Мотивация и стимулирование персонала

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ МОТИВАЦИИ ТРУДА

1.1 Роль и значение мотивации персонала

1.2 Методы стимулирования персонала

1.3 Теоретические основы стимулирования персонала

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА (НА ПРИМЕРЕ ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ»)

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ»

2.2 Анализ стимулирования персонала на ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ»

2.3 Существующие проблемы стимулирования персонала на ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ»

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ»

3.1 Разработка системы управления деловой карьерой

3.2 Система социально-психологических факторов в управлении стимулированием персонала

3.3 Информационная оснащенность персонала

3.4 Разработка новых форм оплаты труда

3.5 Эффективность системы мотивации на ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизация имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР постоянно шли эксперименты в этой области, и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась западная и американская классика - Маслоу, Герцбегр, Аргирис, Мак-Грегор и др. В конце 70х - в начале 80х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте «Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества». Во второй половине 80х гг. - в начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирование труда наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет. Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в «лихорадочные глобальные усилия» по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компании и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву Дряхлов Н.И., Куприянов Е.А. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США//Проблемы теории и практики управления.-2002.-№2.-С.83-88..

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации систем в мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда//Банковские технологии.-2002.-№10.-С.29-31; Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала//Банковские технологии.-2002.-№3.-С.41-44; Предыбайлов В. Особенности трудовой мотивации работников железнодорожного транспорта//Российский экономический журнал.-1999.-№5/6.-С.58-63 и др.. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня Дряхлов Н.И., Куприянов Е.А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе//СОЦИС: Социологические исследования.-2002.-№12.-С.87-92; Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы//служба кадров.-2002.-№3.-С.24-29; Результаты исследования методов мотивации.//Управление персоналом.-2002.-№1.-С.30..

Объект дипломной работы, организация ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ», является одним из крупнейших предприятий оптовой торговли Приволжского Федерального округа. На предприятии за период работы сформировались своеобразные корпоративные принципы, благодаря которым он занимает одно из первых мест. Несмотря на постоянное развитие системы стимулирования персонала, ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ», как и многим российским предприятиям не удалось избежать проблем недостаточно эффективного использования трудовых ресурсов.

Целью данного дипломного проекта является разработка путей совершенствования систем стимулирования персонала в современных условиях на примере ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ». Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

1. Изучение теоретических основ и современных тенденций мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия.

2. Анализ операции стимулирования персонала ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ».

3. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ».

При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные работы и учебные задания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой. В работе были использованы данные социологических исследований, опубликованные в журналах «Управление персоналом», «Служба кадров» и «СОЦИС».

Исходной базой анализа системы мотивации труда в ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ» послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, положении о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ МОТИВАЦИИ ТРУДА

1.1 Роль и значение мотивации персонала

Основной особенностью управления персоналом в настоящее время является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в нашей стране несет как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости ее существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом.

2) создание совершенных служб управления персоналом.

3) применение новых технологий в управлении персоналом.

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особо важное значение. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.



Рис. 2 Общая система управления персоналом

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирования и мотивирование Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002. - С. 126. . Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели больше изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со времен появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменились выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - С.305..

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотив - это побуждение человека к действию, направленное на достижение результата (цели).

Цель - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремиться человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис. 1 Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002.- С.127..

Рис. 3 Схема протекания мотивированного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным//менеджмент в России и за рубежом.-1998.-№5.:

1. Высокая текучесть кадров;

2. Высокая конфликтность;

3. Низкий уровень исполнительской дисциплины;

4. Некачественный труд (брак);

5. Нерациональность мотивов поведения исполнителей;

6. Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

7. Халатное отношение к труду;

8. Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

9. Проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы;

10. Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

11. Низкий уровень межличностных коммуникаций;

12. Сбои в производственном процессе;

13. Проблемы при создании согласованной команды;

14. Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;

15. Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;

16. Низкая эффективность методов нормативного описания труда;

17. Неудовлетворенность работой сотрудников;

18. Низкий профессиональный уровень персонала;

19. Безынициативность сотрудников;

20. Деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

21. Неудовлетворительный морально психологический климат;

22. Недостаточное оснащение рабочих мест;

23. Организационная неразбериха;

24. Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;

25. Неразвитость соцкультбыта предприятия;

26. Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;

27. Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;

28. Низкий моральный дух в коллективе;

29. Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

1.2 Методы стимулирования персонала

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятия, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 40-45; Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. - М., 2002 и др.. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления Лукашевич В.В. основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 41. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

1. Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

2. Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

3. Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной ценности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией другим науками, изучающим человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. «Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)» Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 57. .

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитее, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимание на экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopMnager . - 2002. - №22. .

Все стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных качественных или количественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

1.3 Теоретические основы стимулирования персонала

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий «кнута и пряника» и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Теория Маслоу выделяет пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру (рис.2) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие.-М.: МГУ, 1995.-С.147.

Теория Макклелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности.

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля - они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов.



Потребности

в самоутвержде-

нии (саморазви-

тие и самореализация)

Потребности в уважении Вторичные

(самоуважение, признание,

статус)

Социальные потребности (чувство духов-

ной близости,любовь)

Потребности самосохранения

Первичные

Физиологические потребности (голод, жажда)

Рис. 4 Иерархия потребностей (по А. Маслоу)

Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий (основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий), теория справедливости (основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность), модель мотивации Портера - Лоуера (согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что оно будет получено).

На формирование потребностей влияют следующие факторы:

1. Пол;

2. Возраст;

3. Профессия;

4. Семейное положение;

5. Экономическая ситуация;

6. Политическая ситуация;

7. Уровень образования;

8. Воспитание;

9. Социальная принадлежность.

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Между тем, жизнь не стоит на месте и «… тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает» Верхоглазенко В. Мост между интересами//Маркетолог.--1999.-№1. Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования.

Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же разработку новых.

Так, широкое применение сегодня находит партисипативный к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы Цветаев В.М. Управление персоналом.-СПб: Питер, 2002.-С.145-154.. Основные формы: партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении.

Особого внимания заслуживает подход к управлению персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие.-М.: МГУ, 1995.-С.61-181; Виханский О.С. Стратегическое управление.-М.: Гардарики, 2000.-С.219-241. .

На наш взгляд, все перечисленные теории можно применять в российских условиях, только необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях, либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.

В публицистической литературе сегодня существует множество разработок, детально рассматривающие предметы, процессы и методы стимулирования Верхоглазенко В. Система мотивации персонала//Консультант директора.-2002.-№4.-С.23-24; Верхоглазенко В. Мост между интересами//Маркетолог.-1999.-№1; Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации.// Управление персоналом.-2002.-№1.-С.50-52; Сурков С.А. Мотивация персонала.// Управление персоналом.-2002.-№7.-С.32-34; Пономарев И. Измерение мотивации// Управление персоналом.-2002.-№11.-С.70-72..

Так, к примеру, в статье Верхоглазенко приведен вариант трудовой позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой формирования мотивационно - стимулирующих условий по отношению к работнику (табл.1) Верхоглазенко В. Мост между интересами//Маркетолог.-1999.-№1.

Табл. 1

Система создания мотивационно - стимулирующих условий труда

Функция привлеченного человека	Позиционер	Что необходимо поддерживать у работающего
Работник [собственник рабочей силы]	Работодатель [собственник денежных средств и средств производства]	Заинтересованность в результатах своего труда, в максимальном приложении своих рабочих сил
Специалист- профессионал	Предприниматель [хозяин дела]	Профессиональное самоопределение к работе в фирме в рамках специальности
Сотрудник Фирмы	Фирма в целом	Самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культуру, условия труда и пр.
Исполнитель	Менеджер	Самоопределение к исполнительским нормам
Коллега	Коллега [работник вспомогательной службы и т.п.]	Самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегами
Рационализатор	Заинтересованный в нормативной организации труда [НТО]	Заинтересованность во внесении рациональных предложений
Член коллектива	Коллектив	Самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здорового психологического климата
Работник-пользователь оргтехникой, спецоборудованием	Технолог	Готовность и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т.п.

Ключевым пунктом в данном методике является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным «правилам игры», для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.

Большое внимание в литературе сегодня уделяется так же возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы, оказывающие демотивирующее воздействие Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности// Управление персоналом.-2002.-№7.-С.35-37; Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация//Служба кадров.-2002.-№2.-С.26-31 и др..

Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:

1. Хороший моральный климат в коллективе,

2. Карьера,

3. Хорошие условия труда,

4. Оплата путевок,

5. Социальные отпуска.

Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демовитация персонала // TopManager. - 2002. - №22..

1. Нарушение негласного контракта;

2. Не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

3. Игнорирование идей и инициативы;

4. Отсутствие чувства причастности к компании;

5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Рассмотрим указанные факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы:

1. Нарушение негласного «контракта».

При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку» в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры - профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу, то хранят коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в лучшей стороны. В «среду обитания» может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после нала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких коллектив представляет собой закрытые группы сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации:

1) Максимум реалистичной информации в процессе отбора;

2) Формирование реалистичных ожиданий.

2. Не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу работников, слишком квалифицированных для предполагаемой ему вакансии. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно терпеть его попытки «подсидеть» не более квалифицированное чем он начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение руководству. Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает каким-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т.е. «по ходу дела»), откладывая при этом «на дальнюю полку» не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: одно из решений заключается в том, что многообразие задача и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» с не ключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов - не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала// TopManager.-2002.-№22..

3. Игнорирование идей и инициативы

Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации:

прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что - то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в Вашей компании.

4. Отсутствие чувства причастности к компании

Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компании они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из - за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может «пускать мыльные пузыри» во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. Необходимо так же учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.

5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.

В ситуации, когда сама спецификация работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации: Для сотрудников «рутиной» сферы нужно создать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника в областях. Это разбавит рутины и позволит им чему - нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на «ощутимые» этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

6. Отсутствие причины достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

Причины: в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников и т.д.

Рекомендации: радуйтесь «победам» Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.

7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархической структурой. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

Особое внимание в современных условиях, по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда//Банковские технологии.-2002.-№10.-С.29-31; Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала//TopManager.-2002.-№22; Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации.// Управление персоналом.-2002. №1 С.50-52.. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА (НА ПРИМЕРЕ ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ»)

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ»

Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью. На предприятии работает 1500 сотрудников.

Холдинг «ВКТ»:

-одна из крупнейших дистрибуционных компаний Приволжского Федерального округа - «ВКТ»

-нижегородская розничная сеть «Райцентр»

-кондитерско-хлебопекарное производство «Заречный»

-леспромхоз «Северный»

-промышленно-строительная группа

История Холдинга «ВКТ»:

-1992г - начало доставки продуктов питания в магазины города,

-1995г - создание сети филиалов в Нижегородской области,

-1997г - начало создания собственной розничной сети,

-1999г - ввод в действие собственного Распределительного Центра площадью 7 000 кв.м,

-2001г - организовано первое в России производство зубочисток с объемом выпуска 40 млн.шт. в месяц,

-2002г - перевод розничной сети в формат самообслуживания с единым брэндом «Райцентр»,

-2003г - создание филиалов за пределами Нижегородской области,

-2007г - начало строительства Логистического Центра площадью 30 000 кв.м.

Холдинг «ВКТ»:

-одна из крупнейших дистрибуционных компаний Приволжского Федерального округа - «ВКТ»

-нижегородская розничная сеть «Райцентр»

-кондитерско-хлебопекарное производство «Заречный»

-леспромхоз «Северный»

-промышленно-строительная группа

История Холдинга «ВКТ»:

-1992г - начало доставки продуктов питания в магазины города,

-1995г - создание сети филиалов в Нижегородской области,

-1997г - начало создания собственной розничной сети,

-1999г - ввод в действие собственного Распределительного Центра площадью 7 000 кв.м,

-2001г - организовано первое в России производство зубочисток с объемом выпуска 40 млн.шт. в месяц,

-2002г - перевод розничной сети в формат самообслуживания с единым брэндом «Райцентр»,

-2003г - создание филиалов за пределами Нижегородской области,

-2007г - начало строительства Логистического Центра площадью 30 000 кв.м.

В Нижнем Новгороде, Дзержинске и Кстово работают 35 магазинов cамообслуживания. Они характеризуются единой ценовой, ассортиментной, рекламной и маркетинговой политикой. В прошлом году открылся востребованный рынком новый формат - дискаунтер под торговой маркой «РайЦен». В планах розничной сети увеличить количество магазинов, постоянно привлекать дополнительных потребителей через успешные маркетинговые программы лояльности, развивать собственный проект франчайзинга.

2.2 Анализ стимулирования персонала на ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ»

В управлении персоналом ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ» применяются следующие группы методов:

Административно-организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одежды и т.п.

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ организация самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ», утверждаемым приказом директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным Положением.

ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Компания использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников комбината определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используются тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

1) должностного оклада;

2) доплат;

3) премий.

Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом: должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются директором предприятия на основе штатного расписания в соответствии с должностью работника.

При оплате труда рабочих применяется:

1) повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

2) сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников организации установлены следующие доплаты:

1) доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных в законодательстве о труде;

2) доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

3) доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренном законодательством о труде;

4) доплата за руководство бригадой;

5) доплата за сверхурочную работу;

6) доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работ, ее важности для комбината, уровня профессионализма работника и др.).

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по реализации продуктов питания для отдела продаж. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима отделов и подразделений.

Размер премии составляет:

1) для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка;

2) для ИТР и служащих - 80% должностного оклада;

3) для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

1) неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

2) совершение дисциплинированного проступка;

3) причинение материального ущерба комбинату или нанесение вреда его деловой репутации;

4) нарушение технологической дисциплины;

5) выпуск бракованной продукции;

6) нарушение правил безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

7) несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 10% при оценке «удовлетворительно».

Конкретный размер снижения премии определяется директором организации (в отношении сотрудников - начальниками отделов) и зависит от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Сотрудники полностью лишаются премий в следующих случаях:

1) совершение прогула;

2) появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;

3) распитие спиртных напитков на территории комбината;

4) совершения хищения имущества комбината.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование сотрудников (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников отделов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце. месяцем позже на основании приказа директора организации, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Сотрудникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не выдается.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения прими или ее части.

Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в 2006-2007 годах приведено в табл. 2. Удельный вес переменной части оплаты труда составил в 2006 году 36% и в 2007 году 40% соответственно.

Табл. 2

Анализ фонда оплаты труда ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ» в 2006-2007 гг.

Показатель	2002 г., тыс. руб.	2003 г., тыс. руб.	Абсолют. откл. (+,-)	Темп при-роста, %	Структура. %
					2001 г.	2002 г.
Оклады	1060	1330	260	24,9	36,0	34,0
Премиальная часть оплаты труда	1890	2580	680	36,2	64,1	66,1
Всего	2950	3900	950	32,2	100,0	100,0

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать:

1) оптимизацию организации рабочего места,

2) создание комнаты отдыха,

3) организация корпоративных праздников и др.

Таким образом, управление персоналом организации осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный в организации стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижение затрат на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у организации имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала, за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.