценки вклада в это развитие каждого работника в отдельности.

Различия между подходами к оценке и аттестации персонала приведены в таблице 1.

Таблица 1. Основные отличия между подходами к оценке и аттестации персонала

Подход	Традиционная оценка	Современная оценка
	отечественная	западная
Объект	Индивидуальный сотрудник.	Индивидуальный сотрудник.	Индивидуальный сотрудник или команда.
Субъект	Аттестационная комиссия.	Непосредственные руководители.	Непосредственные руководители, внешние и внутренние клиенты, поставщики и др.
Использование	Юридические обоснования для увольнения, символическое изменение оплаты труда.	Принятие решений о продвижении, увольнение. Вознаграждение. Иногда обучение сотрудников.	Развитие организации и сотрудников, решение проблем. Принятие решение о продвижение, увольнение. Вознаграждение.
Методы	Преимущественно субъективная оценка, психологическое тестирование.	Управление по целям, сравнительные методы, рейтинговые методы.	360 градусная оценка, а также методы традиционной модели.

Функциональная оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство и лидерство, контроль.

Оценка руководителя по функциям «планирование» учитывает такие аспекты, как обеспечение всех сотрудников подразделения необходимыми объемами работ, их распределение с учетом интересов, способностей, квалификации исполнителей; степень участия членов коллектива в планировании работ; планирование внедрения в деятельность подразделения новых форм и методов, включая информационную технологию; планирование профессионального и должностного роста сотрудников.

При оценке руководителя по функции «организация» анализирует степень обеспеченности подчиненных материалами, оборудованием, информацией, средствами организационной и вычислительной техники, справедливость распределения средств и предметов труда между сотрудниками, четкость разграничении обязанностей и ответственности между подчиненными, содержательность труда работников и роль руководителей в ее повышении, предоставление сотрудникам самостоятельности в принятии решений по вверенному участку работы, равномерность нагрузок между ними, внедрение гибких форм организации рабочего времени рабочих мест сотрудников подразделения.

Оценка руководителя по функции «мотивация труда подчиненных» производится с помощью показателей, отражающих степень учета реального вклада подчиненных в работу при распределении поощрений, наложение санкций, а также соответствие сложности труда сотрудников их должностным окладам.

Оценка руководителя по функции «контроль и оценки труда подчиненных» входит: объективность оценки, системность оценки и контроля, своевременность обнаружения и ликвидации препятствий в работе сотрудников подразделения, степень использования изменяющейся об их деятельности при ее оценки, степень научной обоснованности методов оценки.

При оценки руководителя по функции «подбор и развитие персонала» акцентируется внимание на укомплектовании основных участков наиболее квалифицированными руководителями и специалистами, создании и подготовке резерва руководителей, внедрение своевременных принципов и методов обучения.

При оценки руководителя по функции «управление социально-психологическим климатом» учитываются такие аспекты, как уровень и динамика удовлетворенности работников трудом, степень согласованности взаимодействия неформальной структуры коллектива с формальной, своевременная профилактика конфликтов и их разрешение в интересах коллектива в целом, гибкость в использовании различных стилей управления в зависимости от возникающих производственных ситуаций.

Широко распространена практика оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов. Прибыль является наиболее показательным и универсальным критерием работы любого управленца, особенно в странах с рыночной экономикой. Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки управления, слишком позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как критерия оценки его деятельности. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т. д.

Руководители оцениваются также по результатам внедрения и использования новой техники и технологии, темпам освоения новой продукции. В основе такого способа оценки - признание влияния руководителя на формирование итоговых показателей деятельности коллектива. Анализируемые параметры свидетельствуют о том, насколько хорошо и с какими издержками руководитель выполняет свою конечную задачу - эффективно достигает цели совместной деятельности, получает определенные результаты. При всей значимости такой оценки и она не позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов, что важно при его индивидуальной оценке как субъекта труда.

Оценка по результатам является признанным способом определения успешности любой деятельности, что в случае анализа сложного управленческого труда является непростой задачей. Отдельные показатели результатов управленческой деятельности содержатся в некоторых комплексных методиках, сам же способ не является достаточно разработанным и в полной мере не используется на практике. Однако представляется, что нет такого труда, итоги - которого не удалось бы представить в определенном масштабе их полезности и социальной значимости. Необходимость и целесообразность перехода к оценке руководителей по результатам их специфической организаторской деятельности являются насущными и очевидными.

Для того чтобы оценка была комплексной, должны применяться различные ее виды. Используют следующие критерии классификации видов оценки: содержание оценки; в зависимости от субъекта оценки различают самооценку, оценку работника коллегами по работе, оценка подчиненного руководителем, оценку руководителя подчиненными; источники; на данных, которых базируется оценка; критерий оценки; по степень охвата деятельности выделяют комплексную оценку деятельности во всем объеме выполняемых функций и локальную оценку какой-то функции или стороны деятельности.

Веснин В.Р. считает, что по объекту, т.е. по тому, что оценивается, различают оценку деятельности оценку достижения цели, количественного и качественного результата, индивидуального вклада и вклада в общие итоги подразделения и организации в целом, наличие у работника качеств, степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

По мнению Лифшица А.С. очевидно, что при такой классификации не выдержано соотношение понятий «вклад », «человеческий капитал», «потенциал работника». Трудовой вклад представляет собой степень влияния работника на конечный результат деятельности организации. Этот вклад может быть выражен непосредственно - через степень достижения организационных целей сотрудника или руководимым им подразделением и опосредованно - через качество выполнения функций управления.

Таким образом, вклад руководителя - это конечные результаты, обусловленные его деятельностью, и очевидно, что соотношение вклада руководителя и результатов деятельности, как правило, существенно меньше единицы и теоретически не может ее превышать. Рассмотрение непосредственных результатов как фактора результативности труда руководителей позволяет утверждать, что степень удовлетворенности трудом сотрудников является не основным, а побочным следствием качественного выполнения управленческих функций.

Способности и качества управленца должны учитываться при оценке человеческого капитала. Социально-психологическая оценка, измеряющая влияние руководителя на социально-психологический климат в коллективе, не может играть самостоятельной роли, т.к. она поглощается оценкой руководителя по функциям. Наряду с оценкой вклада и человеческого капитала необходимо использовать оценку потенциала руководителей. При этом оценка потенциала базируется на оценке вклада, и на оценке человеческого капитала.

Уточненная классификация видов оценки управленческого персонала по признаку «объект оценки» представлена на рис. 1.

85

Рис. 1. Классификация видов оценки управленческого персонала по содержанию

В основном различают два основных вида оценки персонал: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.д. Оценка возможна также по результатом обучения при контроле хода адаптации работников и т.п.

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Как отмечает Ф.Ф. Аунапу, применяемые оценки персонала не всегда позволяют правильно оценить кандидатов. Для подбора используется порой формальная оценка по анкетным данным или малосодержательным характеристикам. Нередко влияние оказывают личные впечатления от беседы с кандидатом, малоаргументированные предложения, а то и просто догадки.

Актуальность систематической оценки персонала в работе по подбору кадров связана и с тем, что оценка не может быть неизменной. Развивается работник, развивается система управления. Оценка должна быть периодической, и очень важна динамика оценок.

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя и специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.

При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают 6-7 критериев.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик сотрудников организации, хорошо справляющихся со своими обязанностями. Так в результате исследования была разработана модель качества для руководителей. Проиллюстрируем ее на примере управленческого персонала промышленных предприятий, В целом модель качества руководителя включает в себя следующие качества:

По блоку «профессиональная компетенция»: знание экономики и организации производства в условиях рынка; знание технологии производства; знания по профилю основной деятельности; знание должностных функциональных обязанностей; знание психологии делового общения» знание нормативных и инструктивных материалов в соответствие с функциональными обязанностями, умение предвидеть последствия принимаемых решений; умение ставить цели и находить способы их достижения; умение учитывать изменяющиеся условия; постоянное обновление знаний; позитивное восприятие прогрессивных новшеств и умение организовать их внедрение; владение искусством налаживания внешних связей.

По блоку «организационные качества»: умение подбирать и расставлять кадры; умение ставить задачи и делегировать полномочия; умение самостоятельно и оперативно принимать решения; умение обосновывать свою точку зрения; настойчивость, требовательность по отношению к подчиненным; умение оценивать подчиненных и вознаграждать их; умение защищать интересы коллектива; стремление к лидерству; умение контактировать с людьми; умение разрешать конфликты.

По блоку «личностные качества»: терпимость к неопределенности и умение работать в стрессовых ситуациях; чувство личной ответственности за порученное дело; честность, порядочность; уравновешенность; обязательность; эрудиция; уверенность в себе; умение рисковать; чуткое отношение к людям; деловая хватка, высокий общекультурный уровень, включая знание иностранного языка.

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:

«1» - явно неорганизованный работник и руководитель;

«2» - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«3» - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«5» - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заметить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = О_у.обр.,

где О_у.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4;

В-возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18. При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Аттестация персонала - процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени. Процедура аттестации должна быть оформлена в соответствии с законодательными требованиями и локальными нормативами документами компании.

Общее назначение аттестации кадров имеет двуединый смысл: с одной стороны, повышение эффективности трудовой деятельности персонала в рамках достижения целей организации на основе наращивания потенциала и лучшей реализации человеческих ресурсов, с другой - способствование самореализации каждого в отдельности работника на данном предприятии.

Ключевые элементы данного понятия:

Систематичность. Аттестация, проводимая бессистемно случая к случаю, таковой, по сути, не является. Уж если мы решили проводить аттестацию, следует установить периодичность - раз в квартал, полугодие, год.

Формализованость. К аттестации нужно готовится не только устно, но и письменно, разработать формы, в которых будут фиксироваться результаты.

Должны быть заранее заданы критерии, определенно, что мы оцениваем. Любая итоговая оценка складывается из многих оценок. Критерии должны быть продуманы и должны соответствовать должностным обязанностям.

Аттестация аккумулирует результаты работы за определенный период времени, заранее оговоренный. Этим она принципиально отличается от ситуационной оценки. Результаты аттестации должны учитывать работу в течении всего периода, даже если в это время отмечались значительные колебания.

Очень важно понимать, что при оценки происходит не сравнение сотрудников между собой, а именно место сопоставления «сотрудник-стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше или менее соответствует стандарту работы, чем другой. [6, с. 12]

Различают четыре вида аттестации служащих: очередная аттестация; аттестация по истечению испытательного срока; аттестация при продвижении по службе; аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

Аттестация по истечению испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

Целью аттестация при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местам..

Цель аттестации персонала - повышение эффективности использования кадрового потенциала организации; по ее результатам принимается решение о сохранении или изменении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки.

Аттестация является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени.

Цели делятся на:

1. Административные:

а) повышение - заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности

б) перевод - приобретение работником нового опыта

в) понижение - увольнять работника организация не хочет, но компании он не нужен

г) прекращение трудового договора - сокращение штатов.

2. Информационные - информирование работников об уровне их знаний и квалификации, результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, в целях совершенствования системы управления персоналом

3. Мотивационные - вознаграждение за труд или наоборот понижение. Поиск методов и способов повышения производительности труда. Короче, поиск новых стимулов к труду.

Некоторые современные специалисты в области управления персоналом утверждают, что в настоящее время целями оценки и аттестации персонала является не назначение заработной платы сотрудникам и не выявление их потенциала, т.е. сбор обширного информационного материала для деятельности служб управления человеческими ресурсами, а лишь улучшение производственных взаимоотношений между сотрудником и его непосредственным руководителем. На мой взгляд, с этим нельзя согласится. Оценка персонала, как, кстати, и другие направления работы с персоналом, является многогранным и многоцелевым процессом. Адекватное использование всех представляющихся возможностей, отсутствует «засоренности», широкий творческий взгляд - вот залог успеха современных менеджеров.

Конечно, в новых современных условиях в организациях, построенных, например, по матричному принципу, или, например, в горизонтальных структурах изменяются и методы проведения аттестации. В дополнении или, как полагают некоторые специалисты, во исключении уже отмеченных стандартных методов появляются такие методы, как методы самооценки персонала, методы рейтинговых оценок, метод аттестационных центров, разного рода тестирования и многие другие. Однако нужно подчеркнуть, что лишь сочетание разных методов ведет к успеху.

Как утверждает, например, Клайв Флетчер, оценка персонала должна быть главным образом ориентирована на развитие персонала путем повышения его компетентности. Поэтому аттестация - это, в первую очередь, инструмент развития персонала.

Тарасов В.К. выделяет пять поколений аттестационной процедуры, т.е. заданной положениями об аттестации, нормативной технологии ее подготовки и проведения.

Первое поколение: непосредственный начальник составляет характеристику, которую затем подписывает «треугольник». За этим следует заседание аттестационной комиссии, решающей, соответствует ли работник занимаемой должности. Вердикт комиссии заносится в аттестационный лист. Но и этот элементарный регламент реализует три важных принципа:

1. наличие документальных «следов» - в личном деле каждого аттестационного остаются характеристика и решения аттестационной комиссии, которые в случае чего можно «поднять»;

2. контроль со стороны общественности - хотя мнения начальника играет решающую роль, но факт официальной осведомленности представителей общественности имеет значение;

3. возможность своевременного вмешательства - кто-либо из членов «треугольника» может не подписать заведомо предвзятую характеристику, что явится поводом для ее переделки или вмешательства вышестоящей организации.

Укажем недостатки первого поколения: 1) характеристики субъективны, на них совершено нельзя положится; 2) аттестация превращается в спектакль с протаскиванием заранее принятого решения и большими нервными затратами аттестуемых; 3) после аттестации почти не остается ценной информации для последующего управления организацией.

Второе поколение: Разрабатывается перечень деловых качеств, подлежащих оценке. Для каждого аттестуемого назначаются эксперты из числа начальников, подчиненных и коллег, которых просят оценить каждое его качество из предложенного перечня в баллах. Оценки разных экспертов усредняют. Листок с оценками вручается начальнику аттестуемого с тем, чтобы тот учел мнение экспертов при написании характеристики.

Недостатки второго поколения: 1) существенное влияния на качество характеристик листки с оценками не оказывают; 2) при больших расхождениях между характеристикой и листком с оценками не очень ясно, чему верить. 3) значительно возрастает трудоемкость проведения аттестации; 4) при ручной обработки экспертных оценок неизбежна утечка информации, и анонимность оценок; 5) листок с оценками не является документом, не подлежит правовой защите и потому может быть вообще проигнорирован.

Третье поколение: Желая снизить трудоемкость и расширить диапазон возможностей обработки экспертных оценок, рутинные операции обработки передают ЭВМ, т.е. процедура автоматизируется.

Недостатки третьего поколения: 1) перечень качеств, предлагаемых экспертам, произволен; 2) принципы бальной оценки каждый эксперт понимает по-своему; 3) банк данных обычно не используется; 4) итоговые оценки, выраженные в баллах, воспринимаются с трудом; 5) не до конца решается проблема утечки информации, поскольку велика доля «ручных» операций.

Четвертое поколение: успех оценки зависит от качества словаря деловых портретов на ЭВМ. Знание же добросовестности, объективности, подготовленности экспертов для процедуры четвертого поколения снижается: центр тяжести переносится на качество алгоритма, который должен учитывать, что реальные эксперты субъективны. Деловой портрет составляется на ЭВМ и технология его составления жестко фиксирована. Любое отклонение приводит к тому, что ЭВМ никакого портрета не выдает. Это очень важное обстоятельство, благодаря которому мы можем по специально разработанной технологии получить количественную оценку качества составленного на ЭВМ портрета.

Система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов - первая и единственная методика четвертого поколения. В начале 1980-х годов специалистами ПКБ СУ «Майнор» Минлегпрома Эстонии был изготовлен коммерческий пакет прикладных программ СААРС. Он получил довольно широкое хождение в стране и выше за ее пределы.

Пятое поколение: Процедура пятого поколения еще «в колыбели». Ее отличительными чертами должны быть следующие.

1. степень недобросовестности эксперта оценивается алгоритмом, и ответы данного эксперта учитываются с определенным весом или просто отбрасываются.

2. Словарь деловых характеристик строится таким образом, чтобы эксперт не мог самостоятельно заключить, положительно или отрицательно он охарактеризовал аттестуемого. Такое заключение может сделать только ЭВМ.

3. Возможность опознания аттестуемого по его деловому портрету оценивается машинным алгоритмом, и характеристики, не обеспечивающие достаточного «портретного сходства», просто ЭВМ не выдаются.

4. Попытки недобросовестного эксперта «обмануть» ЭВМ должны быть связаны со значительными затратами личного времени при весьма сомнительных шансах на успех.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и менеджерами по персоналу, что иллюстрирует табл. 2. Таким образом, в проведении аттестации принимают участие только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

Таблица 2. Функции по проведению аттестации

Линейные руководители	Кадровые службы
1. Консультируют по выделению существенных параметров оценки	1. Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала 2. Разрабатывают нормативные и методические материалы 3. Организуют аттестационные процедуры 4. Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований 5. Контролируют реализацию аттестационных процедур 6. Обрабатывают и анализируют данные 7. Осуществляют хранение и использование кадровой информации
2. Участвуют в аттестационных процессах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы для аттестуемых Участвуют в работе аттестационных комиссий

С учетом целей аттестации можно говорить о ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

1. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения.

2. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также реальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании «Макдональдс» руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В «Контрол дейта» неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности - через 30 дней, а формальная - через полгода работы.

Аттестация работников проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки работника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап подведения итогов аттестации.

1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

* разработку принципов и методики проведения аттестации;

* издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации;

* подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий;

* подготовку материалов аттестации.

Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель. Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя организации по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации. Аттестационная комиссия работает без отрыва от исполнения основных должностных обязанностей, по совместительству.

Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомится с документами на аттестуемых.

2. На этапе оценки работника и его трудовой деятельности в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В состав экспертной группы входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда работника.

3. Этап непосредственной аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрение всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивание аттестуемых и их руководителей; обсуждений материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист, и сообщается аттестуемому непосредственно после голосования.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии.

Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделениям, то протоколы оформляются для каждого подразделения отдельно.

4. Подведение итогов аттестации:

- анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

- подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

- утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации включает: 1) оценку труда, 2) оценку персонала, 3) сведение и обработку данных, 4) собеседования по результатам аттестации.

Оценка труда - это выявление работников:

- не удовлетворяющих стандартам труда;

- удовлетворяющих стандартам труда;

- существенно превышающих стандарты труда.

2) Оценка персонала предполагает:

- диагностику уровня развития профессионально важных качеств;

- сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы;

- выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

- оценку перспектив эффективной деятельности;

- оценку роста;

- ротацию.

3) Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов:

а) составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

б) выделяются группы риска;

в) выделяются группы роста;

г) готовятся рекомендации по использованию данных аттестации

4) Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации, следует разработать особую форму ввода и хранения информации. Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

1.2 Методы оценки

Методы оценки персонала, прежде всего, является средством для достижения определенной цели, например справедливой оплаты труда, оптимальное использования сотрудников в соответствии с их знаниями и опытом, эффективного планирования повышения квалификации сотрудников. Кроме того, они служат основой для бесед между руководителем и подчиненным; сочетания целей предприятия и сотрудника; защиты от произвола руководителей при принятии решений; мотивации посредствам признания.

Мероприятия, с помощью которых реализуется система оценки персонала, представлены в таблице 3.

Таблица 3. Взаимосвязь целей и методов исследований персонала

Цели	Мероприятия	Методы
Сбор информации о производственном климате и имидже, а также оценка мероприятий по работе с персоналом Получение информации об отношениях между сотрудниками, удовлетворенности трудом, руководством Анализ систем оплаты труда Исследование резервов развития персонала и его результативности Выявление уровня квалификации сотрудников и степени их соответствия должностям Выявление слабых подразделений по различным критериям Исследование структуры рынка труда	Опрос сотрудников Организация опроса сотрудников и интервью Оценка результатов труда и трудовых отношений Тестирование Assessment-Center Аналитическая оценка процесса труда. Оценка поведения, отношений и результатов Сравнительная оценка с аналогичными подразделениями Организация наблюдения за рынком труда	Устный и письменный опрос, интервью с группами, анализ документов и т.д. Структурированное и неструктурированное интервью, документоанализ Различные методы оценки персонала и анализ документации Методы оценки персонала, деловых качеств сотрудников, различные тесты Документоанализ Производственно-статистический анализ и методы сравнения Оперативный анализ опубликованной информации

Сегодня существует великое множество методов оценки персонала, равно как и попыток его классификации. Наиболее приемлемой, является классификация, которая сложилась исторически в соответствии с социально-экономической эволюцией общества и промышленным развитием. Здесь все методы оценивания условно делятся на три группы. В первой группе относятся качественные методы. Вторая группа является промежуточной. В основу методов, входящих в нее, положены как описательный принцип, так и количественные измерители, определяемые на базе первоначальных качественных описаний. Поэтому эти методы называются комбинированными. В третью группу включаются методы, в результате которых можно непосредственно получить числовую оценку, т.е. количественный показатель оценки.

Методы, включенные в первую группу, как правило, носят субъективный характер. К ним относятся следующие методы:

1) биографический метод, который состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с продвижением работника по должностям и профессиям, его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот метод дает неполную картину данных, ничтожно мала информация по уровню развития личностно-деловых свойств и качеств работника;

2) система производственных устных и письменных характеристик, которая включает описание руководителей наиболее выдающихся достижений или упущений в работе подчиненных за определенный период их деятельности и в связи с этим соответствующей оценки;

3) метод критических событий, когда фиксируются недочеты или достижения в работе;

4) оценка выполнения, состоящая в описании и оценке, что сделал работник за определенный период его деятельности;

5) метод групповой дискуссии, заключающейся в свободной беседе группы руководителей или экспертов с работниками по теме их деятельности и в выборе по определенным критерием наиболее отвечающих выдвигаемым требованиям работников;

6) метод эталона, состоящий в выборе по определенным критерием и факторам наилучших работников, принимаемых за эталон, и в сравнении с ними всех остальных работников;

7) матричный метод, суть которого сводится к сравнению фактических качеств работников, предъявляемым должностью либо рабочим местом;

8) системы свободного и вынужденного выбора оценочных характеристик по готовым факторам, сущность которых сводится к сравнению реальных качеств работников с заранее подготовленными характеристиками.

Вторую группу методов продолжают:

9) метод суммированных оценок, заключающихся в определении экспертами частоты проявления у работников тех или иных качеств и присвоении определенных бальных оценок за тот или иной уровень частоты;

10) система заданной группировки работников, предусматривающая выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на несколько групп и последующую замену плохих работников хорошими или отличными;

11) тестирование, т.е. оценка работников по степени решения ими тестовых задач или ответов на тесты и установление на этой основе количественных показателей, определяющих уровень их качеств.

К третьей группе методов относятся:

12) система классификации по порядку, при которой руководитель, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых работников по порядку от лучшего до худшего или наоборот; итоговая оценка в этом случае определяется как сумма полученных работниками порядковых номеров;

13) метод парных работников, осуществляемых путем их последовательного сравнения по парам по всей совокупности факторов оценки с точки зрения общей относительной ценности для предприятия;

14) метод заданной балльной оценки, заключающихся в присвоении заранее обусловленного количества баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего уровня в виде суммы баллов;

15) метод свободной балльной оценки, состоящий в присвоении оценщиком определенного количества баллов по установленной шкале каждому качеству работника и общей его оценки в виде суммы баллов или среднего балла;

16) система графического профиля работника, заключающаяся в отражении уровня каждого из его качеств, оцениваемых в баллах, виде точек на графической шкале и соединения этих точек прямыми линиями;

17) коэффициентная оценка уровня деловых качеств работника, освоенная на системе коэффициентов измеряющих как отдельные качества работника, так и их совокупность.

Помимо известных методов оценки существует и ряд вспомогательных методов, тесно примыкающих преимущественно к качественным основным методам оценки, описанных выше. Так к биографическому методу примыкает аналитический метод - самооценка. Самооценка - это знание человеком самого себя и отношение к себе. Самооценка является механизмом, обеспечивающим человеку ориентацию в окружающей среде, согласованность его внутренних требований к себе с внешними условиями. Основными средствами и приемами самооценки являются: самонаблюдение, самоанализ, самоотчет, самоконтроль, сравнение.

К системе произвольных письменных характеристик примыкает метод обобщения независимых характеристик, суть которого состоит в сравнении нескольких характеристик оцениваемого работника, полученных от разных лиц. К оценке выполнения примыкает метод систематических наблюдений за поведением и деятельностью оцениваемого работника с периодическим фиксированием результатов наблюдений, а также японская система Rotation, которая представляет собой периодическое перемещение работника по различным должностям с систематической аттестацией на каждой должности. К методу групповой дискуссии близок метод оценочного интервью, проводимого с целью выявить слабые и сильные стороны работников. Промежуточным между последними двумя методами является популярный сегодня метод управления по целям. Он заключается в установлении определенных целей деятельности работника, в последующем обсуждении с ним полученных результатов и определении на этой основе потенциальных возможностей работника для управления его карьерой. К тестовой оценке примыкают так называемые игровые методы - к примеру, оценка по степени выбора оцениваемым работником наилучшей альтернативы в искусственно созданных игровых производственных ситуациях.

Есть вспомогательные методы и среди количественных методов оценки. Например, метод «спектра», примыкающий к методу графического профиля, или метод самооценки собственных качеств работников, примыкающий к бальной оценке.

Каждый из методов, несомненно, обладает рядом преимуществ и недостатков. В таблице 4 представлены основные из них и сделана попытка проранжировать названные методы по степени надежности. При этом надежность определяется нами как суммарное количество отмечаемых преимуществ метода.

Как видно из данных таблицы, наиболее надежными методами являются метод тестирования, система классификации по порядку, метод свободной и заданной балльной оценки, коэффициентная оценка и система графического профиля. Этот факт, очевидно, и обусловил их широкую применимость в отечественной и зарубежной практике управления человеческими ресурсами.

Однако при использовании данных методов следует учитывать их недостатки и прикладывать усилия к устранению таковых в возможной степени. Кроме того, при выборе того или иного метода оценки необходимо учитывать возможности выбора субъектов оценки. В качестве таковых могут выступать коллеги, руководители и подчиненные, эксперты, приглашенные со стороны, а также сам объект оценки. Причем в последнем случае процесс оценки будет наиболее субъективным, однако сравнение результатов самооценки с оценками других экспертов позволил сделать вывод об объективности суждения оцениваемого и, в случае необходимости, его последующей корректировки.

Таблица 4. Характеристика надежности методов оценки персонала

Наименование методов оценки

Преимущества

Недостатки

Малая трудоемкость

Четкость системы критериев и факторов

Возможность получения количественных результатов

Относительная объективность результатов

Возможность комплексного решения всех задач оценки

Возможность учета критериев

Невозможность тренировки для фальсификации результатов

Возможность автоматизации процедуры

Относительная трудоемкость

Нечеткая система критериев

Высокая субъективность результатов

Невозм-ть комплексного решения

Невозмож-ть учета всех критериев

Невозможность автоматизации

Биографический

+

+

+

-

-

-

Система произвольных устных и письменных характеристик

+

+

-

-

-

-

-

Метод критических событий

+

+

-

-

-

-

-

Оценка выполнения

+

+

-

-

-

-

-

Метод «групповой дискуссии»

+

+

-

-

-

-

-

Метод эталона

+

+

-

-

-

-

Матричный метод

+

+

-

-

-

-

Система свободного и вынужденного выбора оценочных характеристик по готовым формам

+

+

+

-

-

-

Метод суммированных оценок

+

+

+

+

+

-

-

-

Система заданной группировки работников

+

+

+

+

+

+

-

-

-

Тестирование

+

+

+

+

+

-

-

Система классификации по порядку

+

+

+

+

-

-

-

Метод парных сравнений

+

+

+

-

-

-

-

Метод заданной балльной оценки

+

+

+

-

-

-

Метод свободной балльной оценки

+

+

+

+

+

-

Система графического профиля

+

+

+

+

+

-

-

Коэффициентная оценка

+

+

+

+

+

-

-

«+» - преимущества;

«-» - недостатки.

Анализ сущности вышеперечисленных методов оценки позволяет утверждать, что важнейшими из них для оценки деловых и личностных качеств работника является метод экспертного опроса и тестирование. Анкетирование имеет меньшую точность и «глубину» по сравнению с тестированием, хотя менее трудоемко и позволяет охватить большее число респондентов. Использование графического рейтинга при оценке деловых и личностных качеств имеет ограничение, связанное с отсутствием учета значимости отдельных качеств. Таким же недостатком обладает и шкала рейтингов поведенческих установок. Описательный метод способен давать только качественные, а не количественные оценки. Метод оценки по решающей ситуации представляется по отношению к методу экспертных оценок. Он позволяет подкрепить выставляемые работнику баллы примерами «правильно» и «неправильно» поведения при каждой из имевших место ситуаций. Понятно, что сам по себе метод оценки по решающей ситуации не способен обеспечить необходимую вариабельность оценщиков и, как метод заданного выбора, сориентирован на частоту, а не на силу проявления качеств. Кроме того, существует проблема компетентности оценщиков, поэтому и метод оценки по решающей ситуации наиболее часто используется при оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.