Управление отношениями с потребителями

Подписка может быть свободной, особенно внутри электронных сетей. Инфраструктура, по крайней мере первоначально, может основываться на рекламе или заемных средствах. Более распространена система, при которой услуги оплачиваются в соответствии с условиями подписки на «товар». Следовательно, отношения внутри сети строятся на опыте связи покупателя с услугой, которую оказывает ему фирма. Покупатели входят в сеть и выходят из нее, когда возникает необходимость, но их подписка остается в силе даже когда они выходят из этой связи.

Если рассматривать подписку только как возможность получения финансовых средств, а не как основу предоставления услуг, то управление отношениями с покупателями результатов не принесет. Единственным способом удержать потенциально ценных покупателей - это оказание услуг. Покупатели оплачивают их своей верностью, что является очень важным моментом программы управления отношениями с покупателями для ценностных сетей.

61

Рис. 3 - Программа управления отношениями с покупателями для ценностной сети

Подобно магазинам, сети не испытывают проблем с идентификацией покупателей - подписка обеспечивает возможности получить определенные данные о своих покупателях. Тем не менее, в сетях существуют две информационные проблемы:

1. Как правило, одни и те же сведения о покупателе сохраняются во множестве мест (то есть в разных базах данных)

2. Когда покупатель приобретает различные «товары», отношения с ним при всякой покупке рассматриваются как товарно-ориентированные.

Таким образом, проблема руководства сети заключается в дублировании данных о покупателе. Например, банк утверждает, что его услугами пользуется миллион клиентов. На самом деле количество его клиентов может ограничиваться 750 тысячами. Оставшиеся 250 тысяч клиентов появились потому, что банк накапливает базу данных по каждому типу товара, а, следовательно, дублирует данные, когда покупатель приобретает более одного товара. Эти 250 тысяч «несуществующих» клиентов бомбардируют руководство банка дублирующимися маркетинговыми сообщениями и вынуждают отправлять множество информационных писем и т.п., - а ведь именно они и есть наилучшие клиенты банка.

Покупатели, действительно верные фирме, находят утомительными и раздражающими подобные множественные отношения с единичным брендом. Раздражение еще более усиливается, если маркетинг сети сосредоточен на сервисе. Бренд, обещающий сервис, полностью уничтожает свое ценностное предложение, если всякий раз «забывает» о своих предыдущих контактах с покупателем и о его потребностях в целом.

Сеть, которая стремится стать ближе к покупателю, пытается снизить соотношение товара к покупателю до 1:1 путем радикального изменения дизайна товара, а не увеличить это соотношение посредством более точной обработки данных о покупателе. Например, страховая компания приняла эту концепцию и предлагает страховать все риски покупателя в рамках одного полиса. Чем больше рисков покупатель страхует в одной фирме, тем больше средств он экономит. Это и есть настоящее сетевое мышление.

В целом в ряде сетей неспособность построить единое отношение в сочетании с инициативами перекрестных продаж создает большое количество ценных, но абсолютно неудовлетворенных клиентов. И они покидают сеть. Инерция в удержании клиентов в сетях играет большую роль, чем в других конфигурациях. Изменить подписку куда труднее, чем купить другой товар или зайти в другой магазин. Однако инерция уничтожается вследствие внедрения систем самообслуживания, которые позволяют покупателям быстрее и легче изменять подписку, чем это было раньше. Поэтому создание точки зрения единого покупателя и единого товара жизненно необходимо для сетей, расширяющих сферу услуг и стремящихся повысить свою прибыльность.

Наилучшие потребители - те, чей вклад превышает потребление. Сеть должна уравновешивать количество покупателей, вносящих вклад через подписку (и иными способами), и количество ресурсов, ими потребляемое. В любой сети есть покупатели с нежелательным поведением, например: застрахованные лица, чьи автомобили часто попадают в аварии, причем страховое возмещение значительно превышает вклад клиента, или потребители телекоммуникационных услуг, которые слишком долго используют линии связи по фиксированной цене, или члены гольф-клуба, которые проводят на поле слишком много времени и т.д.

Сети должны отслеживать поведение как ценных для себя, так и нежелательных клиентов, а также внедрять механизмы, позволяющие увеличить количество ценных покупателей, повысить активность использования ими сети и регулировать количество нежелательных покупателей посредством пресечения вредного для сети поведения.

Аналитическое программное обеспечение управления отношениями с покупателями помогает сетям сбалансировать вклад и потребление. Развитие аналитических технологий, позволяющих распознать желательное и нежелательное поведение, - основной приоритет управления отношениями с покупателями. Для других конфигураций концепция нежелательных покупателей неприемлема, но для сетей она играет значительную роль.

В сервисных компаниях ценность покупателя создается не товаром, а услугой. Такой подход коренным образом меняет покупательский маркетинг. Четыре всеобъемлющих категории маркетинга, применимые к конфигурации «ценностная цепочка»,- товар, родство, партнерство и общество (описаны ранее) - применимы и к сети, но смысл маркетингового исследования в этом случае должен быть другим. Концепция товарного маркетинга заменяется товарным маркетингом.

Независимо от ценностной дисциплины, покупательский маркетинг не средство всучить как можно большее количество товара наиболее перспективным покупателям. Это средство создать у желательных покупателей желательное восприятие будущих покупок (контактов с фирмой). Правильное сетевое мышление в покупательском маркетинге позволяет определить «моменты истины» во время использованием сети покупателем - то есть те моменты, когда компания не может обеспечить ожидаемый уровень услуг, что ведет к потере покупателей. Покупательский маркетинг помогает выявить и устранить подобные моменты.

Покупатели сети могут платить больше за возможность использовать инфраструктуру сети, когда и как им захочется. Однако не стоит думать, что потребителей сети не беспокоят цены. Сети, стремящиеся к производственному совершенству, делают упор на низкие цены. А производственно совершенные сети, как правило, привлекают абсолютно иную категорию потребителей. Поэтому очень важно понимание системы приоритетов в среде ресурсов управления отношениями с покупателями.

Сети должны строить программу управления отношениями с покупателями на том, чтобы облегчить покупателям возможность получения желаемого результата. Это усиливает мотивацию дальнейшего контакта с сетью.

Одним из способов управления покупательским поведением является предложение выбора каналов и медийных средств. Фирма может пытаться убедить клиентов перейти на более дешевые каналы. Однако если покупатели выбрали определенную сеть, потому что она позволяет им взаимодействовать таким образом, каким им хотелось бы, тогда очень важно направить покупательское поведение в желаемое русло.

В сетях покупатели воспринимают ценность через личный опыт ее получения, через взаимодействие с фирмой или другими покупателями. Чем больше открыты покупатели для связи, тем более вероятно, что они и решат воспользоваться сетью вновь.

Когда О. Фьельстад и Ч. Стабелл работали над портеровской ценностной цепочкой, они выделили магазины и сети как две дополнительные ценностные конфигурации, необходимые для моделирования создания ценности в индустрии услуг. Однако многие организации не подходят ни под одно из этих определений. Особенности выделенных конфигураций следующие:

· Цепочки создают ценность путем трансформации исходных материалов в товар, который становится механизмом создания ценности покупателя.

· Магазины создают ценность путем сбора фактов, необходимых для понимания уникальной ситуации, в которой оказался покупатель, и предложения решения, полностью отвечающего потребностям покупателя.

· Сети создают ценность путем уравновешивания вклада покупателя и потребления им ресурсов инфраструктуры сети. Сети являются посредниками между покупателями.

Также существуют компании, которые располагают инфраструктурой, подобно сетям, но не являются посредниками между потребителями. Их ценность создается не в процессе связи покупателей между собой, прямого или косвенного. Такие фирмы создают ценность путем представления физического товара, подобно цепочкам, но они сдают этот товар покупателям в аренду на определенный период. Патрик Молино, автор книги «Технологии CRM» называет данную конфигурацию ценностным пулом, потому что данные компании объединяют свои ресурсы в общий фонд, для того чтобы покупатели могли ими воспользоваться. Пулами можно назвать авиакомпании, кинотеатры, отели и автобусные парки. Многие из них работают в сфере путешествий и туризма, отдыха и развлечений. Пулы создают ценность путем приобретения и использования инфраструктуры, которую покупатели арендуют на короткое время, а не оформляют постоянную подписку.

Отношения в рамках ценностной цепочки называются транзакционными, магазины ориентированы на событие, а сеть действует по подписке. Покупательские отношения в рамках пула содержат в себе элементы одновременно и транзакции, и подписки. Покупатель арендует место в кинотеатре или самолете, что представляет собой сделку или транзакцию. Таким образом, многие средства управления отношениями с покупателями, используемые в цепочках для соединения индивидуальных транзакций, применимы и для пулов.

Точно так же, как и другие конфигурации, пулы могут предпочесть любую из трех ценностных дисциплин, и различие между ними будет весьма существенным.

1. Пулы, ориентированные на производственное совершенство, к которым относятся дешевые авиалинии и недорогие отели, предлагают фиксированные цели и стандартные услуги без каких-либо дополнений. Подобные компании должны уравновешивать количество занятых мест с количеством незанятых. Цена представляет собой основное конкурентное преимущество таких фирм.

2. Пулы, стремящиеся к товарному лидерству, привлекают клиентов высоким качеством сервиса, а отнюдь не низкой ценой. Поскольку количество деловых поездок с каждым днем растет, а цена билетов волнует бизнесменом менее, чем другие категории покупателей, данная стратегия приносит свои плоды.

Программа управления отношениями с покупателями для пулов во многом сходна, независимо от того, какая ценностная дисциплина диктует выбор приоритетов. Эта программа прямолинейна, строго определенна и отличается от других конфигураций. Пулы измеряют свою инфраструктуру количеством объектов для аренды. Они создают ценность собственника путем управления доходом, получаемым от этих объектов, стремясь оптимизировать соотношение цены, которую покупатель готов заплатить за объект, с количеством незаполненных объектов. Пулы должны добиться максимального дохода со своих ресурсов и компенсировать незанятые ресурсы доходом, получаемым с ресурсов, реализуемых по наивысшей цене.

Ценностная дисциплина определяет, каким образом можно оптимизировать доход. Пул может предлагать наиболее дешевые и доступные ресурсы (производственное совершенство), наилучший ресурс для аренды (товарное лидерство) или наилучшие услуги для арендатора (близость к покупателю).

Программа управления отношениями с покупателями диктует четырехшаговую стратегию, которая иллюстрируется на рис. 4.

61

Рис. 4 - Программа управления отношениями с покупателями для ценностного пула

Пулы могут знать своих индивидуальных потребителей (авиакомпании), а могут и не знать (кинотеатр). Основной приоритет в обоих случаях - сбор данных о потребителе. Кардинальные различия в ценности потребителя для пула означают, что, если сотрудники не смогут распознать наиболее ценных и важных потребителей, оптимизировать доход вряд ли удастся. Это, а также построение схемы верности - первый шаг стратегии управления отношениями с потребителями, особенно для пулов, ориентированных на близость к покупателю или на товарное лидерство. Для пулов, ориентированных на производственное совершенство, основу стратегии управления отношениями с покупателями представляет собой доля рынка и привлечение как можно большего количества покупателей, а не работа с индивидуальными потребителями.

Пулам необходимо применять управление отношениями с покупателями для того, чтобы понять, каким образом и какие ресурсы используют потребители. Тем самым можно регулировать использование ресурсов. Этот подход резко отличается от цепочек, в которых необходимо понимать поведение при покупке, и от сетей, где нужно правильно оценивать соотношение между вкладом каждого конкретного потребителя в общую сеть и потребление ее ресурсов.

Процесс покупательского маркетинга в пулах строится вокруг интеграции данных о покупателях и об использовании ресурсов. Таким образом, строится кампания, позволяющая максимизировать доход. Маркетинг необходим даже для производственно-совершенных пулов. И, наконец, управление взаимодействием с покупателем концентрируется на дифференциации услуг, предоставляемым верным покупателям, а также на максимально удобной и доступной аренде. Степень дифференциации услуг возрастает по мере повышения близости к покупателю.

Точка зрения единого покупателя применима для пулов, хотя такая тактика применима только тогда, когда в ценностном предложении доминирует близость к покупателю. Создание точки зрения единого покупателя - это дорогой способ. Для пулов, ориентированных на производственное совершенство, улучшение сервиса приведет к значительному повышению цен и в конечном итоге не принесет ожидаемых дивидендов.

Потребители пула не имеют стимула возобновлять свои отношения с ним. Они не подписываются на его услуги, как это происходит в сети. Пул, подобно цепочке, контактирует с рядом арендаторов, и любой потребитель в любое время может выйти из этого процесса. Для того чтобы этого не произошло, следует вознаграждать потребителя через схемы верности.

Пулы создают ценность путем предоставления своих ресурсов в аренду потребителям. Любой пул располагает конечным количеством таких ресурсов, которые можно предоставить в аренду в конкретный момент времени. В идеальном мире пулы могла бы пополнять свои ресурсы в зависимости от уровня потребностей и предоставлять их потребителям по максимальной цене.

Анализ управления отношениями с покупателями должен дать ответы на пять вопросов, помогающих определить прибыльность пула.

1. Кто верный потребитель и каковы его характеристики? Различия в прибыльности между верными и случайными потребителями невероятно велики. Они значительно больше, чем соотношение между вкладом и потреблением членов сети.

2. Когда наступает пик использования ресурсов и какие потребители используют ресурс в это время? Верные покупатели должны пользоваться в пиковые периоды наивысшей привилегией.

3. Когда возникают провалы в использовании ресурсов и какие потребители используют ресурсы в это время?

4. каково соотношение между ценой и экстремумами потребления? Так, более распространяется гибкая ценовая политика в периоды спада потребления. Важно осознать соотношение между ценой и использованием ресурсов и ту роль, которую это соотношение играет в поведении покупателя. Тогда пулы могут разработать эффективные кампании по управлению ценой, в том числе и в режиме реального времени.

5. какие ресурсы популярны среди покупателей, а какие нет? Пулы предлагают в аренду ресурсы, и эти ресурсы делятся на классы. Понимание популярности ресурсов и оценка их востребованности различными сегментами покупательской аудитории очень важны для повышения доходности.

Анализ поведения потребителя играет очень важную роль в любом пуле. Различие в прибыльности между верным и случайным покупателями очень велико. Но у пулов нет возможности автоматически фиксировать покупательское поведение. Пулам приходится для этого потрудиться. В этом им помогают схемы верности.

Покупательский маркетинг жизненно необходим для пулов, потому что различие в прибыльности между верными и случайными покупателями в этом случае очень велико - гораздо больше, чем в других конфигурациях, поскольку пулы опираются на свою инфраструктуру, которая, будучи неиспользованной, не приносит дохода. Покупательский маркетинг для пулов заключается в определении того, как сделать наиболее верных покупателей интенсивными пользователями ресурсов. Определив максимально прибыльную тактику, пулы должны обеспечить ценный сегмент потребителей необходимыми для него ресурсами.

Пулы не могут изменять свои товары для того, чтобы удовлетворить конкретную потребность потребителя. Для таких фирм повышение уровня близости к покупателю означает оказание личностных услуг, сопровождающих товар.

Здесь можно выделить два приоритета:

1. обеспечение индивидуального сервиса;

2. повышение доступности аренды.

Независимо от ценностной дисциплины, все пулы предлагают один и тот же товар в аренду различным потребителям. Приспособить товар к потребностям каждого покупателя невозможно, за исключением экстраординарных случаев (например, долгосрочная аренда). Это не означает, что близость к покупателям для пулов неактуальна. Они могут положиться на сервис, сопровождающий их товар. Пулы могут кустомизировать этот сегмент в соответствии с ценностью потребителя для компании. Самые ценные потребители - к примеру, путешествующие бизнесмены, представляющие крупные фирмы, - могут получать индивидуальное обслуживание. Остальные потребители будут обслуживаться в рамках программы верности. Таким образом, можно выявить наиболее перспективных потребителей и найти способ вознаградить их путем изменения уровня сервиса.

Любому пулу очень важно, чтобы потребитель мог арендовать товар быстро и с минимумом затрат. Покупатели должны быть уверены, что смогут арендовать ресурс в любое время, когда им потребуется. Пулы хотят планировать свои ресурсы эффективно, но они должны обеспечивать своим потребителям максимально быстрый доступ к этим ресурсам.

Для большинства компаний лояльность покупателей является единственно важной детерминантой долгосрочного роста и прибыльности. Под лояльностью понимают готовность потребителей продолжать совершать покупки у компании. Как правило, она измеряется уровнем удержания - процентным соотношением числа покупателей, совершивших покупки в прошедшем году, к числу тех, кто приобретал ее товары в текущем году. Обычная компания теряет в течение года примерно 10% потребителей. Таким образом, средний уровень удержания равен 90%. [1, с. 119]

Очень часто менеджеры недооценивают влияние уровня удержания на развитие компании, поскольку приобретение новых клиентов «маскирует» высокий отток клиентов, который сводит на нет перспективы прибыльного роста. Ситуацию можно проиллюстрировать на примере ведра: чем больше дыр в «ведре» с покупателями, тем напряженнее должен работать отдел маркетинга, чтобы уровень «воды» оставался хотя бы на прежнем уровне. [1, с. 119]

Если руководству удастся повысить показатель удержания со средних 90% до 95%, темпы роста компании существенно возрастут. Можно рассмотреть две компании: первая ежегодно теряет 10% покупателей, вторая - только 5%. Если обе компании привлекают потребителей со скоростью 10% в год, у первой чистый прирост окажется нулевым, у второй он составит 5%. Через 15 лет размеры первой не изменятся, а вторая увеличит производство в два раза.

Если влияние лояльности покупателей на рост велико, то ее воздействие на операционные прибыли просто огромно. Во многих отраслях прибыльность их участников различается в десятки раз при одинаковых ценах на продукцию. Основной причиной этому является разница в уровнях удержания покупателей. Лояльные компании потребители способствуют повышении ее стоимости, так как именно благодаря их покупкам чистые денежные потоки постоянно возрастают. Покупатель, который верен компании, к примеру, 7 лет, обычно приносит ей в 6-7 раз больший доход, чем новый потребитель. Существуют шесть факторов более высокой прибыльности лояльных покупателей:

1. Стоимость привлечения. «Завоевание» нового покупателя обходится недешево, ведь компания несет расходы на рекламу, почтовую рассылку, комиссионные вознаграждения и время менеджеров. По экспертным оценкам, приобретение нового покупателя обходится в 6 раз дороже, чем сохранение уже имеющегося.

2. Базовая прибыль. Базовая прибыль - это доходы от продаж без учета эффектов лояльности. Очевидно, что чем дольше покупатель приобретает товары компании, тем выше общая сумма базовых прибылей.

3. Рост дохода. Со временем лояльные покупатели увеличивают свои закупки. Они получают дополнительную информацию о товарных линиях компании, и, поскольку доверяют своему поставщику, она закупают не только уже проверенные, но и новые товары.

4. Операционные издержки. По мере того как потребители все ближе знакомятся с компанией, ее затраты на обслуживание уменьшаются. Имеется в виду, что время, которое необходимо на получение ответов на интересующие стороны вопросы и изучение деятельности друг друга, сокращается.

5. Рекомендации. Удовлетворенные покупатели рекомендуют товары компании другим потребителям, что является важным источником расширения бизнеса на многих рынках. В целом личные рекомендации являются намного более убедительными, чем рекламные и платные коммуникации.

6. Ценовая премия. Как правило, давние покупатели менее чувствительны к ценам, чем новые, которых обычно привлекают распродажи и скидки, негативно воздействующие на прибыль компании.

Пожизненной стоимостью покупателя называют чистую приведенную стоимость покупателя - дисконтированную величину денежных потоков, созданных за все время поддержания отношений между ним и компанией. Первоначально объем денежных потоков невелик, но в последующие годы под влиянием указанных выше факторов он возрастает. Главной детерминантой пожизненной стоимости потребителя является уровень удержания.[1, с.121]

Фундаментом для построения лояльности является удовлетворение потребителей. Удовлетворение можно определить как состояние, когда воспринимаемые потребителем результаты деятельности компании-поставщика соответствуют его ожиданиям. Все больше и больше компаний регулярно проводят опросы, цель которых - измерение степени удовлетворения покупателей. За ними стоит убеждение в том, что повышение уровня удовлетворения способствует усилению лояльности и, следовательно, обеспечивает возрастание прибыльности в будущем. [1, с. 123]

К сожалению, исследования показывают, что связь между удовлетворением и лояльностью покупателей не столь однозначна. Как правило, в опросах степень удовлетворения измеряется по шкале от1 до 5, где 5 означает «весьма удовлетворен», а 1 - «полностью неудовлетворен». Лояльность измеряется объемом повторных покупок или намерением совершить таковые. Взаимосвязь между двумя показателями обычно оказывается нелинейной (рис. 5). Потребители, мнения которых группируются ближе к плюсам шкалы, в большинстве своем испытывают глубокие чувства по отношению к компании. Те, кто оказывается в середине, с оценками 2, 3, 4, попадают в зону безразличия, когда связь между оценкой удовлетворенности и лояльностью практически отсутствует.

Рис. 5 - Удовлетворение и лояльность покупателей

Покупателей, оценивающих товары фирмы как превосходные, принято называть «апостолами». Их отношение к компании таково, что потребители больше похожи на добровольных, работающих бесплатно продавцов, ибо они спонтанно рассказывают окружающим о товарах фирмы и рекомендуют всем и каждому в случае необходимости обращаться исключительно к проверенному поставщику. Прямая противоположность им - «террористы», настольно разочарованные в деятельности фирмы, что они активно делятся своими отрицательными чувствами с друзьями и знакомыми, советуя держаться от нее подальше. [1, с.124]

Многие эксперты по маркетингу утверждают, что в современной внешней среде, для которой характерна интенсивная конкуренция, для того, чтобы удовлетворить потребителей, товары компании должны вызывать у нее восхищение. Компаниям необходимо расширять круг «апостолов». Восхищенного покупателя можно определить как индивида, в восприятии которого реальные результаты деятельности фирмы превосходят ожидаемые. [1, с.125]

Удовлетворение или восхищение потребителей показывает, насколько они довольны продуктом компании и последними сделками с ней. С недавних пор фокус внимания ведущих компаний - поставщиков переместился с товаров и сделок на построение отношений с потребителями. Когда постоянно существовавшая возможность возникновения конфликтов замещается кооперацией и стремлением к достижению общих целей. Основной темой переговоров становится не цена товара, а предоставление покупателю общей выгоды. Создание долгосрочного партнерства зависит от приверженности обеих сторон к продуктивной совместной работе, которая определяется доверием. Доверие - это уверенность сторон в том, что ни одна из них никогда не воспользуется слабыми сторонами другой в собственных интересах. Новой целью маркетинга компаний становится уже не удовлетворение потребителей посредством предложения им высококачественных товаров и услуг, а продвижение вперед, построение с ними отношений доверия.

1.4 Проблемы внедрения CRM-систем

Автор книги «Почему не работают системы управления отношениями с покупателями (CRM)?» Фредерик Ньюэлл называет следующие несколько причин:

Во-первых, концепция управления отношениями с покупателями предполагает сбор информации о клиентах, их разностороннюю оценку, разное отношение к ним и повышение эффективности работы компании. Многие компании пытаются внедрять управление отношениями с потребителями как технологию, а не как инструмент маркетинга. Они воспринимают управление отношениями с потребителями как средство повышения объемов продаж, способствующее обмену денег на товары. Нередко это происходит из-за автоматизации устаревших управленческих технологий и веры в то, информационные технологии сами по себе могут изменить ситуацию и нет никакой нужды менять свой образ действий или убеждения. [7, с.33]

Второй причиной по мнению Ф.Ньюэлла можно назвать вызов для культуры управления.

Во многих компаниях менеджмент, ориентированный на продукт, настолько укоренился в корпоративной культуре, что сдвинуться к чему-то иному очень сложно. Более половины всех неудач при внедрении управления отношениями с потребителями связаны с проблемами политики компании, инерции и внедрения организационных изменений, а не с проблемами программного обеспечения или ограниченностью бюджета. [7, с.34]

Исследование компании CRM-Forum выявило степень важности девяти различных причин неудач внедрения систем управления отношениями с покупателями (см. табл. 5). [7, с.34]

Таблица 5 - Степень важности основных причин неудачи внедрения систем управления отношениями с покупателями

Причина неудачи	Процентное соотношение от общего числа причин
Организационные изменения	29 %
Недостаточное понимание принципов управления отношениями с покупателями	20 %
Недостаток навыков в применении управления отношениями с покупателями	6 %
Ограниченность бюджета	4 %
Проблемы, связанные с программным обеспечением	2 %
Ошибки при консультировании и внедрении управления отношениями с покупателями	1 %
Другое	4 %

Все эти причины внутренние. 29% неудач вызваны проблемами, связанными с организационными изменениями. Очевидно, что самое узкое место при внедрении инициатив, ориентированных на клиента, - необходимые для этого изменения корпоративной культуры. [7, с.34]

Для многих сотрудников превращение компании в действительно клиенто - ориентированную организацию - новая и неисследованная территория, и, как все новое, это вызывает сопротивление. Для успеха стратегии управления отношениями с покупателями все сотрудники компании должны начать думать по-новому. Компаниям следует поощрять обмен информацией, и не только с клиентами, но и внутри предприятия: как было обнаружено, всего около 5% инвестиций в управление отношениями с покупателями были направлены на изменение управленческой культуры. [7, с.35]

В-третьих, Неверное понимание концепции управления отношениями с покупателями.

Даже если компаниям удалось преодолеть проблемы, связанные с организационными изменениями, правильно понять концепцию им мешает пятое препятствие. Некоторые думают, что основа управления отношениями с покупателями - это определение особенностей клиентов и объединение их в целевые группы для тех или иных торговых предложений. Они воспринимают систему как простое средство, позволяющее узнавать имена и адреса и связывать их с транзакциями клиентов, чтобы потом предлагать им дополнительные услуги и более дорогие товары. В данном случае необходимы прикладные программы, позволяющие должным образом организовать сотрудничество с клиентами.[7, с.35]

Четвертая причина - Плохое планирование.

Плохое планирование часто является результатом размытой стратегии. Первый вопрос, который должна решить четкая стратегия: кто самые подходящие клиенты компании? Кто те клиенты, которые способны обеспечить финансовые результаты, необходимые для развития компании, и каких клиентов компания может успешно обслуживать? Где их найти и какие действия следует предпринять, чтобы их привлечь и удержать? Может ли компания связать воедино управления отношениями с покупателями с задачами по увеличению прибыльности и с другими более широкими целями компании?

Плохое планирование влияет на то, как компания воспринимает свое взаимодействие с клиентами, и увеличивает вероятность внедрения процедур, направленных на решение неверно поставленных задач. Планирование внедрения управления отношениями с покупателями должно быть основано на новых принципах, которые сделают бизнес более удобным для клиента. [7, с.36]

В-пятых, Недостаток навыков, который вполне понятен. Менеджеры по продажам, продакт-менеджеры, рядовые продавцы и все те, кто взаимодействует с клиентами, всегда совершенствовали свои навыки, продавая то, что компания хочет продать, как можно большему числу клиентов. Многие компании создают очень сложные технологии управления отношениями с клиентами, не понимая, что изощренные инструменты требуют таких же изощренных пользователей и что пользователям потребуется обучение. Чтобы внедрить программу управления отношениями с покупателями, все сотрудники должны приобрести новые навыки, позволяющие разрабатывать персонализированные товарные предложения на основе потребностей клиентов и создавать клиенто-ориентированные стратегии обслуживания. [7, с.37]

Шестая причина по Ньюэлллу - это Неадекватный бюджет. Бюджетными проблемами объясняется только 4 % всех неудач внедрения. Шести- или семизначные бюджеты, многолетние процессы внедрения и переполненный штат сотрудников вовсе необязательны. Нужно трезво оценивать результаты, которые может принести технология, и соотносить с вложениями. [7, с.38]

В связи с прогрессом в технологиях вопросы, связанные с программным обеспечением, уже не являются большой проблемой. Тем не менее, некоторые неудачи возникают, когда компании просят собственную команду специалистов заново изобрести колесо - создать собственные инструменты, которые в результате часто оказываются просто расширенной версией процесса отслеживания транзакций. Как правило, они не могут обеспечить той глубины анализа и понимания, которая действительно может принести пользу компании. Сейчас на рынке имеется огромное количество опробованных и эффективных программных продуктов. Существуют подходящие программы для компаний почти любого размера. Те немногие проблемы программного обеспечения, которые есть сегодня , не связаны с его дефектами. Они являются результатом попыток автоматизировать неудачно организованные процессы. [7, с.38]

Без полной преданности большинства первых лиц компании любой проект внедрения управления отношениями с покупателями обречен на провал. Чтобы стать клиенто-ориетированной, компания должна изменить свою основную стратегию. И этот сдвиг нужно сделать в направлении увеличения контроля над отношениями со стороны клиента. Это означает, что хотя бы один из высших руководителей компании должен быть абсолютно предан проекту. Кроме того, он должен быть достаточно влиятельным, чтобы продвигать проект в масштабах всей организации, обеспечивая лояльность всех ее сотрудников. [7, с.39]

Прибыль от внедрения системы управления отношениями с покупателями со временем будет расти. Технология требует терпения и веры в устойчивость концепции ориентации на нужды клиента. Если в компании нет руководителя, который постоянно поддерживает веру в успех программы, проект обречен на неудачу. [7, с.40]

Глава 2. Управление отношениями с потребителями в сети аптек «Авиценна»

2.1 Общая характеристика аптечной сети «Авиценна» (ООО «Аптека «Авиценна»)

Аптечная сеть «Авиценна» (ООО «Аптека «Авиценна») - самое крупное розничное фармацевтическое предприятие в г. Иркутске, состоящее из 12 аптек и 7 аптечных пунктов во всех районах города .

Миссия компании - «Изучать и удовлетворять потребность людей быть здоровыми».

В 1993 году была открыта первая негосударственная аптека в городе Иркутске. Через 5 лет центральный офис переехал из арендованного помещения в трехэтажное собственное здание. В нем расположились кабинеты менеджеров, аптечный склад, кабинеты врачей и торговый зал. Именно с этого момента начался качественно новый этап в развитии сети - приобретение помещений в собственность и строительство новых аптек.

В 2002 году были запатентованы товарный знак (знак обслуживания) и логотип аптечной сети «Авиценна».

В 2004 году Аптечная сеть «Авиценна» стала инициатором и учредителем общественной организации Российской Ассоциации Аптечных сетей (РААС), которая объединяет все крупнейшие аптечные сети страны.

Аптечная сеть «Авиценна» дважды становилась номинантом (2000 и 2003 г.г.) и победителем (2004 г.) в номинации «Лучшая городская аптека» открытого конкурса профессионалов фармацевтической отрасли Платиновая Унция.

Технологии развивались параллельно с ростом сети:

* 1993 год - открытие аптек и аптечных пунктов, оснащенных компьютерами и модемами для связи с центральным офисом и складом;

* 1998 год - первая аптека работает на основе штрих кодированного учета;

* 2000 год - открытие 3-х фарммаркетов (впервые в Иркутске) ;

* 2001 год - к 8-летию была открыта первая и единственная до сегодняшнего дня в Восточной Сибири интернет-аптека avicenna.irk.ru ;

* 2002 год - полная автоматизация всей сети и склада на основе штрих - кодированного учета и открытие еще 4-х торговых залов с открытой формой продаж;

* 2003 год - начало создания компьютерной базы данных о клиентах;

* 2005 год - начало внедрения технологий категорийного менеджмента, открытие первых специализированных аптек;

* 2006 год - открытие первой аптеки «Авиценна» в Новосибирске.

Также специально для Аптеки был разработан программный комплекс «ПКАД Авиценна». Основным автором-разработчиком является кандидат технических наук, сотрудник ИДСТУ СО РАН (Институт динамики систем и теории управления Сибирского отделения Российской Академии наук), работающий в организации по совместительству. На сегодняшний день это целый комплекс программных систем, включающих в себя ряд автоматизированных рабочих мест. Весь комплекс (ПКАД «Авиценна») официально зарегистрирован в РОСПАТЕНТЕ в феврале 2002 года (№2002610133).

Сейчас «Авиценна» обслуживает более 150 тысяч человек в месяц, которые совершают около 217 тысяч покупок. В 2003 г. в Аптеке была запущена программа лояльности клиентов. Суть ее в следующем: постоянным покупателям (существуют определенные критерии для попадания в эту категорию) бесплатно выдаются карты, дающие право на скидку: 2% на медикаменты и 5% на парафармацевтическую продукцию. Процент скидки небольшой, т.к. торговая наценка на медикаменты жестко регламентируется законодательством и фирма не может работать себе в убыток. Также в Аптеке «Авиценна» получают скидки владельцы дисконтных программ «Бонус Клуб» и «Сибро» (процент скидки идентичен предоставляемой по картам «Постоянный покупатель»).

Постоянные покупатели Аптеки «Авиценна» также участвуют в различных специальных программах, лотереях и розыгрышах призов. Помимо этого, они получают поздравления с Днем рождения, Новым годом и профессиональными праздниками, участвуют в опросах.

Корпоративная культура, которая сложилась за десять лет существования предприятия, - одно из главных достоинств аптечной сети «Авиценна». Провозглашенные миссии и три принципа работы - «три кита», сформированный бренд и многое другое - это тот корпоративный дух, который вызывает чувство гордости за свою аптеку у сотрудников.

2.2 Анализ деятельности ООО «Аптека «Авиценна» по управлению отношениями с потребителями на основе модели ценностных конфигураций

Существуют четыре конфигурации ценностей:

1. Ценностные цепочки - фирма продает товар покупателю.

2. Ценностные магазины - фирма решает определенные проблемы покупателя.

3. Ценностные сети - покупатель подписывается на право использовать инфраструктуру рынка.

4. Ценностные пулы - покупатель использует инфраструктуру фирмы.

Аптека «Авиценна» - это розничная фармацевтическая сеть, которая занимается продажей медикаментов и парафармацевтической продукции. Следовательно, она является ценностной цепочкой, так как продает товары потребителю.

Согласно модели конфигураций ценности стратегия управления отношениями с покупателями для ценностной цепочки состоит из четырех этапов:

1. Получение информации о покупателях, чтобы понять, кто именно и что покупает.

2. Использование этой информации для понимания, кто из покупателей представляет наибольшую ценность, а также для анализа потенциала различных покупателей по покупке разных товаров.

3. Использование полученных знаний в целях маркетинга. Необходимо предложить покупателю нужный ему товар, причем в правильно выбранное время и через соответствующий канал.

4. По мере повышения уровня близости к покупателю изыскиваются способы кустомизации товаров, то есть адаптации товаров к потребностям покупателей при поддержании разумного уровня расходов, что в свою очередь требует сбора новых данных о покупателях.

Первым этапом управления отношениями с покупателями является сбор информации. Это можно делать тремя способами: схемы приобретения, схемы верности, схемы самообслуживания (все эти способы подробно описаны ранее). Для сбора информации о клиентах Аптека «Авиценна» использует схемы верности, которые подразумевают повторяющиеся покупки в рамках взаимных обязательств, исполнять которые у покупателя есть веские причины, например скидка при совершении покупки.

Среди потребителей услуг аптечной сети «Авиценна» с течением времени выделяется категория постоянных покупателей. Обслуживающий персонал каждого подразделения в соответствии с заранее определенными условиями выделяет постоянных клиентов среди общего количества посетителей. Этими условиями являются частая посещаемость определенного подразделения Аптеки и средняя сумма покупок. Если посещаемость высока и средняя сумма покупок (средняя сумма чека) выше определенного уровня, то покупателю предлагается получить Карту Постоянного Покупателя. Предъявляя Карту Постоянного Покупателя в любом подразделении Аптеки «Авиценна», клиент получает скидку 2% на медикаменты и 5% на парафармацевтические препараты. Для того чтобы получить карту, покупателю необходимо заполнить анкету, в которой он сообщает свои имя и отчество или только имя, в зависимости от того, как он (она) предпочитает, чтобы его (ее) называли; возраст; дату рождения; контактный телефон; почтовый адрес; электронный адрес; номер карты, которая выдается покупателю; также указываются номер подразделения, в котором выдается карта, и дата выдачи. Поля с именем, номером карты, подразделения и датой выдачи являются обязательными для заполнения, остальные данные сообщаются по желанию клиента. Заполненные анкеты ежедневно отсылаются в главный офис Аптеки, где поступившая информация тщательно обрабатывается. Личные данные каждого клиента, получившего Карту Постоянного Покупателя, заносятся в общую базу данных клиентов Аптеки. Эта база данных является частью программного комплекса «ПКАД Авиценна», разработанного специально для аптечной сети «Аптека «Авиценна». В базе данных клиентов помимо личной информации отражается каждое посещение клиента любого из подразделений, время посещения, приобретенные товары, сумма чека и общий товарооборот по каждой Карте Постоянного Покупателя. База данных работает в режиме реального времени. Также если любой из клиентов придет в любое из подразделений Аптеки и предъявит карту, то обслуживающему персоналу будет мгновенно предоставлена личная информация данного клиента. Это необходимо для того, чтобы обслуживающий персонал подразделения мог обратиться к клиенту по имени или по имени и отчеству, что позволяет сформировать у покупателя ощущение индивидуального подхода и близости с компанией. Такой способ взаимодействия с покупателем характеризует ценностная дисциплина, называемая близость к покупателю, описанная ранее.

На втором этапе управления отношениями с потребителями ценностные цепочки анализируют полученную информацию, пытаясь определить, кто из покупателей представляет наибольшую ценность для фирмы. Для этого Аптека «Авиценна» разбивает общее количество потребителей услуг на сегменты. Критериями являются среднемесячный товарооборот клиента и общее количество посещений Аптеки. В процессе сегментирования выделяются двенадцать групп клиентов. Процесс сегментирования выглядит следующим образом:

1. Все клиенты делятся на четыре группы исходя из среднемесячного товарооборота.

Группа А (vip-клиенты), среднемесячный товарооборот выше 2000 рублей;

Группа В (платежеспособные клиенты), среднемесячный товарооборот от 1000 до 2000 рублей;

Группа С, среднемесячный товарооборот от 500 до 1000 рублей;

Группа D, среднемесячный товарооборот менее 500 рублей.

2. Группы клиентов подразделяются на подгруппы исходя из среднего количества визитов за месяц.

Подгруппа 3, среднемесячное количество визитов более 3;

Подгруппа 2, среднемесячное количество визитов от 2 до 3;

Подгруппа 1, среднемесячное количество визитов менее 2.

Распределение клиентов по группам и подгруппам можно проиллюстрировать на рис. 6.

Рис. 7 - Разделение клиентов по группам и подгруппам

После того как определены основные сегменты потребителей, разрабатывается программа взаимодействия применительно к каждой группе. Такая программа представляет собой план работы по управлению отношениями с потребителями в каждом сегменте, определяются сроки выполнения планов, работники, ответственные за проведение мероприятий, просчитывается бюджет. В ходе преддипломной практики был разработан план мероприятий по повышению лояльности клиентов к компании «Аптека «Авиценна», который представлен в табл. 6

Таблица 6

№	Цель	Мероприятия	Сегмент	Способ	Бюджет	Ответственный
1	Повысить лояльность клиентов	Поблагодарить, подарить подарки	А3, А2	Приглашение в подразделение по телефону; вручение подарка	100000	Менеджер по работе с клиентами
2	Стать максимально полезными для клиента, используя информацию о нем	Собрать информацию о клиентах; поздравлять с днем рождения; поздравлять с 23 февраля, 8 марта, профессиональными праздниками	А3, А2, А1	Анкетирование, обработка информации, поздравление по телефону с праздником, приглашение в подразделение, вручение подарков	250000	Менеджер по работе с клиентами
3	Повысить качество сервиса Vip-клиентов, путем получения обратной связи	Провести опрос, глубинное интервью отдельных клиентов, работа менеджера с покупателем	А3, А2, А1	Анкетирование, интервьюирование клиентов по телефону, работа менеджеров с покупателями в подразделениях	---------	Менеджер по работе с клиентами
4	Простимулировать клиентов пользоваться картой при каждой покупке	Организация специального розыгрыша, ввести дифференцированную систему скидок на основе рейтинга, выделить клиента среди других (отличительные знаки)	А3, А2, А1, В3, В2, В1, С3, С2, С1, D3, D2, D1	Провести розыгрыш подарков среди постоянных клиентов, разработать рейтинговую систему скидок, разработать макет отличительных знаков для клиентов Аптеки, изготовление, распространение среди клиентов Аптеки	250000	Менеджер по работе с клиентами
5	Увеличить долю «кошелька» каждого постоянного клиента	Рассказать о привилегиях группы Vip, организация ежемесячного розыгрыша для всех постоянных клиентов с товарооборотом более 500 рублей, освещение результатов, проанализировать структуру покупок и разбить на сегменты, провести опрос клиентов (где покупают определенные группы товаров, что является определяющим фактором выбора), формировать целенаправленное предложение в зависимости от сегмента	А3, А2, А1, В3, В2, В1, С3, С2, С1, D3, D2, D1	Провести информирование клиентов о привилегиях группы Vip, проведение розыгрышей, освещение результатов в подразделениях, работа с базой данных клиентов, провести интервьюирование покупателей, проанализировать результаты	------------	Менеджер по работе с клиентами
6	Ежемесячный контроль финансовых результатов по программам лояльности	Подготовка отчетов по основным критериям эффективности (товарооборот, ср. сумма чека, активность)		Работа с базой данных клиентов	------------	Менеджер отдела маркетинга
7	Ежемесячный контроль за активностью и составом в сегментах	Отслеживание отрицательной динамики активности карт (клиент не ходит более 3 месяцев), контроль за перемещением в более «низкие» сегменты	А3, А2, А1, В3, В2, В1, С3, С2, С1, D3, D2, D1	Работа с базой данных клиентов	------------	Менеджер отдела маркетинга

Способы работы Аптеки «Авиценна» с покупателями являются типичным примером маркетинга по родству (подробно данный вид маркетинга рассмотрен ранее), суть которого состоит в использовании пристрастия перспективного покупателя к третьей стороне, как правило, к обществу, к которому он принадлежит, в данном случае к аптечной сети.

Четвертым этапом стратегии управления отношениями с покупателями для ценностных цепочек является кустомизация товара, то есть адаптация товаров к потребностям покупателя при поддержании разумного уровня доходов. В рамках своей деятельности аптечной сети невозможно адаптировать товар к потребностям покупателей, так как фирма занимается сбытом готовой продукции. Однако есть некоторые способы, которые использует фирма для повышения удовлетворенности покупателей.

Первым способом является жесткий контроль качества предлагаемой продукции. В штате персонала есть работник, отвечающий за качество. Его главная задача - не допустить попадание бракованной продукции в продажу. Вообще аптечная сеть «Авиценна» известна высоким качеством продаваемых медикаментов, среди потребителей фирма воспринимается как надежная, что повышает уровень удовлетворенности клиентов.

Обеспечение потребителей доступной товарной информацией является вторым способом, используемым Аптекой для повышения удовлетворенности покупателей. Необходимую информацию о медикаментах клиенты Аптеки могут получить у провизоров, каждый из которых имеет высшее фармацевтическое образование, также в каждом подразделении кроме провизоров работает врач, который может дать консультацию по применению препаратов. Кроме фармацевтической деятельности ООО «Аптека «Авиценна» занимается медицинской деятельностью. В главном офисе компании ведут консультативный прием лучшие врачи города: детский невропатолог - эпилептолог, ревматолог, иглорефлексотерапевт, дерматолог, травматолог - ортопед. Все они являются врачами высшей категории, некоторые - кандидатами медицинских наук, заслуженными врачами России. Через аптечную сеть можно записаться к любому специалисту на прием, получить консультацию по интересующему вопросу и сразу же в главном офисе приобрести необходимые медикаменты.

Также в компании действует Интернет - аптека, что позволяет снизить затраты на продвижение товаров. Здесь потребители могут получить справку о наличии лекарственных средств, заказать редкие медикаменты или воспользоваться доставкой на дом. Широкий спектр услуг, предоставляемых компанией, обеспечивает значительные конкурентные преимущества и позволяет значительно повысить удовлетворенность потребителей.

Думаю надо добавить что-то типа:

Результаты внедрения CRM-системы

Конечно, для 100-процентного использования возможностей любой системы требуется определенное время. Оно необходимо для обучения персонала, накопления информации, “отладки” бизнес-процессов.

Но уже сегодня можно сказать, что внедрение новой технологии позволило решить ряд важных задач:

· увеличилась скорость и эффективность принятия оперативных решений. Благодаря доступности информации удалось исключить постоянные контакты “вверх и вниз” и появилась возможность принимать решения на месте. В результате время, необходимое для принятия оперативных решений, сократилось в несколько раз;

· значительно упростилось планирование товарных и финансовых потоков на основе маркетинговых данных и анализа ситуаций, что позволило осуществлять более качественную ассортиментную и клиентскую политику;

· повысился контроль за работой персонала коммерческой службы, в том числе контроль не только за количественными показателями (число обращений, рабочее время и пр.), но и за качественными (адекватность работы с клиентом, выполнение стратегических задач, поставленных руководством);

· налажено управление сетью дочерних компаний на новых принципах. Новая технология позволила сделать всю работу этих компаний абсолютно прозрачной и обеспечить индивидуальный подход к каждому региону

Программа управления отношениями с потребителями, используемая компанией Аптека «Авиценна», позволяет ей занимать и удерживать довольно большую долю фармацевтического рынка г. Иркутска, а также формирует имидж надежной, внимательной к своим покупателям организации.

Заключение

Покупательская верность бесценна, но добиться ее нелегко. Конкуренция на рынке настолько жестока, что нередко привычные технологии маркетинга перестают работать. Здесь на помощь приходит стратегия управления отношениями с покупателями, так как она нова и адаптирована к любому виду деятельности. Модель конфигураций ценностей делит все фирмы на четыре категории: ценностные цепочки, ценностные магазины, ценностные сети и ценностные пулы, и предлагает свою стратегию по управлению отношениями с покупателями для каждой из них.