Зміст

Вступ

1.Теоретичні основи організації управління у виробничо-торгівельних підприємствах

1.1 Принципи формування господарського портфеля

1.2 Теоретичні основи формування товарного асортименту торгівельного підприємства

1.2.1 Економічна сутність та види товарного асортименту

1.2.2 Принципи формування товарного асортименту

1.2.3 Перспективний товарний асортимент: його суть та підходи, щодо формування

2.Аналіз господарського портфеля

2.1 Загальна характеристика виробничої і торгівельної діяльності

2.2 Аналіз виробничої підсистеми

2.3 Аналіз торгівельної підсистеми

2.4 Діагностика фінансового стану

3.Оптимізація господарського портфеля

3.1 Обґрунтування структури господарського портфеля

3.2 Вдосконалення

Вступ

Порівняно нещодавно на Україні та і в інших колишніх державах соцтабору, діяла командно-адміністративна система господарювання. Підприємства знаходились у прямому підпорядкуванні відповідних міністерств і відомств. В порядку наказу підприємства одержували контрольні цифри для укладання своїх планів по випуску продукції, собівартості продукції, використання фінансів. Керівництво підприємства чітко знало, які види продукції та в якому обсязі будуть випускатися найближчим часом. Аналогічно здійснювалося і матеріально-технічне забезпечення та збут продукції. Заздалегідь були відомі постачальники сировини і матеріалів, споживачі готової продукції.

Актуальність даного дослідження визначається тим, що в умовах ринкової економіки цілеспрямоване формування господарського портфелю підприємства є одним їз засобів підвищення конкурентоспроможності підприємства.

В нинішній час, в умовах ринкової економіки, підприємства отримали можливість самостійно формувати свою економічну стратегію, тобто знайти відповіді на наступні питання: які види продукції виробляти, в якій кількості, як і якими засобами, для кого і коли виробляти. Однією з основних задач є формування товарного асортименту продукції. Підприємство повинно мати перелік певних номенклатурних позицій продукції, що користуються потенційним попитом на ринку і забезпечать виживання підприємства в довгостроковому періоді.

Мета даного дослідження полягає в розгляді методологічних основ та практичних аспектів побудови господарського портфеля підприємства.

Для досягнення даної мети були поставлені наступні завдання:

- сутність господарського портфеля;

- розгляд понять номенклатури та асортименту;

- характеристика видів асортименту;

- розгляд поняття перспективного товарного асортименту як складової частини економічної стратегії підприємства;

- визначення методів формування товарного асортименту та засобів його розширення, на основі даних, отриманих на підприємстві-об'єкті дослідження;

- здійснення оцінки базового товарного асортименту підприємства та внесення пропозицій щодо формування перспективного товарного асортименту.

Об'єктом дослідження є Товариство з обмеженою відповідальністю “ЛАВІСС”.

Теоретико-методологічною основою даного дослідження є положення сучасного менеджменту, що відноситься до формування господарського портфеля підприємства. В ході дослідження вивчено та узагальнено вітчизняні та закордонні літературні джерела з питань, що стосуються методів формування господарського портфеля підприємства та засобів його розширення, а також данні статистичної звітності підприємства-об'єкта дослідження.

Структура роботи складається з вступу, двох розділів, висновків, списку літератури та додатків.

У вступній частині визначені актуальність дослідження, його мета та завдання, об'єкт дослідження, методологічна та інформаційна база.

У першому розділі розкрита суть понять господарського портфеля виробничо-торгівельного підприємств, номенклатури та асортименту, визначені методи формування господарського портфеля підприємства.

У другому розділі на основі даних по підприємству-об'єкту дослідження проведено аналіз виробничої та торгівельної підсистем підприємства та діагнозтика його фінансового стану.

В третьому розділі сформульовано основні результати дослідження, узагальнено висновки та пропозиції.

1.Теоретичні основи організації управління у виробничо-торгівельних підприємствах

1.1 Принципи формування господарського портфеля

Дуже рідко підприємство виробляє один вид товару. Звичайно виробнича програма фірми включає кілька видів товарів, як пов'язаних один з одним, так і непов'язаних.

Господарський портфель - сукупність усіх самостійних господарських підрозділів, видів діяльності чи продукції, яка істотно відрізняється від простої їх суми.

Аналіз господарського портфеля є одним із найважливіших ін-струментів стратегічного управління. Він розкриває взаємо-залежність окремих частин бізнесу і дає уявлення про те, шо портфель, як ціле, істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіший для фірми, ніж стан її окремих частин. За допомогою аналізу портфеля бізнесів можуть бути збалансовані такі найважливіші фактори бізнесу, як ризик, надходження грошей, відновлення і відмирання окремих ви-дів діяльності організації.

При здійсненні аналізу портфеля бізнесів застосовують поняття «стратегічна зона господарювання» (СЗГ) та «страте-гічний господарський підрозділ» (СГЦ).

СЗГ або СГЦ були введені в практику бізнесу як новий спо-сіб сегментування ділового середовища організації.

Під СЗГ розуміють певний сегмент середовища організації, на якому фірма здійснює свою діяльність (або хоче здійснювати) і яка с об 'єктом аналізу з точки зору виявлення окремих тенденцій, загроз, можливостей для подальшого здійснення діяльності фірмою.

Стратегічну юну господарювання визначають такі фактори:

Майбутні потреби ринку.

Технологія, за допомогою якої буде задовольнятися по-
треба.

Споживачі, потреби яких будуть задовольнятись.

Можна з повною впевненістю заявити, шо аналіз господарського портфеля є основою стратегічного планування. Стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища: були виділені стратегічні зони господарювання - СЗГ та стратегічні господарські центри - СГЦ (рис. 1.1).

Рис. 1.1 «Формування господарського портфеля»

Портфельний аналіз ставить за мету дати оцінку товарно-ринкових можливостей організації, взаємозв'язку між окреми-ми видами її діяльності. Результат портфельного аналізу дає відповідь на запитання, якими видами організації слід займа-тися, якою має бути структура цих видів діяльності. Визначив-ши сфери діяльності, організація вирішує, як діяти у вибраній СЗГ, щоб шлях досягнення мети в умовах конкуренції був оп-тимальний. Однак у відповідь на це питання дає вже не порт-фельний, а конкурентний аналіз у кожній СГЦ.

Оптимізація господарського портфеля здійснюється за такими критеріями:

1. Прибутковість, тобто максимізувати прибуток на відповідній СЗГ;

2. Взаємозв'язок окремих господарських підрозділів;

3. Розмір ринку, тобто розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсяг продажу;

4. Темп росту ринку;

5. Життєвий цикл товарних груп, тобто зрівноваженого поєднання продуктів, які знаходяться в різних фазах життєвого циклу.

6. Технологія, тобто наявність НДДКР, відділу проектування продукції, нове устаткування.

7. Ризики, тобто ризик пов'язаний із виходом продукції на той чи інший ринок.

8. Ресурси.

Алгоритм аналізу і оптимізації господарського портфеля

Рис. 1.2 «Алгоритм аналізу і оптимізації господарського портфеля»

Найпопулярніші методики аналізу господарського портфе-ля організації зводяться до побудови двовимірних матриць, одна з її осей - оцінка перспектив розвитку ринку, а інша - оцінка конкурентоспроможності відповідних СГП.

Незалежно від то-го, яку з методик застосовують, портфельний аналіз проводиться за однією схемою: СГЦ оцінюють з позицій відносної кон-курентоспроможності (порівняно з основними конкурентами) і перспективи розвитку (зростання) відповідних СЗГ.

Виділяють шість кроків проведення аналізу портфеля бізнесів:

Перший крок - вибір рівнів в організації для проведення ана-лізу портфеля бізнесів. Фірма не може здійснювати аналіз тільки на фірмовому мікрорівні. Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля бізнесів, що повинно починатися на рівні окре-мого продукту і завершуватися на верхньому рівні організації.

Другий крок - фіксація одиниць аналізу, названих стратегіч-ними одиницями бізнесу (СГП), для того щоб використовувати їх для позиціонування на матрицях аналізу портфеля бізнесів. Дуже часто СОБ відрізняються від виробничих одиниць. СГП можуть охоплювати один продукт, можуть охоплювати кілька продуктів, що задовольняють схожі потреби. Деякі фірми мо-жуть розглядати СОБ як продуктово-ринкові сегменти.

Третій крок -- визначення параметрів матриць аналізу портфеля бізнесів, для того щоб мати уяву про збирання не-обхідної інформації, а також для вибору змінних, по яких буде проводитись аналіз портфеля. Наприклад, при вивченні при-вабливості галузі в якості таких змінних можуть виступати роз-мір ринку, ступінь захищеності від інфляції, прибутковість, темп росту ринку, ступінь поширеності ринку у світі.

Для виміру сили бізнесу можуть бути використані такі змін-ні, як частка ринку, зростання частки ринку, відносна частка ринку стосовно провідної марки, лідерство в якості чи інших характеристиках, таких, як, наприклад, витрати, прибутковість стосовно лідера. При визначенні розміру матриць дуже важли-ву роль відіграє вибір одиниць виміру обсягів, норм приведен-ня до єдиної бази, часових інтервалів тощо.

Ретельний облік усіх названих факторів фіксації розмірів матриць відіграє винятково важливу роль у якісному прове-денні аналізу портфеля бізнесів.

Четвертий крок - збирання та аналіз даних проводиться з багатьох напрямів, хоча і виділяється чотири найважливіші:

- привабливість галузі з позиції наявності позитивних і негативних аспектів у галузі, характеру і ступеня ризику тощо;

- конкурентна позиція фірми в галузі, а також загальна конкурентна позиція фірми, яка оцінюється по особли-вих шкалах для окремих ключових характеристик кон-курентоспроможності;

- можливості і загрози фірмі, що оцінюються стосовно фір-ми, а не галузі, як це робиться у випадку оцінки при-вабливості галузі;

- ресурси і кваліфікація кадрів, розглянуті з позиції наяв-ності у фірми потенціалу для конкурентної боротьби в кожній конкретній галузі.

П'ятий крок - побудова й аналіз матриць портфеля бізне-сів, що повинні дати уявлення про поточний стан портфеля, на основі чого керівництво зможе прогнозувати майбутній стан матриць і, відповідно, очікуваного портфеля бізнесів фірми. При цьому керівництво повинно розробляти чотири можливих сценарії динаміки зміни матриць. Перший сценарій базується на екстраполяції існуючих тенденцій, другий на тім, що стан оточення буде сприятливим, третій сценарій розглядає, що бу-де у випадку катастрофи, І нарешті, четвертий сценарій відби-ває найбільш бажаний для фірми розвиток.

Розробка динаміки зміни матриць проводиться для того, щоб усвідомити, чи приведе перехід портфеля бізнесів у новий стан до-сягнення фірмою цілей, що стоять перед нею. Для цього керівниц-тво повинно оцінити стан портфеля бізнесів, що прогнозується. Зо-крема, повинні бути з'ясовані наступні його характеристики:

- чи включає портфель достатню кількість бізнесів у привабливих галузях;

- чи породжує портфель занадто багато питань і неясностей;

- чи є достатня кількість стабільно доходних продуктів для того, щоб вирощувати перспективні і фінансувати нові продукти;

- чи дає портфель достатнє надходження як прибутку, так і грошей;

- чи сильно вразливий портфель у випадку прояву нега-тивних тенденцій;

- чи багато в портфелі бізнесів, слабких у розумінні кон-куренції.

Залежно від відповіді надані питання керівництво може дійти висновку про необхідність формування нового портфеля продукції.

Шостий крок - визначення бажаного портфеля бізнесів здійснюється відповідно до того, який з варіантів може кра-щим чином сприяти досягненню фірмою своїх цілей. Говоря-чи про це, важливо підкреслити, що матриці аналізу портфеля бізнесів самі по собі не є інструментом ухвалення рішення. Вони тільки показують стан портфеля бізнесів, що повинен враховуватися керівництвом при ухваленні рішення.

Кожна фірма, як правило, поставляє на ринок кілька това-рів чи послуг. Окремі товари відіграють різну роль на ринку і мають неоднакову масу з погляду інтересів фірми. Тому, ви-бираючи стратегію фірми, необхідно диференціювати ці про-дукти. У маркетинговому стратегічному плануванні така ди-ференціація здійснюється шляхом визначення так званих стратегічних господарських одиниць (полів, підрозділів).

1.2 Методи аналізу господарських портфелів за допомогою двохвимірних матриць

Найпопулярніші методики аналізу господарського портфе-ля організації зводяться до побудови двовимірних матриць, одна з її осей - оцінка перспектив розвитку ринку, а інша - оцінка конкурентоспроможності відповідних СГЦ.

Методологічні інструментарій маркетингового управління портфелем бізнесу підприємства включає такі основні моделі:

- стратегічну модель М. Портера;

- модель Shell-DPM ;

- матрицю Бостонської консультативної групи (матриця росту);

- матрицю “Дженерал Електрик - Мак Кінсі” (матриця привабливості ринку);

- матриця Ансофа і терміна схема Абеля.

Мета застосування усіх цих моделей однакова: визначити конкурентне становище стратегічних господарських підрозділів та стратегії їх розвитку.

Відрізняються ці моделі між собою, по-перше, факторами, які становлять їхню основу, по-друге, методикою визначення становища стратегічних господарських підрозділів фірми та стратегій їх подальшого розвитку.

Отож, наведемо характеристику основних матриць, за якими проводиться аналіз господарського портфелю підприємства:

1. Матриця Бостонської консультаційної групи «зростання - частка ринку»

Аналіз портфеля припускає використання різних методів. Одним з найвідоміших методів є так звана матриця Бостонсь-кої консалтингової групи, розроблена в 60-х роках.

Матриця «зростання -- частка ринку» Бостонською кон-салтинговою групою побудована в такий спосіб. Горизонталь-на вісь показує частку ринку, що займає кожен продукт (СОБ).

1

Рис. 1.3 Матриця «зростання -- частка ринку»

Ця частка ринку виміряється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто, якщо фірма продає даного про-дукту менше, ніж лідер, то продукт попадає в праву половину матриці і буде переміщений навпроти відповідної частки, як-що більше - то в ліву половину матриці. Горизонтальна вісь варіюється від 0,1 до 10, розподіли нанесені за логарифміч-ною шкалою. Вертикальна вісь показує річний темп росту продукту даної галузі: від 0 до 20% і більше; і 0% виділяється як розділ між швидким і повільним ростом.

При цьому всі товари фірми диференціюються на чотири групи: «важкі діти» (знак питання), «зірки», «дійні корови» та «собаки».

Нанесені на матрицю кола показують положення про-дукту на осях «зростання - частка ринку». Діаметр кола про-порційний обсягу продажу даного продукту. Квадрати матриці відображають різні ситуації з рухом грошей.

Побудова матриці є попереднім етапом. Далі треба визна-чити бажаний господарський портфель, який сприятиме дося-гненню організацією бажаних цілей. Завдяки проведеному ана-лізу в динамічному режимі можна простежити за розвитком кожної СГП в часі та розробити певні стратегії. Для «зірок» -збереження лідерства; для «собак» - вихід з ринку або низьку активність; для «знаків питання» - інвестування і вибірковий розвиток; для «дійних корів» - отримання максимального при-бутку .

Значення і переваги матриці Бостонської консультативної групи:

- матриця дає змогу порівняти конкурентні позиції СГП у складі портфеля бізнесу підприємства;

- вона дає змогу раціонально розподіляти ті фінансові ресурси, які має підприємство (первинне призначення цієї матриці полягало у визначенні потреб і напрямів фінансування диверсифікованих підприємств);

- матриця дає можливість визначення стратегій подальшого розвитку СГП підприємства;

- їй властива певна простота використання: визначення ринкової частки і темпів росту ринку не потребують надто великих зусиль.

2.Матриця «привабливість конкурентоспроможність» («МсКіпсеу» - «General Electric»)

Більш детальний варіант матриці Бостонської консалтингової групи був запропонований компанією «General Electric» у співпраці з кон-сультативною компанією «МсКіncеу», яку називають матриця «привабливість - конкурентоспроможність». Структура цієї матриці та стратегічні рішення, які рекомендуються, показані. Основними показниками (індикаторами), що використо-вуються за оцінкою привабливості галузі (ринку), є:

розмір ринку; темпи зростання; конкурентна ситуація; рівень цін; прибутковість; технологічний рівень; державне регулювання; чутливість до загальногосподарської кон'юнктури.

Конкурентоспроможність СГЦ визначається за такими по-казниками:

розмір;темп зростання; частка ринку за сегментами; прихильність покупців; прибутковість; ефективність розподілу; технологічний потенціал; гнучкість;організаційна структура.

Вибір індикаторів (показників) здійснюється для кожної кон-кретної фірми і потребує виконання низки умов:

- рівень кожної конкурентної переваги задається не абст-рактно, а порівняно з найвпливовішим конкурентом;

- якщо якість індикатора (показника) необхідно проран-жувати за рівнем важливості, вводять вагові коефіцієн-ти, які повинні бути однаковими для всіх ринків, що співставляються;

- бажано, аби оцінки відображали не тільки поточний, а й очікуваний рівень індикатора;

- за результатами аналізу проводиться загальна оцінка, яка характеризує загальну привабливість ринку товару і кон-ку рентну позицію організації на цьому ринку.

Рис. 1.4 Матриця «привабливість конкурентоспроможність» («МсКіпсеу» - «General Electric»)

Зона А (низька привабливість - слабка конкурентоспро-можність) - це найневигідніша зона. Стратегічна орієн-тація - продовження діяльності без інвестицій, як це вла-стиво для категорії «собак».

Зона В (висока привабливість ринку - слабка конку-рентоспроможність) за основними ознаками відпові-дає «знакам питання». Стратегія -- інвестування або ви-хід з ринку.

Зона С (висока привабливість - сильна конкурентоспро-можність) найвигідніше положення, аналогічне «зіркам».

Зона D (низька привабливість - сильна конкурентоспро-можність) відповідає «грошовим мішкам». Пріоритетна стратегія - низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.

Основні загальні недоліки методів портфельного аналізу, які властиві і матриці «МсКіnсеу»;

- труднощі обліку ринкових відносин (кордонів і масштабу ринку), дуже вачика кількість критеріїв. За зростання числа чинників більш складною проблемою стає їх вимірювання;

- суб'єктивність оцінок позицій СЗГ;

- дуже загальний характер рекомендацій, труднощі вибо-ру стратегій з безлічі варіантів.

Переваги матриці “Мак Кінсі - Дженерал Електрик”:

- порівняно з матрицею Бостонської консультативної групи являє собою більш детальний метод стратегічного аналізу;

- дає змогу визначити стратегічний стан стратегічних господарських підрозділів підприємства;

- пропонує стратегічні альтернативи розвитку СГП підприємства;

- вказує напрями пріоритетного інвестування портфеля бізнесу підприємства.

3.Модель портфельного аналізу методом «Shell» - DРМ

Модель Shell-DPM - це двовимірна матриця, яка складається з 9 квадратів (3x3). Параметрами її є кон-курентоспроможність СОБ і перспективи розвитку галузі. Мо-дель синтезує, можливості попередніх двох ма-триць, а саме: оцінку грошового потоку, який є індикатором доцільності в короткотерміновій перспективі (матриця «зро-стання - частка ринку») та оцінку віддачі інвестицій, тобто показника більш віддаленої перспективи(матриця«привабливість конкурентноспроможність).

До переваг моделі мо-жна віднести можливість її застосування в будь-якій фазі жит-тєвого циклу попиту.

Модель «Shell» - DРМ дає можливість вибрати певну страте-гію залежно від вибраних пріоритетів: орієнтації на життєвий цикл конкретного виду продукції або грошовий потік

До переваг моделі слід віднести і можливість підтримувати баланс між надлишком і дефіцитом коштів шляхом розвитку перспективних видів СОБ; познціювання на матриці СГЦ, які перебувають у різних фазах життєвого циклу продукту.

4.Матриця фірми Arthur D. Little (ADL/LC)

В основі підходу до портфельного аналізу фірми Arthur D. Little (ADL/LC)

лежить концепція життєвого циклу галузі, або СОБ, від-повідно до якої кожна СГЦ проходить у своєму розвитку чоти-ри стадії: народження, розвиток, зрілість, спад. Іншим параме-тром є конкурентна позиція бізнесу: ведуча (домінуюча), си-льна, сприятлива (помітна), міцна або слабка.

Потрібно зазначити, що матриця особ-ливо корисна для високотехнологічних галузей, де життєвий цикл товару короткий і де бізнес може не досягнути своїх цілей, якщо вчасно не застосує відповідну стратегію. Важливо, що дана модель обмежена тільки тими стратегіями, в яких не робляться спроби змі-нити життєвий цикл галузі. Однак в реальному житті не виключе-на ситуація, коли зрілі ринки можуть перетворитися в зростаючі («пожвавлення» галузі, або так зване «нове використання велоси-педа»). Механічне дотримання моделі е дозволяє врахувати такі можливі зміни. Крім того, структура конкуренції (фрагментар-на або концентрована) як фуі ікція стадії життєвого циклу може бу-ти різною в різних галузях, в той час як згідно з моделлю конкуренція фрагментарна на стадії народження

5.Матриця Ансоффа і тримірна схема Абеля

Різновидом портфельних матриць є матриця відомого аме-риканського фахівця з стратегічного менеджменту Ігоря Ан-соффа, призначена для опису можливих стратегій підприємст-ва в умовах зростаючого ринку. Вважається, що за вибору на-прямів зростання у підприємства є кілька стратегічних альтер-натив: стратегія вдосконалення діяльності, товарної експансії (розробка нових або вдосконалення існуючих продуктів), роз-витку ринку, диверсифікації (рис.

Виділяють наступні основні стратегічні рекомендації даної моделі:



Рис. „Можливі стратегії зростання по товарах/ринках”

2. Товарна експансія - стратегія розробки нових/вдоскона-лення існуючих товарів з метою збільшення продажу. Підпри-ємство може здійснювати таку стратегію на вже відомому рин-ку, відшукуючи і заповнюючи ринкові ніші. Прибуток у цьому випадку забезпечується за рахунок збереження частки ринку в майбутньому. Така стратегія найбільш переважна з точки зору мінімізації ризику, оскільки підприємство діє на знайомому ри-нку. Є наступні альтернативні варіанти реалізації стратегії:

§ додання споживчих характеристик товару. Скажемо, на рівні з телевізорами проводяться відсодвійки;

§ розширення товарної номенклатури і асортименту про-дукції, що випускасться. Наприклад, виробник напоїв ви-пускає їх в різній упаковці і різних ємкостях. Крім того, він може придбати виробництво доповнюючих товарів, скажемо чипсів, або отримувати їх за договором і пере-продувати під своєю маркою.

Важливими інструментами товарної експансії є товарна по-літика підприємства і сегментація ринку.

3. Стратегія розвитку ринку, або ринкова експансія. Дана стратегія направлена на пошук нових ринків/нового сегменту ринку для вже освоєних товарів. Прибуток забезпечується за-вдяки розширенню ринку збуту як в межах географічного ре-гіону, так І поза ним. Така стратегія пов'язана зі значними ви-тратами І більш ризикована, ніж обидві попередні, але є перс-пективі прибутковіша. Однак вийти напряму на нові географі-чні ринки досить важко, оскільки вони «чужі», зайняті інши-ми фірмами.

4. Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових ви-дів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує: прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою і до-рого коштує.

Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд при-чин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик («не всі яйця в одному кошику»), а також прагнення піти зі стагнуючих ринків і отримати фінансові ви-годи від роботи в нових областях.

Аналогічно з іншими матрицями портфельного аналізу до-стоїнствами матриці Ансоффа є простота і наглядність пред-ставлення можливих стратегій, а недоліками -- одностороння орієнтація на зростання, облік всього двох, хоч і найважливі-ших, чинників (товар - ринок).

6.Тримірна схема Абеля

Важливий кроку визначенні бізнесу і загалом в матрично-му підході зроблений Д. Абелем, який запропонував визнача-ти галузь бізнесу в трьох вимірюваннях:

- групи покупців, що обслуговуються (хто?);

- потреби покупців (що?);

- технологія, що використовується при розробці і вироб-ництві продукту (як?).

Історично у визначенні бізнесу можна виділити кілька ста-дій. Спочатку бізнес визначався виходячи з продукту, що ви-пускається: виробництво автомобілів, послуги перукарень, пе-ревезення вантажів залізницею тощо. Потім Т. Левітт ввів по-няття «маркетингова короткозорість» і стверджував, що бізнес необхідно визначати, виходячи з потреб ринку, а головним критерієм вибору бізнесу с його узгодженість з вимогами ринку. Класичним стан наведений ним приклад відносно визначення бізнесу американських залізниць. На думку Т. Левітта, заліз-ниці були б досягаючою успіху галуззю, якби використали не продуктове визначення бізнесу - перевезення залізницею, а ринкове. З ринкових позицій залізниці повинні робити послу-ги з перевезення вантажів і людей, перукарні повинні стати салонами краси тощо. В більш пізніх дослідженнях І. Ансофф показує, що орієнтація тільки на ринкові вимоги за вибору но-вого бізнесу (продукту) не гарантує синергічного ефекту. Цей ефект виникає, коли існує зв'язок між старим бізнесом і но-вим. І. Ансофф вважає:

§ бізнес повинен визначатися на основі врахування двох факторів «продукт - ринок» (матриця Ансоффа);

§ головним критерієм визначення і вибору нового бізнесу повинен стати синергічний ефект.

Д. Абель розвиває підхід І. Ансоффа, пропонуючи додат-ковий, третій чинник для визначення бізнесу - технологію .Спочатку на схемі встановлюється положення по-чаткового бізнесу. Потім, рухаючись від початкового положен-ня по трьох осях, підприємство може знайти інші сегменти ринку, інше застосування продукції для задоволення виявле-них споживчих потреб або визначити можливості скорочен-ня витрат виробництва за рахунок зміни технології виробни-цтва і збуту продукції.



Рис.1.5 „ Тривимірна модель”

7. Діловий комплексний аналіз (РІМS)

Обгрунтованість стратегічних рішень, що ухвалюються, багато в чому визначається повнотою і достовірністю вико-ристовуваної інформації. Однією з найзмістовніших баз да-них про великі промислові фірми і дійовим інструментом стратегічного аналізу економічної Інформації є проект Р1МS. Цей проект являє собою спробу встановлення кількісних закономірностей впливу факторів виробництва і ринку на довгострокову рентабельність і прибутковість під-приємств. Проект реалізовується Інститутом стратегічного планування в Кембріджі (штат Массачусетс), який має в своєму розпорядженні великий емпіричний матеріал про до-свід функціонування понад 3000 фірм Північної Америки і Європи зі 100 стратегічних факторів. Для обробки статис-тичних даних використовуються багатофакторні регресійні моделі. Це дозволяє оцінювати відносну важливість кожно-го фактора, що спостерігається, виділяти найбільш значущі фактори, що впливають на прибутковість підприємств. Ключова теоретична посилка проекту РІМS, підтверджена про-веденими емпіричними дослідженнями, свідчить, що ефек-тивність функціонування будь-якої господарської організа-ції, незалежно від її галузевої приналежності, розміру, спе-цифіки продукції, що випускається, географічного положен-ня, визначається загальними для всіх виробництв фактора-ми. Внаслідок аналізу даних про функціонування підпри-ємств, що містяться в базі, були визначені 37 таких факто-рів, які в сукупності на 80% пояснюють відмінності в пока-зниках ефективності господарських організацій» .Найістотнішими з них є:

Капіталоємність. За рівних умов більш капіталоміс-ткі підприємства мають нижчий рівень довгостроко-вої рентабельності і прибутковості, ніж менш капіта-ломісткі.

Відносна якість продукції. Підприємства, продукцію яких споживачі оцінюють вище, ніж продукцію їхніх основних конкурентів, мають і кращі фінансові резуль-тати.

Продуктивність. Підприємства з вищою продуктив-ністю праці, виміряною показником чистої (доданої) продукції на кожного зайнятого, за рівних умов рентабельніші. Особливо вигідне підвищення продуктив-
ності праці, якщо воно не пов'язане з додатковими ін-вестиціями.

Конкурентна позиція бізнесу. Як правило, вища частка ринку відносно основних конкурентів забезпечує і ви-щий відносний прибуток і потік прибутків.

Низькі витрати на одиницю продукції (ефект кривої досвіду).

Вертикальна інтеграція. Встановлено, що в умовах ста-більного ринку вертикальна Інтеграція позитивно впли-ває на господарську діяльність І, навпаки, за нестабіль-ного ринку (тобто за різких змін ринкової кон'юнкту-
ри) підприємства з більш розвиненою вертикальноюінтеграцієювиявляються менш ефективними.

7. Інновації. Збільшення вкладень в НДДКР, дослідження ринку, розвиток збутової мережі поліпшують результати господарської діяльності, тільки коли підприємство має сильну позицію на ринку.

У реальній господарській практиці стратегічні фактори, як правило, взаємопов'язані, тому в проекті велика увага приділя-ється побудові емпіричної залежності, що відображає ці взає-мозв'язки. У проекті РІМS ці взаємозв'язки подані у вигляді двовимірних матриць, по осях яких відображені 3-5 рівнів (якісних характеристик) факторів, що розглядаються. Такими фактора-ми є, наприклад, ціна - якість, рівень якості - частка ринку, рі-вень якості - інтенсивність інвестицій, частка ринку - прибуток на інвестиції тощо. В клітках матриці показані відносна ціна, прогнозна частка ринку, рівень рентабельності інвестицій т ін-ші показники, які потім можуть бути скореговані відповідно до даних підприємства в діалоговому режим.

Таблиця1.1

Залежність величини прибутку від частки ринку

	Частка ринку, %
	менш 7	7-15	15-23	23-38	Понад 38
Прибуток від інвестицій, %	10	6	1	23	33

Компанія з високою часткою ринку має можливість еконо-мити на всьому: від виробництва до маркетингу. Така ком-панія може мати в своєму розпорядженні більш кваліфіко-ваний і досвідчений персонал, більш міцні зв'язки з по-стачальниками, дилерами, кредиторами. Широкомасштаб-на діяльність дозволяє такій компанії створювати «більший шум» на ринку. Мається на увазі реклама, заходи щодо сти-мулювання збуту тощо. В результаті споживачі швидше ді-знаються про товари великої компанії, починають їм біль-ше довіряти просто тому, що інформація про них надхо-дить частіше, а це, природно, веде до зростання прибутків такої компанії.

Підсумковий звіт може містити пропозиції про те, які внутрішні змінні підприємство повинно здійснити, щоб поліпшити свої ре-зультати.

Безумовно, формальний аналіз навіть з використанням найбагатшої емпіричної бази РІМS не дозволяє врахувати такі якісні параметри, як стиль і методи керівництва, стру-ктуру управління, що склалася, мотивацію персоналу під-приємства, роль інновацій і т. ін.

Незалежно від методу портфельного аналізу в його ос-нові є:

- чіткий розподіл напрямів діяльності за ринками товарів або сегментам;

- порівняння стратегічної цінності різних напрямів діяль-ності фірми;

- зв'язок між стратегічним положенням організації, її еко-номічними і фінансовими показниками. Портфельний аналіз не допускає імпровізації і потребує під-тримки всієї вищої ланки управління, що дозволяє:

- добитись рівноваги між досягненням короткострокових цілей, які дають віддачу на вкладені кошти вже сьогодні і довгостроковими цілями, які готують завтрашній день організації;

- ураховувати як привабливість ринку, так і потенціал її конкурентоспроможності;

- розставити пріоритети при розподілі кадрових і фінан-сових ресурсів;

- покращити комунікаційні процеси в організації, сфор-мулювати цілі, які будуть розділятись персоналом орга-нізації, підсилити мотиваційні механізми, забезпечити не-обхідний рівень контролю.

Головна слабкість портфельного аналізу полягає в тому, що за швидких змін у зовнішньому середовищі екстраполяція ми-нулих тенденцій є досить ризикованою.

Стратегічні рекомендації, які дає портфельний аналіз, ви-значають позиції СГП, носять загальний характер і повинні трансформуватись у конкретніші стратегічні цілі.

1.3Теоретичні основи формування товарного асортименту виробничо- торгівельного підприємства

1.3.1 Економічна сутність та види товарного асортименту

Будь-яке підприємство, що виробляє яку-небудь продукцію або надає послуги, має свою номенклатуру продукції та свій асортимент.

Поняття "асортимент" характеризує склад товарної маси, що реалізується торговельним підприємством та являє собою повний перелік товарів в розрізі груп, підгруп, видів, різновидів, артикулів та інших якісних відмітних ознак.

Номенклатура продукції - це перелік найменувань виробів, завдання по випуску яких міститься в плані виробництва продукції.

Асортимент - це сукупність різновидів продукції за марками, найменуваннями, розмірами, типами, сортами, що відрізняються відповідними техніко-економічними показниками.

Асортиментна політика - система заходів, по визначенню переліку товарних груп, які мають найбільшу перевагу для успішної діяльності на ринку, і які забезпечують економічну ефективність діяльності підприємства в цілому.[5, с. 75]

Основними задачами асортиментної політики є:

Задоволення потреб споживачів;

Завоювання нових покупців;

Оптимізація фінансових результатів підприємства;

Отже, - задоволення потреб споживачів. Потреба споживачів - величина змінна. Вона залежить від цілого комплексу факторів, які впливають на неї. Це і соціальний статус, і рівень доходів населення, очікування, і навіть смаки, які є різні у кожної людини. Отже, підходити до розробки асортименту і номенклатури продукції чи послуг також потрібно комплексно і всебічно, з урахуванням всіх вище перерахованих факторів. Підприємство нездатне задовольняти потреби усіх верств населення одночасно. Виходячи на ринок, воно обирає сегмент господарювання і тим самим обирає контингент споживачів, який має свої особливості. Асортимент і номенклатуру потрібно розробляти з максимальним врахуванням цих особливостей, і навіть більше того. Це дасть можливість розширити ринки збуту і завоювати нових покупців. Завоювання нових покупців можливе лише у випадку стійкої позиції підприємства на ринку, досконалої рекламної кампанії та гарної репутації, і, звичайно, можливості задовольнити потреби нових споживачів. Ефективне впровадження і здійснення політики завоювання нових покупців неодмінно сприятиме подальшій стабілізації позиції підприємства на ринку і призведе до оптимізація фінансових результатів діяльності.

В глобальному плані - асортимент є одним з вихідних і найважливіших пунктів здійснення ефективної діяльності підприємства, і вміла та розумна його розробка є однією із запорук успіху.

Номенклатури продукції розрізняються по ширині охоплення (кількості різних категорій товарів) і ємності (кількості товарів в кожній категорії).

Всі товари можна класифікувати за наступними категоріями: Споживчі товари, що в свою чергу діляться на три підгрупи в залежності від підходу людей до покупки - товари повсякденного попиту, товари тривалого користування, товари спеціального асортименту.

Товари повсякденного попиту - легкодоступні, дешеві і товари, що широко рекламуються, що часто і охоче купують споживачі. Оскільки споживач вже знайомий з цими товарами, то саме звичка виявляє серйозний вплив на його рішення про покупку. Прикладом можуть слугувати газети чи хліб.

Товари тривалого користування - товари, при покупці яких споживачі витрачають багато часу на порівняння цін, якості, стиля. Це досить важливі товари, що люди не купують щодня. Наприклад обігрівачі. Подібні покупки вимагають більш вимогливого відношення до відмінностей між торговими марками, що виявляються в цінах, споживчих характеристиках, якості товару або репутації фірми, тому споживачу потрібно порівнювати ці показники при покупці.

Товари спеціального асортименту - товари, заради придбання яких споживач готовий додавати додаткові зусилля. Наприклад, секатор садовий. Покупця головним чином привертають споживчі характеристики товару, але і реклама допомагає створити враження його специфічної цінності.

Товари для інституціональних споживачів. Інституціональні споживачі - це юридичні особи , організації (найрізноманітнішого профілю), заклади, підприємства. Товари для цієї категорії споживачів діляться на дві загальні підгрупи, що визначаються вартістю і тривалістю терміну служби. Це товари короткочасного користування і капітальні товари.[35, с. 87]

Інституціональні споживачі при виборі товарів і послуг керуються, як правило, об'єктивними критеріями, такими як:: ефективність, технічне обслуговування, гарантія і вартість власності, тобто загальна вартість придбання і володіння товаром. Однак їхній специфічний підхід до покупок змінюється в залежності від призначення і ціни товару, що купується.

Товари короткочасного користування - це порівняно дешеві товари і послуги, що звичайно споживаються впродовж року з моменту їхнього придбання. Наприклад сировина чи якісь витратні матеріали (паливо для техніки, замінні радіатори)

Капітальні товари коштують дорожче і мають більш тривалий термін служби. Фактично, в більшості організацій прийнято заздалегідь закладати в бюджет певну суму на придбання товарів. До капітальних товарів можна віднести нерухомість, обладнання, транспортні засоби.

1.3.2 Принципи формування товарного асортименту

Формування асортиментної політики підприємства спрямоване на найбільш повиє задоволtнений попиту споживачів і забезпечення умов для прибуткової діяльності підприємства

Підбір, плануванмя та регулювання асортименту товарів базується
на наступних принципах:

1. Відповідність структурі попиту споживачів району діяльності
підприємства.

2. Комплексність задоволення попиту споживачів в межах обранї ніші - сегмента споживчого ринку.

3.Забезпечення необхідної широти, глибини та сталості асорти-менту.

4. Забезпечення умов для отримання цільового розміру прибутку.

Врахування першого принципу передбачає, що розробка асорти-ментної політики підприємства повинна базуватися на матеріалах вивчення попиту, як задоволеного, так і незадоволеного, та того, що формується. Тільки відповідність між структурою товарообороту та структурою попиту забезпечує успішну реалізацію товарів,

Необхідність комплексного задоволення попиту споживачів обумовлена потребою забезпечення високої якості торговельного обслуговування, створення умов для скорочення часу покупців на пошук то-варів та здійснення покупки.

Забезпечення необхідної широти, глибини та сталості асортименту товарів є необхідною умовою підтримки конкурентносдатності підпри-ємства на певному сегменті споживчого ринку. Широта асортименту характеризує кількість товарних груп та підгруп, які реалізує підприємство, глибина - кількість різновидів товарів за окремими споживчими або якісними ознаками (фасонами, моделями, розмірами, сортами).кількості

Стійкість асортименту назначається співвідношенням кількості товару, який постійно перебуває в реалізації, з кількістю різновидів, передбачених асортиментним переліком. Забезпечення стійкості асортименту створює передумови для закріплення покупців, скорочує їх час на пошук необхідного товару.

Формування асортименту покликане створити умови для отримання підприємством необхідного прибутку. Це обумовлено тим, що рішення стосовно підбору асортименту, визначають обсяг доходів підприємства від торговельної діяльності (в зв'язку з різним рівнем торговельної над-шяш на окремі товари), величину витрат обігу (в зв'язку а різною това-якяо витратоемпкіетк? товарів), потребу в обіговому капіталі та інші найважливіші господарсько-фінансові показники підприємства.

До асортименту підприємства можуть входити товари, що відносяться до одного або декількох типів. В залежності від цього асортимент може мати декілька видів, що схематично зображено на рис 1.6.

Ширина асортименту

Широкий

Вузький

Дрібний Глибокий

Глибина асортименту

Рис 1.6. Матриця “Види асортименту” [12, c. 264].

Широкий асортимент включає велику кількість різноманітних товарних груп.

Вузький асортимент складається з незначної кількості товарних груп;

Глибокий асортимент виникає, якщо в товарній групі пропонуються багаточисельні альтернативні якості, кольори, зразки, розміри, форми, ціни та інше;

Дрібний асортимент характеризується тим, що пропонуються окремі товарні групи в незначних варіантах.

Виходячи на ринок, підприємству не одразу вдається зайняти стійкі стабільні позиції. Це навіть не всім вдається. І як вже зазначалося вище, одним із ключових питань на шляху досягнення успіху є саме вірна розробка асортименту продукції.

В залежності від ринкової позиції підприємства та його потенційних можливостей розробляється і відповідний вид асортименту. “Початківці”, зазвичай, пропонують відносно вузький та дрібний варіант асортименту. Це пояснюється як можливостями, так і очікуваннями на реакцію споживача. Не маються на увазі філії могутніх закордонних концернів та корпорацій. Хоч вони і є початківцями на вітчизняному ринку, але потенціал, з яким вони починають, відкриває перед ними дуже широкі можливості і дозволяє пропонувати часом дуже велику кількість товарних груп з величезною кількістю варіантів. Прикладом можуть слугувати такі світові гіганти як “Philips”, ”Sony”, ”Hewlet Packard”, та інші. Широкий та глибокий асортимент також пропонують і деякі вітчизняні товаровиробники, які вчасно і вірно зорієнтувалися у середовищі, що швидко змінюється і перевели своє виробництво на потрібні рейки.

Глибокий асортимент характерний для виробників чи дистриб'ютерів, які займаються продукцією відносно вузької спеціалізації. Це можуть бути спеціалізовані комп'ютерні фірми. Сюди також можна віднести, наприклад, корпорації, які виробляють автомобілі. Оскільки шириною асортименту вони не виділяються (не існує такого автомобільного заводу чи компанії яка б виробляла легкові і вантажні автомобілі, автопогрузчики і тягачі, мотоблоки та мотоцикли, трактори та комбайни і багато іншого і це все одночасно і в межах одного підприємства), то глибокий асортимент - їх характерна властивість.

Широкий товарний асортимент можуть представляти концерни, корпорації чи інші об'єднання підприємств, які поєднали під своїм дахом найрізноманітніших виробників.

1.3.3 Перспективний товарний асортимент як складова частина економічної стратегії підприємства

Будь-яка дія починається з її попередньої теоретичної розробки. Неможливо розпочати щось робити завчасно не склавши план дій. Це аксіома.

Виробнича діяльність, як ніяка інша, потребує особливої уваги з боку планування. І це планування повинно бути, по-перше, комплексним та всебічним. По-друге, воно повинно відповідати усім вимогам середовища та організації. І, по-третє, не менш важливо дотримуватись реалістичності планових показників, тобто плани повинні бути досяжними у реальні строки.

Всі вище перераховані сторони планування діяльності підприємства повинні функціонувати у межах єдиної зваженої системи, що забезпечить більшу ефективність їх здійснення.

Еволюція теорії та практики управління в умовах зростаючої мінливості характеру середовища діяльності підприємства призвела до формування стратегічного підходу до управління, зокрема планування.

Стратегія - це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі та розподіл ресурсів для їх досягнення. Вона формулює цілі та основні шляхи їх досягнення таким чином, що підприємство має спільний (об'єднуючий всі його підрозділи) напрямок розвитку. [10, с. 62]

Розробка стратегії представляє собою складний ітеративний процес розгляду певної кількості альтернатив розвитку підприємства, постійної переоцінки і періодичної перевірки здійснюваної стратегії в залежності від стану середовища діяльності.

Економічна стратегія - ефективне досягнення мети підприємства економічними засобами.

Економічна стратегія підприємства виробляє правила і прийоми економічно-ефективного досягнення однотипових по масштабам впливу на конкурентний статус підприємства стратегічних цілей. Взаємне поєднання за часом та ресурсами локальних стратегічних дій дозволить досягти глобальної мети економічної стратегії - створення і підтримання конкурентної переваги підприємства.

Економічна стратегія має дати відповіді на такі питання:

що і в якій кількості виробляти?

як і якими засобами виробляти?

для кого і коли виробляти?

Для того, щоб відповісти на ці запитання, економічна стратегія підприємства повинна виробляти правила і прийоми:

дослідження умов конкурентної переваги;

дослідження ринків потенційних товарів і послуг, що відповідають місії підприємства, і вибору таких стратегічних зон господарювання, що здатні в тривалій перспективі забезпечити зовнішню гнучкість підприємства, тобто можливість переорієнтації підприємства на функціонування в найбільш сприятливих з економічної, політичної, правової, соціально-культурної, науково-технічної і екологічної точок зору зонах;

формування перспективного товарного асортименту підприємства, що в найбільшому ступені задовольнить актуальні індивідуальні і виробничі потреби потенційних покупців в середині країни та за її межами, і що забезпечує на цій основі систематичний прибуток, тобто прибуток, що дозволить реалізовувати програми розширеного відтворення;

розподілу наявних в розпорядженні підприємства додаткових ресурсів, що взаємодіють між різноманітними напрямками діяльності, що забезпечує максимальну продуктивність (рентабельність) використання цих ресурсів;

формування ефективної цінової політики, що забезпечує в довгочасній перспективі тривале положення підприємства в традиційних і нових сегментах ринку, що освоюються;

раннього виявлення кризових тенденцій як в рамках національної економіки та її галузей, так і всередині підприємства, і попередження банкрутства підприємства.[21, с. 176]

Виробляючи правила і прийоми ефективної реалізації цих напрямків діяльності, економічна стратегія підприємства - з моменту визначення його місії, формування його виробничого профілю і протягом всього періоду функціонування - повинна бути орієнтована на підтримання конкурентної переваги, запобігання його банкрутства, забезпечення тривалого процвітання у середовищі, що постійно змінюється.

Формування перспективного товарного асортименту

Чинники, що складають основу формування асортименту - це чинники, на основі яких розробляється приваблива виробнича програма (товарів або послуг), щоб подолати опір ринку. В центрі уваги не тільки критична перевірка існуючих, але і розробка нових товарів або послуг.

При цьому існують обмеження:

закони (патентне право, захист прав споживачів, охорона навколишнього середовища);

технічні знання;

економічно-ринкові умови (обмеження виробничої потужності, фінансові обмеження);

суспільно-політичні події (вимоги не завдавати шкоду навколишньому середовищу, високоякісні багаторазового використання товари і упаковки).

Ці чинники є обмеженнями при формуванні товарного асортименту, але їх слід враховувати поряд з основними факторами формування асортименту. До основних з них відносяться наступні :

1. Як правило, споживач схильний до індивідуального порядку задоволення потреб, щоб підкреслити індивідуальність. В той же час, він лякається індивідуалізації споживання, що іде надто далеко, щоб не порушити норми власної соціальної групи. При купівлі товару покупець схильний до звичної споживчої поведінки. Перед панівним розмаїттям виникає пізнавальний дисонанс, тобто почуття невпевненості, сумнівів в момент придбання товару, що може бути присутнім навіть після прийняття рішення про його купівлю. Тому одна з задач реклами і товарної стратегії - усунути це почуття.

2. Виходячи з потреб споживачів логічно було б зробити висновки:

а) сьогодні жоден продукт не повинен залишатися нижче рівня якісних норм свого цінового класу;

б) відокремлюваною перевагою товару є його унікальність, тобто вдале поєднання товарних, сервісних, інформаційних вимог споживачів.

в) товар повинен мати, по можливості, декілька функціональних характеристик;

г) товар повинен мати привабливий зовнішній вигляд.

Якщо це, наприклад, підставка під телевізор, то вимоги покупців, до неї будуть наступними: вона повинна бути міцною, тобто надійною, мати сучасний дизайн, бути зручною для установки чи кріплення.

3. Мода. Всі більше товарних груп підлягають диктату моди. З одного боку, вона сильно впливає на товари, що розрізняють як “модні” і “не модні”. З іншої, залишає більшу свободу дій і кожний, в рамках панівного направлення моди, може висловити свою особисту оцінку.

Але саме через моду товари “морально” застарівають, тобто прискорюється виробництво замінних товарів. Цей процес іде назустріч зацікавленим в зміні проявів своїх потреб покупцям.