Мотивация и стимулирование персонала

Существующая в организации система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на планы подразделений. Она призвана предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе. продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

В современном менеджменте различают две базовые формы заработной платы - сдельную и повременную Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002. - С. 141.. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором - уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Существующая на ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ» сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Расчет параметров системы участия работников в прибыли ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ». Расчет показателя представлен в табл. 3.

Таблица 3

Расчет параметров системы участия работников в прибыли ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ»

Показатель	2006 год	2007 год	Отклонение
Общий объем продаж (выручка нетто), тыс.руб.	529769	555150	25381
Затраты на оплату труда, тыс. руб.	2950	3900	950
Доля затрат на оплату труда, в стоимости продукции, %	0,56	0,70	0,15

Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда в выручке организации довольно мала, что обусловлено высокой степенью автоматизации производства, и при использовании в качестве источника для формирования премиального фонда ставки в 0,-0,7; от выручки стимулирующее воздействие системы будет крайне низким. В то же время у организации наблюдается тенденция к росту удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования на предприятии в 2007 году. Поэтому для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений в 30% от прироста валовой прибыли, что составит по данным рентабельности производства ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ» за 2006-2007 гг. (15,61%) составит 4,68% от выручки предприятия (нетто) (табл. 4).

Табл. 4

Расчет норматива отчислений по системе участия работников в прибыли ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ»

Показатель	Значение, %
Рентабельность реализованной продукции по данным 2006-2007 гг.	15,61
Устанавливаемый норматив отчислений от прироста прибыли организации (дополнительной прибыли)	30,00
Норматив отчислений от прироста выручки нетто	4,68

Данный показатель позволит учесть, как влияние на результаты деятельности организации, как увеличения производительности труда. так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.

Таким образом, общий процент прироста прибыли, направляемый на формирование премиального фонда оплаты труда персонала, по проекту составит 9,37% от прироста объема реализованной продукции.

При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1. Участие в прибыли неэффективно, если оно не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования технологий.

Главное - понять, что система участия в прибыли - это не только способ платить сотрудникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах.

3. Сотрудники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Первоначальной основой создания системы участия сотрудников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием сотрудников. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование сотрудников по результатам деятельности организации в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными ими.

Индивидуальное материальное стимулирование в организации должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторские предложения.

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

1) оплаченные праздничные дни;

2) оплаченные отпуска;

3) оплаченные дни временной нетрудоспособности;

4) оплаченное время перерыва на отдых;

5) оплаченное время на обед;

6) медицинское страхование на предприятии;

7) дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

8) страхование от несчастных случаев;

9) страхование по длительной нетрудоспособности;

10) предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

11) страхование туристов от несчастных случаев;

12) помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

13) предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений.

В действующей системе материального и социально-психологического стимулирования ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ» основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.

Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования; профподготовке и переподготовке.

Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования, мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная заработанная плата и дополнительная: премии и надбавки).

2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации, вознаграждения и премии).

3. Участие в прибыли (установленная доля выручки, из которой формируется поощрительный фонд.

4. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

5. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).

6. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному - пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

7. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Усовершенствования в систему оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого из сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.

Экономические методы управления должны предлагаемой системе и будут реализовываться следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.

При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

После создания новой системы стимулов возможно, либо сохранение участников проекта в штате предприятия (при этом их работа может носить сезонный характер), либо их высвобождение (при этом участники проекта организуют обучение оперативных управляющих приемами работы с новой системой мотивации).

2.3 Существующие проблемы стимулирования персонала на ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ»

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии никаких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются несовершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

1) инициатива и предприимчивость отделов не поощряется, а часто, наоборот пресекаются;

2) фонд экономического стимулирования в отделах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

3) отделы не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования организации ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества персонала в отделе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании организации.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работникам и финансовым результатом деятельности предприятия др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда сотрудников ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ» так же являются следующие аспекты:

1) В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

2) В некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда;

3) Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ»

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

2. Система участия (участи работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитее отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соответствие затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5. «Job» - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средства, физиологические психологические элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

3.1 Разработка системы управления деловой карьерой

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. До того, как перейти к проектированию системы управления карьерой ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ» рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала.

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - №5. . Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами.

Цели системы управления карьерным процессом ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ» должны включать:

1. формирование, развитее рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

2. обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

3. достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

4. создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ» соответственно целям будут:

1. исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

2. планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов - построение квалификационной сетки, статусной лестницы):

3. организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

4. активация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

5. регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

6. координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

7. контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с таким универсальными персонал-технологиями, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ» должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

1. коллегиальность в принятии решений по карьере;

2. совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;

3. непрерывность развития и продвижения менеджеров;

4. прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора;

5. экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, «новые знания - под новую должность»).

Принципиальная схема взаимодействия организации и сотрудника в процессе управления его карьерой представлена на рис. 5 Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - № 5..



Рис. 5 Принципиальная схема взаимодействия организации менеджера в процессе управления его карьерой

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам должно формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Разработка системы карьерного роста на предприятии представлена на рис. 6.



					Совет директоров
				Генеральный и Исполнительный директора
			Заместители генерального директора
		Начальники отделов		Высшее руководство
Главные специалисты цехов	Начальники цехов		Общее руководства
Нижний менеджмент
	Менеджмент Среднего уровня

Рис. 6 Проект системы карьерного роста ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ»

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

1. регулярно предлагаться;

2. быть открытыми для всех работников;

3. модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программы развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятия.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры должны быть использованы как формальные, так и неформальные консультации.

Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии.

Второй - менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

В текущей ситуации более реальной для ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ» представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем - таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей системы на предприятии. ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удостовериться следующие условия:

1. сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

2. правила избрания открыты и обязательны для всех;

3. правила избрания открыты и обязательны для всех;

4. стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

5. каждый имеет возможность попробовать свои силы;

6. работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которое так дорого обходится предприятию.

3.2 Система социально-психологических факторов в управлении стимулирования персонала

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала в ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

1. Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

2. Развитие системы управления конфликтами,

3. Формирование и развитие организационной культуры,

Управленческому персоналу ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно использовать следующие группы методов:

1. Ограничения взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

2. Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

3. Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию конфликта и т.д.

Таким образом, создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирование их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

1. Заявления, призывы, декларация руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников.

2. Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

3. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но и является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

4. Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры.

5. Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры.

6. Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка.

7. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

По сути, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления, и, на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

3.3 Информационная оснащенность персонала

Главным направлением перестройки менеджмента и его радикального усовершенствования, приспособления к современным условиям стало массовое использование новейшей компьютерной и телекоммуникационной техники, формирование на ее основе высокоэффективных информационно-управленческих технологий. Средства и методы прикладной информатики используются в менеджменте и маркетинге. Новые технологии, основанные на компьютерной технике требуют радикальных изменений организационных структур менеджмента, его регламента, кадрового потенциала, системы документации, фиксирования и передачи информации. Особое значение имеет внедрение информационного менеджмента, значительно расширяющее возможности использования компаниями информационных ресурсов. Развитие информационного менеджмента связано с организацией системы обработки данных и знаний, последовательного их развития до уровня интегрированных автоматизированных систем управления, охватывающих по вертикали горизонтали все уровни и звенья производства и сбыта.

Согласно определению, принятому ЮНЕСКО, информационная технология - это комплекс взаимосвязанных, научных, технологических, инженерных дисциплин, изучающих методы эффективной организации труда людей, занятых обработкой и хранением информации; вычислительную технику и методы организации и взаимодействия с людьми и производственным оборудованием, их практические приложения, а также связанные со всем этим социальные, экономические и культурные проблемы. Сами информационные технологии требуют сложной подготовки, больших первоначальных затрат и наукоемкой техники. Их введение должно начинаться с создания математического обеспечения, формирования информационных потоков в системах подготовки специалистов.

Информационные технологии третьего уровня означают высший этап компьютеризации менеджмента, позволяют задействовать ЭВМ в творческом процессе, соединить силу человеческого ума и мощь электронной техники.

Полная интегрированная автоматизация менеджмента предполагает охват следующих информационно - управленческих процессов: связь, сбор, хранение и доступ к необходимой информации, анализ информации, подготовка текста, поддержка индивидуальной деятельности, программирование и решение специальных задач.

Как известно, грамотный кадровый менеджмент является одним из стратегических конкурентных преимуществ современной организации. Поэтому на стадии реорганизации отдела управления персоналом необходимо включить в перечень приобретенных задач внедрение автоматизированной системы управления персоналом, построенной на принципе взаимосвязанности всех участков рабочего процесса. Автоматизированной системой, которую необходимо внедрить в управлении персоналом ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ» является система управления персоналом БОСС - Кадровик.

HRManaqement - контур системы БОСС - Кадровик, адаптированный к сегодняшним требованиям отечественного ранка, является эффективным инструментом HR - службы современной российской организации. Ключевое звено HRM - контура - профиль должности. Все его критерии сосредоточены в единой базе требований, которая является фундаментом управления всеми кадровым процессами организации. Таким образом, сравнивая профили сотрудников между собой или с профилем должности, можно своевременно решать вопросы оценки и обучения персонала, подбора и аттестации штатных специалистов, мотивации и планирования кадрового роста сотрудников, а также различных компенсаций.

Система позволяет автоматизировать следующие процессы управления персоналом:

Подбор персонала

- привлечение внешних соискателей (сбор и анализ личных дел и анкет кандидатов; составление собранных базой требований; определение соответствия кандидатов требованиям к предполагаемым должностям; возможность, как автоматизированного подбора кандидатов, так и поиска должностей, наиболее им соответствующих);

- аудит внутренних резервов организации: сопоставление профиля работника с требованиями к вакантным должностям, а также между собой (для определения более достойных).

Оценка работников и проведение мероприятий по аттестации

- оценка с целью определения потребностей в развитии кадров, в том числе планирование обучения, в профессиональной подготовке и т.п.

- аттестация персонала (оценка результатов деятельности работника), предполагающиеся определенные кадровые операции: повышение/понижение в должности, изменение уровня заработной платы, перемещение на другую должность, включение в кадровый резерв и т.п.

Обучение и повышение квалификации, профессиональная переподготовка

- периодическое/непрерывное обучение персонала в соответствии с производственными инструкциями и стандартами;

- планируемое обучение, направленное на устранение выявленных несоответствий профиля работника требованиям занимаемой должности

Разработка и реализация комплекса мотивационных и компенсационных мер

- наличие базы требований позволяет проанализировать целый ряд аспектов деятельности работников и принять соответствующие управленческие решения: ранжирование описаний должностей и профилей работников и обоснование уровней оплаты труда (методики, с помощью которых на основании требований к должности, уровней ответственности и напряженности труда, ряда других характеристик может быть рассчитана величина оплаты труда, присвоены соответствующие квалификационные разряды);

- данные для принятия решения об изменении уровня оплаты или присвоении другого разряда по результатам оценки персонала (за соответствие или несоответствие работников определенным требованиям). Причем база знаний по определенным требованиям может содержать рекомендации о том, какие решения должны быть приняты именно по ним - как в случае обнаружения несоответствия (для стимулирования за успешное выполнение своих обязанностей)

Планирование кадрового роста работников, процессы ротации, работа с кадровым резервом

- сравнение профилей работников с профилями должностей и определение группы работников, имеющих потенциал для дальнейшего кадрового роста (внесение сотрудника в кадровый резерв или фиксирование максимального срока нахождения в должности и т.п.).

3.4 Разработка новых форм оплаты труда на ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ»

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно - премиальная, сдельно - премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т.п.

Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы - взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него. «В корпорациях развитых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов» Цветаев В.М. Управление персоналом.-СПб:Питер,2002.-С.141..

В целом в основе построения системы оплаты труда лежат следующие основные принципы, использующие для усиления ее мотивирующей функции:

1. сдельная плата,

2. индивидуальная оплата по результатам,

3. оплата результатов группы,

4. общефирменное стимулирование,

5. участие в прибылях и доходах фирмы.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников) Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.-С.115..

Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, предлагаю проводить проектирование в следующей последовательности:

1. определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);

2. собрать информацию о системах оплаты в фирмах - конкурентах;

3. проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;

4. рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;

5. проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

Под системами участия работников в прибыли компании понимается «разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества» Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.-С.117.

При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т.е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие - повременщики.

Наиболее распространены сегодня следующие системы участия работников в прибыли организации:

1. Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно - выработки в расчете на одного работника. Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции - К0. Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли К0, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат. Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэлона предлагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.

Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности, эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много руной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленных по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования производительности - ничтожна.

2. Система Ракера основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании. Условно читая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям. Затем определяется так называемый стандарт Ракера - доля фонда заработной платы себестоимости чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет. В компании «Эдди - Ракер-Никелд», где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 20%, Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера примерно такой же (15-25%, если считать все издержки на заработную плату) Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еримина.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1999.-С.122. Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени.

Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально - технических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительной снизившейся доле заработной платы в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

3. Система Ипрошеар основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив - количество человеко-часов рабочего времени, необходимо для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом.

Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропотливое и по американским меркам дорогостоящее.

Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда должен определяется исходя их удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы.

Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда - это производительность персонала на протяжении цельного производительного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции. Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68 % от прироста объема реализованной продукции, что составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 30% от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 70% достигнутого прироста совокупного дохода предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда ОАО «НЖМК», то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия.

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на 3% от уровня 2007 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ» в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 18 млн.руб. (21% от уровня 2007 года) (табл.5).

Табл. 5

Прогноз эффективности ведения системы участия работников в прибыли на ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ»

Показатели	План, тыс.руб.	Процент от уровня 2003 года
Планируемый прирост объемов сбыта	166545	3
Норматив отчислений по системе участия сотрудников в прибыли, % от выручки	4,684	-
Прирост фонда оплаты труда за счет сформированного премиального фонда	7614	-
Общий фонд оплаты труда	11514	2,95
Плановый уровень рентабельности	15,61	0
Прирост объемов валовой прибыли	18201,12	21,0

Для достижения предложенной системой материального стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимулирования адекватными социально - психологическими мерами стимулирования.

3.5 Эффективность системы мотивации на ООО «КОМПАНИЯ «ВКТ»

Эффективность работы персонала рассматривают как часть общей эффективности общественного производства.

В экономической литературе эффективность рассчитывается как отношение экономии прибыли от внедрения конкретного результата к затратам на его создание по формуле.

В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения эффективности работы персонала. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечным результатом, социальной деятельностью общества, экономическим развитием организаций и т.д. Анализ научных концепций позволяет три методических подхода к оценке эффективности управления.

Сторонники первого подхода считают, что персонал организации является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство, поэтому конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эффективности персонала.

Сторонники второго подхода к оценке эффективности работы персонала считают, что критериальные показатели должны отражать результативность, качество и сложность живого труда или трудовой деятельности.

Сторонники третьего подхода считают, что эффективность работы персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом. В качестве критериальных показателей эффективности работы персонала предполагаются такие показатели: текучесть персонала; уровень квалификации персонала; уровень трудовой и исполнительной дисциплины; профессионально квалификационная структура; соотношение рабочих и служащих; использование фонда рабочего времени; социальная структура персонала; удельный вес нарушителей трудовой дисциплины; равномерность загрузки персонала; выполнение плана социального развития; социально-психологический климат в коллективе; качество работы персонала.