Совершенстование системы оценки и аттестации руководителей среднего звена

Выше перечисленные недостатки не присущи развитым формам экспертного опроса и тестирования. Экспертный опрос и тестирование дополняют друг друга. Определение некоторых качеств лишь на основе экспертного опроса не представляется целесообразным. К таким качествам следует отнести ряд интеллектуальных, волевых и коммуникативных: решительность, разумный риск, аналитичность и вариабельность, умение контактировать с людьми, строить с ними отношения, уравновешенность и умение работать в стрессовых ситуациях.

1.3 Сравнительный анализ систем оценки руководителей и специалистов на отечественных предприятиях и в компаниях экономически развитых стран

Система оценки кадров в нашей стране и за рубежом существенно отличается, прежде всего, отношением к человеческим ресурсам. Ведь у нас до сих пор господствуют технократические воззрения на процесс производства, где человеческим ресурсам отводится если не совсем второстепенная, то ни в коем случае и не главенствующая роль. Правящие круги ведущих капиталистических стран рассматривают перестройку работы с персоналом как одну из неотложных задач. Результаты оценки персонала активно используются при проведении профессиональной подготовки, принятии решений о выплате вознаграждений, новых назначениях, повышении или понижении в должности, увольнении. Процедуры аттестации постоянно совершенствуются. Например, можно выделить такие особенности оценки кадров на предприятиях Японии:

- господство социальной философии производства, направленной на человека;

- достаточно жесткая связь результатов оценки работников с оплатой труда и премированием;

- регулярность и всеобщность оценки;

- использование количественных методов.

Оцениваются обычно результаты работы, способности, характер работника, его адаптация в данной должности. Характерно при этом, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтение получают способности и характер. Наиболее распространены такие методы оценки, как метод оценки сравнением, шкалой, подробным описанием личности, нормативом работы, комплексный метод оценки, метод самооценки. В целом используются как стандатризированные портретные характеристики качеств работников, так и количественный подход к выражению этих характеристик. В последние годы существенно меняются процедуры оценки кадров, к ним все шире привлекаются сами работники.

В западноевропейских и фирмах США используют различные виды оценки: оценку текущих результатов работника или возглавляемого им коллектива, оценку потенциальных способностей, социально-психологическую оценку.

Важная особенность зарубежного управления связано с тем, что в проведении оценок персонала, и особенно в разработке методов и процедуры оценок, большую роль играют внешние организации - прежде всего консультативные фирмы. В Великобритании, например, есть консультативные компании, занимающиеся подбором высших управляющих.

Другой тип социальных органов оценки персонала - комитеты по компенсационным выплатам. Здесь оценка производится в связи с вопросами организации стимулирования - через жалование и бонусы. Опыт деятельности такого рода компаний и комитетов и привело к идее организации постоянной службы - оценочного центра или центра оценки. В оценочных центрах проводятся мероприятия по типу семинаров, в которых принимают участие от 6 до 25 человек. Процедура оценки носит испытательный характер, применяются такие методы, как «разбор деловых бумаг», «интервьюирование наоборот», «подбор фактов», групповая дискуссия, деловые игры, психологическое тестирование. В центрах оценки ставится задача не только выявления, но и развитие деловых и личностных качеств менеджеров. Оценочные процедуры в данных центрах оценки имеют как позитивные, так и негативные стороны. К позитивным сторонам относится объективность, обусловленная тем, что оценщиками выступают независимые специалисты-психологи и эксперты; в результате применения методов оценочных центров происходит превращение знаний менеджеров в практические навыки. К недостаткам следует отнести надежность в прогнозировании преимущественно негативных результатов; опасность превалирования одного определенного типа преуспевания; сравнительно большие финансовые и временные затраты. Следует иметь в виду, что область применения методов assessment-center ограничена созданием кадрового резерва, выявление управленческих способностей и их развитием.

Assessment-технология не получила распространение на отечественных предприятиях прежде всего вследствие высоких денежных затрат, отсутствие квалифицированных оценщиков из числа менеджеров верхнего звена управления.

В России наблюдаются и положительные тенденции. В последнее время все чаще возникает потребность в оценке персонала торговых компаний, поскольку это позволяет, во-первых, определить сумму, полагающуюся сотруднику за достижение поставленных показателей, во-вторых, выявить потребности в обучении, главным образом по параметрам, влияющим на качество сервиса и результаты продаж. Здесь уже все чаще можно встретить специально организованные отделы оценки персонала, особенно в крупных розничных сетях, которые самостоятельно организуют и проводят оценочные сессии сотрудников.

Но, тем не менее, часть российских компаний по старинке полагается на руководителей и на их интуитивные методы оценивания, когда руководитель и царь, и бог. При этом сводятся к минимуму денежные затраты на проведение оценки и содержание штата оценщиков, но и результаты такой оценки не всегда отражают действительность. Руководитель не имеет возможности вникнуть во все тонкости и мелочи производственных проблем - он, прежде всего стратег, и даже в компании, штат которой составляет всего 30 человек, уделить каждому достаточно времени - довольно сложно.

В отличие от фирм развитых стран рыночной ориентации, у нас отсутствуют традиции всеобщей объективной оценки персонала. Применяемые в западных странах системы и методы оценки кадров имеют различные названия: годовая аттестация персонала, оценка по результатам работы, оценка по достижению поставленных целей и т.п. Теоретически все эти системы включают следующие элементы: оценку достигнутых результатов, ежегодные собеседования, рассмотрение годовых итогов работы и профессиональной подготовки, аттестацию за год, определение целей и оценку полученных результатов, управление выбором целей и др. Общей для этих систем оценки кадров является необходимость периодических бесед руководителей с подчиненными. При этом в собеседовании должны освещаться три главные темы:

1. определение целей в форме индивидуального плана работы с последующим контролем;

2. профессиональная адаптация работника на рабочем месте или овладение им порученной задачей;

3. потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его рабочего места.

В отношении философия отбора персонала на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. В известном смысле, в японских фирмах организацию приспосабливают к человеку. При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредотачивая внимание на личностном потенциале и качестве образования.

Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства.

При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации неопределенности условий хозяйственной деятельности отечественных организаций.

Чаще всего в фирмах США используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Метод управления по целям чаще всего используется при оценке труда менеджеров, инженеров и работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

На Японских фирмах оценка персонала осуществляется в основном посредством изучения биографий и личных дел. Предпочтение профессиональным испытаниям - выполнение письменных заданий. Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений. В некоторых фирмах на каждого сотрудника ведется специальный документ, где указывается профессиональная квалификация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижение в труде. Этот документ сходен с аттестационной картой, используемой при аттестации в российских фирмах, и служит основанием для определения размера заработка и продвижения по службе.

Ведущие японские фирмы весьма активно прибегают к оценке персонала, но явно недостаточно используют анализ и оценку служебных должностей. Тем самым японские фирмы не ищут подходящих работников на имеющейся должности, а, скорее, разыскивают подходящие должности для имеющихся работников. Это объясняется традициями, сложившимися в Японии в области трудовых отношений. Система «пожизненного найма» распространена в Японии повсеместно.

2. Анализ системы оценки руководителей и специалистов на предприятии ОАО «ИЗТС»

2.1 Характеристика предприятия

ОАО «Ивановский завод тяжёлого станкостроения» - одно из крупнейших предприятий по производству высокотехнологичного и наукоёмкого оборудования.

- изготовление и реализация станков, устройств, инструмента, оснастки, товаров народного потребления;

- ремонт и модернизация станков, механизмов и устройств; оказание услуг по обслуживанию станков и других механизмов и машин, инжиниринговых услуг;

- производство строительных материалов, конструкций к изделию.

ОАО «ИЗТС» располагает:

- общая площадь 60 га;

- производственная площадь 30000 м²;

- развитая коммуникационная инфраструктура;

- развитая транспортная инфраструктура;

- развитая социальная инфраструктура.

История развития предприятия началась в начале 50-х годов, когда Советом Министров СССР было принято решение о развитии в текстильном крае г. Иваново машиностроительной отрасли - станкостроения. Строительство завода началось в 1952 г. В 1957 г. был введён в эксплуатацию корпус вспомогательных цехов и начинается выпуск первой продукции - шпиндельных бабок горизонтально-расточных станков модели 2620. В 1958 г. завод вступил в число действующих как завод расточных станков. Ивановскому заводу расточных станков поначалу отводилась роль дублёра прославленного ленинградского предприятия имени Свердлова. Строительство завода продолжалось, наращивались его мощности. В 1962 г. вступила в действие первая очередь литейного корпуса и первый проект корпуса тяжёлых станков, а также деревообделочный корпус, инженерно-лабораторный, производственный корпус заготовительных цехов. В 1967 г. строительство завода было закончено. Первоначально основной продукцией завода явилось производство универсальных горизонтально-расточных и специальных станков.

С 1975 г. основным направлением деятельности объединения становится создание высокоэффективных станков с ЧПУ типа «обрабатывающий центр», позволяющих значительно увеличить производительность механообработки, повысить её точность, автоматизировать мелкосерийное и единичное производство.

На станки, выпускаемые заводом, с каждым годом рос спрос на международном рынке. В 1982 г. обрабатывающие центры демонстрировались на международных станкостроительных выставках во Франции, Италии, Швеции, ФРГ, Швейцарии, Бельгии, Японии. Станки поставляются не только на предприятия нашей страны, но и в зарубежные страны.

Приватизация на предприятии в 1991 г. была проведена т.о., чтобы каждый работник в зависимости от стажа получил определённое количество акций. В дальнейшем каждый уже сам мог решать сохранить ли ему акции или продать в общий заводской пакет. Другой положительный момент состоял в том, что в результате приватизации СКБ не было категорически отрезано от завода. Новый статус мало что изменил в жизни предприятия. В этом периоде ОАО «ИЗТС» ориентируется в основном на разовые заказы. И всё-таки как ни боролись на заводе за выживание, внешние неблагоприятные факторы оказались сильнее. Ком неплатежей рос из года в год.

С 1999 г. организовано новое серийное производство нового поколения высокоскоростных обрабатывающих центров, не уступающих по своим характеристикам лучшим мировым аналогам. В апреле 1999 г. станки «Супер-центр ИС630» успешно демонстрировались на 4-й Международной специализированной выставке «Металлообработка - 99» в г. Минске и получил диплом 1 степени. В 2000 г. были изготовлены и успешно прошли испытания первые станки модели «Супер-центр ИС800-100», был продемонстрирован на Международной станкостроительной выставке в Москве «Металлообработка». В 2001 г. создан новый горизонтально-расточный станок модели ИС1250 для обработки, в т.ч. высокоскоростной, сложных поверхностей крупногабаритных деталей из чугуна, стали, алюминия и других металлов. В 2002 г. созданы горизонтально-обрабатывающие центры «ИС320» и «ИС320-Глобус». В 2004 г. был создан новый обрабатывающий центр «Супер-центр 800-Глобус» с линейными приводами и с 5-ю одновременно управляемыми координатами для обработки сверхсложных деталей в основном для аэрокосмической и авиационной промышленности, а также изготовления сложных пресс-форм. За период с 1973-2006 г.г. было выпущено около 2530 обрабатывающих центров. Станки поставляются в важнейшие отрасли народного хозяйства и в первую очередь аэрокосмическую, оборонную, автомобильную, энергетическую. Обрабатывающие центры поставлены на экспорт, причём в высокоразвитые страны, такие как Германия, Япония, Италия, Швеция, Франция, Финляндия и другие.

ОАО «ИЗТС» имеет в своём составе механосборочные цеха, модельное производство, литейный завод мощностью 25000 т литья в год, конструкторское бюро ОАО «Станкосистема», выполняющее проекты с учётом индивидуальных требований заказчика, разрабатывающее программно-математическое обеспечение для станков и ГПС.

Для повышения эффективности продвижения продукции ОАО «ИЗТС» на внутренний рынок на заводе создана единая коммерческая служба «Торговый дом - ИЗТС» и ООО «Интехно». Экспортно-импортные операции осуществляются через внешнеторговую фирму «ИЗТС» Иваново-Центер».

Миссия предприятия сконцентрирована на выпуске ресурсоемкого, наукоемкого металлообрабатывающего оборудования. Мы обеспечиваем наших заказчиков услугами в области разработки технологический решений, проектирования, поставки, монтажа, наладки и сервисного сопровождения металлообрабатывающего оборудования любого уровня сложности. 

Целью предприятия является предоставление заказчикам оптимального решения стоящих перед ними задач изготовления деталей и переоснащение производства с использованием новейших достижений в области станкотехнологий. 

Рыночная политика ОАО «ИЗТС» основана на приоритете интересов заказчика, постоянном улучшение предоставляемых заказчикам услуг и предложении лучших на рынке законченных высокотехнологичных решений в области металлообработки. Лучший показатель нашей работы - постоянно растущий список клиентов и реализованных проектов.

Концепция работы ИЗТС: - приоритет интересов заказчиков;

- поиск совместных с заказчиком проблем;

- постановка и согласование высокотехнологичных законченных решений;

- выполнение заказов высококвалифицированными сотрудниками предприятия.

Проблемные вопросы в работе предприятия:

1. Высокий процент износа оборудования;

2. Нехватка оборотных средств;

3. Высокая конкуренция со стороны зарубежных производителей, а в нашей стране существуют следующие предприятия, производящие похожую продукцию: «Стерлитамакский завод», «Рязанское станкостроительное объединение», «Красный пролетарий», «Ленинградское предприятие имени Свердлова», ОАО «Саста», ОАО «Тяжпрессмаш», но как таковыми сильными конкурентами для ОАО «ИЗТС» они не являются.

Уставной капитал общества составляет 16018 тыс. руб. и разделен на 11715800 обыкновенных акций и 4786000 привилегированных акций номинальной стоимостью 10 руб. каждая.

Структурный состав распределения акций на 01.01.2006 представлен в таблице 5.

Таблица 5. Структурный состав распределения акций

Структура	Количество акций	% от общего количества
	Всего	Обыкновенные	Привилегированные
Общее количество	1650180	11715800	4786000
В том числе
1. Физические лица	10556880	9583763	973117	63,974%
2. Юридические лица:	5944920	5935320	9600	36,026%
в том числе:
ООО «ИЗТС-Станкосистема»	5943420	5934520	8900	36,017%
ТОО «Станок-2»	1500	800	700	0,009%

Дочерние предприятия и зависимые общества ОАО «ИЗТС» представлены в таблице 6.

Таблица 6. Дочерние предприятия и зависимые общества ОАО «ИЗТС»

№ п/п	Наименование	Место нахождение	Вид деятельности	Доля в уставном капитале
1	ООО «ИНКОТЕХНО»	г. Иваново	Произв. Инструм.	100%
2	ООО «ТСМК»	г. Иваново	Произв.	100%
3	ООО «ПРАУС»	г. Иваново	Автотранспорт. Перевозки	100%
4	ООО «МАУРИС»	ОАО «ИЗТС»	Малярн, рем.-строит.	100%
5	ООО «РУСМА»	г. Иваново	Производство модельной оснастки	100%
6	«ИЛЮ»	Китай, г. Шеньян	Рем-тех обслуживание	50%
7	ООО «ИЗТС-Станкосистема»	г. Иваново	разное	96%
8	ООО «Ивановоцентер»	г. Иваново	Внешнеторг. деятельность	100%

Организационная структура предприятия представлена в виде схемы в Приложении №1. Главой предприятия является генеральный директор. Он действует от имени предприятия; издаёт приказы; осуществляет наём и увольнение работников; а также накладывает на них взыскание или применяет определённые меры поощрения; распоряжается имуществом, заключает договора со сторонними организациями; выдаёт от своего имени доверенность другим лицам; открывает в банке расчётные счета и распоряжается денежными средствами на этих счетах. Генеральному директору непосредственно подчиняются: главный бухгалтер, начальник отдела труда и заработной платы, помощник генерального директора по экономическим вопросам, финансовый директор, заместитель генерального директора по качеству - начальник ОТК, главный инженер, заместитель генерального директора по производству - начальник ПДО, коммерческий директор, помощник генерального директора по кадрам и режиму, начальник 2-ого отдела - Штаба ГОЧС, начальник АХО, руководитель юридического отдела, главный редактор газеты.

С целью повышения эффективности продвижения продукции ОАО «ИЗТС» на внутренний рынок руководством завода было принято решение о реструктуризации коммерческих служб. В результате была создана единая коммерческая структура завода - «Торговый Дом - ИЗТС». Создание «Торгового Дома» направлено, прежде всего, на повышение эффективности работы по продвижению продукции на внутренний рынок и на повышение качества работы с заказчиками. Одним из основных показателей эффективности работы Торгового Дома является улучшение сервисного и послегарантийного обслуживания станочной продукции.
Организационная структура ОАО «ИЗТС является линейно-функциональной. Основу этой структуры составляет шахтный принцип построения и специализации управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб - шахта, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результат работы любой службы аппарата управления оценивается показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Основными поставщиками предприятия ОАО «ИЗТС» являются:

фирма «Сименс», Германия, поставляющая системы ЧПУ и привода, электрические комплектующие,

фирма «МСК», Германия, поставляющая комплектующие по механике, гидравлике, подшипники.

Работа ОАО «ИЗТС» на мировом рынке не позволяет предприятию конкурировать с мировыми лидерами ни по стоимости, ни по качеству выпускаемой продукции, ни по технологии изготовления.

Основным отечественным конкурентом ОАО «ИЗТС» по качеству выпускаемых обрабатывающих центров является ОАО «Стерлитамакский станкостроительный завод», а по широте номенклатуры выпускаемой продукции - ОАО «САВМА».

Основные иностранные конкуренты и их конкурентные преимущества представлены в таблице 7.

Таблица 7. Основные иностранные конкуренты

Наименование организации	Конкурентные преимущества компании
«ТОС», Чехия	качество, сервис, известный брэнд
«Цинцинатти», США	качество, сервис, известный брэнд
«Завод китайско - чехословацкой дружбы», Китай	низкая цена

Анализ рынка показал, что современный Европейский рынок закрыт для российского товаропроизводителя. Конкуренция на Европейском рынке очень высока, поэтому предприятию бессмысленно и безнадежно ей противостоять. На предприятии принята стратегия расширения границ рынка сбыта за счет рынков Средней и Центральной Азии.

Среди заказчиков ОАО «ИЗТС» можно выделить несколько иностранных предприятий и 10-12 российских. Причем, следует отметить, что если с иностранными заказчиками предприятие поддерживает постоянные отношения, то заказы отечественных предприятий носят разовый характер.

Основные иностранные заказчики ОАО «ИЗТС» представлены в таблице 8.

Таблица 8. Основные иностранные заказчики ОАО «ИЗТС»

Наименование организации	Наименование товара	Продолжительность сотрудничества
«Кунь-Хун», Китай	горизонтально - фрезерные станки и обрабатывающие центры	2 года
«ИЛЮ», Китай	горизонтально - фрезерные станки и обрабатывающие центры	8 лет
«ФАМОТ», Польша	чугунное литье	9 лет
«Бриджпорт», Великобритания	чугунное литье	1 год

Среди Российских заказчиков ОАО «ИЗТС»:

Кировский завод «Спецпривод», Санкт-Петербург,

«Гидралмаш», Нижний Новгород,

«УралТурбо», Екатеринбург,

ОАО «Волгограднефтемаш», Волгоград,

ОАО «Росстанкоинструмент», Москва,

ФГУП «Адмиралтейские верфи»,

ОАО «Тверской экскаватор», Тверь,

АКА «Алмазы России», г. Мирный, Якутия.

Весь ассортимент выпускаемой продукции можно разделить на: станочную продукцию и прочую продукцию.

К станочной продукции относится:

Горизонтально-расточные станки 2А637Ф1, 2А636Ф1;

Обрабатывающие центры СЦ-ИС-800, ИС-800ПМФ4, ИС-320ПМФ4, СЦ ИС 630;

Прочие специальные станки ИР-600, СФ-01, ИР-621, ЧПУ ИР-1250Ф40, ЧПУ ИР-250Ф1, ЧПУ ИРФ-250, ЧПУ ИР-1250ПФ40, ЧПУ ИС-1250;

Деревообрабатывающие станки ИСД-2100;

Станки для производства строительного материала;

Станки специальные;

К прочей продукции относят: стол ИРС 2000, С-1600, С-1600-1; принадлежности; запасные части; инструмент; шефмонтаж; ширпотреб.

Рис. 2. Объёмы выпуска основных видов продукции ОАО «ИЗТС»

Ниже рассмотрим технико-экономические показатели работы предприятия за 2004 - 2006 года. Сравнительный анализ товарной и реализованной продукции за 2005-2006 гг. приведен в таблице 9.

Таблица 9. Технико-экономические показатели ОАО «ИЗТС» за 2004 - 2006 год.

№ п/п	Наименование	Ед. изм.	Год
			2004 г.	2005г.	2006г.
1.	Товарная продукция	тыс. руб.	223284	152349	127617
2.	в т. ч. станки	шт.	37	21	10
3.	Реализация:
	Реализация общая	тыс. руб.	271311	224539	216242
	Реализация материалов	тыс. руб.	10150	9718	10741
	Реализация ТП	тыс. руб.	261159	214821	205501
	в т.ч. станочная	шт.	59	34	22
	Станочная с инструментом и прин.	тыс. руб.	114742	100180	61077
	Ширпотреб	тыс. руб.	2669	1994	632
	Экспорт	тыс. руб.	51924	28260	40185
	Разовые заказы	тыс. руб.	11847	15495	15757
	Чугунное литье	тыс. руб.	27363	25700	20959
	Прочая	тыс. руб.	40477	34027	61184
4.	Средняя з/пл ППП	руб.	2940	3382	3493
5.	Численность ППП	чел.	1632	1484	1341
6.	Затраты на 1 руб. товарной продукции	коп.	97,21	103,37	174,86
7.	Балансовая прибыль	тыс. руб.	8000	-4911	-83920
8.	Материальные затраты	тыс. руб.	98864	80630	77924
9.	Фонд з/платы	тыс. руб.	57259	60066	40291

Таблица 10. Сравнительный анализ товарной и реализованной
продукции за 2005-2006 гг.

№ п/п	Наименование	Ед. изм.	Год	Изменение в 2006г.
			2005г.	2006г.	абсолютное	относительное
1.	Товарная продукция	тыс. руб.	152349	127617	-24732	-16%
2.	в т. ч. станки	шт.	21	10	-11	-52%
3.	Реализация:
4	Реализация общая	тыс. руб.	224539	216242	-8297	-4%
5	Реализация материалов	тыс. руб.	9718	10741	1023	11%
6	Реализация ТП	тыс. руб.	214821	205501	-9320	-4%
7	в т.ч. станочная	шт.	34	22	-12	-35%
8	Станочная с инструментом и прин.	тыс. руб.	100180	61077	-39103	-39%
9	Ширпотреб	тыс. руб.	1994	632	-1363	-68%
10	Экспорт	тыс. руб.	28260	40185	11925	42%
11	Разовые заказы	тыс. руб.	15495	15757	262	2%
12	Чугунное литье	тыс. руб.	25700	20959	-4741	-18%
13	Прочая	тыс. руб.	34027	61184	27157	80%

В 2006 г. было произведено товарной продукции на 16% меньше по сравнению с 2005 г. и ее фактический выпуск составил 127 млн. руб., что соответствует 84% выпуска 2005 г. Выпуск станочной продукции снизился на 43%. Снижение выпуска станочной продукции в штуках по моделям станков можно продемонстрировать следующей таблице 11.

Таблица 11. Выпуск станочной продукции

Модель станка	2006 г.	2005 г.	Изменение 2006 г. к 2005 г.
2А636/37	4	6	-2
ИР/ИС1250	4	6	0
ИР600-80	1	5	-4
СЦ ИС-800/ Глобус ИС-800	1	1	0
ИСД 2100	0	1	-1

Общая реализация продукции ОАО «ИЗТС» в 2006г. снизилась на 4%, и составила 216 млн. руб. Следует отметить, что были увеличены показатели реализации материалов, разовые заказы и реализация прочей продукции. Кроме того, заметный прирост произошел по экспорту продукцию на 42%, что является отражением взятой руководством стратегии по преодолению кризиса платежеспособного спроса на российских предприятиях. Реализация основной продукции завода, станочной, в 2006 г. снизилась на 35% и составила 22 шт.

Такой заметный прирост по прочей продукции обусловлен тем, что в условиях структурного кризиса руководством завода была поставлена задача по достижению большей гибкости и диверсификации производства с целью повышению оборачиваемости оборотных средств.

2.2 Оценка руководителей и специалистов в системе подбора

Организация подбора работников состоит в привлечении необходимого числа кандидатов не только на вакантные рабочие места, но и с учетом изменений в структуре и численности кадров в ближайшей перспективе.

Набор персонала представляет собой наем, а также прием на работу. Отдел кадров в ходе набора отбирает наиболее подходящих для нее работников.

Процедура набора кадров традиционно включает два основных элемента: внутренний и внешний.

Внутренний набор. В настоящее время кадровая ситуация, сложившаяся на «ИЗТС», чрезвычайно сложна. Существует стереотипное представление, что затраты на обучение, подготовку, переподготовку - едва ли не впустую растраченные средства. Забота о кадрах, стимулирование работников к повышению квалификации с последующим повышением в должности способствует формированию ответственного подхода к работе.

Среди методов внутреннего набора на «ИЗТС» можно выделить следующие. Кадровая служба, например, рассылает во все подразделения информацию об организации внутреннего конкурса, об открывшихся вакансиях и извещают об этом своих сотрудников с просьбой порекомендовать на работу.

Кадровая служба внутренний набор использует в следующих случаях:

1. При формировании оптимальной численности персонала за счет имеющегося кадрового состава, когда отделы кадров отказываются от внешнего набора;

2. При перераспределении персонала через систему смежных учреждений;

При стремлении максимально использовать профессиональные возможности персонала, стимулирование его к продвижению и к повышению профессионально-должностной квалификации.

Внешний набор: предложение местному населению подавать заявления о приеме на работу и сбор заявлений, публикаций объявлений в газетах, обращение к агентствам по трудоустройству, которые выполняют функцию как бы внештатных отделов кадров.

Осуществляя набор персонала, отдел кадров решает некоторое количество задач, связанных с развитием персонала. Прежде всего, это определение оптимальной численности персонала.

В настоящий момент численность работников на фирме составляет 1392 сотрудника. В том числе:

- промышленно-производственного персонала - 1341 чел.

- рабочих - 939 чел.

- руководителей - 190 чел.

- специалистов - 196 чел.

- служащих - 16 чел;

в т.ч. непромышленного персонала - 52 чел.

На предприятии среди числа занятых достаточно велик процент лиц пенсионного и предпенсионного возраста, т.е. тех категорий для которых в настоящее время сменить место работы сложно, или даже практически невозможно, в связи с этим, возможно прогнозировать в следующие 5-7 лет тенденции медленного снижения численности занятых на ОАО «ИЗТС». Средний возраст сотрудников составляет 30 лет.

Высокий уровень подготовки сотрудников является важнейшим фактором при приеме на работу. Наличие опыта работы желательно, но жесткого ограничения нет, каждый случай рассматривается индивидуально.

При принятии на работу все новые сотрудники проходят испытательный срок продолжительностью, как правило, два месяца, в течение которого определяется компетентность работника, желание и способность работать в коллективе и в данной сфере производства. У него также вырабатываются определенные навыки, приобретается опыт работы.

В связи с выпуском станков более высокого технического уровня, чем выпускаемые до этого обрабатывающие центру, заводу требуются высококвалифицированные кадры. Для подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, на заводе организуются курсы по обучению, повышению квалификации.

На ОАО «ИЗТС» существует экзаменационная комиссия по проведению экзаменов у стажеров с целью объективной оценки качества знаний с последующей трудоустройством.

На предприятии можно выделить следующих ответственных лиц о приеме на работу:

1. Ген. директор по кадрам и режиму, который несет ответственность за принятие окончательного решения о приеме кандидата на работу.

2. Начальник отдела кадров несет ответственность за:

а) организацию привлечения кандидатов на вакантные должности;

б) организацию и проведение процедуры отбора, участие в принятии решения о приеме кандидата на работу;

в) первичную адаптацию кандидатов на вакантные должности;

г) организация и проведение процедуры отбора, участие в принятии решения о приеме кандидата на работу;

д) первичную адаптацию кандидатов на вакантные должности;

е) контроль за процессом и результатами адаптации вновь принятых работников.

3. Менеджер отдела кадров несет ответственность за:

а) качественное формирование личных дел кандидатов на вакантные должности;

б) организацию отборочных собеседований кандидатов с руководителями;

в) направление кандидатов на медкомиссию;

г) оформление приема на работу в соответствии с ТК РФ;

д) осуществление общей ориентации вновь принятых работников;

е) составление программы стажировки;

ж) организацию обучения вновь принятых работников;

з) организацию и проведение экзаменов в период и по окончании адаптации вновь принятых работник.

4. Руководители подразделений несут ответственность

* участие в процедуре отбора и принятия решения о приеме кандидата на работу;

а) адаптацию вновь принятого работника на рабочем месте;

б) обеспечение вновь принятых работников необходимой руководящей, технической и технологической документацией, инструментом, заготовкой, закрепление наставников;

в) создание безопасных условий труда вновь принятых работников на закрепленных рабочих местах в подразделении;

г) представление в характеристик по окончании срока стажировки в подразделении.

Отдел кадров занята не только оформлением приема на работу, но и прежде всего организацией подбора кадров, их предварительным отсевом. Конечно, в организации подбора участвуют и линейные руководители, и кадровые службы. Однако роль кадровиков и линейных руководителей нельзя противопоставить. Скорее наблюдается разделение обязанностей. Линейные руководители участвуют в отборе на начальном и конечном этапах. Кадровая служба поиском и проверкой кандидатов.

На предприятии действуют следующие правила отбора руководителей и специалистов:

Начальник отдела кадров проводит предварительную отборочную беседу с каждым привлеченным кандидатом, руководствуясь планом собеседования, анализирует представленные документы об образовании и трудовом стаже и вносит в графу «Выводы и предложения». Плана собеседования:

а) замечания о деловых и личностных качествах кандидата, на которые необходимо обратить внимание на последующих этапах отбора;

б) причины отказа в трудоустройстве.

2. Кандидаты, успешно прошедшие предварительную отборочную беседу, заполняют анкету поступающего на работу. Анкетой выявляется следующая информация: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру деятельности; наличие ограничений любого рода выполнение должностных обязанностей; готовность к принятию дополнительных нагрузок; круг лиц, которые могут рекомендовать работника для последующего наведения справок и получение дополнительной информации. В зависимости от контингента

3. Менеджер отдела кадров формирует на каждого кандидата и направляет начальнику отдела кадров на рассмотрение личное дело, заявление о приеме на работу).

4. Для принятия окончательного решения о приеме на работу, кандидату организуется комплекс отборочных собеседований с:

а) руководителем подразделения;

б) ген. директором по кадрам и режиму;

в) председателем совета директоров.

5. Из анкетных данных привлеченных кандидатов, наиболее соответствующих требованиям компании, но не прошедших по конкурсу, менеджер отдела кадров формирует кадровый резерв кандидатов.

На предприятии существуют следующие правила найма руководителей и специалистов:

а) с вновь принимаемым работником заключается трудовой договор в соответствии с ТК РФ.

б) оформление о приеме на работу производится менеджером отдела кадров в соответствии с ТК РФ.

Первичная адаптация кандидата на должность руководителя специалиста осуществляется начальником отдела кадров на этапе предварительной отборочной беседы и включает в себя:

1. представление общих сведений о компании в виде презентации;

2. ознакомление с условиями и требованиями в компании;

3. ознакомление работника с Коллективным договором;

4. ознакомление работника с правилом внутреннего трудового распорядка предприятия;

5. ознакомление работника с настоящими правилами;

6. направление на инструктажи по техники безопасности и противопожарной безопасности.

2.3 Оценка руководителей и специалистов в процессе аттестации

Категории работников, подлежащих аттестации:

1. Аттестация проводится во всех подразделениях предприятия. Исключением являются медицинские работники Центральной медико-санитарной части. Аттестация медицинских работников осуществляется в соответствии с «Положением об аттестации врачей, провизоров и других специалистов с высшим образованием в системе здравоохранения РФ», утвержденным Приказом Минздравмедпрома России от 16.02.95 №33.

2. Аттестации подлежат все работники предприятия за исключением:

а) работников, проработавших в данной должности менее трех месяцев;

б) молодых специалистов в период срока обязательной работы в соответствии с договором о целевой контрактной подготовке специалистов;

в) беременных женщин или женщин, имеющих детей до трех лет;

г) одиноких матерей или отцов, имеющих детей в возрасте до 14 лет;

д) опекунов несовершеннолетних.

3. Работники предприятия, работающие по совместительству, аттестуются одновременно по двум должностям с предоставлением в аттестационную комиссию двух отзывов: по основной и совмещаемой работе.

4. Внешние совместители аттестуются наряду с основными работниками.

5. В случае временного перевода работника на другую работу в связи с производственной необходимостью, он аттестуется по своей основной должности.

На предприятии в зависимости от повода проведения аттестации различают:

а) очередную аттестацию;

б) аттестацию по истечении испытательного срока;

в) аттестацию для продвижения по службе.

Очередная аттестация проводится периодически, как правило, один раз в три года, окончательное решение о проведении очередной аттестации принимает генеральный директор. Очередная аттестация является обязательной для всех работников предприятия.

Основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива. Эта информация в форме служебных характеристик, отзывов руководителей, результатов тестирования и предшествующей аттестации, резюме и анкет работников, документов, подтверждающих прохождение работниками обучения, повышения квалификации и т.п. накапливается в банке данных управления персоналом и может быть использована при последующих аттестациях.

Аттестация по истечении испытательного срока проводится до истечения срока испытания и является обязательной для всех принятых на работу работников, в трудовых договорах которых указано условие об испытании. Получаемый в результате аттестации по истечении испытательного срока документальный вывод о степени соответствия работника поручаемой работе используется администрацией предприятия для принятия аргументированного решения по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.

Аттестация для продвижения по службе является внеочередной аттестацией, проводимой с согласия работника, планируемого к переводу на вышестоящую должность, с учетом требований предполагаемой деятельности и новых должностных обязанностей. При этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки.

Главная цель аттестации - определение соответствия работника занимаемой должности.

Кроме того, аттестация позволяет:

а) использовать каждого работника в соответствии с полученной им специальностью и квалификацией;

б) выявить перспективы применил потенциальных способностей и возможностей работника;

в) определить необходимость профессиональной подготовки или переподготовки работника;

г) обеспечить возможности продвижения кадров, освобождения работника от должности, а также перевода на более или менее квалифицированную работу.

Процедура аттестации на ОАО «ИЗТС» состоит из трех основных этапов:

1) подготовительный этап:

- организация и проведение разъяснительной работы, информирование о целях, задачах и порядке проведения аттестации;

- формирование аттестационной комиссии, определение их количественного и персонального состава.

- утверждение Графика проведения аттестации;

- оформление документов, необходимых для проведения аттестации каждого работника;

- ознакомление с материалами членов аттестационной комиссии и аттестуемых.

Для оценки руководителей высшего и среднего звена управления на данном этапе приказом генерального директора назначаются экспертные группы, цель которых - дать объективную оценку деятельности аттестуемых руководителей. В экспертные группы должны входить:

а) вышестоящие руководители;

б) коллеги;

в) непосредственные подчиненные.

Минимальное число экспертов в группе - три человека.

2) этап аттестации:

- рассмотрение материалов на заседаниях аттестационной комиссии, заслушивание аттестуемых и их руководителей;

- обсуждение материалов, сообщений и обмен мнениями;

- оценка работника открытым голосованием, формирование дополнительных рекомендаций.

Результат оценки деятельности аттестуемого работника выражается в баллах от одного до пяти и заносится секретарем аттестационной комиссии в аттестационный лист работника. Каждый балл предусматривает определенное заключение аттестационной комиссии и возможные рекомендации аттестуемому работнику.

Общая оценка руководителя высшего и среднего уровней управления определяется по формуле:

О1=/3,

где О1 - общая оценка руководителя высшего или среднего уровня управления;

Ооор - оценка за отзыв руководителя;

Оэ - средняя оценка за характеристику эксперта;

Оуо - средняя оценка за устные ответы.

Общая оценка специалиста и руководителя нижнего уровня управления определяется по формуле:

О2=/2,

где О2 - общая оценка специалиста, руководителя нижнего уровня управления;

Оуо - средняя оценка за устные ответы;

Оохр - оценка за отзыв-характеристику руководителя.

3) заключительный этап:

- рассмотрение материалов аттестации работника руководителем, имеющим право принятия решения;

- принятие решений и мер по результатам аттестации, документальное оформление;

- доведение окончательного заключения и решения руководителя до работника.

В ходе подготовки и проведения аттестации на аттестуемого работника оформляют следующие документы:

- должностная инструкция;

- отзыв руководителя;

- отзыв-характеристика руководителя;

- характеристика эксперта;

- аттестационный лист предыдущей аттестации;

- аттестационный лист настоящей аттестации;

- резюме.

Таблица 12. Достоинства и недостатки системы оценки руководителей и специалистов на предприятии ОАО «ИЗТС»

Оценка руководителей и специалистов	Достоинства	Недостатки
1. При подборе персонала	Используются следующие методы отбора: - анкетирование; - собеседование; - изучение личных характеристик.	Отсутствует тестирование для диагностики качеств личности, уровня интеллектуального развития так, например как тест структуры интеллекта IQ по системе Р. Атмхауэра или психологическое тестирование для определения наличия у кандидата профессиональных противопоказаний к работе, а так же интегрального показателя его потенциальных возможностей.
		Собеседование слабофомализованное, нет примерного перечня вопросов.
2. В системе аттестации	Используются следующие виды аттестации: - очередная аттестация; - аттестация по истечению испытательного срока; - аттестация для продвижения по службе; - оценка экспертами.	Не используются следующие виды аттестации: - самооценка; - оценка непосредственного руководителя; - отказ от многоцелевой аттестации и использование других видов аттестации фактически означает отказ от систематической работы по формированию и подготовке резерва на выдвижение.
	Оцениваются: - деловые и личностные качества; - потенциал к продвижению; - знания.	Не оцениваются: - социально-демографические качества; - степень достижения поставленных целей.
		Не используются следующие методы оценки: - шкала рейтингов поведенческих установок; - изучение результатов деятельности.
		Не рассчитываются интегральный показатель уровня соответствия руководителей и специалистов занимаемой должности, учитывающего наличие и развитие деловых и личностных качеств, силу развития важнейших качеств, социально-демографические характеристики, оценку непосредственного руководителя.
		Нет дифференцированного перечня требований к руководителям и специалистам разного уровня управления и функциональной специализации.
	Система документов по аттестации включает в себя: - приказ; - положение о проведении аттестации - аттестационные листы; - опросные листы; - анкеты по сбору предложений по улучшению работы предприятия.	Отсутствуют следующие документы: - распоряжение руководителя кадровой службы предприятия о введении методических рекомендаций; - методические указания по проведению аттестации персонала; - график проведения аттестационной беседы; - методические рекомендации руководителю подразделения по вопросам проведения аттестации.

3. Проектирование системы оценки руководителей и специалистов на ОАО «ИЗТС»

3.1 Совершенствование критериев и технологии оценки

Эффективная кадровая политика может быть реализована лишь при наличии у руководства организации полной и достоверной информации о сильных и слабых сторонах работников, потенциале служебного роста, степени реализации поставленных перед персоналом целей.

Задача наилучшего использования и развития кадрового потенциала является актуальной и для органов управления на ОАО «ИЗТС». Выполнение все более усложняющихся задач органами управления возможно лишь при обеспечении качественной расстановки персонала, целенаправленного повышения квалификации специалистов, их заинтересованности в росте профессиональной компетенции и качестве работы. Кадровые решения такого рода могут и должны приниматься руководством на основе результатов аттестации сотрудников.

При изучении системы оценки на предприятии ОАО «ИЗТС» было выявлено множество недостатков: аттестационные процедуры, применяемые в ходе аттестации сотрудников, относится к первому поколению, что обуславливает неопределенно высокую роль при оценке работника мнение непосредственного руководителя. Так же нет четкого установления критериев оценки руководителей и специалистов, учитывающее, по крайне мере, различия в требованиях к руководителям и специалистам предприятия. Нельзя же недооценивать знания учета при определении степени соответствия работника занимаемой должности, требований к образованию, опыту работы, повышению квалификации, возрасту. Отсутствует нормативная база аттестации, интегральной оценки степени соответствия работника занимаемой должности. Устранение вышеназванных недостатков и стало предметом данного исследования.

Необходимо внедрение обязательной ежегодной аттестации. Эту точку зрения доказывает опыт многих крупных предприятий, подтверждающий повышение эффективности деятельности сотрудников в постоянном графике оценки их показателей, закрепление и прогрессирование их личностных и профессиональных качеств, стремление соответствовать заданным стандартам.

Критерии оценки на предприятии должны делится на две большие группы:
Общеорганизационные, корпоративные - наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например: качество, своевременность, полнота выполнения обязанностей, инициативность, ответственность и др.
Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности - эта группа критериев закрепляется в отдельных документах Методиках аттестации, разработанных для каждой отдельной должности.

Основными критериями при определении соответствия занимаемой должности должны служить следующие характеристики:

1. результаты работы, достигнутые сотрудником при исполнении своих должностных обязанностей. Количественные и качественные показатели эффективности выполнения всех компонентов деятельности.

2. уровень развития корпоративной и профессиональной компетентности руководителя и специалиста. Под компетентностью подразумеваются знания как результаты образования личности, навыки как результаты опыта работы и обучения - умения применять знания при решении профессиональных задач.

Корпоративная компетентность руководителей и специалистов на предприятии должна включает в себя знание и понимание:

а) Политики в области качества,

б) Организационной структуры предприятия,

в) Документов регламентирующих деятельность предприятия и всех сотрудников предприятия,

г) Техническую компетентность: пользователь ПК, умение работать с Интернетом, электронной почтой, знание иностранного языка.

Содержание знаний, относящиеся к профессиональной компетенции, зависят от конкретной должности.

3. Уровень развития профессионально важных и корпоративных важных качеств личности.

К корпоративно важным качествам личности нужно отнести следующие:

1. Лояльность;

2. Активная жизненная позиция;

3. Развитое логическое мышление;

4. Коммуникабельность;

5. Высокая работоспособность;

6. Порядочность, честность;

7. Презентабельный внешний вид.

Профессионально важные качества должны выделяются в зависимости от занимаемой должности, выполняемых функций и это все должно быть описано в Методиках аттестации.

Проекты методик аттестации деятельности должны разрабатывать менеджеры по персоналу при консультировании с директорами, начальниками подразделений, ведущими специалистами. Для этого необходимо использовать разработанные ранее должностные инструкции, в некоторых случаях использовать методику фотографирования рабочего дня сотрудника, выделяя действительно значимые виды деятельности и критерии оценки эффективности.

Для увеличения объективности и правомерности закрепления определенных критериев, в целях определения соответствия выделенных элементов деятельности реально выполняемым функциям, сотрудников, занимающих соответствующую должность, попросит оценить выделенные виды деятельности, критерии, реальное присутствие их в работе, выполнимость. После этого ведущий менеджер по персоналу проводит корректировку и отдает методику на согласование начальнику отдела управления персоналом, начальнику подразделения. Утверждает методику директор соответствующего направления.

Представляя новую разработанную технологию аттестации, хотелось бы отметить следующие факторы, которые учитывались при разработке процедуры:

а) Эффективность использования аттестации, как одной из основных технологий управления персоналом, будет зависеть в первую очередь от степени технологичности процедуры и от уровня владения ею специалистами, непосредственно осуществляющими процедуру.

б) С другой стороны аттестация - это всего лишь технология. Отдача от ее внедрения и использования будет зависеть от установок руководства по отношению к персоналу, от уровня управленческой компетентности и принципов кадровой политики, которые исповедует руководство.

в) Все организационные решения на предприятии, которые могут быть запрограммированы и учтены в период подготовки и разработки системы аттестации, должны быть предусмотрены, чтобы минимизировать попутно возникающие трудности при проведении самой процедуры, повысить ее эффективность, избежать неожиданностей, неточностей. Поэтому на предприятии в процессе внедрения аттестации нужно начать с создания документа, регламентирующего эту процедуру - «Положения об аттестации персонала». Затем создать методики аттестации под каждую должность.

Аттестацию целесообразно проводить в три этапа.

На первом этапе создается аттестационная комиссия.

На втором этапе осуществляется экспертная оценка деловых и личностных качеств работников, количественная оценка анкетных данных, результаты которых используются при аттестации кадров. Решение о проведении экспертной оценки деловых и личностных качеств и количественной оценки анкетных данных должно быть согласовано с генеральным директором предприятия, оформлены в виде приказа, после чего результаты этой оценки приобретают юридический статус.