Роль политики качества отбора персонала в системе управления

Когда все вопросы рассмотрены, важно дать кандидату возможность задать свои вопросы в связи с новой работой. Это также дает ценную информацию о том, какие факторы приоритетны для кандидата. Этот разговор должен проходить в конце собеседования, чтобы информировать кандидата об особенностях работы только после того, как он ответит на вопросы о своих способностях, прошлых достижениях и опыте. Так же менеджер должен дать возможность претенденту сообщить дополнительную информацию, которая могла бы быть полезной, но не затрагивалась в основной части собеседования.

Когда вопросы исчерпаны, менеджер должен закончить собеседование и установить, как и когда будет принято окончательное решение, а так же когда кандидат будет извещен об этом. Главное, никогда не принимать решение сразу.

Заранее выбрав критерии и систему балов, менеджер должен составить полный итоговый список и вместе с другими членами группы по проведению собеседования (если она была создана) сравнить оценки. Придя к общему мнению, необходимо выбрать кандидата, который по мнению менеджеров наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности, может потребоваться собеседование с руководителем подразделения или генеральным директором и только после этого будет принято решение о приеме на работу.

Таким образом, для успешного проведения собеседования следует руководствоваться следующими правилами:

1. Необходимо тщательно подготовиться к предстоящему собеседованию, составить план ведения беседы, заранее ознакомиться с резюме, документами кандидата, сформулировать конкретные вопросы, подготовить бланк «Анализ интервью» и фиксировать в нем основные моменты диалога.

Собеседование с целью отбора кандидатов никогда не должно использоваться как платформа для выражения взглядов. То есть менеджера должен интересовать только кандидат, и он должен стараться придерживаться нейтральной позиции.

Постараться сделать все возможное для доверительной беседы, стремиться к тому, чтобы кандидат говорил больше, чем интервьюер.

Уметь слушать и наблюдать.

Четко задавать вопросы, начиная с легких.

6. Нельзя перебивать собеседника, критиковать его и вступать в дискуссию. Важно сохранять логику беседы для получения более целостного представления о кандидате.

7. Необходимо предоставить кандидату возможность задать свои
вопросы.

8. Независимо от результатов собеседования, менеджеру необходимо создать и сохранить благоприятное впечатление об организации, в которой проводилось собеседование.

9. По необходимости, после собеседования в кадровой службе проводится собеседование с линейным менеджером, который оценивает профессиональные качества кандидата, вероятность его успешной адаптации в производственном коллективе.

Необходимо помнить, что любая из ниже перечисленных ошибок в процессе поиска и отбора кадров может привести к неудачному решению [7]:

- плохо сформулированное объявление о вакансии;

- неспособность составить адекватный список требований к работе (должностные инструкции);

решение, продиктованное в основном внешними чертами кандидата в ущерб другим требуемым качествам;

отсутствие полной информации для принятия обоснованного решения из-за того, что комиссия больше говорила, чем слушала;

- принятие человека, не отвечающего некоторым пунктам основных требований.

В практике кадрового менеджмента современных организаций используются различные методы отбора персонала: анализ документов, анкетных данных, тестирования, собеседования. Выбор методов отбора зависит от кадровой политики организации, ее культуры и традиций, от важности и характера должности, на которую подбирается кандидат [14]. На основе анализа результатов всех собеседований, тестирования, изучения всех документов, включая отзывы с предыдущего места работы, принимается решение о приеме на работу кандидата, который наиболее подходит для данной должности.

В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании (как правило, три месяца), кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

2. Система отбора персонала в ООО «Реал Хлеб-Плюс»

2.1 Общая характеристика предприятия и службы управления персоналом

Рассмотрим влияние качества отбора персонала на систему управления человеческими ресурсами на конкретном предприятии.

Объект исследования -- учрежденное в соответствии с федеральным законом «Об Обществах с ограниченной ответственностью» №14-ФЗ от 8.02.98г Общество с ограниченной ответственностью «Реал Хлеб-Плюс», находящееся в городе Валуйки, Белгородской области [3].

Согласно Уставу, целью деятельности ООО «Реал Хлеб-Плюс» является насыщение рынка необходимыми товарами, услугами путем наиболее эффективного использования экономического, интеллектуального, производственного и технического потенциала его участников и работников, а также извлечение прибыли.

Основными видами деятельности данного предприятия являются следующие:

производство кондитерских изделий;

производство макаронных изделий;

производство хлеба и хлебобулочных изделий;

производство муки;

фасовка, упаковка продукции;

оказание транспортных услуг;

розничная торговля;

оптовая торговля

Современный рынок хлебобулочных изделий перенасыщен. Взять, например, районный центр, в котором находится данное предприятие. В городе давно и успешно работают хлебозавод муниципального подчинения, пекарня отдела рабочего снабжения железной дороги, мини пекарня частного предпринимателя, а так же кафе и ресторан, которые предлагают населению разнообразную булочную и кондитерскую продукцию.

Таким образом, чтобы быть конкурентоспособными организаторы вышедшего на рынок в 2003 году ООО «Реал Хлеб-Плюс» пошли по пути повышения качества выпускаемой продукции, а также освоения новых видов хлебобулочных и кондитерских изделий (например, только это предприятие выпускает ржаные батоны с тмином, житный хлеб с маком, а также известный «Бородинский хлеб»).

Такая инициативная деятельность предприятия стала возможна только благодаря тому, что это предприятие является частной собственностью и акционеры заинтересованы в поисках разнообразных путей развития производства. Чтобы понять специфику данного предприятия автор проанализировала его организационную структуру.

Общество с ограниченной ответственностью «Реал Хлеб-Плюс» -коммерческое предприятие, уставной капитал которой разделен на определенное число акций. Данные акции распределены среди учредителей Общества - 6 человек. Высший орган управления ООО «Реал Хлеб-Плюс» -общее собрание акционеров. Один из акционеров является генеральным директором предприятия, в права и обязанности которого входят выработка путей развития предприятия, определение его первоочередных нужд.

Организационная структура управления в ООО «Реал Хлеб-Плюс» -линейно-функциональная (Приложение 1). Сущность такого управления на предприятии состоит в том, что по линии общего руководства каждый работник подчиняется только одному руководителю. Функциональные подразделения состоящие из специалистов подчиняются определенному линейному руководителю, который координирует действия этих служб и направляет их в русло общих интересов организации. В свою очередь линейные руководители (административно-управленческий персонал) подчиняется генеральному директору. К ним относятся:

заместитель генерального директора по коммерческой работе, который руководит отделом сбыта;

заместитель генерального директора по производству, организующий работу цеха №1 (хлебобулочный) и цеха №2(кондитерский);

главный инженер, ведающий техническим и транспортным отделами;

главный бухгалтер, которому подчиняется отдел бухгалтерского учета и отчетности;

заместитель генерального директора по кадрам, отвечающий за службу управления персоналом.

Служба управления персоналом состоит из двух человек:

- инспектор по кадрам, который занимается ведением документации и ее хранением;

- менеджер, в сферу деятельности которого входит поиск и отбор кандидатов на вакантную должность, качественное и количественное планирование потребности в персонале, управление структурой материального и морального поощрения (последние две функции выполняются совместно с заместителем генерального директора по кадрам).

Правовым документом, определяющим основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника ООО «Реал Хлеб-Плюс» при осуществлении их деятельности в определенной должности, является должностная инструкция. Она составляется по каждой штатной единице предприятия, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку. Штатные единицы указаны в штатном расписании ООО «Реал Хлеб-Плюс», которое представляет собой внутренний документ предприятия, отражающий его структуру, численность и должностные оклады работников, а также является основанием для планирования потребности и набора кадров.

Разработкой штатного расписания занимается служба управления персоналом, которая представляет его директору на утверждение.

2.2 Анализ работы службы управления персоналом по отбору кадров

Персонал ООО «Реал Хлеб-Плюс» поделен на категории: руководители, специалисты, мастера и рабочие. Чтобы решить задачу создания высококвалифицированного трудового коллектива, служба управления персоналом занимается кадровым планированием, а точнее планированием потребности в персонале. Определение потребности в данной организации производится, в основном, по двум последним категориям работников (мастера и рабочие) так как именно в этих категориях наблюдается текучесть кадров.

Процесс кадрового планирования на предприятии проходит в 3 этапа:

анализ внутреннего трудового потенциала, то есть оценка наличных ресурсов;

оценка будущих потребностей в человеческих ресурсах;

разработка программы по удовлетворению потребностей предприятия в рабочих кадрах.

На первой стадии менеджер службы управления персоналом ООО «Реал Хлеб-Плюс» определяет фактическое состояние по количеству и качеству персонала. Это означает, что менеджер выявляет сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации цели предприятия и оценивает качество труда своих работников. При осуществлении первого этапа планирования потребности в персонале, менеджер собирает всю необходимую информацию по цехам:

сведения о постоянном составе персонала (фамилия, имя, отчество;

-место жительства; возраст; время поступления на работу);

- данные о структуре персонала (квалификационная, национальная, половозрастная структура);

сведения о текучести кадров;

данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые; работающие в ночную или дневную смену; продолжительность отпусков);

заработная плата рабочих (ее структура, надбавки, оплата по окладу и сверх).

Следующим этапом является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей ООО «Реал Хлеб-Плюс».

Потребность предприятия в рабочих кадрах определяется из таких данных как объем производства в планируемом периоде; выработка на одного рабочего в том же периоде:

Ч = о/в,

где Ч - общая потребность предприятия в рабочих кадрах;

О_п -- объем производства на планируемый период;

В -- выработка на одного работающего в планируемом периоде. Рассмотрим определение потребности в персонале на следующем примере. Как уже раньше упоминалось ООО «Реал Хлеб-Плюс» помимо хлебопечения, изготовления кондитерских изделий занимается и производством макаронных изделий. На линии по их производству, распложенной в хлебобулочном цехе, занято шесть человек, которые работают в две смены. К концу этого года по решению руководства ООО «Реал Хлеб-Плюс» планируется пустить новую линию по производству макаронных изделий, а следовательно увеличится объем производства данных изделий с 15,6 тонн до 20,8 тонн в год, то есть на 5,2 тонны. Это повлечет за собой увеличение выработки на одного рабочего в плановом периоде с 2,6 тонн до 3,467 тонн. Это означает, что один работник в день должен будет изготовить не 20 кг, как раньше, а 26 кг макаронных изделий. В соответствии с санитарными нормами условий труда на предприятиях подобного типа это запрещено, так как работники будут испытывать перегрузку.

В обязанности службы управления персоналом входит предусмотреть данную ситуацию и рассчитать потребность в рабочей силе в ООО «Реал Хлеб-Плюс» к пуску новой линии. Данный расчет был произведен менеджером по управлению персоналом. Общая потребность в персонале для производства макаронных изделий в плановом периоде, учитывая объем производства (О_п=20, в тонн в год) и норму выработки на одного работающего (В=2,6 тонн в год), составляет: 20,8/2,6=8.

Этот результат означает, что для изготовления макаронных изделий при объеме производства 20,8 тонн в год и выработке на одного рабочего 2,6 тонн в год, требуется восемь человек. Полученный результат менеджер сравнил с фактическим (наличным) количеством трудовых ресурсов, занятых производством макаронных изделий. Таким образом, выявилась нехватка в количестве двух человек для выполнения установленного объема производства. Менеджер в соответствии со своими обязанностями должен принять меры по покрытию этой потребности. В связи с тем, что резерв на предприятии не формируется, менеджер службы управления персоналом ООО «Реал Хлеб-Плюс» начал проводить набор из внешних источников. Программу по привлечению необходимой рабочей силы он начал выполнять в апреле 2006 года, чтобы за 7 месяцев найти двух лучших специалистов по изготовлению макаронных изделий, подходящих предприятию.

Расчет потребности в персонале менеджер службы управления персоналом ООО «Реал Хлеб-Плюс» проводит каждый год, независимо от того расширяется производство или нет. Таким образом, служба управления персоналом следит за тем, чтобы на предприятии всегда было необходимое количество работников и в зависимости от данных расчета строит свою работу по поддержанию этого коллектива.

Служба управления персоналом должна регулярно подсчитывать потребность в трудовых ресурсах и следить, чтобы рассчитанные данные соответствовали фактическому состоянию кадров. Правильный (точный) подсчет потребности определяет качество работы предприятия. А неверное определение потребности в персонале приводит к набору неправильного числа работников, и как следствие к перегрузке или недогрузке работников, а следовательно к невыполнению производственной программы, снижению качества работы и трудовой дисциплины.

Можно сделать вывод, что определение потребности это важная составляющая работы службы управления персоналом любого предприятия.

После того, как выявлена потребность в кадрах, менеджер службы управления персоналом ООО «Реал Хлеб-Плюс» формирует требования к работнику, то есть те качества, которым он должен соответствовать, работая в данной должности. На основании этих требований менеджер, в последствии, будет принимать решение о преимуществах соискателей на вакантную должность.

Например, к требованиям, предъявляемым к работникам по изготовлению макаронных изделий, по которым выявлена потребность, относятся следующие:

образование должно быть профильное (дипломы, сертификаты);

физические кондиции - возраст, пол и показатели физической силы играют большую роль для данной должности, так как эта работа
связана с поднятием тяжести и физическими нагрузками.

медицинские показатели - у работников данной специальности не должно быть никаких инфекционных заболеваний, заболеваний кожи,
то есть они должны пройти полное медицинское обследование и иметь
медицинскую книжку, соответствующего образца.

опыт предшествующей работы по данной специальности (уровень профессиональных навыков) - желательно.

5. личные качества, такие как честность, порядочность, дисциплинированность, сознательность, организованность, уважение и ДР-Такие же требования менеджер службы управления персоналом ООО «Реал Хлеб-Плюс» предъявляет и к таким категориям работников как:

а) мастера хлебопечения и кондитеры;

б) грузчики - кроме требований об образовании (любое образование) и опыта работы;

в) водители -- дополнительное требование: незлоупотребление алкоголем; наличие автомобиля;

г) техники;

д) охрана -- дополнительное требование: хорошая физическая подготовка.

При наборе на руководящие должности и должности специалистов административно-управленческого персонала главное значение имели такие качества как:

деловитость и коммуникабельность;

дисциплинированность;

честность и сознательность;

вежливость и выдержка;

тактичность и терпимость;

образованность;

образование - можно непрофильное (дипломы);

инициативность и энергичность;

- навыки налаживания межрегиональных отношений (заместитель генерального директора по коммерческой работе);

желательно наличие клиентской базы (для специалистов отдела сбыта);

опыт предшествующей работы по этой специальности.

К сожалению, анализ рабочих мест в ООО «Реал Хлеб-Плюс» не проводится и, как следствие, нет описаний работы. Вместо этого служба управления персоналом использует должностные инструкции, то есть документ описывающий основные функции, обязанности и права работника, занимающего данное рабочее место. Должностные инструкции в ООО «Реал Хлеб-Плюс», как и положено, составляются на каждого работника отдельно, как и в других организациях, на этом предприятии подготовлением должностных инструкций занимается служба управления персоналом совместно с руководителем подразделения, в котором есть вакантная должность.

В связи с тем, что должностная инструкция является описанием функций, используя ее для оценки кандидатов на вакантное рабочее место, менеджер определяет насколько данный претендент способен выполнять эти функции.

При подборе и отборе кандидатов на вакантную должность, менеджер службы управления персоналом ООО «Реал Хлеб-Плюс» также руководствуется заранее определенными требованиями, предъявляемыми данным рабочим местом к работнику.

После того, как менеджер решил задачи по определению потребности в кадрах и сформировал требования для претендентов на вакантную должность, он приступает к реализации программы по поиску и отбору кандидатов.

Необходимый объем работы по подбору и отбору в значительной степени определяется разницей между наличной (фактической) рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности предприятия.

Когда ООО «Реал Хлеб-Плюс» было создано, перед акционерами стояла задача формирования команды единомышленников руководителей и специалистов, имеющих опыт работы в сферах управления персоналом, производства, сбыта, знающих положение на рынке и владеющих информацией о мастерах хлебопечения, кондитерах. А уже эта сформированная команда должна была обеспечить предприятие высококвалифицированными мастерами хлебопечения, изготовления макаронных изделий и кондитерами. Для этого служба управления персоналом ООО «Реал Хлеб-Плюс» применила такой метод как «переманивание». А мотивацией перехода работников в эту организацию послужило следующее:

более высокая заработная плата;

надбавки;

служебный автобус;

путевки в санаторий работникам;

летний лагерь для детей работников;

возможность повышения квалификации и обмен опытом на белгородских и московских хлебозаводах.

До сегодняшнего дня сформированный при создании предприятия состав руководителей и специалистов не изменился. Текучесть кадров наблюдается, в основном, среди рабочих (грузчики, водители, технический персонал) иногда среди мастеров хлебопечения и кондитеров. Это связано с тяжелыми, а так же вредными условиями труда (например, ночная и ранние смены, поднятие тяжести вручную). На данный момент основной штат сформирован и прием кадров осуществляется планомерно. При поиске персонала на вакантное рабочее место менеджер службы управления персоналом ООО «Реал Хлеб-Плюс» прибегает как к внутреннему, так и к внешнему источнику пополнения кадров.

Внутренний источник при наборе персонала на вакантную должность менеджером службы управления персоналом данного предприятия используется редко. К этому способу поиска необходимых работников служба управления персоналом прибегает в случае, если открыта вакансия на должность старшего мастера в одном из цехов. Тогда служба управления персоналом уведомляет всех работников цеха об этой вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления со стороны. Этот способ поиска персонала используется для того, чтобы дать возможность своим работникам продвинуться по службе. В этом случае оформляется приказ о переводе работника в соответствии с ТК РФ (Приложение 2).

Например, недавно на вакантное рабочее место старшего мастера в кондитерский цех был назначен лучший мастер ООО «Реал Хлеб-Плюс» по итогам года, который прошел курсы повышения квалификации на белгородском хлебозаводе и участвовал в программе по обмену опытом на московских хлебозаводах.

Одним из методов набора необходимых кадров является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых. Этим методом менеджер пользуется при поиске персонала на рабочие вакантные должности.

На такие вакантные должности как грузчик, водитель, младший мастер (молодые специалисты хлебопечения, производства макаронных изделий, кондитеров), технический персонал служба управления персоналом ООО «Реал Хлеб-Плюс» прибегает к внешним источникам поиска персонала. В таких случаях предприятие взаимодействует с государственной службой занятости населения, а также со средствами массовой информации - телевидением, радио и газетами.

Кроме выбора источника кадрового пополнения, менеджер службы управления персоналом ООО «Реал Хлеб-Плюс» решает каким способом заинтересовать потенциальных кандидатов на вакантные рабочие места.

Помимо тех преимуществ данного предприятия, которые были предложены при его создании, менеджеры в настоящее время создали еще несколько дополнительных льгот как для уже работающих в организации, так и для потенциальных работников, то есть для кандидатов. К этим способам привлечения претендентов на вакантные должности относятся следующие: организация бесплатного питания;

- денежная компенсация для работников, использующих личный автомобиль;

оплата мобильного телефона ( для водителей, работников отдела сбыта);

медицинское страхование за счет предприятия;

продажа товара своим работникам со скидкой.

Основной задачей работы менеджера по привлечению кандидатов является создание предварительного списка квалифицированных претендентов на данное вакантное рабочее место. Этот список необходим менеджеру службы управления персоналом для организации последующего отбора на имеющуюся вакантную должность.

Таким образом, чтобы повысить эффективность отбора, менеджеру службы управления персоналом необходимо вести работу не только в направлении поиска и приема на работу, а проводить и другие мероприятия непосредственно связанные с процессом подбора и отбора кадров. К таким мероприятиям относятся планирование потребности в кадрах, формирование требований к кандидатам на вакантное рабочее место, определение способов их привлечения на данное предприятие и, конечно, решение каким методом и в каких источниках вести поиск необходимого персонала. После этого из сформированного списка претендентов на вакантную должность менеджер службы управления персоналом уже приступает к непосредственному отбору.

Отбор персонала на вакантную должность производится менеджером службы управления персоналом ООО «Реал Хлеб-Плюс» из предварительно сформированного в ходе набора списка кандидатов. Анализ данного списка претендентов проводится с точки зрения их соответствия требованиям предприятия к будущему сотруднику. Из этого списка выбирается человек, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности. При этом учитываются следующие факторы:

образование кандидата (профильное, непрофильное);

уровень профессиональных навыков;опыт предшествующей работы;

личные качества;

результаты медицинского обследования;

совместимость кандидата с вышестоящим начальником.

В процессе отбора менеджер службы управления персоналом ООО «Реал Хлеб-Плюс» опирается на следующие документы, предоставленные кандидатами: свидетельство, дипломы; анкеты, медицинская книжка (результаты медицинского обследования).

В отличие от западных и крупных российских организаций данное предприятие не проводит анализ заявлений претендентов. Письменное заявление о приеме на работу кандидат на вакантную должность пишет уже непосредственно после прохождения собеседования, когда принято решение о его приеме на работу. Кроме этого менеджер по персоналу данного предприятия не требует резюме и рекомендательных писем, а следовательно, и не проводит и анализ.

При приеме на работу менеджер службы управления персоналом требует предоставить ряд документов, одним из которых является документ об образовании.

В связи с тем, что работа в ООО «Реал Хлеб-Плюс» имеет свою специфику, при отборе персонала предпочтение отдается выпускникам специализированных колледжей, училищ и технологических институтов. Например, технологи, мастера хлебопечения, изготовление макаронных изделий и кондитеры имеют высшее (Белгородский технологический университет) и среднее специальное образование (Борчанский колледж). А на такие должности как менеджер по персоналу, инспектор по кадрам, руководители отделов иметь профильное образование необязательно.

Высшее и среднее специальное образование (специальность «бухгалтерский учет») имеют работники бухгалтерии и экономического отдела.

Что касается неквалифицированных рабочих мест (грузчики, водители и упаковщики), то кандидаты на эти должности могут предоставить аттестат об общем среднем или неполном среднем образовании.

При отборе на вакантные рабочие места мастеров приветствуется наличие свидетельств, сертификатов о прохождении программ повышения квалификации, обмена опытом, а также дипломы об участии в выставках хлебобулочных и кондитерских изделий.

Если претендент только что закончил техникум или институт, то особое внимание обращается на оценки по профилю, а также на категорию, которая ему присвоена при окончании. При отборе административно-управленческого персонала приветствуется прохождение курсов по специальности, на которую они претендуют, а также владение компьютером и другой организационной техникой.

В пакет документов, который необходимо предоставить менеджеру службы управления персоналом, также входят фотографии (2 штуки, размер 3x4 см). Но они не являются объектом исследования, то есть менеджер не проводит анализ изображения. Фотография необходима для идентификации отдельного кандидата при множестве заявлений, а также при оформлении личной карточки работника, удостоверения.

Еще одним документом, которым при отборе руководствуется менеджер по персоналу ООО «Реал Хлеб-Плюс», является медицинская книжка. В связи с тем, что работники данного предприятия производят продукты питания, при отборе на вакантные рабочие места в цех особое внимание менеджер обращает на состояние здоровья кандидатов. Претенденты на замещение вакантных должностей должны пройти медицинский осмотр и предоставить медицинское освидетельствование установленного образца. Медицинская книжка является показателем здоровья кандидата, а следовательно, и пригодности его к работе в ООО «Реал Хлеб-Плюс».

Если сотрудник впервые устраивается на предприятие пищевой промышленности, то менеджер выписывает ему направление на прохождение медицинской комиссии. Как уже отмечалось выше, основным объектом исследования являются кожные и инфекционные заболевания.

В дальнейшем работники предприятия регулярно проходят медицинский осмотр, который включает в себя обследование врачами узкой специализации, а также прохождение флюорографии и сдачу анализов. Заместитель генерального директора по кадрам заключил договор с ЦРБ, согласно которому специалисты выезжают на предприятие один раз в полгода. Это позволяет обеспечить полный охват работников в максимально сжатые сроки. К тому же, такое внимание администрации по достоинству оценивают сотрудники, так как возможность пройти всех медицинских специалистов на самом предприятии экономит им время. По совету врачей на предприятии была организована комната отдыха, при которой работает фельдшер (выпускница Валуйского медицинского училища).

Таким образом, на данном предприятии большое внимание уделяется здоровью сотрудников.

Как и в других организациях в ООО «Реал Хлеб-Плюс» анкеты являются обязательным инструментом при отборе персонала. Раньше служба управления персоналом использовала и предлагала заполнить кандидатам на вакантную должность «простую» анкету (Приложение 3). Эта анкета содержит небольшой спектр вопросов, выявляющих, в основном, профессиональный и семейно-личностный статус претендента. Она включает такие данные как:

- автобиография - фамилия, имя, отчество; гражданство; дата и место рождения;

- профессиональное образование, то есть что окончил, специальность и квалификация;

- владение иностранными языками; о прошлая практическая деятельность;

- семейное положение, то есть информация о родных (супруг(а), дети, родители);

- военная служба;

- адрес, телефон;

- разное (судимость, наличие заграничного паспорта и родственников за границей, дополнительные сведения о кандидате).

Данная анкета предназначалась как для кандидатов на руководящие должности, так и должности мастеров и рабочих. Полученные из анкеты данные о претендентах анализировались на предмет образования (на должность мастера), или с опытом работы в данной сфере. В последствии, когда кандидат уже оформляется на работу, менеджер службы управления персоналом всю информацию о претенденте, полученную из анкеты, переносит в личную карточку (Приложение 4).

Под влиянием новых стандартов в менеджменте служба управления персоналом ООО «Реал Хлеб-Плюс» в настоящее время разработала новую анкету для соискателей. Эта анкета дорабатывалась ещё во время прохождения автором работы практики на данном предприятии, и менеджер по персоналу предложил принять участие в этой работе. Некоторые из вопросов автора одобрили и внесли в анкету:

перечислите, на ваш взгляд, 5 качеств идеального сотрудника;

какие традиции есть в вашей семье;

3)критерии, которые для вас значимы при выборе работы (проранжировать с 1 до 12, где 1- наиболее важный, 12- наименее).

В отличие от первой анкеты, новая была разработана для разных категорий работников: рабочие; мастера хлебопечения, изготовления макаронных изделий и кондитеры; руководители и специалисты. Анкеты различаются набором вопросов. Например, в анкете для руководителей и специалистов есть такие вопросы, как (Приложение 5):

- знание компьютера и специальных программ (например, 1С: Зарплата и кадры);

как вы поймёте, что кто-то сделал работу хорошо;

перечислите, на ваш взгляд, 5 качеств идеального сотрудника.

А в анкетах мастеров и рабочих эти вопросы отсутствуют. Это специальные вопросы для руководителей и специалистов, которые помогают выявить их способности (знание компьютера, специализированных программ, умение оценить работу своих подчиненных), а также узнать какие качества они ценят в сотрудниках, а, следовательно, относят к себе. Зато в анкете для мастеров есть другие вопросы, в то время как в остальных их нет. К ним относятся такие вопросы как (Приложение 6):

что могло бы вас побудить к повышению квалификации;

почему вы выбрали именно эту профессию.

с помощью этих вопросов выясняется стремление кандидата к совершенствованию, заинтересованность в карьерном росте, осознанно ли был сделан выбор профессии и любит ли он это дело.

Анкета для рабочих выглядит более упрощённо и содержит общие вопросы (Приложение 7).

Новая анкета позволяет менеджеру выяснить амбиции кандидата, узнать его потребности, самооценку и установки (цели), а, следовательно, спрогнозировать как он будет вести себя в данном предприятии, то есть будет ли он хорошо работать. Так же данная анкета помогает выяснить причины выбора кандидатом именно этой организации. Эта информация поможет менеджеру выявить сильные стороны предприятия, то есть те, которые привлекают работников. А информация, полученная с помощью вопросов о хобби кандидатов и традициях их семей, в дальнейшем будет использоваться службой управления персоналом ООО «Реал Хлеб-Плюс» для создания благоприятного климата в коллективе. Таким образом, данные, полученные из этих анкет, будут использоваться не только для заполнения личных карточек, выявления лучшего по образованию или опыту работы, а для построения дальнейшей работы службы управления персоналом по выполнению своих функций (стимулирование работников, обучение персонала, создание благоприятных условий труда и хорошего климата в коллективе).

Эта новая анкета была апробирована в апреле текущего года. Таким образом, эффективность данной анкеты ещё не выявлена.

Одним из самых важных этапов приёма на работу в ООО «Реал Хлеб-Плюс» является собеседование, поскольку оно предполагает личный контакт с претендентом на вакантную должность и позволяет менеджеру по управлению персоналом сделать объективные выводы о кандидате, а также субъективно оценить человека посредством наблюдения за поведением «объекта исследования» и его анализа.

Для того чтобы результаты собеседования имели значение и могли бы быть использованы во время принятия решения по конкретной кандидатуре, менеджером службы управления персоналом проводится огромная предварительная работа. Если взять в процентном соотношении, то это можно представить в следующем виде: 20% времени уходит на само собеседование, а остальные 80% - на подготовку к нему. Менеджер должен не только заранее продумать и сформулировать вопросы, но ему также необходимо создать благоприятный психологический климат во время беседы, то есть обстановка, доброжелательность, комфортность. Кроме того, проводя собеседование, менеджер должен участвовать в разговоре, следить за логикой диалога, быть внимательным слушателем и одновременно наблюдать за поведением собеседника, его реакцией на вопросы и незаметно делать заметки.

За время практики, автор присутствовала на трёх собеседованиях и пришла к выводу, что на этом этапе менеджеру необходимы знания психологии, коммуникабельность и, в некоторой степени, обаятельность, то есть умение расположить собеседника. Впоследствии автор участвовала в составлении плана собеседования и в самом собеседовании с кандидатом на должность «кассира». Перед автором была поставлена задача проверить навыки счёта претендентов. После вопросов об учёбе в школе (так как в основном кандидаты были без специального образования, недавно окончившие школу и не поступившие в ВУЗы), автор интересовалась отношением к предмету «математика» и предлагала кандидату решить несколько задачек на сообразительность и устный счёт. После каждого собеседования менеджер службы управления персоналом делала его анализ и оформляла отчёт с выводами и рекомендациями. Нами было проведено три собеседования на данную должность и все три отчёта были предоставлены заместителю генерального директора по кадрам на рассмотрение. Ознакомившись с отчётами и анкетами, а также посовещавшись лично с менеджером принял решение по кандидатуре на замещение вакансии «кассира».

После того как решение о приёме на работу кандидата принято, в обязанности инспектора по кадрам входит ознакомить вновь принятого работника с должностной инструкцией, то есть с обязанностями, правами и ответственностью работника в данной должности на этом предприятии. Далее с работником заключается трудовой договор, в котором также оговаривается продолжительность испытательного срока (в каждом индивидуальном случае отдельно). На основании указа менеджер издаёт приказ о приёме работника на работу, в котором указываются структурное подразделение (цех, отдел), должность, разряд, условия приёма на работу с тарифной ставкой (окладом) и надбавкой, а также испытательный срок (Приложение 8).

2.3 Выводы и предложения по осуществлению отбора кадров службой управления персоналом

Из проведённого исследования организации отбора персонала в ООО «Реал Хлеб-Плюс», можно сделать следующие выводы.

Данное предприятие старается комплексно подойти к отбору кадров. Служба управления персоналом ведёт расчёт потребности и следит за тем, чтобы на предприятии всегда было необходимое количество работников. Заранее выявленная потребность в кадрах в будущем помогает менеджеру вести поиск и отбор необходимого персонала организованно, а, следовательно, не спонтанно.

В обязанности службы управления персоналом ООО «Реал Хлеб-Плюс» также входит формирование требований к кандидатам, которые основаны на требованиях, предъявляемых спецификой данного предприятия и конкретной должности к работникам. Однако, фиксированного на бумаге описания рабочих мест в организации не существует, что рекомендуется делать в современной методике поиска и отбора персонала. Как и в других российских предприятиях, в ООО «Реал Хлеб-Плюс» описание работы заменяется должностной инструкцией (Приложение 9).

Что касается технологий привлечения новых работников, то служба управления персоналом данного предприятия использует как внутренние, так и внешние способы кадрового пополнения.

Сама система отбора состоит только из анкетирования кандидата и проведения с ним собеседования. Для проведения анализа заявительных документов, как это делается в западных и крупных российских организациях, на данном предприятии нет соответствующих специалистов, и собрание акционеров не считает необходимым привлекать специалистов такого профиля на данном этапе. Но, по мнению автора, отсутствие некоторых пунктов из комплексного подхода к отбору не мешает работе как службы управления персоналом, так и ООО «Реал Хлеб-Плюс».

Таким образом, можно сказать, что процесс поиска и отбора персонала в ООО «Реал Хлеб-Плюс» организован достаточно хорошо. На предприятии заняты, в основном, специалисты своего дела, которые удовлетворены этой работой и заинтересованы в развитии организации. Предприятие работает бесперебойно, и его продукция является одной из лучших в районе.

Текучесть кадров наблюдается только среди рабочих: грузчики и водители. Это связано с тем, что работа в данных должностях связана с большими физическими нагрузками, а также с тем, что здесь работают, в основном, молодые люди, не поступившие в ВУЗы после школы и те, которые на данный момент находятся в процессе поиска работы по специальности и считают эту работу временной.

Но, несмотря на то, что в ООО «Реал Хлеб-Плюс» отбор персонала проводится достаточно хорошо (это видно из работы предприятия), автором было предложено внести некоторые изменения в работу службы управления персоналом, связанную с поиском и отбором кадров. Эти предложения, на взгляд автора, сделают её более совершенной и стабильной, и в конечном результате будут способствовать поднятию статуса предприятия, а, следовательно, и облегчат работу службы управления персоналом.

Так, например, во время поиска и отбора кандидатов на замещение вакантных должностей, автором было рекомендовано формировать резерв, то есть создавать базу данных, не востребованных сегодня работников, но которые возможно понадобятся в будущем.

К тому же для облегчения поиска, а в дальнейшем и отбора персонала на вакантные рабочие места в цеха и технический отдел, было предложено начать сотрудничество с колледжами и техникумами данных профилей. Таким образом, студенты этих колледжей и техникумов смогут проходить практику в ООО «Реал Хлеб-Плюс», а, следовательно, знакомиться с коллективом, производственным процессом данного предприятия и пытаться зарекомендовать себя с хорошей стороны. С другой стороны, служба управления персоналом и заместитель генерального директора по производству совместно со старшим мастером имеют возможность наблюдать за работой стажеров и, впоследствии, проявившим себя с наилучшей стороны, возможно, предложат остаться на предприятии.

На этапе отбора, автором было предложено организовать тестирование претендентов на вакантные рабочие места, с целью определения особенностей характера. Полученные из тестирования данные служба управления персоналом ООО «Реал Хлеб-Плюс» сможет учитывать при составлении смены так, чтобы работники созданного коллектива наилучшим образом соответствовали друг другу, дополняли и оказывали благотворное влияние друг на друга. А это в свою очередь повлечёт за собой улучшение качества выполняемой работы.

Заключение

Качественно новый уровень развития предприятия не может быть достигнут как без эффективного использования, так и без эффективного отбора персонала. Результаты деятельности многих предприятий показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала, являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции и услуг.

В ходе данной работы были рассмотрены вопросы, связанные с формированием кадрового потенциала предприятия на основе современных научных разработок, с привлечением результатов исследования ООО «Реал Хлеб- Плюс». На основе проработанных теоретических и практических материалов, автор позволила себе сделать ряд выводов относительно развития и усовершенствования технологий отбора персонала, не претендующих на истинность.

Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой организацией и с её кадровой политикой. Поиск и отбор требует комплексного подхода, когда планирование и организация процесса отбора основываются на достоверной информации о рынке труда, на определении количественной и качественной потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления критериев, которые используются при поиске и отборе кадров.

Необходима чёткая регламентация процесса отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями). Эта мера является важнейшим условием эффективной организации работы по отбору кадров.

Основные этапы процесса отбора и используемые методы зависят от того, из каких источников (внешних или внутренних) организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос должен решаться ещё на стадии планирования процесса отбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале, а не в зависимости от прихоти начальника.

Выбор методов (анкетирование, собеседование), на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и организации.

Если организация сможет учесть в своей работе все эти выводы, по мнению автора дипломной работы, такая организация будет обеспечена наиболее квалифицированными кадрами.

При плохо организованной системе отбора возникают финансовые потери предприятия, такие как:

- ухудшение производственной деятельности персонала (низкая производительность, низкое качество продукции);

- снижение конкурентоспособности товаров и услуг, снижение прибыли;

- издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами;

- издержки, связанные с переводами и увольнением работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Одним из отрицательных последствий некачественной организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Это издержки в виде потерь времени менеджера на поиск и отбор новых работников. Также низкое качество отбора влияет на текучесть кадров и на моральный климат, мотивацию и удовлетворённость персонала работой в организации, а, следовательно, увеличивается объём работы менеджера по персоналу по этим направлениям. Таким образом, эффективность отбора кадров на вакантные должности влияет на работу службы управления персоналом, а, следовательно, на всю систему управления человеческими ресурсами.

Библиографический список используемой литературы

1. Конституция Российской Федерации. - Ростов на-Д. - Изд-во «Феникс», 2000. - 67 с.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: ООО «ВИТРЕМ», 2002., 192с.

3. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14- ФЗ от 8.02.98 г. Российская газета № 2.

4. Андреева И. В., Кошелева В. А., Спивак В. А. Управление персоналом. - СПб.: Издательский дом «НЕВА», 2004. - 224 с.

5. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 1998.-150 с.

6. Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 1998. - 160 с.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

8. Карташов С. А., Одегов Ю. Г., Кокорев И. А. Рекрутинг: найм персонала. - М.: Изд-во «Экзамен», 2003. - 320 с.

9. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. -- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство «Экзамен», 2004. - 416 с.

10. Ю. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. - М: Омега - Л., 2004.-360 с.

11. П.Магура М. И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО « Бизнес-школа «Интел- Синтез», 2002. - 230 с.

12. Макарова И. К. Управление персоналом. - М.: Юриспруденция, 2002. - 304 с.

13. И.Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. - СПб.: Питер, 2003. - 236 с: ил.

14. Травин В.В. Управление человеческими ресурсами. -- М.: Дело, 2004. -- 200 с.

15. У правление персоналом предприятия: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. - М: ЮНИТИ, 2002. - 495 с.

16.Управление персоналом: Учеб. / Российская академия государственной службы при Президенте РФ; Ред. А.И. Турчилов. - М.: РАГС, 2002. - 486 с. -- (учебники Российской академии государственной службы при Президенте РФ).

17. У правление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов / Под ред. проф. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 381 с. - (серия «Профессиональный учебник: Менеджмент»).

18.Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие - М.: Издательство «Экзамен», 2004. - 368 с. (Серия «Магистр делового администрирования»).

19. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446 с.

20. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учеб.- практ. пособие. - М.: ЗАО « Бизнес-школа «Интел- Синтез», 2002. - 368с.

21.Вартазарова Л. Кадры для завтрашнего дня // Российская Федерация сегодня, 2002. - №2 с. 29-30

22. Комаров А. Кадры решают все: обзор последних тенденций отечественного рынка труда // Спрос, 2005. - №4 с.55.

23.Кравченко К. А. Поиск и отбор персонала // Управление персоналом, 1998.-№ 12с.39-42.

24.Магура М. И. Основные принципы построения системы отбора кадров Управление персоналом, 1998. - № 11 с. 30-35.

25.Магура М. И. Отбор и управление человеческими ресурсами Управление персоналом, 2000. - №7 с. 40-49.