Соответствие делу. Для того, чтобы быть эффективным, средства контроля должны соответствовать контролируемому виду деятельности.

Своевременность контроля. Своевременность контроля заключается не в частоте его проведения. Система эффективного контроля - это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

Простота контроля. Чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля.

Экономичность контроля. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вовсе или же ввести менее тщательный контроль.

Контроль на международном уровне. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля усложняется. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса. 

Поскольку любое внедрение требует доработки, и доработка эта может вестись в любом направлении, организация контроля за процессом внедрения приобретает особую важность. Первое, что должно контролироваться - график событий. Эта функция может быть делегирована отделу планирования или взята на себя руководителем. Контроль за крупными мероприятиями обычно не вызывает затруднений. Однако в отличие от режима текущей деятельности, здесь недостаточно ограничиться ключевыми моментами, а следует «опуститься» до операций и отслеживать их с возможной тщательностью. Причин этому несколько:

Во-первых, при любом качестве подготовки нельзя быть уверенным, что исполнители адекватно усвоили концепцию изменений и готовы реализовывать ее согласно плану. Характерен такой пример: в организации прямых продаж управляющий по сбыту свято придерживается территориального деления -  но только до тех пор, пока не появляется агент «со своими клиентами». Искушение сразу получить результат перевешивает «абстрактные» ограничения системного подхода, и руководитель сам создает себе проблемы, решаемые завтра «большой кровью». (Этой болезнью страдает чуть ли не каждая первая организация). Второй сбой на том же участке возникает при отнесении клиентов, обратившихся в офис, на счет офисного продавца вместо агента - здесь впечатляет возможность «сэкономить», оборачивающаяся в итоге снижением производительности. Опасные решения обладают малым «инкубационным» периодом, и могут быть нейтрализованы только своевременной отменой, для чего и необходим пооперационный контроль.

Во-вторых, большинство договоренностей являют собой компромисс между тем, что желательно делать по плану, и тем, что готов реализовать исполнитель (который часто стремится выйти за ограничения уже в процессе работы). Стопроцентного совпадения не бывает, незначительное расхождение плана и факта следует отнести на издержки внедрения, но серьезный уход в сторону должен быть немедленно скомпенсирован. Здесь важно тщательно взвесить, что хуже для предприятия: ограничить свободу исполнителя и, возможно, тем самым превратить его из союзника в оппонента, или потерять в технологиях, реальной прибыли и перспективе.

В-третьих, не все запланированные изменения безусловно полезны. В процессе внедрения могут быть выявлены ошибки разработчика, где-то внесет коррекцию ситуация, иногда обнаружатся лучшие решения. С другой стороны, изменения могут намеренно саботироваться персоналом. Своевременное выяснение причин сбоев сохранит организации темп, обеспечит маневренность.

В-четвертых, любой кризис вызывает возврат сотрудников к старым технологиям и поведенческим образцам. Прежний черт кажется лучше нового, поскольку ближе знаком. Этот феномен настолько устойчив, что иногда приходится делать до десяти попыток, чтобы искоренить неэффективные приемы, вошедшие в привычку (параллельно с АСУ существуют тетрадочки менеджеров, ассортимент уходит дилерам-конкурентам - есть множество объяснений, почему «именно сейчас» нужно было применить старый алгоритм). В конце концов определенный откат неизбежен, но от тщательности и своевременности контроля зависит, произойдет он после реализации основных идей и достижения пикового результата, или на начальном этапе внедрения, застопорив все развитие. [8, с.144]

Контроль процесса изменений, очевидно, не может быть распределен. В данном случае речь идет о новых идеях и технологиях, для которых не существует отработанных алгоритмов. «Особо уполномоченным» специальным контролером здесь может стать либо руководитель, либо специалист по изменениям, планировавший процесс, - т.е. человек, имеющий целостное представление о результате, способный определить допустимость отклонений. Роль руководителя в любом случае приоритетна, т.к. именно он обеспечивает связь измерительной составляющей контроля с силовой корректирующей. По достижении твердого результата позиция специального контролера упраздняется.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОННТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ (ОАО «УРЮПИНСКИЙ МЭЗ»)

2.1 Общая характеристика предприятия

ОАО «Урюпинский маслоэкстракционный завод» является одним из крупнейших производителей растительного масла. Завод расположен на северо-западе Волгоградской области в г. Урюпинске. Среди других предприятий города является основным наполнителем городского бюджета. В 2000 году отметил свой 70-летний юбилей. Если же говорить о масложировой отрасли, возникшей в г. Урюпинске, то возраст его старше.

До Великой Октябрьской социалистической революции на самой окраине станицы Урюпинской действовал кустарный маслобойный завод, построенный в 1914 г., принадлежащий купцу Крысину. На маслобойне работало 17 рабочих и 1 ученик, перерабатывалось 180 пудов семян подсолнечника в сутки и выход масла составлял 27,5%. 7 ноября 1930 года был пущен в эксплуатацию новый завод на северо-западной окраине города, утвердилось его название «Красная звезда». Мощность нового завода составила 75 тонн подсолнечника в сутки. Старый завод к этому времени был уже закрыт.

В последующие годы совершенствовался технологический процесс, механизировались трудоемкие работы по разгрузке сырья из вагонов и подачи его в производство. Строились новые объекты: ТЭЦ в 1955 г., экстракционный цех в 1956 г., механизированные склады вместо старых сырьевых хранилищ из плетня. После освоения новой техники в 1950-е годы завод стал работать ритмично, без остановок. Стоится жилье для рабочих, клуб столовая, введены в эксплуатацию трансформаторная подстанция, Л.Э.П. В 1964 г. мощность возросла до 340 тонн в сутки. 1965 - 1985 годы характеризуются некоторым застоем, особых изменений не было. Предприятие действовало, но проводились лишь плановые замены.

С 1986 г. начинается второе рождение завода. Происходит технический переворот с заменой всего устаревшего, маломощного, неэффективного.

Открытое акционерное общество «Урюпинский маслоэкстракционный завод» (ОАО «Урюпинский МЭЗ») образовано путем приватизации государственного маслоэкстракционного завода «Красная звезда» 3 февраля 1993 года в соответствии с Законом РФ «О приватизации государственных и муниципальных предприятий» и Указом Президента № 66 от 28 января 1992 года «Об ускорении приватизации государственных и муниципальных предприятий».

Общество создано без ограничения срока его деятельности и имеет своей целью получение прибыли. Форма собственности - частная. Основной вид деятельности МЭЗа - переработка семян масличных культур и получение растительного масла. ОАО «Урюпинский МЭЗ» может также осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание акционеров, проводимое ежегодно по истечении финансового года в период не раньше февраля и не позже июля (в соответствии с требованиями Федерального закона «Об акционерных обществах»). Годовое общее собрание утверждает годовые отчеты о деятельности акционерного общества за отчетный период, утверждает распределение прибыли, избирает органы управления общества, а также решает иные вопросы, отнесенные законом и Уставом общества к компетенции годового общего собрания.

Совет директоров избирается общим собранием акционеров и состоит из 7 членов. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью общества в период между годовыми общими собраниями, определяя основные направления деятельности и выбирая экономическую политику предприятия. Совет директоров распоряжается имуществом, стоимость которого составляет от 25% до 50% чистых активов, а также принимает решения по вопросам, отнесенным законом и Уставом общества к его компетенции.

Исполнительный орган в соответствии с Уставом акционерного общества -единоличный, и представляется генеральным директором. Генеральный директор избирается общим собранием акционеров сроком на 5 лет.

В настоящее время в России действует 37 заводов по переработке семян масличных культур. По объему производства (более 7000 тонн растительного масла в месяц) с АОА «Урюпинский МЭЗ» сравним лишь завод ростовского агросоюза «Юг Руси» - самый большой в мире завод. В настоящее время ОАО «Урюпинский МЭЗ» работает практически только на давальческой основе и имеет 98 крупных давальцев, поставляющий подсолнечник на переработку. Загрузка предприятия составляет практически 100%.

На данный период завершено обновление всего оборудования технологического цикла. Посредством ликвидации «узких» мест мощность предприятия увеличена и доведена до 650 тонн подсолнечника в сутки. Использование современных технологий в производстве масла позволяет предприятию выпускать продукцию высокого качества: масло нерафинированное подсолнечное, фосфатиды кормовые и фосфатиды пищевые, халва «Урюпинская» и мыло хозяйственное. Администрацией завода была закуплена новая современная линия рафинации и дезодорации подсолнечного масла шведской фирмы «Альфа Лаваль» и с 7 ноября 2000 года завод начал выпуск рафинированного, дезодорированного масла. Масло расфасовывается в П.Э.Т. бутылки 920 гр.

ОАО «Урюпинский МЭЗ» - предприятие частной формы собственности. Контрольный пакет акций МЭЗа - 51% - у трудового коллектива и пенсионеров завода, 21% акций имеет «Волгоградская фирма» «Сельхозпродукт», остальные акции распределены между производителями и поставщиками подсолнечника. Всего более 700 акционеров. Все акции обыкновенные именные.

ОАО «Урюпинский МЭЗ» так же владеет контрольным пакетом акций Урюпинского элеватора, что позволило вести переработку подсолнечника бесперебойно, вплоть до нового урожая. Произошло слияние мощного переработчика с базой хранения его сырья, т. е. семян подсолнечника.

Качество выпускаемой продукции достаточно высокое, об этом свидетельствуют повышенный спрос на продукцию данного предприятия на рынках всех регионов, давние прочные связи с партнерами по хозяйственным договорам. О качестве выпускаемой продукции свидетельствуют и многочисленные награды, полученные на выставках пищевых продуктов.

Предприятие имеет устойчивое финансовое положение, направляет достаточно большую долю средств на дальнейшее развитие производства. В 2001 году была введена в строй линия по рафинации и дезодорации растительного масла, мощностью 50 т масла в сутки. В связи с повышенным спросом на дезодорированное масло было принято решение об увеличении мощностей цеха комплексной очистки масла, в июле 2004 года наряду с действующей линией было пущено в эксплуатацию отделение очистки производительностью 200 тонн в сутки.

Общая численность предприятия составляет 570 человек. В состав предприятия входят следующие структурные подразделения:

- заводоуправление;

- технологический цех (подготовительное и экстракционное отделения);

- отделение розлива масла;

- цех комплексной очистки масла;

- сырьевой цех;

- маслосливное хозяйство;

- материальный склад;

- лаборатория;

- котельное отделение;

- реммехмастерская;

- ремстройгруппа;

- транспортный участок;

- электроотделение;

- участок КИП и А;

- служба экономической безопасности;

- столовая;

- клуб, турбаза;

-турбаза.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

В качестве исходных материалов для анализа производственной и хозяйственной деятельности на ОАО «Урюпинский МЭЗ» используют материалы отчетности об объемах производства продукции за анализируемый период, об объемах работ и использовании техники, составе и численности персонала, производительности труда, а также показатели работы вспомогательных цехов, состояния и использования основных производственных фондов, стоимостные показатели по видам работ: заработная плата, расход материалов и их стоимость, расход электроэнергии, расчет амортизационных отчислений и т. д.

Комплексно хозяйственная деятельность отражается в формах годовой бухгалтерской и статистической отчетности, где, как правило, содержатся отчетные показатели за текущий и предшествующий периоды. Ведущая роль в информационном обеспечении принадлежит бухгалтерскому учету и отчетности, где наиболее полно отражаются хозяйственные явления, процессы, их результаты. Своевременный и полный анализ данных, которые имеются в учетных документах (первичных и сводных) и отчетности, обеспечивает принятие необходимых мер для достижения результатов.

ОАО «Урюпинский МЭЗ» перерабатывает сырье как собственное, так и на давальческих условиях (оказывает услуги по переработке семян давальцев, причем готовая продукция является собственностью заказчиков, которые оплачивают только услуги по переработке).

За 2007 год переработано 89325 тонн семян подсолнечника, что на 12412 тонн меньше объема прошлого года. В 2007 году производилась закупка собственного подсолнечника. Таким образом, в общем объеме выпуска увеличилась доля собственной продукции.

За 2007 год выработано продукции (тонн):

масла подсолнечного всего - 38331

в том числе собственного - 19324

давальческого - 19007

шрота подсолнечного - 34117

в том числе собственного - 16922

давальческого - 17195

из общей выработки масло

дезодорированное - 8132

фосфатидов всего - 643

в том числе кормовых - 625

пищевых - 18.

Таблица 2.1

Динамика основой хозяйственной деятельности предприятия за 5 лет.

Наименование показателя
	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	I кв. 2008 г.
Объем выручки от продажи продукции (работ, услуг) по виду деятельности - производство масла, тыс. руб.	366988	402424	462463	385897	637190	127684

Выручка, полученная предприятием в 2007 году существенно возросла по сравнению с 2006 г. Увеличение размера выручки непосредственно связано с резким ростом цен на сырье. Рост цен на услуги по переработке маслосемян является в данном случае малосущественным.

Таблица 2.2

Производство масла растительного из давальческого сырья в оценке стоимости услуг по переработке сырья за 5 лет.

Наименование показателя
	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	I кв. 2008 г.
Объем выручки (доходов) от данного вида деятельности, руб.	145961	160400	158324	154488	531119	13792
Доля объема выручки (доходов) от данного вида хозяйственной деятельности в общем объеме выручки (доходов) эмитента, %	39,8	39,9	34,2	40,0	83,4	10,8

Таблица 2.3

Производство масла растительного из собственного сырья в оценке полной стоимости производства продукции за 5 лет.

Наименование показателя
	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	I кв. 2008 г.
Объем выручки (доходов) от данного вида деятельности, руб.	78063	222895	302867	231409	106071	113892
Доля объема выручки (доходов) от данного вида хозяйственной деятельности в общем объеме выручки (доходов) эмитента, %	21,3	55,4	65,5	60,0	16,6	89,2

В 2007 г. существенные изменения произошли в цене предприятия на готовую продукцию (масло) из-за роста стоимости сырья. А на оказание услуг по переработке масла давальцев по сравнению с 2006 годом существенных изменений цен не произошло.

Производство предприятия не имеет явно выраженного сезонного характера. Существенное снижение объемов выручки происходит в период третьего квартала, когда производство останавливается для проведения планово-предупредительного ремонта.

Таблица 2.4

Динамика показателей, характеризующих прибыльность и убыточность ОАО «Урюпинский МЭЗ» за 5 лет

Наименование показателя		Рекомендуемая методика расчета
	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	I кв. 2008 г.
	Размер показателя
Выручка, тыс. руб.	366988	402424	462463	385897	637190	127684	(Общая сумма выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг)
Валовая прибыль, тыс. руб.	85324	107581	79074	46313	63995	-6350	(Выручка) - (себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (кроме коммерческих и управленческих расходов)
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток), тыс. руб.	36108	41689	16111	3171	-3227	-17259	Чистая прибыль (убыток) отчетного периода
Рентабельность собственного капитала, %	8,4	9,7	3,7	0,73	-	-	(Чистая прибыль)/(Капитал и резервы - целевые финансирование и поступления + доходы будущих периодов - собственные акции, выкупленные у акционеров) х 100
Рентабельность активов, %	8,4	8,9	3,3	0,66	-	-	(Чистая прибыль)/(балансовая стоимость активов) х 100
Коэффициент чистой прибыльности, %	9,8	10,4	3,5	0,82	-0,5	-13,5	(Чистая прибыль)/(Выручка)х100
Рентабельность продукции (продаж), %	16,2	14,1	8,0	0,003	2,0	-12,7	(Прибыль от продаж)/(выручка) х100
Оборачиваемость капитала	0,89	0,91	1,02	0,83	1,4	0,3	(Выручка)/(Балансовая стоимость активов - краткосрочные обязательства)
Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, руб.	0	0	0	0	0	0	(Непокрытый убыток прошлых лет) + (непокрытый убыток отчетного года)
Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса	0	0	0	0	0	0	(Сумма непокрытого убытка на отчетную дату)/(балансовая стоимость активов)

Показатели, приведенные в таблице, свидетельствуют о том, что чистая прибыль, которую получает предприятие, имеет нестабильные значения с тенденцией к уменьшению. За 2007 г. предприятие получило убыток в размере 3227 тыс. руб. При этом выручка существенно возросла в связи с ростом цен на готовую продукцию из-за повышения стоимости сырья. В денежном выражении соответственно возросла и производительность труда.

Таблица 2.5

Динамика показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия за 5 лет.

Наименование показателя	Рекомендуемая методика расчета	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008г. 1 кв.
Стоимость чистых активов эмитента, тыс. руб.	В соответствии с порядком, установленным Министерством финансов Российской Федерации и Федеральной службой по финансовым рынкам для акционерных обществ	412100	429264	431955	435126	431899	424543
Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам, %	(Долгосрочные обязательства на конец отчетного периода + Краткосрочные обязательства на конец отчетного периода)/(Капитал и резервы на конец отчетного периода) х 100	6,6	8,8	11,8	10,8	17,9	24,9
Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам, %	(Краткосрочные обязательства на конец отчетного периода)/(Капитал и резервы на конец отчетного периода) х 100	4,4	6,0	7,1	4,1	9,0	15,1
Покрытие платежей по обслуживанию долгов, %.	(Чистая прибыль за отчетный период + амортизационные отчисления за отчетный период )/(Обязательства, подлежавшие погашению в отчетном периоде + Проценты, подлежавшие уплате в отчетном периоде) х 100	1,6	2,3	0,3	2,8	20,7	-99.0
Уровень просроченной задолженности, %	(Просроченная задолженность на конец отчетного периода)/(Долгосрочные обязательства на конец отчетного периода + Краткосрочные обязательства на конец отчетного периода) х 100	0	0	0	0	0	0
Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз	(Выручка) /(Дебиторская задолженность на конец отчетного периода - задолженность участников (учредителей) по вкладам в уставный капитал на конец отчетного периода)	10,4	7,5	21,6	12,6	16,5	3,1
Доля дивидендов в прибыли, %	(Дивиденды по обыкновенным акциям по итогам завершенного финансового года)/(Чистая прибыль по итогам завершенного финансового года - дивиденды по привилегированным акциям по итогам завершенного финансового года) х 100	45,0	39,0	0	0	0	0
Производитель-ность труда, руб./чел.	(Выручка)/(Среднесписочная численность сотрудников (работников)	634	690	807	677	1150,2	234,7
Амортизация к объему выручки, %	(Амортизационные отчисления)/(Выручка) х 100	4,1	4,6	5,9	6,6	3,2	4,3

Предприятие имеет определенные трудности со сбытом готовой продукции собственного производства.

Результаты анализа платежеспособности и уровня кредитного риска предприятия:

Платежеспособность предприятия высокая.

Уровень кредитного риска - средний.

Финансовое состояние предприятия - устойчивое.

На объем выручки от реализации продукции (работ, услуг) предприятия влияет в первую очередь ситуация с наличием сырья, ценами на сырье, а также усиление конкуренции на рынке масложировой продукции в России. Из-за нестабильных урожаев масличных сельскохозяйственных культур, физической ограниченности возможностей расширения их производства в России, а также из-за непродуманной экспортной политики государства в области семян масличных культур, периодически возникают ситуации, когда складывается дефицит сырья маслосемян на рынке, что приводит к резкому повышению цен на это сырье. В ряде случаев такие ситуации могут создаваться искусственно трейдерами, активно играющими на повышении цен в данном секторе рынка сельхозпродукции. Указанное обстоятельство резко снижает возможности предприятия по осуществлению собственных закупок сырья ввиду ограниченности имеющихся оборотных средств. Одновременно с этим партнеры предприятия, традиционно размещающие свои заказы по переработке маслосемян, не могут обеспечить выполнение договорных обязательств и не поставляют сырье на переработку.

Кроме этого сложившаяся тенденция к росту перерабатывающих мощностей в европейской части России приводит к обострению конкуренции между маслопроизводящими предприятиями как на рынке сырья, так и на рынке сбыта готовой продукции, и таким образом, ведет к вынужденному снижению стоимости тарифов, взимаемых ими с заказчиков, предоставляющих масличное сырье на переработку.

Данные факторы отрицательно влияют на ритмичность производства, на загрузку мощностей и получение дополнительной прибыли предприятием.

Еще одним фактором, влияющим на снижение прибыли предприятия является снижение качества отечественных маслосемян.

Все указанные выше факторы действуют в условиях, когда рост цен на сырье вызывает рост цен и на готовую продукцию, а ответной реакцией потребительского рынка является расширение импортных поставок дешевого растительного масла, зачастую - низшего качества.

Таблица 2.6

Динамика показателей, характеризующих ликвидность предприятия за последние 5 лет

Наименование показателя		Рекомендуемая методика расчета
	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008г. 1 кв.
Собственные оборотные средства, тыс. руб.	113533	146526	147731	153491	143289	127725	Капитал и резервы (за вычетом собственных акций, выкупленных у акционеров) - целевые финансирование и поступления + доходы будущих периодов - внеоборотные активы
Индекс постоянного актива	0,72	0,66	0,66	0,72	0,76	0,79	(Внеоборотные активы + долгосрочная дебиторская задолженность)/(капитал и резервы (за вычетом собственных акций, выкупленных у акционеров) - (целевые финансирование и поступления) + (доходы будущих периодов)
Коэффициент текущей ликвидности	7,80	7,12	6,52	9,46	4,67	2,98	(Оборотные активы) - (долгосрочная дебиторская задолженность)/(краткосрочные обязательства (не включая доходы будущих периодов)
Коэффициент быстрой ликвидности	6,02	3,13	1,67	1,04	0,48	0,78	(Оборотные активы - запасы - налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям - долгосрочная дебиторская задолженность) /(краткосрочные обязательства (не включая доходы будущих периодов)
Коэффициент автономии собственных средств	0,94	0,92	0,89	0,90	0,85	0,80	(Капитал и резервы (за вычетом собственных акций, выкупленных у акционеров) - целевые финансирование и поступления + доходы будущих периодов)/(внеоборотные активы + оборотные активы)

Результаты экономического анализа свидетельствуют, что показатель текущей ликвидности существенно снизился, что говорит о снижении способности предприятия рассчитываться по своим обязательствам. Так же произошло снижение значений показателя быстрой ликвидности, что свидетельствует о недостаточности у предприятия наиболее ликвидных активов.

Основными тенденциями в сфере действия предприятия, сложившимися на данный момент являются:

1. Сложное финансовое состояние многих предприятий отрасли и в связи с этим недостаточная обеспеченность их сырьем. Сохранение значительной доли переработки сырья на давальческих условиях.

2. Недостаточный уровень технической оснащенности предприятий.

Предприятия отрасли на 80% оснащены импортным оборудованием, значительная часть которого отработала 1,5-2 амортизационных срока. Физический износ активной части основных промышленно-производственных фондов маслоэкстракционных заводов превышает 50%.

3. Сохраняющаяся тенденция сокращения посевных площадей под масличными культурами.

4. Сокращение экспорта маслосемян из России.

5. Рост эффективности переработки маслосемян за счет совершенствования технологии переработки на крупных предприятиях.

6. Снижение ботанической масличности семян из-за применения старых непродуктивных сортов и нарушения севооборота.

7. Недостаточная покупательная способность населения.

8. Отставание роста рыночных цен на масло растительное от роста затрат на производство масла.

2.3 Организация процесса контроля на предприятии

Главной цельной деятельности акционерного общества является выпуск продукции, соответствующей самым строгим стандартам качества и безопасности, удовлетворяющей запросам потребителей и обеспечивающей стабильность предприятия и благополучие работников.

Основные пути, обеспечивающие достижение главной цели:

Постоянный анализ и учет требований и ожиданий потребителей для создания продукции высокого качества, доступной для любого потребителя, независимо от материального положения и социального статуса, повышения конкурентоспособности предприятия.

Лидирующая позиция руководителей всех уровней в вопросах качества, четко выраженная в выборе приоритетов и целей, обеспечении надлежащими ресурсами и мотивации персонала.

Внедрение и развитие системы менеджмента качества на базе международных стандартов ИСО серии 9000 и принципов ТQМ.

Совершенствование процессов и организационных структур для извлечения наибольшей выгоды для акционеров, потребителей, партнеров по бизнесу, персонала и общества.

Активное сотрудничество с поставщиками сырья и материалов, направленное на создание гарантий качества и безопасности продукции.

Вовлечение каждого работника в улучшение своей деятельности на базе профессиональной подготовки и наставничества, информирования о достижениях и недостатках, признания личных и коллективных заслуг.

Качество работы начинается с чистоты, опрятности, культуры на рабочих местах, пунктуальности и ответственности перед внешними и внутренними потребителями.

Постоянное усовершенствование и модернизация оборудования, технологий, информационных средств на основе достижения науки и техники, и сотрудничества с признанными организациями.

Безусловное соблюдение законодательных и нормативных требований по безопасности продукции, своевременное предупреждение проблем качества является приоритетным для работников акционерного общества.

Высшее руководство ОАО «Урюпинский МЭЗ» во главе с Генеральным директором берет на себя обязательства обеспечить реализацию настоящей Политики в области качества и гарантирует персоналу:

стабильную и достойную заработную плату в соответствии с вкладом каждого работником в общее дело;

комфортные и безопасные условия труда;

профессиональный рост;

рабочие места и заботу о старшем поколении.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью предприятия осуществляется ревизионной комиссией. Порядок деятельности ревизионной комиссии определяется “Положением о ревизионной комиссии”, утверждаемым общим собранием акционеров.

Ревизионная комиссия избирается в составе 3 человек общим собранием акционеров на срок до следующего годового общего собрания акционеров.

Если по каким-либо причинам выборы ревизионной комиссии на годовом общем собрании акционеров не состоялись, то полномочия действующего состава ревизионной комиссии пролонгируются до выборов ревизионной комиссии.

В компетенцию ревизионной комиссии в соответствии с уставом предприятия входит:

проверка финансовой документации общества, бухгалтерской отчетности, заключений комиссии по инвентаризации имущества, сравнение указанных документов с данными первичного бухгалтерского учета;

анализ правильности и полноты ведения бухгалтерского, налогового управленческого и статистического учета;

анализ финансового положения общества, его платежеспособности, ликвидности активов, соотношения собственных и заемных средств, чистых активов и уставного капитала, выявление резервов улучшения экономического состояния общества, выработка рекомендаций для органов управления обществом;

проверка своевременности и правильности платежей поставщикам продукции и услуг, платежей в бюджет и внебюджетные фонды, начислений и выплат дивидендов, процентов по облигациям, погашения прочих обязательств;

подтверждение достоверности данных, включаемых в годовые отчеты общества, годовую бухгалтерскую отчетность, отчетов о прибылях и убытках (счета прибылей и убытков), распределения прибыли, отчетной документации для налоговых и статистических органов, органов государственного управления;

проверка правомочности единоличного исполнительного органа по заключению договоров от имени общества;

проверка правомочности решений, принятых советом директоров, единоличным исполнительным органом, ликвидационной комиссией и их соответствия уставу общества и решениям общего собрания акционеров;

анализ решений общего собрания на их соответствие закону и уставу общества.

Ревизионная комиссия имеет право:

требовать личного объяснения от членов совета директоров, работников общества, включая любых должностных лиц, по вопросам, находящимся в компетенции ревизионной комиссии;

ставить перед органами управления вопрос об ответственности работников общества, включая должностных лиц, в случае нарушения ими устава, положений, правил и инструкций, принимаемых обществом;

привлекать на договорной основе к своей работе специалистов, не занимающих штатных должностей в обществе.

Организация внутреннего контроля за финансово-хозяйственной деятельностью предприятия возлагается на лицо, исполняющее обязанности единоличного исполнительного органа, и главного бухгалтера. Иных специальных органов внутреннего контроля за финансово-хозяйственной деятельностью предприятие не имеет.

Служба внутреннего аудита у предприятия отсутствует.

Специальный документ предприятия, устанавливающий правила по предотвращению использования служебной (инсайдерской) информации у ОАО «Урюпинский МЭЗ» отсутствует. Обязательства сотрудников о неразглашении конфиденциальной информации включаются в трудовые договора (контракты), заключаемые с работниками данного предприятия.

ГЛАВА 3. СРЕДСТВА ПОВЫШЕНИЯ ПОТЕНЦИАЛА КОНТРОЛЬНОЙ ФУНКЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

В настоящее время многие российские предприятия из-за неготовности к хозяйствованию в условиях конкурентного рынка переживают резкий спад производства и снижение трудовой активности. Основная причина в том, что отечественным предприятиям приходится конкурировать с мировыми производителями, у которых соотношение цена/качество на предоставляемую продукцию предпочтительнее для потребителя.

В отсутствии серьезных возможностей для объемных инвестиций, имеющих цель повысить качество продукции при снижении себестоимости, первые шаги по выводу предприятий из сложившейся ситуации нужно делать на базе существующих производственных технологий, оптимизируя организацию производства и управление предприятием [22., с. 21].

Основная цель оптимизации организации производства и управления предприятием - максимальный уровень сервиса для потребителей, минимальные вложения в основные фонды и эффективная, с точки зрения низкого уровня издержек, работа предприятия [5., с. 43].

Таким образом, цель производителя сводится к балансировке коммерческих, производственных и финансовых целей, где: производственные цели - максимальный выпуск продукции приемлемого качества; коммерческие цели - максимальное удовлетворение спроса потребителей готовой продукции; финансовые цели - максимальное получение прибыли от собственных и заемных средств.

На многих российских предприятиях в настоящее время происходит крен в сторону коммерческих целей (тогда как ранее крен был в сторону производственных целей).

Мировой опыт показывает, что успех достигают те предприятия, которые балансируют производственные, коммерческие и финансовые цели, т.е. работают на повышение своего потенциала (качества предприятия). Потенциал характеризует жизнеспособность предприятия, обеспечивая шанс получения прибыли в будущем.

Повышение потенциала предприятия подразумевает непрерывное улучшение бизнес-процессов/BPI (Business Process Improvement).

Декларируется пять уровней совершенства бизнес-процессов на предприятии:

Хаос - дисбаланс коммерческих, производственных и финансовых целей. Хаос характеризуется отсутствием системного взгляда; предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов.

Контроль - балансировка коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия. Данный уровень подразумевает «налаженный» учет и контроль основных мероприятий на предприятии.

Оптимизация - оптимизация (упрощение) основных бизнес-процессов на предприятии, что ведет к снижению издержек.

Адаптация - адаптивность бизнес-процессов к условиям внешней среды.

Мировой класс - возможность предприятия формировать рынок.

Переходы предприятия с одного уровня на другой именуются этапами, причем, на каждом из этапов используются ERP система и Система Качества:

Управление качеством рассматривается как составная часть общей системы управления предприятием. Качество присутствует во всех элементах управления бизнесом как критерий достижения постоянного роста потенциала предприятия.

Использование MRPII позволяет предприятию продвинуться от «хаоса» к «контролю» и осуществить балансировку производственных, коммерческих и финансовых целей предприятия за счет многоуровнего планирования [5, с.43].

Философия JIT (точно во время) помогает предприятию оптимизировать достижение сбалансированных целей, вводя критерии оценки эффективности плана. Система поставок «точно - в - срок» - это философия и в то же время технические приемы. Система «точно - в - срок» представляет собой единый комплекс мероприятий, осуществляемых для достижения масштабного производства с использованием минимальных материально-товарных запасов деталей и комплектующих, полуфабрикатов и готовой продукции. Детали поступают на следующую рабочую операцию «точно в срок», собираются и быстро проходят через данную операцию. Метод «точно в срок» базируется на логической концепции - «ничего не будет произведено, пока в этом не возникнет необходимость».

CSRP делает возможным планировать ресурсы предприятия в зависимости от потребности клиента, осуществляя адаптацию бизнес-процессов к внешней среде [9, с. 8].

Уровень «мирового класса» можно рассмотреть с точки зрения качества продукта [15, с. 625].

Уровень качества «Соответствие стандарту» подразумевает то качество продукции, которое достижимо на существующем технологическом оборудовании предприятия. Таким образом, данный уровень качества продукции понимается как соответствие внутризаводскому стандарту. На предприятиях, организация бизнес-процессов которых соответствует BPI уровню «Хаос», качество продукции является случайной величиной и напрямую зависит от способностей отдельных сотрудников. Качество продукции для BPI уровня «Контроль» уже является постоянной величиной за счет того, что предприятие из «черного ящика» превращается в «прозрачную систему», где налажен четкий производственный и управленческий учет и контроль.

Уровень качества продукции «Соответствие использованию» определяется не только соответствием стандарту предприятия, но и удовлетворением эксплуатационных требований (потребностей потребителя). С этим уровнем качества продукции соотносятся такие BPI уровни как «Контроль» и «Оптимизация». Для предприятия, соответствующего BPI уровню «Контроль» высокое качество продукции будет соответствовать и высокой цене на нее. Предприятие с BPI уровнем «Оптимизация» характеризуется приемлемым соотношением цены и качества продукции.

Уровень «Соответствие фактическим требованиям рынка» подразумевает высокое качество продукции по низкой цене. Продукция данного уровня качества может конкурировать с продукцией мировых производителей. С данным уровнем соотносятся такие BPI уровни как «Оптимизация» и «Адаптация».

Последний уровень качества - «Соответствие скрытым потребностям». Качество продукции данного уровня направлено для удовлетворения будущего спроса. Уровень «Соответствие скрытым потребностям» характерен для предприятий BPI уровня «Мировой класс».

Предприятия «мирового класса» являются лидерами в своей отрасли. Они должны постоянно усовершенствовать качество продукции, тем самым, поддерживая свое лидерство.

Внедрение ERP-системы можно рассматривать как начало процесса значительного улучшения организации и управления предприятием. Для успешного внедрения ERP-системы необходимо учитывать, что именно люди, работающие на предприятии, могут использовать или не использовать методик MRP II, JIT, CSRP, заложенных в основу ERP-системы. Для того, чтобы люди прониклись данными методиками, необходима программа обучения. Закрепление программы обучения и обеспечение регулярного использования методик в рамках ERP-системы осуществляется методами Системы Качества (методы обеспечения качества, методы стимулирования качества, методы контроля результатов по качеству).

С другой стороны, использование ERP-системы, охватывающей операционные процессы предприятия, позволяет формализовать данные процессы, то есть создать и поддерживать в актуальном состоянии модель предприятия. Записи по качеству формируются в ERP-системе на регулярной основе. Таким образом, в Управлении Качеством на предприятии с помощью ERP-системы достигается обратная связь между выдвигаемыми требованиями и конечными результатами их выполнения.

Из практики многих зарубежных компаний [26] можно сделать вывод о том, что Система Качества, не интегрированная в Систему Управления Бизнесом, может привести к рассогласованию действий и даже быть вредна с точки зрения бизнеса. С использованием ERP-системы решается проблема естественной интеграции комплексного управления качеством в управление бизнесом. ERP-система и Система Качества являются взаимно дополняющими инструментами непрерывного улучшения бизнес-процессов.

К характеристикам эффективного контроля на предприятии можно отнести следующие:

Стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержание их.

Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем.

Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

Простота контроля. Наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Экономичность контроля. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль - это самоконтроль. Для того, чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Существует три аспекта управленческого контроля:

установление стандартов -- точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

подготовка необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Выделяют следующие виды контроля:

предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления -- реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

Контроль - это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом. Функции контроля в менеджменте: контроль очень важен для успешного функционирования организации; без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно; контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше чем они станут слишком серьезными; контроль используется для стимулирования успешной деятельности; контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней так и внешней (неопределенность: изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и др.); контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций; контроль поддерживает все то, что является успешным в деятельности организации; широта контроля (контроль должен быть всеобъемлющим).

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Чтобы результаты контроля можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели, ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения, прежде всего, в разрезе года. Это оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника.
Руководитель на стадии контроля должен анализировать и управленческое поведение. Наилучшим является сочетание напористости и гибкости. Худший вариант - агрессивность и вялость.

На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы. Надо отметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступенек выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника. В Великобритании считается, что генеральный директор должен побеседовать с каждым сотрудником хотя бы раз в год. К сожалению, в России подобные собеседования не приняты.

В задачах контроля качества продукции выборочный контроль применяется, когда контроль является разрушающим, либо по экономическим соображениям. В организационных системах первое основание для применения выборочного контроля отпадает, зато второе справедливо едва ли не чаще, чем в промышленности. Количество используемых документов (счетов, чеков, доверенностей и т.п.) в мало-мальски серьезной организации измеряется кубометрами. Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времени контролеров, что его выделение в большинстве случаев нецелесообразно (бывают исключения, например, при уголовном расследовании). Поэтому представляется полезным использование при аудите выборочного контроля, при котором случайным образом (в смысле теории вероятностей) отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется. Для определения объема выборки, способа ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность следует применять методы, разработанные в теории статистического контроля.

Выборочный контроль работы сотрудников также может быть полезен. При этом наряду с выборкой людей полезна и выборка из совокупности дел, которыми занимается данный сотрудник. Сравнительно небольшие затраты времени менеджера позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент который имеет некоторую (одну и ту же для всех элементов совокупности) вероятность быть отобранным и тщательно проконтролированным.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акофф Р. Акофф о менеджменте. / Р. Акофф; пер. с англ. Ю. Канского; под ред. Л. А. Волковой. - СПб.: Питер, 2002. - 447 с.

2. Бурцева Т.А., Сизов Т.А., Цень О.А. Управление маркетингом: Учебное пособие. - М.: Изд-во «Экономистъ», 2005. - 271 с.

3. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. Под ред. Вачугова Д.Д. Основы менеджмента. - 2005. - 376 с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - 2-е изд., доп. и испр., - М.: ООО «Т.Д. Элит-2000», 2002. - 560 с.

5. Волчков С.А. Мировые стандарты управления промышленным предприятием в информационных системах (ERP-системах). - Воронеж: Международная академия науки и практики организации производства// Организатор производства - 2001 г. № 1. С.43.

6. Гиляровская Л. Белкин В. Контролинг как база обоснования и принятия управленческих решений. // Управление собственностью. - 2002. № 2.

7. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

8. Гончарук В.А. Развитие предприятия. - М.: «Дело», 200. - 208 с.

9. Де Роза К. Планирование ресурсов в зависимости от потребностей клиента(CSRP - Customer Senchreniced Resource Planning): Новый норматив для изготовителей. - М.: СОКАП. - 10 с.

10. Ежеквартальный отчет ОАО «Урюпинский МЭЗ» за 1 квартал 2008 г.

11. Камионский С.А. Управление подчиненными. Эффективные технологии руководителя. - Издательская группа URSS, 2007. - 224 с.

12. Колпаков В.М. Методы управления. - М.: «МАУП», 2003. - 365 с.

13. Комаров. Современный менеджмент: теория и практика. - М.: Экономика, 2004. - 361с.

14. Коротков Э. Концепция российского менеджмента. - ИКП Дека, 2004. - 896 c.

15. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение: Уч.-практ. п. / Пер. с англ. - М.: Издательство «Новое знание», 2003. -1039 с.

16. Окрепилов В.В. Управление качеством: Учебник для вузов / 2-е изд., доп. и перераб. - СПб.: «Наука», 2000. - 912 с.

17. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. - М.: «Высшая школа», 2003. - 429 с.

18. Поршнев А.Г., Разу М.Л., Тихомирова А.В. Менеджмент: Теория и практика в России. - ФБК-ПРЕСС, 2003. - 528 с.

19. Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / Под ред. В. Красновой, А. Привалова. 5-е изд., доп. - М., 2001.

20. Сомова Е. «Конфликт контроллера и руководителя.» Журнал объединения контроллеров «Контроллинг. Технологии управления» №2, 2003 г.

21. Устинкин С.В., Лапидус В.А., Шунина А.А. Основы менеджмента. (Проблемы совершенствования менеджмента в государственных организациях). - 2000. - 144 с.

22. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Организация производства на предприятии. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 527 с.

23. Туровец О.Г. Организация производства на предприятиях в условиях кризисного развития - Воронеж: Международная академия науки и практики организации производства // Организатор производства - 1996 г. № 2. С. 21.