Роль политики качества отбора персонала в системе управления

Содержание

Введение

1. Качественный отбор кадров и его значение в системе управления
персоналом

1.1 Отбор персонала как неотъемлемая часть системы управления
человеческими ресурсами

1.2 Комплексный подход к отбору кадров на вакантную должность

1.2.1 Определение потребности в персонале

1.2.2 Формирование требований к рабочим местам и кандидатам

1.2.3. Технологии привлечения новых кадров

1.3 Система отбора кандидатов на вакантную должность

1.3.1 Проведение предварительного отбора кандидатов

1.3.1. Окончательный этап отбора персонала

2. Система отбора персонала в ООО «Реал Хлеб-Плюс»

2.1 Общая характеристика предприятия и службы управления
персоналом

2.2 Анализ работы службы управления персоналом по отбору кадров

2.3 Выводы и предложения по осуществлению отбора кадров
службой управления персоналом

Заключение

Библиографический список используемой литературы

Введение

Темой данной дипломной работы является «Роль политики качества отбора персонала в системе управления человеческими ресурсами».

Сам по себе отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно, от людей, в конечном счете, зависят её экономические показатели и конкурентоспособность. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции и услуг.

А также от качества отбора кадров зависит дальнейшая деятельность службы управления персоналом по выполнению своих функций. Так, если в организации отбор осуществляется не эффективно и на предприятии идёт большая текучесть вновь принятых работников, у менеджера опять возникает большой объём работы по поиску и отбору кандидатов на вакантные рабочие места. К тому же некачественно проведенный отбор персонала приводит к возникновению конфликтов в коллективе, а, следовательно, и к увеличению работы менеджера по их урегулированию. Из-за ошибочных решений при поиске и отборе новых работников организация несет ощутимые потери, как потери времени, так и финансовые издержки.

Актуальность темы исследования обусловлена сложившейся ситуацией в российской экономике, так как по мере её подъёма всё больше предприятий начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы отбора новых работников, отвечающей современным требованиям. Однако при организации системы отбора кадров многие предприятия сталкиваются с рядом проблем: не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников; используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении; проблему поиска и отбора персонала многие организации решают бессистемно, спонтанно. Эти недостатки впоследствии влекут за собой увеличение объема работы службы управления персоналом.

Цель исследования - выявить особенности отбора персонала на примере конкретного предприятия и разработать рекомендации по совершенствованию существующей на предприятии системы отбора.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- проанализировать литературные источники по данной тематике с целью определения значения отбора в общей системе управления персоналом;

- изучить различные способы определения потребностей в персонале;

- рассмотреть различные этапы отбора кандидатов на замещение
вакантных должностей;

- выявить положительные и отрицательные особенности системы отбора персонала в ООО «Реал Хлеб-Плюс» и дать рекомендации по ее совершенствованию.

Объектом исследования данной работы является Общество с ограниченной ответственностью «Реал Хлеб-Плюс».

Предмет исследования - система отбора персонала на вакантные должности.

При написании дипломной работы автором в значительной мере учитывались работы ученых, специалистов по вопросам теории и практики управления человеческими ресурсами: Дураковой И. Б.; Кибанова А. Я.; Бизюковой И. В.; Карташова С. А., Одегова Ю. Г. и др.

1. Качественный отбор кадров и его значение в системе управления персоналом

1.1 Отбор персонала как неотъемлемая часть системы управления человеческими ресурсами

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации.

Система управления персоналом организации - это система, в которой реализуются функции по управлению персоналом и состоящая из субъекта и объекта управления.

Субъектом управления является аппарат управления, организующий труд исполнителей и включающий в себя подсистему линейного руководства, а так же ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (анализ, планирование, прогнозирование - расчет потребностей организации в персонале; подсистема подбора, расстановки, оценки, мотивации - качественное обеспечение организации необходимым персоналом; рациональное использование работников - осуществление комплекса мер по созданию высокопроизводительных коллективов. А объектом управления является множество исполнителей, труд которых рационально используется и стимулируется для достижения целей организации.

Общая система управления человеческими ресурсами включает такие направления деятельности как [11]:

1. Кадровое планирование, отражая политику и стратегию организации, определяет качественную и количественную потребность в персонале. Кадровое планирование дает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и численности требующихся организации работников.

2. Анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения позволяют выработать требования и критерии, в соответствии с которыми будут отбираться кандидаты на конкретные вакантные должности. С другой стороны, оценка показателей новых работников после некоторого периода их работы в организации позволяет определить эффективность самого процесса отбора.

Система стимулирования дает возможность выработать политику стимулирования труда и набор стимулов, направленных на привлечение кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, а также способствует удержанию уже нанятых работников.

Формирование и поддержание организационной культуры, то есть порядков, норм поведения и трудовых ценностей, культивируемых в организации, и которые учитываются при установлении критериев, используемых при поиске и отборе новых работников. Укомплектовать организацию работниками, способными принять действующие в ней нормы, ценности правила, не менее важно, чем найти профессионалов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами.

5. Система мер по адаптации новых работников к работе в организации и к трудовому коллективу является прямым продолжением процесса поиска и отбора кадров. Важно не только отобрать лучших работников, но и обеспечить их мягкое вхождение в организацию и быстрый выход на требуемый уровень трудовых показателей.

Обучение персонала -- продолжение процесса отбора и адаптации
новых работников. Оно направлено как на освоение новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и приоритетов, составляющих ядро организационной культуры.

И, конечно, система поиска и отбора необходимого организации персонала.

Таким образом, отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимосвязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться i самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы < персоналом. И как видно из вышесказанного, отбор персонала являете) неотъемлемой частью системы управления человеческими ресурсами.

1.2 Комплексный подход к отбору кадров на вакантную должность

1.2.1 Определение потребности в персонале

Отбор персонала является неотъемлемой частью процесса поиска, отборг и найма, состоящего из нескольких стадий. Вот поэтому прежде чем затронуть тему отбора, необходимо рассмотреть и предшествующие ему задачи системы управления персоналом. Такой подход к отбору кадров, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, называется комплексным.

Комплексный подход к поиску и отбору новых сотрудников предполагает рассмотрение следующих задач:

1) определение количественной и качественной потребности в персонале;

2) формирование требований к рабочим местам и кандидатам на эти вакантные места;

3) поиск возможных источников кадрового пополнения, выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов.

Чтобы решить задачу создания высококвалифицированного трудового коллектива, служба управления персоналом занимается стратегическим и тактическим кадровым планированием, центральное место в котором принадлежит планированию потребности в персонале.

Тактическое планирование означает анализ и удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый период, и, которое основывается на производственном плане сазвития ооганизапии. А стпятегичеокое планирование потребности в персонале представляет собой сопоставление потенциала специалистов, необходимых для реализации стратегии и фактического состояния персонала, а так же определение потребности в ресурсах в будущем.

Для обеспечения производственного процесса организации персоналом необходимого количества и качества и в целях эффективной работы кадровой службы как в долгосрочным (развитие персонала), так и в краткосрочном (комплектование персонала) аспектах используются следующие виды планирования потребности в человеческих ресурсах: проектное, текущее, перспективное.

Проектное - определение нормативной потребности в персонале (при создании предприятия) или изменение при осуществлении организационных изменений, таких как сокращение, расширение, внедрение новой техники. Нормативная потребность (одна из типов потребности в персонале) означает общее количество рабочих мест, с указанием степени и характера их загрузки (на полный, на неполный рабочий день, по мере необходимости), в условиях работы организации на полную мощность.

Текущее планирование потребности - это определение чистой потребности в персонале на период (не более, чем на 1 год) как отклонение от нормативной потребности за счёт действия определённых факторов (изменение загрузки предприятия, фактическая квалификация персонала). А так же определяется валовая потребность в персонале на тот же период как отклонение от чистой потребности за счёт действия следующих факторов: дисциплина, текучесть, болезни. Чистая и валовая потребности, так же как нормативная относятся к типам потребности в человеческих ресурсах. Чистая (на плановый период) - количество заполненных рабочих мест, необходимых при плановой загрузке организации в течение какого-либо периода, а валовая -количество работников (штатных, внештатных), требующихся организации для обеспечения её работы в течение периода при плановой загрузке.

Перспективное - определение валовой потребности в наиболее важных или «дефицитных» категориях персонала на перспективу.

Процесс планирования потребности в персонале можно разбить на несколько стадий. Первый этап - это анализ внутреннего трудового потенциала организации (оценка наличных трудовых ресурсов). Здесь служба управления определяет фактическое состояние по количеству и качеству персонала, то есть прогнозируется наличие ресурсов на плановый период. Так же проводится предварительный качественный и количественный расчёт будущей потребности на тот же плановый период. Второй этап состоит из анализа конкретных потребностей в человеческих ресурсов на плановый период. Потребности определяются путём сравнения между будущими потребностями в персонале и прогнозными данными. Третий этап заключается в разработке мероприятий по удовлетворению потребностей организации - в достижении или поддержании количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его прогнозируемым количеством. Планируемые мероприятия могут быть следующими: а) организационно-технологические - изменение производственной структуры, структуры управления, организации труда; б) мероприятия по покрытию потребности в персонале - привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала; в) углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания.

В практике управления персоналом для планирования потребностей применяются различные методы. Одним из таких методов является метод комплексного моделирования -- строится работниками кадровых служб на основе предоставленной линейными менеджерами информации. Другой называется экстраполяцией, то есть существующая в организации ситуация переносится на будущий (плановый) период с учётом изменений многих факторов (изменение на рынке труда, инфляция). Данный метод наилучше применение находит в стабильных организациях и на краткосрочный период.

Ещё одним методом планирования потребности в персонале является метод экспертных оценок, который основан на мнении экспертов. Экспертами, оценивающими потребность, могут выступать как руководители соответствующей службы или подразделения (простая экспертная оценка), так и группы экспертов (расширенная экспертная оценка).

При планировании отбора следует учитывать количественную и качественную потребность. Качественная потребность - это потребность в работниках определённых специальностей и необходимого уровня квалификации. А количественная - это потребность в определённом числе работников различных специальностей.

Для определения каждой из данных потребностей имеются свои методы. Работники кадровой службы при определении качественной потребности в персонале используют профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации, штатное расписание, изучают опыт конкурентов. Менеджеры так же проводят анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ; анализируют положения об отделах, должностные инструкции [24]. Неверное определение качественной потребности приводит к запаздыванию в обеспечении важных направлений работы, дублированию функций или перегрузке отдельных работников. Эти ошибки ведут к снижению удовлетворённости работой у персонала, ухудшению качества работы, срыву сроков и графиков. Количественную потребность в человеческих ресурсах рассчитывают на основе учёта времени, необходимого для выполнения работ, данных о трудоёмкости рабочего процесса. Количественную потребность помогают определить и статистические методы, которые увязывают потребность в персонале с объёмами производства и трудоёмкостью работ. Работник службы управления персоналом так же может произвести расчёты потребности по нормам обслуживания, расчёт по рабочим местам и нормативной численности. Неверное определение количественной потребности в персонале может привести к набору неправильного числа работников. Например, если будет недостаток работников, то он затруднит выполнение производственной программы, снизит качество работ. В то же время набор чрезмерного количества приводит к недогрузке персонала, снижению трудовой дисциплины.

Общую потребность предприятия в рабочих кадрах можно определить с помощью следующей формулы (1):

Ч = Оп/В, (1)

где Ч - общая потребность предприятия в персонале;

Оп - объём производства, планируемый в данном периоде;

В - выработка на одного работающего в планируемом периоде. [9]

По рабочим специальностям в основе динамики персонала лежит система нормирования труда. На основе норм времени, выработки, трудоемкости планируемого объёма производства определяется потребность в рабочих по необходимым специальностям. Нормы времени берутся из отраслевых и республиканских справочников нормативов, либо разрабатываются в самой организации на основании опыта, примеров или расчётным путём [4].

Расчёты потребности в кадрах производятся отдельно по каждой категории работников: рабочие-сдельщики; рабочие-повременщики; ученики; обслуживающий персонал. Например, в упрощённом виде численность рабочих-сдельщиков определяется по формуле (2):

Рс = t / Фп * Кн, (2)

где Рс - численность рабочих-сдельщиков;

t - общая трудоёмкость определённого вида работ; Фп - полный полезный фонд рабочего времени одного работника за год (-1910 часов в год);

Кн - коэффициент выполнения рабочими норм выработки [9].

Основной целью планирования потребностей в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребность - это цель, а программа - средство её достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению персонала, методы оценки кандидатов, расчёт финансовых затрат на рекрутинг и оценку новых сотрудников. Таким образом, рассчитав потребность в персонале, выяснив оправдывают ли выгоды все будущие затраты, менеджер (руководитель) может приступать к реализации мероприятий по привлечению персонала.

1.2.2 Формирование требований к рабочим местам и кандидатам

Для того чтобы повысить эффективность подбора и отбора персонала, необходимо дать объективное описание имеющихся рабочих мест. Разработка концепции модели рабочего места, ее элементов, характеристик, а также разработка самих типовых моделей по должностям могут выступать начальными этапами реализации методики комплексной оценки персонала при подборе.

Детализация требований к вакантному рабочему месту это предварительный этап отбора персонала, который, в свою очередь, проходит в несколько стадий. На первой стадии ведется анализ работы, то есть исследование работы с целью идентификации ее составных элементов, при которых она выполняется. Анализ рабочего места проводится для последующего решения таких вопросов как:

поиск необходимых сотрудников;

объективный отбор;

организация карьеры;

поощрение.

Во время анализа работы, в первую очередь, дается описание организации в целом, составляются схемы структуры организации и связи между отдельными должностями, также идет определение работы и изучение имеющейся документации. Далее отбирается типичный образец конкретного рабочего места. Этот процесс проводится двумя специалистами. Первый специалист, непосредственно занимающийся данной работой, утяжеляет ее и показывает все тонкости. Второй - человек, который может проводить независимую экспертизу. Он знает технологию работы, но смотрит на нее с объективных сторон. Между этими двумя суждениями менеджер должен найти середину, то есть истину. Затем, с помощью одного из методов проводится анализ работ (собирается информация о рабочем месте), а также выявляются качества, которые необходимы исполнителю данной работы. Существует несколько способов по сбору информации о конкретном рабочем месте. Одним из них является вопросник (анкетирование) - наиболее формализованный способ получения информации о рабочем месте, с использованием различных вопросов, объединенных в опросный лист. Второй способ - это собеседование и занимающим данную должность сотрудником (можно также проинтервьюировать его коллег, подчиненных). Для повышения эффективности собеседования рекомендуется составить план, который включает обязательные вопросы: цели, задачи и стандарты выполняемой работы, его обязанности, конкретные операции и оценка их эффективности, ответственность. Данный метод очень сложный и дорогой; требует много времени на исполнение, но приносит хорошие результаты. Еще одним способом получения информации о рабочем месте можно назвать наблюдение. Оно представляет собой процесс занесения информации о выполнении работы на бумагу или фиксацию видимого кинокамерой с записью комментариев. Наблюдение ведется, в основном, за работой с высоким содержанием ручного труда, предполагающей стандартизованные операции с достаточно коротким циклом.

На основании анализа работы составляется описание работы, то есть определяются формализованные требования, которые предъявляет конкретное рабочее место к человеку - вторая стадия детализации требований. В описание рабочего места входят:

наименование работы (должность). Крупные предприятия при этом пользуются «Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов». А для малых предприятий лучше всего составлять стандартную лестницу должностей (специалист: бухгалтер, финансист, ведущий специалист, заместитель начальника отдела);

содержание работы - основные виды работы, выполняемые на данном рабочем месте с использованием необходимых средств, оборудования;

3. физические аспекты работы - указывается все, что связанно с
физической нагрузкой во время работы, то есть тяжести, командировки, работа на открытом воздухе; обозначается время работы;

4. социальное взаимодействие - определяется горизонтальные и
вертикальные связи, то есть взаимодействие начальника и подчиненного, сотрудников;

5. условия занятости - отпуск, условия работы, оплата в выходные и
праздничные дни, возможность карьерного роста.

Такое описание работы составляется в двух вариантах, один их которых на данный момент, а другой - на перспективу. В практике российских предприятий описание работы заменяется должностной инструкцией, несмотря на то, что это совершенно другой документ.

На последнем этапе разрабатывается личностная спецификация, то есть набор требований к работнику. Каждая организация при отборе персонала использует свой набор критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей. При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования [24]:

а) необходимость и достаточность критериев. Не надо брать за основу те требования, которые не являются обязательными для успешной работы, тем самым не перегружать процесс поиска кандидатов и сокращать их число.

б) валидность -- означает, что критерии отбора должны полностью
соответствовать содержанию работы и требованиям к должности на которую производится отбор кандидатов.

в) полнота критериев. Используемые при отборе критерии, должны учитывать все главные характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота же критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты неподходящие организации по каким-нибудь важным рабочим показателям.

г) надежность критериев, то есть отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать устойчивость и точность результатов. Все результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

При определении необходимых для данной должности личностных особенностей работника основное внимание уделяется социально-демографическим и психофизиологическим характеристикам человека, таким как:

уровень и тип образования (дипломы, сертификаты);

уровень интеллектуального развития (образованность);

- необходимые профессиональные умения и предыдущий опыт (количество лет проработанных в узкой специализации);

коммуникабельность;

память и внимание;

инициатива, энергичность, лидерство;

уровень самооценки;

способности (не всегда можно проверить);

- физические кондиции (возраст, общие показатели физической силы,
пол; для презентабельных должностей играет роль внешность).

На базе проведенного описание рабочего места и личностной спецификации составляется должностная инструкция. Этот документ описывает основные функции, права, обязанности и ответственность занимающего данное рабочее место. Традиционно, должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность. Специалисты службы управления персоналом помогают своими знаниями процесса создания должностной инструкции, а руководитель привносит требования к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция содержит запись основных и дополнительных трудовых обязанностей, ведь когда происходит наем работника на должность, решается вопрос его компетентности. И, если квалификация избыточна, то претенденту могут вменяться дополнительные обязанности, что отражается не в описании рабочего места, а в должностной инструкции. Таким образом, должностная инструкция может быть следующей структуры:

1. Общие положения (должность, сфера деятельности, порядок назначения и освобождения от должности; порядок и лицо, замещающее его в отсутствие; квалификационные требования; подчиненность и руководство; правовые акты и нормативные документы, которыми следует пользоваться на данном рабочем месте);

Функции, то есть направление деятельности. Если существует раздел о подразделении, то раздел «Функции» не обязателен;

Должностные обязанности - все то, что возложено на работника, а
также форма участия в управлении: согласовывает, утверждает, руководит;

Права - необходимое для выполнения обязанностей;

Ответственность - то, что последует за нарушением;

6. Взаимоотношения по должности - по какой форме, с кем и когда
сотрудник взаимодействует

7. Дополнительное (порядок утверждения и изменения должностной инструкции).

Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник. Вот поэтому используя должностную инструкцию для оценки кандидатов на вакантную должность, специалист должен определить, насколько тот или другой кандидат способен выполнять эти функции. В связи с тем, что для человека незнакомого со спецификой данной должности сделать это будет очень сложно, наряду с должностными инструкциями при подборе кандидатов многие организации стали создавать и другие документы. Такие документы описывают основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенции (портреты идеальных работников).

Квалификационная карта на основе должностной инструкции подготавливается совместно руководителем подразделения и специалистами отдела по управлению персоналом. Данная карта представляет собой набор квалификационных характеристик, такие как общее образование, специальное образование, специальные навыки (знание иностранного языка, владение компьютером). Этими характеристиками должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий данную должность.

Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта облегчает процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает так же возможность структурирования оценки кандидатов по каждой характеристике и сравнения кандидатов между собой.

Компетенция представляет собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей (умение работать в группе, оригинальность мышления, ориентация на интересы клиента). В данной карте дается детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенции используется так же как квалификационная карта - компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Определив требования к кандидату, отдел по управлению человеческими ресурсами приступает к реализации следующего этапа- привлечению кандидатов.

1.2.3 Технологии привлечения новых кадров

После того, как служба управления персоналом решила задачи по определению потребности в кадрах, требований к вакантным должностям и кандидатам, она начинает деятельность по привлечению работников. Основной задачей в данный момент является создание представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. При решении задачи поиска возможных источников кадрового пополнения каждая организация использует свои методы, имеющие свои достоинства и недостатки.

Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации; от финансовых средств, выделяемых на поиск и отбор персонала; от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена свободная должность. Работа по поиску подходящих людей начинается на основе уже существующих критериев отбора. Поиск работников для замещения вакантного рабочего места может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.

Внутренний набор - это набор из сотрудников организации, то есть людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с данной организацией. Прежде чем выйти на рынок труда, многие организации пытаются отыскать кандидатов на вакантную должность среди работников своей организации. При внутреннем поиске наиболее часто используются такие подходы к выявлению подходящих кандидатов, как:

а) привлечение и приглашение работников организации участвовать в конкурсе через информирование о вакантном месте и условиях участия в конкурсе. Менеджеры дают объявления во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листах, а также обращаются к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализируют дела с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

б) персонал, состоящий в кадровом резерве. Почти все организации получают письма-резюме (факс, Интернет), телефонные звонки и другие обращения, которые ищут работу. Если в данный момент организация не имеет потребности в персонале, она fie должна просто отказываться от их предложения. Необходимо их занести в базу данных, так как их знания и квалификация могут пригодиться в будущем. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

в) сотрудники, нолучившие образование в учебных заведениях без отрыва от производства или прошедшие переподготовку по профилю будущей должности (бывшие работники).

г) неформальные источники, то есть подбор с помощью сотрудников (родственники, знакомые, друзья работников). Отдел по управлению персоналом может обратиться к сотрудникам организации просьбой оказать помощь в поиске кандидатов среди своих родственников, знакомых. Этот метод привлекателен низкими издержками и достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с тем, что рядовые сотрудники не являются профессионалами в области отбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их в своем подразделении. Также при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

Кроме внутренних источников поиска кандидатов, существуют внешние. Привлечение внешних рынков труда зачастую неизбежно, поскольку любой организации рано или поздно требуется «свежее дыхание». Внешний набор -это набор специалистов, ранее не связанных трудовыми отношениями с организацией. Внешние источники подбора персонала могут быть такими:

1. Объявление о приеме на вакантную должность через средства массовой информации (телевидение, радио, пресса). Основное преимущество данного метода поиска необходимых кадров - широкий охват населения при относительно низких издержках. Но в то же время, при использовании этого метода менеджеры сталкиваются с его недостатками - возможен большой наплыв кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Выбор средства массовой информации должен быть обусловлен учетом существующих предпочтений потенциальных кандидатов, то есть следует ответить на вопрос, какие газеты, журналы читают; какие радиостанции слушают потенциальные кандидаты на те или иные вакантные места. Например, объявления в газетных изданиях сотрудники отдела по управлению персоналом используют для привлечения кандидатов массовых профессий (рабочих строительных специальностей, водителей). Для привлечения же специалистов, объявления лучше помещать в специальной литературе (например, финансовые или бухгалтерские издания). Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов и обеспечивает более высокий уровень их профессионализма, а следовательно значительно облегчает последующий отбор. А также хорошо продуманное рекламное объявление должно одновременно решать такие проблемы как:

а) привлечение наиболее подходящих претендентов;

б) обеспечение достаточного числа обращений со стороны потенциальных кандидатов на должность;

в) исключение обращений со стороны лиц, которые мало подходят на вакантные должности.

2. Сотрудничество с высшими и другими учебными заведениями. Многие организации прибегают к данному методу, чтобы привлечь квалифицированных молодых специалистов, но такие кадры отличаются от других полным отсутствием опыта работы. Чтобы устранить этот недостаток, организация может устраивать практику студентам на своем предприятии. Также представители организации выезжают в учебные заведения и проводят презентацию своей компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, отвечая на вопросы студентов. С заинтересовавшимися их организацией выпускниками они проводят собеседование и анкетирование. Этот метод является очень результативнымтолько для привлечения определенного типа кандидатов - молодых специалистов, в то время как заниматься поисками генерального директора, главного бухгалтера и других специалистов такого класса в институте никто не будет.

3. Контакты с другими смежными по профилю деятельности организациями. Одна организация предоставляет другой во временное пользование отдельных работников. Данный метод применяется, если есть срочная потребность в персонале на выполнение или сезонной работы, или срочного заказа. В России этот метод еще не очень популярен. Одной из причин такого явления можно назвать доступ временно нанятого работника к конфиденциальной информации (например, секретным технологиям), а системы защиты баз данных еще не очень развиты на предприятиях. Поэтому в России сегодня можно говорить о лизинге таких категорий персонала как: рабочие, офисный и технический персонал, агенты по продажам.

Государственные центры занятости. В России такие центры существуют во всех регионах и имеют свою базу данных людей ищущих работу. Любые организации занятые поисками персонала могут обратиться в центры занятости и получить доступ к этим базам данных или принять участие в тематических ярмарках вакансий. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Но данный метод почти не обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.

Частные кадровые (рекрутинговые) агентства, занимающиеся подбором и отбором персонала для организаций. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента (организации). При этом работники кадрового агентства по желанию клиента могут применять различные методы:

рекрутмент - подбор офисного персонала, специалистов, иногда
рабочих (например, личный водитель);

Executive Search - агентство занимается подбором и отбором
руководителей высшего звена управления;

Head-hunting - поиск и отбор руководителей высшего звена путем
переманивания четко определенного эксклюзивного специалиста для компании-заказчика [8].

Частные кадровые агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента, и тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется преимущественно в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.

6. Интернет - новый и перспективный метод поиска и привлечения кандидатов. Основным преимуществом этого средства поиска являются его относительная дешевизна и высокая скорость распространения информации. Кроме того, при этом автоматически происходит и первичный отсев, так как на данный момент пользователями Интернета являются люди, обладающие достаточно высоким образовательным уровнем. При использовании такого метода как Интернет, менеджер может найти сайты, ориентированные на работодателей. На этих сайтах публикуются советы других менеджеров по поиску и отбору кадров, а также резюме специалистов, ищущих работу. Чтобы облегчить поиски необходимого персонала в Интернете, организуют специализированные сайты, ориентированные на узкий сегмент рынка (например, только программисты или менеджеры по персоналу). Кроме этого, существуют также и универсальные сайты, которые рассчитаны на всех заинтересованных в поиске работы. Рекрутинговые компании и государственные службы занятости населения тоже имеют свои сайты, на которых они располагают свои базы данных людей занятых поиском работы. В настоящее время Интернет становится все более популярным методом поиска персонала [8].

Чтобы выбрать каким из источников (внутренним или внешним) воспользоваться, необходимо провести их сравнение (Таблица 1 - Анализ внутренних и внешних источников кадрового пополнения).

Анализ перечисленных методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

Таблица 1.

Анализ внутренних и внешних источников кадрового пополнения

Источники	Преимущества	Недостатки
НПО	1. повышение лояльности персонала и стимулирование к большей отдаче работников; формирование у других работников гребуемых качеств для занятия новой должности; 2. шпкие издержки по поиску; 3. предоставление уже работающему сотруднику возможности профессионального роста, формирование идеологии «продвижения»; 4. сведение к минимуму ошибки при отборе и возможности лучшей оценки за счет знания работника, его опыта и деловых качеств.	1. застой новых идей; 2. угроза возможного накопления сложных. нежелательных взаимоотношений внутри организации между коллегами; 3. вероятность «вырождения»
Внешние	1. возможность выбора из большего числа кандидатов; 2. «свежая кровь» (новые идеи; привнесение предыдущего опыта; 3. уменьшение угрозы возникновения интриг и нежелательных связей внутри «застоялого коллектива»; 4. снижение издержек на обучение или переподготовку, при условии отбора квалифицированного сотрудника.	1. дли тельный период адаптации; 2. демотивацня для работающих на предприятии кандидатов; 3. возможен эффект «кота в мешке» (то есть первые впечатления о профессиональных и коммуникативных способностях кандидата не совпадают с реалиями).

Для организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

- всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;

- использовать, как минимум, два метода и средства привлечения кандидатов со стороны.

Кроме выбора источников кадрового пополнения, работники службы управления персоналом должны решить не менее важный вопрос, как заинтересовать потенциальных кандидатов работой в организации. Здесь, например, можно предоставить возможность самостоятельной работы без жесткого контроля со стороны руководства. Это помогает сократить путь от принятия решения до его реализации. Большинство компаний на сегодняшний день стремятся освободиться от жесткого регулирования деятельности каждого работника и быть гибкими и мобильными. Многих кандидатов привлекает возможность быстрого продвижения по службе и как следствие рост заработной платы. Такую возможность могут предоставить только динамично развивающиеся организации. Еще одним средством привлечения кандидатов можно назвать дополнительные льготы:

а) организация бесплатного питания или оплата питания. В основном, используется на заводах, но в настоящее время получает распространение и в других сферах, например, сети продовольственных магазинов;

б) предоставление автомобиля от компании или денежная компенсация для работников, использующих личный автомобиль в целях организации. Находит применение в фирмах, занимающихся грузоперевозками.

в) продажа товара работникам со скидкой. Такая льгота действует в сфере распространения, на оптовых складах;

г) оплата мобильного телефона;

д) медицинское страхование за счет компании.

Таким образом, кроме выбора наилучших источников поиска кандидатов, очень важно разработать систему «льгот» для привлечения потенциальных претендентов.

Как видно из всего вышесказанного, на эффективность отбора персонала влияют:

процесс планирования человеческих ресурсов, то есть определения времени, места (где: отделы, цеха), сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации;

проведение описания вакантных мест и определение требований к кандидатам, претендующим на данные должности;

принцип рационального совмещения внутренних и внешних источников поиска претендентов на вакантные рабочие места.

Таким образом, можно сказать, что базис успешного отбора персонала в организации исходит из комплексного подхода к нему.

1.3 Система отбора кандидатов на вакантную должность

1.3.1 Проведение предварительного отбора кандидатов

Отбор кандидатов на вакантную должность - один из важных этапов процесса поиска, отбора и найма персонала. Это связано с тем, что люди обеспечивают эффективное использование ресурсов организации, от них зависит ее конкурентоспособность. От того на сколько качественно пройдет процедура отбора кандидатов, зависит эффективность работы системы управления персоналом, то есть выполнение службой ряда функций (мотивация, формирование культуры, обучение персонала).

В настоящее время разработано множества надежных и эффективных технологий отбора персонала и применяются сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности. В общем виде отбор будущих сотрудников организации можно представить следующей схемой: 1. Предварительный отбор - анализ заявительных документов:

заявление;

резюме;

свидетельство;

медицинская справка;

анкета;

рекомендательные письма.

2. Окончательный отбор - контактное общение с претендентом:

проведение тестирования;

собеседование с менеджером из службы управления персоналом;

собеседование с руководителем подразделения.

Рассмотрим все по порядку.

Отбор - это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности.

Процесс изучения качеств кандидатов, как уже отмечалось ранее, начинается с предварительного отбора или бесконтактного общения.

Предварительный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности (для каждой организации и специальности различны). Предварительный отбор зависит от бюджета, культуры компании, стратегии и относительной важности данной должности. Принимая это во внимание, менеджер решает, какие документы необходимо получить от кандидата на вакантную должность для анализа его «пригодности».

Классический пакет заявленных документов включает: заявление, автобиографию(резюме),свидетельство, анкета, фотографии, рекомендательные письма, медицинское заключение.

Письменное заявление о приеме на работу - первый документ свидетельствующий о намерении заявителя стать сотрудником данного предприятия или организации. При разных точках зрения относительно информационной весомости заявления или его использования только для соблюдения формальностей, многие специалисты все-таки склоняются к мнению, что в нем ощущается личность кандидата. Здесь у кандидата есть возможность обосновать смену рабочего места, объяснить причину его прихода именно в эту организацию, а также изложить свои интересы по отношению к предполагаемой должности. Кроме содержательной стороны заявления, необходимо обратить внимание и на его внешнее оформление. Это связано с тем, что из внешней формы и способа выражения мыслей в заявлении можно получить первое заключение о претенденте на должность.

Видение специалистами предмета и метода анализа заявления, а следовательно и оценочных критериев, не одинаково. Например, А. Компа очерчивает диапазон познания кандидата через заявление исследованием только «возможностей его языковых выражений», а Г. Щекин акцентирует внимание только на таком методе анализа как графологическая экспертиза [6].

Другие специалисты видят оценочный спектр более широким. В большинстве случаев при анализе заявления обращается внимание на 4 основных момента:

- оформление;

- содержание;

- точность;

- стиль.

Внешний вид заявления должен дать предприятию первое представление о кандидате и серьезности его намерений. Оптимальной длиной заявления считается около одной-полутора страниц стандартного формата (А4). Пишущих много приравнивают к претендентам, которые при собеседовании получают оценку «болтун». Под эстетичным видом документа понимается чистота и аккуратность письма, его пространственное расположение на бумаге. Небрежность в оформлении, формулировке заявления может быть знаком того, что кандидату успех его документов и, соответственно, последующий найм на работу не особенно важны. Структура заявления в большинстве случаев разрабатывается кандидатом самостоятельно, таким образом попадая в поле зрения аналитиков. Особого внимания здесь должна удостоиться шаблонность воспроизведения мыслей, которая принадлежит личностям с несвободным мышлением. Такие люди, по мнению специалистов, от слова к слову передвигаются только с помощью инструкции и в целом пригодны для средних и низких должностей.

Содержание заявления должно информировать о кандидате с позиции специфики должности. Через смысловую структуру заявления аналитиком читается образ мыслей кандидата, отмечается верно ли оно разделено по смыслу, познаваем ли ход рассуждений человека и его намерения. Некоторые организации считают, что содержание должно быть лаконичным и даже подсказывают его желаемую информационную наполненность.

Важным моментом при отборе кандидата на вакантное место является выяснение того, способен и готов ли он поступать в соответствии с требованиями. Проверка оговоренной позиции и формулировка выводов должны проводиться с поправкой на то, к какой должностной группе относится претендент - исполнительской или руководящей. Например, если это касается должностей, которым предписана верность поручению, то пренебрежение по отношению к требованиям - плохой прогноз. Другое измерение подходит к должностям, требующим самостоятельности, инициативы и личной ответственности. Проверяются также и отклонения между должностью, которую занимал претендент ранее, и той, на которую он претендует.

Стиль это совокупность приемов использования средств общенародного языка для выражения идей, мыслей. В практике анализа заявления кандидата разработана оценочная шкала в основу которой положены составляющие стиля: обороты речи, построение предложений, сочетание предложений и запас слов.

Следующим анализируемым документом является биография (резюме). Биография или описание жизни в хронологическом порядке, согласно мнению специалистов по персоналу, является тем документом, который пригоден для быстрого обзора профессионального и личностного развития кандидата. От нанимаемого сегодня в основном требуется табличная форма биографии (заданная структура, при которой слева ставится дата и справа от нее - событие). Типичной является биография, оформленная на стандартном листе белой бумаги. Отклонения от этого требования трактуются по-разному (либо «простой» неряшливостью и небрежностью, либо наличием или склонностью к эффектомании). Существуют споры по отношению к тому, напечатанной или написанной от руки должна присылаться на предприятия биография. Есть предприятия, считающие стандартом печатную форму, но позволяющие и рукописный. Другие требуют от кандидата написанную от руки - для проведения графологической экспертизы. Третьи видят необходимость рукописной биографии только для должностей высоких иерархических уровней.

Рассмотрев биографию вместе со свидетельствами, можно судить о том, пригоден ли кандидат для данного места или нет. Полезность биографии многими специалистами видится в возможности использовать ее как основу для подготовки установочного интервью. Биография так же помогает выявить важные противоречия между устными и письменными данными претендента. Из некоторых биографий можно сразу узнать, что кандидат не соответствует условиям. Содержание как табличной, так и представленной в свободном изложении биографии должно по своей полноте, точности и по характеру языковых выражений удовлетворять ожиданиям предприятия. Выбор биографий осуществляется по результатам их анализа, который в зависимости от собственных ожиданий каждое предприятие проводит по-разному. Разница проявляется в выборе объекта анализа или качественного и количественного набора анализируемых элементов. Большинство специалистов видят объект анализа двухэлементным:

- хронологический порядок описанных событий;

- должностные изменения.

Другая точка зрения помимо названных предусматривает еще 2 элемента:

- смена фирм и отраслей непрерывность развития кандидата;

Схему анализа биографии можно представить следующим образом:

1. Анализ хронологического порядка - объектами исследования являются смена рабочего места (частота смен, возраст кандидата, профессия кандидата, смена с понижением или повышением); пробелы в биографии.

Анализ должности предполагает исследование таких объектов как должностные повышения и понижения, смена профессии или сферы труда.

Анализ фирмы и отрасли. Объекты исследования - отраслевые знания, конкурирующие предприятия.

4. Анализ непрерывности - здесь исследуются смена различных
профессий и построение профессионального развития.

Анализ биографии, как считают баварские специалисты, будет эффективным, если в его ходе удалось ответить на следующие вопросы: показывает ли она определенную целенаправленноеть кандидата? прослеживает ли настойчивость и упорство в профессиональном развитии? не мало ли в сравнении с теоретическим профессионально-практическое образование?