СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ 3
• ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА КОНТРОЛЯ 7
• 1.1 Организация процесса контроля 7
• 1.2 Контроллинг как база обоснования и принятия управленческих решений 22
• 1.3 Значение функции контроля в организации работы менеджера 30
• ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОННТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ (ОАО «УРЮПИНСКИЙ МЭЗ») 38
• 2.1 Общая характеристика предприятия 38
• 2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия 42
• 2.3 Организация процесса контроля на предприятии 51
• ГЛАВА 3. СРЕДСТВА ПОВЫШЕНИЯ ПОТЕНЦИАЛА КОНТРОЛЬНОЙ ФУНКЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 56
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ 62
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 66
• Приложение 1 69
• Приложение 2 70
• Приложение 3 71
• Приложение 4 72
• Приложение 5 73

ВВЕДЕНИЕ

Эффективное управление организацией невозможно без четко отлаженной системы контроля за результатами деятельности и процессами, протекающими внутри нее и во внешнем окружении. Контроль является одной из основных функций управления. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника предприятия и всей «команды» в целом является важным элементом менеджмента. Без налаживания подобного контроля невозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации миссии фирмы и перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников.

Организация контроля на российских предприятиях, которая сложилась на сегодня, уже не может удовлетворять менеджеров, не соответствует изменяющимся условиям, не приносит необходимых результатов. Контроль за работой персонала в российской практике сводится, как правило, к проверке выполнения сотрудниками их обязанностей, а также заданий руководства. Подобная практика устарела. Современные менеджеры должны стремиться, прежде всего, помочь сотрудникам улучшить их работу, полнее проявить на деле их потенциал, добиться более эффективного, более творческого подхода к делу. Системы контроля в той или иной форме существуют на каждом предприятии. Тем не менее, приходится констатировать, что практика формирования в России полноценных систем внутрихозяйственного контроля только начинает складываться. Чем больше компания и чем сложнее ее организационная структура, тем шире требования к системам контроля и актуальнее задача повышения их качества.

При этом в первую очередь выявляются проблемы, в решении которых необходимо содействие руководства. Обычно сотрудник работает неважно не из-за халатности, а потому, что ему не хватает опыта, знаний. Не всегда у него имеется и четкое понимание миссии, стратегии развития предприятия. Нередко ему недостает одобрительной оценки его работы. Главная задача менеджера в управлении коллективом заключается сегодня в способности создать адекватные условия для реализации своих возможностей каждым его членом, пробуждать в людях энтузиазм, стремление решать определенные задачи. Для преуспевания компании важным является умение менеджера общаться с коллегами, способность руководить людьми. Здесь особенно важны рациональная организация работы коллектива, гуманное общение с каждым сотрудником, умение найти оптимальный путь воздействия на конкретного работника в целях решения определенных задач.

Особую роль здесь приобретает контроль. Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником анализа результатов его работы, поиска причин неудач, после чего необходимо обучение подчиненного менеджером, передача опыта, подробный инструктаж. Вместо замечаний по работе и претензий к сотруднику менеджер помогаем ему устранять пробелы в знаниях. Это способствует обеспечению более высокого качества и результатов трудовой деятельности. При этом индивидуальный контроль со стороны менеджера должен дополняться коллективным контролем работников фирмы.

Подобный контроль позволяет систематически уточнять, корректировать и совершенствовать функции, должностные обязанности каждого работника. Контроль, в результате которого не наказывают, а советуют, всегда встречается с пониманием. При этом человека не унижают, а помогают ему возвыситься, в том числе и в собственных глазах. Если работник и подвергается критике, то на справедливых основаниях, хорошо понятных виновному, и при совместном с руководителем устранении недочетов. Особенно эффективно, если контролирующий не прямо высказывает свое мнение о просчетах в работе, а подводит к этому самого виноватого сотрудника. В этом случае упущения устраняются быстрее и, значит, такой контроль выступает важным фактором развития. Одновременно в коллективе улучшается психологический климат, укрепляются связи руководителей и подчиненных, объединенных единой целью. Жизнь убеждает, что менеджеру вообще нет пользы говорить с подчиненными в приказном тоне. Важно не отдавать приказания, а подводить человека к мысли о необходимости осуществления конкретного действия в интересах предприятия. Если работник будет как бы инициатором идеи, он будет трудиться многократно энергичнее над ее практической реализацией. Менеджеру нужно быть психологом, находить и использовать самые тонкие струны человеческой души, благородные побуждения, сделать так, чтобы работнику было приятно делать то, что нужно фирме.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. В этом и заключается актуальность заданной темы курсовой работы.

Целью курсовой работы является организация процесса контроля на предприятии и анализ контроллинга на примере конкретного предприятия (ОАО «Урюпинский МЭЗ»).

При написании курсовой работы были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть вопросы организации процесса контроля на предприятии;

- раскрыть сущность контроллинга как базы обоснования и принятия управленческих решений;

- обосновать важное значение функции контроля в организации работы менеджера

- проанализировать организацию процесса контроля на примере конкретного предприятия (ОАО «Урюпинский МЭЗ»);

- определить средства повышения потенциала контрольной функции предприятия.

Предметом исследования данной курсовой работы процесс организации контроля на примере конкретного предприятия (ОАО «Урюпинский МЭЗ»).

Объектом исследования является система контроллинга на ОАО «Урюпинском МЭЗ».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА КОНТРОЛЯ

1.1 Организация процесса контроля

Определив миссию, цели организации, распределив полномочия и ответственность, руководитель может столкнуться с таким фактом, что планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Да и руководству не всегда удается правильно мотивировать на достижение поставленных целей. Как же руководству организации удается определить, достигло ли оно своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала. Все это достигается с помощью контроля. При помощи него руководство определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Понятие «контроль» у большинства из нас ассоциируется, прежде всего, с какими-то ограничениями, дисциплиной, запретом и т.д. И хотя все это действительно включает в себя  понятие контроля, истинное его значение намного шире. С точки зрения менеджмента, контроль - это процесс обеспечения достижения организации своих целей (критически важная и сложная функция управления).

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Сущность процесса контроля состоит в установке стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Он не может оставаться только прерогативой менеджера назначенного «контролером». Каждый руководитель, независимо от его ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если специально это не поручалось.

Контроль - фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля.

Как бы ни были хороши планы руководства, структура организации и условия сотрудников, не реально надеяться на неизбежный успех. Контроль необходим как процесс, в котором менеджер устанавливает, достигает ли организация своих целей, выделяет проблемы и предпринимает корректирующие меры прежде, чем будет нанесен серьезный ущерб. Контроль дает возможность руководству определять, следует ли пересматривать планы, поскольку они невыполнимы или уже выполнены.

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент[7].

Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.

Контроль можно также классифицировать:

по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний),

основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону),

объему контроля (за объектом, за решениями, за результатами),

регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней так и внешней. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Контроль необходим и для поддержания успеха. Контроль эффективен тогда, когда он всеобъемлющ.

Виды контроля:

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники.

Заключительный контроль основывается на обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий [2, с. 178-182]:

1. Установление стандартов. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должны быть выполнены работы, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Например: легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, так как они поддаются количественному измерению.

2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе определяется масштаб допустимых отклонений, измерение результатов, передача информации и ее оценка. В соответствии с принципом исключения, только, существенные отклонения от заданных стандартов должны вызвать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

- Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

- Передача и распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя доводится до сведения ответственных за участок. Должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

- Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

3. Принятие необходимых корректирующих действий. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт.

- Ничего не предпринимать. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

- Устранить отклонения путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствование функций управления или технологических процессов.

- Пересмотр стандартов. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Мера контроля - можно контролировать часто или редко, большое или малое число параметров, информация с большей и с меньшей точностью. Чем глубже, тем больше затрат. Мера контроля: частота, глубина (точность измерения), объем.

Не нужно перегружать подчиненных многочисленными формами контроля. Лишний контроль поглощает внимание подчиненных. Необходимо ли это, чтобы предупредить или предотвратить значительные отклонения от желаемых результатов. На интуиции руководителей - ситуационно. Контроль в минимальной степени мотивирует работников. Разумная мера контроля действует через эффективность.

Практический смысл контроля «вообще» - выявление и коррекция нежелательных отклонений от плана. Любое «идеально» запланированное действие при реализации дает отличный от ожидаемого результат. Система контроля измеряет величину ошибки и выдает информацию на соответствующие «входы» организации. Английское слово «control» означает одновременно «проверка» и «управление».

Функция контроля результатов предпринятых действий «автоматически» выполняется менеджерами всех рангов на предприятии. В одних случаях контроль структурирован - существует план, намечены результаты деятельности, которые и оцениваются в определенные сроки; в других - субъективное впечатление о достижениях сравнивается с интуитивными ожиданиями, весь процесс идет на уровне ощущений. Качество текущего контроля определяется мотивацией и квалификацией специалистов, уровнем планирования и согласования целей, традициями и культурой предприятия, и может быть скорректировано лишь изменением данных факторов. Помимо «естественного» распределения контрольных функций, на большинстве предприятий существуют относительно автономные системы, решающие две локальные задачи: защиты от ошибок в управленческих действиях и защиты от злоупотреблений.

Прежде всего, надо сказать, что проблема воровства - далеко не химера, сконструированная больным воображением. Мало найдется предприятий, которые в той или иной мере не пострадали от этого явления, причем на каждый выявленный случай, обычно, приходится несколько еще неизвестных. Воровство возможно во всех точках взаимодействия предприятия с рынком:

- В службе закупки. Средства, направляемые предприятием на рынок, распределяются с выгодой для снабженцев: выбирается поставщик, предлагающий взятку; увеличиваются цены с последующим дележом «сверхприбыли». Есть предприятия, где товарные запасы на 50% состоят из неликвидов, благодаря деятельности специфически ориентированной закупки.

- В службе сбыта. Здесь конкурентам продается информация, передаются крупнейшие покупатели. Нечистый на руку начальник сбыта в состоянии организовать даже конкурирующее предприятие на вверенной ему клиентской базе.

- В производстве. Наиболее типично выполнение «левых» заказов по давальческой схеме. Ущерб особенно высок, если дешевая конкурентная продукция выбрасывается на рынок предприятия.

- В службе маркетинга. Покупаются ненужные исследования, завышаются цены рекламы, выбираются поставщики услуг по принципу «кто больше заплатит».

- В кадровой службе. Подбор персонала ведется через «свое» агентство, выплачивающее заказчику часть гонорара.

- В финансовой службе. Свободные средства предприятия размещаются на выгодных для менеджера условиях. Известен случай, когда финансовый директор устроил форменный аукцион, выжимая максимальные комиссионные одновременно с трех финансовых структур; победила фирма, впоследствии «кинувшая» заказчика.

При том, что воруют, в процентном отношении, очень немногие, пословица «в семье не без урода» чаще всего оправдывается для крупных структур. Другая пословица «простота хуже воровства» дополняет картину следующим образом: купить неликвиды по «запредельным» ценам, потерять крупных покупателей, заказать ненужные исследования и невыгодно разместить средства можно по халатности или некомпетентности, что не предполагает злого умысла, но ведет к тем же разрушительным последствиям.

Проблема воровства часто решается собственником через создание службы экономической безопасности. Во многих организациях эта служба ориентирована исключительно на внутреннего врага и состоит в большинстве из «слухачей» и аудиторов. Как правило, она неэффективна, хотя может насчитывать чуть не до трети кадрового состава:

Во-первых, в поле ее зрения попадают только те переговоры, которые ведутся по телефону из офиса или на его территории. Крайне маловероятно, чтобы таким образом можно было засечь серьезный криминал.

Во-вторых, существует проблема интерпретации информации - обрывочные сведения еще надо связать в единое целое (для этого нужно ориентироваться в бизнес-процессах и текущей ситуации).

В-третьих, информацию необходимо донести до руководителя, который вряд ли будет изучать объемные отчеты, следовательно, возникает задача фильтрации данных.

В-четвертых, ориентированный на безопасность аудит лишь дублирует соответствующую бухгалтерскую функцию, используя те же первичные документы. [8, с. 165-167]

Затраты на саму службу многократно превышают ущерб, который она в состоянии предотвратить.

Еще более распространенный вариант - «сквозная» служба контроллинга, менеджеры которой включены в коммерческие подразделения с подчинением собственному руководителю. На первый взгляд, это решает задачу независимой экспертизы оперативных решений, по крайней мере, гарантирует от грубых ошибок в использовании средств. На самом же деле, линейные контролеры располагают лишь информацией, подготовленной сотрудниками подразделений: они получают первичную документацию, но не могут знать, оптимален предложенный вариант, или в нем заложена «сверхприбыль» исполнителя. Все, что поддается проверке, при данной организации, - правильность оформления документов. (Эту же проверку может много дешевле выполнять бухгалтерия).

Наименее эффективный контроль - бюджетный, при котором не проверяется даже «первичка», а оценивается общий приход и расход. «План по валу» социалистических предприятий не способствовал расцвету отечественной экономики. Недополучение средств с рынка оборачивается автоматическим сокращением затрат, что в половине случаев только усугубляет ситуацию.

Проанализируем логику построения локальной системы контроля и пути повышения его эффективности: [8, с. 176]

Основным реализуемым принципом, очевидно, должна быть независимая оценка существенных для предприятия факторов: проверяющий и проверяемый пользуются различными источниками или методами сбора информации, подчиняются разным руководителям (в противном случае речь идет о самоконтроле, который необходим, но недостаточен).

Главные функции контроля:

- ограничительная (блокировка действий, наносящих ущерб предприятию).

Эта часть может быть реализована процедурой экспертной оценки ключевых решений, обязательной проверкой правильности оформления документации, составления договоров (подпись юриста), проверкой правомочности платежей и отпуска товара (соответствие договорным условиям, отпуск дебиторам, оплата в рамках и по статьям бюджета - удостоверяется подписью бухгалтера).

- информационная (дополнительный канал получения внутренней и внешней информации).

Включает контроль за выполнением планов, периодическое исследование покупателей (опрос клиентов, прекративших закупки), поставщиков (реальный уровень цен на продукцию и услуги), конкурентов (цены, сервис, объемы продаж), оценку внутренней обстановки (уровень мотивации, проблемы).

- мотивационная (мобилизующая).

Обязательность независимой оценки результатов деятельности повышает ответственность, стимулирует самоконтроль руководителей и персонала. (Однако чрезмерная опека снижает мотивацию и сковывает инициативу - здесь следует соблюсти баланс, возможно, поощрять руководителей по результатам проверки).

В инструментарий контроллинга входят:

- постоянные процедуры (оценка правильности оформления документов, правомочности платежей, и т.д.).

- постоянно-периодические проверки (экспертиза рыночных факторов, бухгалтерский аудит).

- разовые исследования, проводимые с помощью сторонних специалистов (оценка состоятельности стратегий, ревизия комплекса маркетинга).

Проблема эффективности системы контроля решается распределением контрольных функций:

Прежде всего, следует отказаться от идеи автономной контрольной службы и должности «главного надзирателя» фирмы. На эту позицию руководитель всегда готов поставить «своего» человека, находится достаточно претендентов (власть без ответственности - лакомый кусок), но практического смысла она не имеет. Поскольку качество контроля определяется уровнем использования первичной информации, автономной службе пришлось бы дублировать многие функции организации, что явно нерентабельно (раздутый штат, высокие затраты). Целесообразнее использовать «составной» контроль, распределив обязанности между основными подразделениями:

Кроме ограничительных процедур, в которых контроль делегируется юристу (правильность договоров), бухгалтерии (правомочность затрат) и совету директоров (обоснованность решений), в систему вводится сбор контрольной  информации маркетинговым подразделением (периодическая проверка данных служб сбыта и закупки непосредственно на рынке), оценка внутренней ситуации кадровой службой. Дополнительные гарантии качества даст привлечение сторонних экспертов для разовых проверок (аудит, ревизия маркетинга, диагностика системы управления).

Очевидная проблема, при данной организации, - собственно построение контрольной службы, требующее разработки, увязки и согласования широкого спектра мероприятий. Однако проблемы автономной организации аналогичны, преимуществ в этой области она также не имеет.

Типовой подход здесь следующий:

- Назначается компетентный и ответственный руководитель на проект разработки контрольной системы.

- Определяются необходимые процедуры и мероприятия контроллинга.

- Определяется адресат контрольной информации (это может быть как руководитель предприятия, так и руководители соответствующих служб; последнее повышает качество оперативного управления).

- Определяются способы и периодичность доведения информации (оптимальный вариант - в реальном режиме времени через АСУ).

- Выбираются меры мотивационного характера, порядок материального стимулирования, планируется бюджет.

- Осуществляется пробный запуск системы - реализация всех процедур.

- Оцениваются результаты и вносятся коррективы.

 При отсутствии на фирме руководителя, которому можно поручить проект, целесообразно использовать привлеченного консультанта, который одновременно обеспечит разовую независимую оценку ситуации.

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

- Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные проверки).

- Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления).

- Планирование проверки:

объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);

субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);

методы контроля;

объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные,

автоматические, компьютеризированные);

сроки и продолжительность проверок;

последовательность, методики и допуски проверок.

- Определение значений действительных и предписанных.

- Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

- Выработка решения, определение его веса.

- Документирование решения.

- Метапроверка (проверка проверки).

- Сообщение решения (устное, письменный отчет).

- Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы (рисунок 1.1.).

Рис. 1.1 Основные составляющие критерия для решения о контроле [7]

Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

Все типы контроля сведены в таблицу (приложение 1).

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.

Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя.

На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам. Это очень важно для главного офиса компании со многими отделениями.

Рыночный контроль - основа планирования портфеля, так как сравнение скоростей возврата инвестиций (ROI) - принципиальный путь оценки компанией деятельности своих отделений.

Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение менеджеров отделений.

На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако, когда есть затруднения в оценки деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), очень трудно оценить индивидуальную отдачу.

Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае.

Бюджеты - это собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами.

Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае дороже рыночного.

Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.

В большой организации различные отделения или продуктивные линии могут иметь различные культуры, и такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, так как нет времени для учета этих организационных изменений.

На практике различные типы контроля используются компанией одновременно и очень важно их правильное сочетание.

1.2 Контроллинг как база обоснования и принятия управленческих решений

Контроллинг -- новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит управление организацией на качественно новый уровень, ориентируя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей. Иными словами, это -- функционально обособленное направление деятельности, связанное с реализацией финансово-экономической функции в менеджменте. [6, с.31]

Несмотря на то, что этимология слова контроллинг связана с английским «to control» -- контролировать, управлять, -- в англоязычных странах используется термин «managerial accounting, management accounting» - управленческий учет. В России используют оба понятия: и контроллинг, и управленческий учет, хотя контроллинг -- информационно более емкий и подразумевает не только чисто учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы.
Учитывая, что главная конечная цель любого коммерческого предприятия - получение прибыли, контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия. (Иногда контроллинг направлен на достижение иных целей, например, на завоевание доли рынка, устранение конкурентов и т. д., но и в этом случае конечная цель та же - получение прибыли).

Находясь на пересечении учета, анализа, информационного обеспечения, планирования, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: связывая воедино все эти функции, он не подменяет управление предприятием, но переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Для овладения контроллингом необходимы широкий кругозор и способность мыслить аналитически, а, кроме того, нужны знания по широкому спектру предметов, связанных с экономикой, управлением, кибернетикой. Следует иметь в виду, что не существует готовых решений для всех проблем, с которыми может столкнуться предприятие. Реальные экономические проблемы всегда нестандартны и запутаны, а времени и исходной информации для их решения обычно недостаточно. Поэтому следует научиться смело комбинировать различные подходы, применять весь накопленный багаж знаний для поиска творческих решений в условиях неопределенности и неполной информации.

В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы предприятия в долгосрочной перспективе.
Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации при принятии управленческих решений. При этом следует подчеркнуть, что это - не та система, которая автоматически обеспечивает успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления.

Среди узловых компонентов концепции контроллинга можно выделить:

ориентацию на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе -- философия доходности;

формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;

создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;

декомпозиция задач контроллинга на циклы. [6, с.33]

Остановимся более подробно на наиболее важных компонентах -- философии доходности и составе задач цикла контроллинга (приложение2).
Философия доходности означает:

ориентацию мышления и действий сотрудников организации на рентабельность;

контролирование издержек в контексте с мероприятиями по их снижению;

гармоничное сочетание ориентации на клиентов и на доход;

стимулирование работников в зависимости от их конкретных вкладов в достижение целей предприятия (рентабельности);

синхронизация целей предприятия и личностных целей (личные доходы, карьера);

рост суммы активов предприятия как одно из возможных средств достижения стратегической цели;

непрерывная оценка клиентов по критерию доходности. [6, с.34]

Цикл контроллинга включает следующие интерактивные этапы:

планирование;

контроль отклонений;

принятие корректирующих решений.

Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии «встречных потоков». Сначала планирование производится «сверху вниз» (разработка методики планирования, координация и детализация планов по уровням). Затем идет встречный поток «снизу вверх» и, как следствие, разрабатывается методика корректировки плановых заданий, направленная на координацию отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию.

Второй и третий этапы - контроль отклонений и принятие корректирующих решений - предусматривают анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений. При этом каждый работник предприятия должен действовать самостоятельно, в пределах его компетенции. Если же поставленные задачи относятся к более высокому уровню иерархии управления, он должен обратиться к соответствующим отделам.
Следует подчеркнуть, что эволюция функций управления предприятием (планирование по отдельным аспектам трансформировалось в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами -- в маркетинг, бухгалтерский и производственный учет -- в систему контроля и регулирования) интегрировала в систему контроллинга, которая отражает основную тенденцию комплексного подхода к управлению.

Цель контроллинга является производной от целей деятельности предприятия. Поскольку высшая цель состоит в сохранении и дальнейшем развитии организации, предприятие производит товары и услуги, оптимизирующие его финансовый результат с учетом поставленных целей. Оптимизации финансового результата достигается через максимизацию прибыли и ценности капитала при гарантированной ликвидности. Достижение данной цели координируется с достижением социальных и рыночных целей и необходимыми для этого мероприятиями и ресурсами. Оптимизация финансового результата и обеспечение гарантированной ликвидности может рассматриваться как главная цель контроллинга. Базу контроллинга составляют показатели производственного и финансового учета, по возможности организованные в банк технико-экономических данных.

Из основной задачи контроллинга -- информационного обеспечения и поддержки ориентированного на результат управления -- вытекают частные задачи, к которым относятся:

планирование и контроль, ориентированные на результат (планово-контрольные расчеты);

бухгалтерский учет (документирование);

подготовка и передача первичной информации, ориентированной на результат;

формирование систем, методики и организационных структур контроллинга.

Таким образом, контроллинг выполняет функции консультирования и обслуживания, обоснования и реализации решений. Эти специальные задачи контроллинга распространяются как на предприятие в целом, так и на его товарные, функциональные и региональные подразделения (подсистемы), а также на группы продукции и услуг, программы мероприятий и проекты на всех уровнях управления.

Поскольку ориентированные на результат планово-контрольные расчеты рассматриваются в качестве составляющей всей системы планирования и контроля на предприятии, то к основным задачам контроллинга относится также формирование адекватной системы планирования и контроля. Задачи по формированию системы планирования и контроля заключаются при этом в разработке ее концепции.

Значение функции информационного обеспечения руководства организации сегодня во всех сферах деятельности значительно возрастает. При этом контроллинг может достигать своей цели только при условии кооперированного стиля управления, в рамках которого согласование целей и оценка результатов происходит в процессе обсуждений сотрудников отдела контроллинга и руководителей его структурных единиц. Особое значение имеет разграничение задач контроллинга и задач в других сферах деятельности предприятия.

Как уже отмечалось, функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет; поддержка процесса планирования; контроль за реализацией планов; оценка протекающих процессов; выявление отклонений, их причин; выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

Под сферой учета задач контроллинга понимают создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Это необходимо для разработки стратегии деятельности хозяйствующих субъектов и их структурных подразделений, а в дальнейшем и для поддержания системы ведения внутреннего учета информации о протекании технологических процессов. Важными являются подбор или разработка адекватных методов учета, а также критериев оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Поддержка процесса планирования заключается в выполнении следующих задач:

формирование и развитие системы комплексного планирования;

разработка методов планирования;

определение необходимой информации, ее источников и путей получения.

Система контроллинга информационно поддерживает разработку базисных планов (планов продаж, ликвидности, инвестиций и т. д.); координирует отдельные планы по времени и их содержанию; проверяет составленные планы на полноту и реализуемость, что позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятия. При этом служба контроллинга не занимается вопросами, что планировать, а советует, как и когда планировать, и оценивает возможность реализации запланированных мероприятий. Ответственность за реализацию планов остается в компетенции руководителей.

Контроль за реализацией планов предполагает разработку форм и методов ведения контроля, а также определение масштаба и объема его проведения. На основании плановых документов разрабатываются контрольные документы, в которых фиксируются сроки проведения контрольных мероприятий и содержание контрольных операций. Для этого заранее определяются допустимые отклонения контрольных величин. В соответствии с контрольными документами проводится сопоставление фактических и плановых характеристик, выявляется степень достижения поставленной цели. Далее осуществляется анализ отклонений и выясняются причин их появления. По результатам анализа вырабатываются предложения по устранению выявленных отклонений.

В задачи контроллинга входит также проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития организации в рыночных условиях. В каждом отдельном случае функции службы контроллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить весь накопленный опыт в области контроллинга, то можно получить некий идеальный перечень основных функций и задач контроллинга, который представлен в приложении 3. На основе приведенного перечня можно достаточно четко представить себе сферу применения контроллинга.

Так, в условиях ухудшения экономического положения предприятия от служб контроллинга ожидают в большей степени услуг по координации планов, анализу причин отклонения от утвержденных планов, а также рекомендаций по обеспечению выживания на ближайшую перспективу.
Например, в конце 70-х - начале 80-х годов прошлого столетия по Европе прокатилась волна банкротств, и это подтолкнуло предпринимателей к внедрению на предприятиях современных управленческих технологий. Крупные предприятия занялись децентрализацией управления, что сразу же привело к необходимости внедрения системы координации деятельности хозяйственных единиц. Возникла необходимость в разработке информационных систем, обеспечивающих менеджеров оперативной достоверной информацией о состоянии предприятия в различных аспектах деятельности. Постепенно определялся основной круг обязанностей служб контроллинга.

В развитых странах Европы службы контроллинга на предприятиях или услуги привлеченных экспертов-контроллеров вполне привычны. Анализ спроса на рынке трудовых ресурсов, например Германии, показывает, что не только крупные, но и средние, а в последнее время и малые фирмы приглашают на работу контроллеров -- специалистов, способных выполнять функции и задачи контроллинга.

В России пока известны лишь единичные случаи функционирования подразделений контроллинга.

Подводя некоторые итоги, хотелось бы отметить, что для достижения организацией успеха и признания ее на рынке необходимо внедрять в практику систему контроллинга, которая выступает как система обеспечения выживаемости компании в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном - на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой.

1.3 Значение функции контроля в организации работы менеджера