Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДАРЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет Социальных Наук

Направление подготовки №38.03.04 «Государственное и муниципальное управление»

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

На тему: «Кадровый резерв как инструмент управления талантами в государственном секторе»

Выполнила:

Студентка 4-го курса,

Столярова И.С.

Научный руководитель:

к. соц. н, доцент,

Климова А.В.

Москва, 2020

Содержание

Введение

Глава 1. Система управления талантами

1.1Теоретические основы «управления талантами»

1.2 Особенности процесса «управления талантами»

1.3 Кадровый резерв как один из инструментов управления талантами: понятие, виды

1.4 Кадровый резерв на государственной гражданской службе

Глава 2. Анализ лучших кадровых практик на государственной гражданской и муниципальной службе в области работы с кадровым резервом

2.1 Программы подготовки и переподготовки кадрового резерва

2.2 Лучшие кадровые практики 2018 г. в номинации «Кадровые резервы»

2.3 Выводы анализа лучших кадровых практик

Заключение



Введение

Изменения, происходящие во всех сферах современного общества, оказывают влияние на развитие рынка труда: информатизация и автоматизация, изменение демографического состава населения, трансформация общественных ценностей. Работодатели зачастую вынуждены нанимать работников даже в том случае, если их компетенции не в полной мере отвечают заранее обозначенным требованиям. Это вынуждает работодателя вкладывать средства в переподготовку кандидатов. Эта ситуация называется "разрывом в навыках" (BCG, 2019). Конъюнктура развития технологий такова, что для получения положительного влияния на экономику от происходящих изменений следует повысить качество человеческих ресурсов. Необходимо обеспечить рынок труда высококвалифицированными кадрами, способными внедрять новые технологии в производство, а также продолжать поддерживать технических прогресс. 45% работодателей уже испытывают проблемы с несоответствием квалификации потенциальных работников ОЭСР, 2016; ILOSTAT, 2016; Manpower Group, 2018; опрос среди 7 тыс. менеджеров и 11 тыс. производственных рабочих, проведенный Институтом стратегии Брюса Хендерсона BCG, 2018; IEEE Spectrum, 2013; College Board, 2017..

Данная проблема характерна как для коммерческого, так и государственного сектора. Для качественного функционирования государственного сектора необходимо сформировать команду талантов и грамотно выстроить работу. Согласно проведенным исследованиям, 20% талантливых сотрудников способны качественно выполнять 80% поставленных организацией задач. На сегодняшний день в России наиболее распространенной формой управления талантами является формирование кадрового резерва. В связи с этим, необходимо рассмотреть, насколько эффективно применяются практики «кадрового резерва» как инструмента управления талантами.

Стартом формирования современного кадрового резерва на государственной службе стала реализация федеральной программы «Реформирование государственной службы Российской Федерации (2003-2005 годы)» и как один из ее результатов - Федеральный закон «О системе государственной службы России Федерации». 17 статья данного закона закрепляет создание федерального кадрового резерва и кадрового резерва государственных органов субъектов Российской Федерации. Следующие существенные изменения работы в сфере развития кадрового резерва начались в 2008 году и происходят по сегодняшний день. На тот момент состояние кадров на государственной и муниципальной службе было такого, что не было единого системного подхода к работе с кадрами, отсутствовали единый мониторинг и информационная система об открытых вакансиях. К действиям кадровой политики и применению тех или иных механизмов управления кадрами предъявляются специфические требования и задачи, так как в рамках государственного сектора все кадровые инструменты выполняют не только управленческие, но и социальные функции, от эффективности их применения будет зависеть как эффективность функционирования отдельной организации в частности, так и всей системы органов государственной власти в целом.

Таким образом, актуальность темы «Кадровый резерв как инструмент управления талантами в государственном секторе» обусловлена тем, что система управления талантами в государственном секторе до конца не сформирована, работа с кадровым потенциалом ведется с 2003 года, но первые результаты можно наблюдать только в последние несколько лет. Необходимо рассмотреть опыт практики применения данного инструмента в органах государственной власти, проанализировать, как изменились показатели деятельности органов государственной и власти, и выявить общие критерии оценки эффективности использования кадрового резерва как инструмента управления талантами.

Объект: управление талантами в государственном секторе.

Предмет: особенности кадрового резерва как инструмента формирования пула талантливых сотрудников в органах государственной власти.

Цель: выявить особенности применения практики «кадрового резерва» как инструмента формирования talent pool в государственных органах.

В рамках поставленной цели необходимо реализовать следующие задачи:

1. Сформулировать определение понятию «кадровый резерв».

2. Дать определение понятию «таланты».

3. Рассмотреть виды кадрового резерва и пути их формирования.

4. Выявить особенности работы с кадровым резервом в организациях государственного сектора.

5. Рассмотреть лучшие практики на государственной гражданской и муниципальной службе работы с кадровым резервом по версии Министерства труда и социальной защиты РФ и проанализировать практики работы с кадровым резервом в государственных корпорациях.

В соответствии с определенным предметом исследования выдвинуты следующие гипотезы:

1. Кадровый резерв является на сегодняшний день основным инструментом управления талантами в государственном секторе России.

2. Работа с кадровым резервом не имеет единой системы и достаточной нормативно-правовой базы.

3. Подход к управлению кадровым резервом носит эксклюзивный характер.

Теоретическую основу исследования составляют выводы, полученные отечественными и зарубежными исследователями. Так, Мейерс М., ван Верком М., Дрис Н. провели анализ исследований сущности талантаи выделили основные подходы к его определению.

Кибанов А.Я., Мизинцева М.Ф., Морозова Е.С., Турчинов А.И., Жилина М.В., Васильева М.А., рассматривали проблемы формирования кадрового резерва, особенности и проблемы данного процесса.

Талант в рамках бизнес-процесса был исследован профессором HR-инноваций Кэрол Тэнсли.

Природу возникновения талант исследовали Эрик Эрикссон, Г. Чарнесс, Р. Крампе, Клеменс Теш-Рёмер.

Методы исследования:

- анализ документов (нормативно-правовой базы)

- анализ лучших кадровых практик в органах государственной власти

Структура работы включает в себя введение, две главы, заключение, а также библиографический список.

резерв кадровый служба муниципальный



Глава 1. Система управления талантами

Ключевым звеном функционирования и развития организации в условиях высококонкурентной динамичной среды являются талантливые сотрудники. Но стоит отметить, что, как сотрудники оказывают влияние на работу организации, так и организация влияет на профессиональное развитие сотрудников посредством различных механизмов. Таким образом, происходит взаимовлияние: люди создают организацию, а организация формирует людей. Данная зависимость определяет значимость построения эффективной системы управления структурой коллектива Одегов Ю.Г. Управление персоналом - подходы к формированию ядра персонала // Вестник РЭА им. Г.В. Плеханова. 2004. №3, c 43. , поэтому управление персоналом является одним из видов управленческой деятельности. Объектом данного вида деятельности является коллектив организации, который можно описать рядом терминов, среди которых следует рассмотреть сущность и различия встречающихся в данной сфере понятий: «персонал», «кадры», «человеческие ресурсы» и «талант». Несмотря на то, что все перечисленные термины описывают участие людей в деятельности организации, между ними имеются отличия.

1.1 Теоретические основы «управления талантами»

На сегодняшний день в специализированный литературе при описании процесса управления трудовыми ресурсами наиболее часто встречается понятие «человеческие ресурсы». В отличие от также используемых терминов «кадры» и «персонал», оно является более емким, но менее емким, чем «человеческий потенциал» Кязимов К.Г. Эволюция концепций управления людьми // Управление развитием персонала. -- 2018. -- No3. -- С.184-191..

Рассмотрим для начала термин «персонал», который представляет собой совокупность всех наемных работников и работающих собственников в случае, если они получают оплату за свой труд. Говоря о персонале, следует понимать, что имеется формальное закрепление трудовых отношений. Также деятельность персонала на занимаемой должности определяется наличием компетенций, квалификации или специальности. К персоналу относятся все фактически занимающие должности сотрудники, в том числе и те, кто в рассматриваемый момент времени находится в отпуске или декретном отпуске, отсутствует на рабочем месте по причине болезни. Понятие «кадры» подразумевает собой группу людей, осуществляющих трудовую деятельность, обладающих рабочей силой, необходимой квалификацией, они являются официально трудоустроенными на предприятии. Кадры - это постоянный состав сотрудников организации Одегов Ю.Г. Управление персоналом - подходы к формированию ядра персонала // Вестник РЭА им. Г.В. Плеханова. 2004. №3, c 43..

Однако для организации недостаточно просто иметь штат сотрудников, для того, чтобы деятельность была результативной, необходимо, чтобы персонал обладал потенциалом и способностями. Привлечение талантливых сотрудников, в первую очередь выгодно организации в целях повышения эффективности ее деятельности: 20% талантливых сотрудников способны качественно выполнять до 80% поставленных перед организацией задач Некрасова Н.А. Управление талантами // Управление человеческим потенциалом. -- 2011. -- No4. -- С.327. Из этого следует, то талантливым можно назвать сотрудника, которого от других отличает высокая производительность и эффективность трудовой деятельности. Такие сотрудники, как правило, заинтересованы в профессиональном развитии, соответственно, готовы проходить обучение, способные применять полученные знания на практике внедрять новые методы и технологии, обладают качествами лидера, лояльны к организации, а также обладают высоким уровнем мотивации. Однако иметь сотрудника с набором данных качеств недостаточно - необходимо создать благоприятные условия для выявления и дальнейшего развития его потенциала. С этой задачей справляется система управления талантами. Однако результаты исследований Дипломированного института персонала и развития (CIPD) показывают, что лишь небольшая доля организаций имеет эффективную систему управления талантами. По состоянию на 2013 год данная доля составляла 6%. В качестве основной причины отсутствия эффективности выделяется недостаточность теоретической и эмпирической базы, на основании которой формируется система управления талантами Meyers, M., van Woerkom, M., Dries, N. Innate or acquired? Theoretical considerations and their implications for talent management // Human Resource Management Review. 2013. Vol. 23 (4). P. 305-321..

Определения понятия «талант» до сих пор остаются различными, так как раскрывают природу таланта с противоположных сторон. Опираясь на проведенный Мейерс М., ван Верком М., Дрис Н. анализ исследований сущности таланта, можно выделить пять наиболее основных подходов к его определению: талант как природная одаренность человека Vinkhuyzen, A. A. E., van der Sluis, S., Posthuma, D., & Boomsma, D. I. The heritability of aptitude and exceptional talent across different domains in adolescents and young adults. Behavior Genetics. 2009. Vol. 39. P. 380-392., сила Seligman, M. E. P., & Csikszentmihalyi, M. Positive psychology: An introduction. American Psychologist. 200. Vol. 55. P.5-14., компетентность, высокий потенциал Silzer, R., & Church, A. H. The pearls and perils of identifying potential. Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice. 2009. Vol. 2. P. 377-412. и высокая производительность Altman, Y. The high-potential fast-flying achiever: Themes from the English language literature 1976-1995. The Career Development International. 1997. Vol. 2. P.324-330. Meyers, M., van Woerkom, M., Dries, N. Innate or acquired? Theoretical considerations and their implications for talent management // Human Resource Management Review. 2013. Vol. 23 (4). P. 305-321.. Тем не менее, все существующие подходы определения таланта сводятся к дискуссии о том, кто обладает талантом.

Для начала необходимо рассмотреть, как талант возникает. Ряд исследователей утверждает, что талант - исключительно врожденная характеристика. Однако многие из них принимают тот факт, что для его развития необходимо внешнее воздействие. В качестве одного из аргументов данной точки зрения приводится взаимосвязь таланта и интеллекта. Еще в результате самых первых исследований данной проблемы было установлено, что талант и высокий уровень интеллекта детерминированы на генетическом уровне Terman, L. M., & Oden, M. H. (1959). Genetic studies of genius. The gifted group at mid-life, Vol. V, . Oxford, England: Stanford Univer. Press. Принимая во внимание, что интеллект определяется наследственностью, то есть является врожденным, то и талант должен быть отчасти врожденным Bouchard, T. J., Jr. Genetic and environmental influences on adult intelligence and special mental abilities. Human Biology.1998. Vol.2. P.257-279. Следующий аргумент в пользу того, что талант закладывается при рождении, а не приобретается в ходе развития человека - проявление высокого уровня способностей детьми в раннем возрасте. Несмотря на важность практики для развития каких-либо способностей, в раннем возрасте ребенок еще не успевает получить достаточное количество практики, соответственно, проявление его таланта обусловлено тем, что изначально было заложено при рождении Ruthsatz, J., & Detterman, D. K. (2003). An extraordinary memory: The case study of a musical prodigy. Intelligence. 2003. Vol.31. P. 509-518.. Также в качестве одного из аргументов можно привести исследования английского психолога Фрэнсиса Гальтона, в ходе которых был установлено, что при одинаковой интенсивности развития способностей разные люди показывают разные результаты. Эксперимент проводился на студентах факультета математик и Кембриджского университета. При равной подготовке, даже среди самых лучших студентов имелась градация в баллах Meyers, M., van Woerkom, M., Dries, N. Innate or acquired? Theoretical considerations and their implications for talent management // Human Resource Management Review. 2013. Vol. 23 (4). P. 310..

Позиции того, что талант является продуктом воспитания, влияния социальной среды на развитие, придерживаются такие исследователи, как Эрик Эрикссон, Г. Чарнесс, Р. Крампе, Клеменс Теш-Рёмер, Роринг, Слобода, Дэвидсон, Хау, Мур. В разное время в качестве аргумента ими приводился тот факт, что каждый из тех, кто достигал превосходства в какой-либо сфере деятельности, длительный период времени посвятили обучению и практике Meyers, M., van Woerkom, M., Dries, N. Innate or acquired? Theoretical considerations and their implications for talent management // Human Resource Management Review. 2013. Vol. 23 (4). P. 311.. Следующий аргумент в пользу того, что талант приобретается в ходе социализации - изложен в работах Моргана Маккола. Психолог в своих трудах утверждает, что талант - это лишь способность человека извлекать максимум полезности из полученного опыта McCall, M. W. Identifying leadership potential in future international executives: Developing a concept. Consulting Psychology Journal: Practice and Research. 1994. Vol. 46. P. 49-63.. И поэтому человек, обладающий талантом, по его мнению, стремится к получению новых знаний и опыта.

Таким образом, талант можно рассматривать и в качестве врожденной характеристики, и в качестве приобретенной. Врожденная составляющая предполагает характеристики, которые даны человеку при рождении, это какие-то индивидуальные свойства личности, например, творческие способности, способность нестандартно мыслить и др. Социальный аспект - это те характеристики, которые были достигнуты человеком благодаря взаимодействию с внешней средой; к таким характеристикам можно отнести обучающие мероприятия, выбор специализации, какие-либо профессиональные достижения. Из этого следует, что единого определения понятия «таланта» и его возникновения нет, однако можно выделить две категории определений: объектный и субъектный Gallardo-Gallardo E., Dries N., Gonzбlez-Cruz T.F. What is the meaning of 'talent' in the world of work?// Human Resource Management Review. 2013. Vol. 12. Р. 290-300.. Объектный подход подразумевает, что талант является одной из исключительных характеристик человека, а субъектный рассматривает талант в качестве одного из наиболее важных активов организации.

В данной работе мы будем понимать талант как один из наиболее важных активов организации.

О.Я.Дымарской было выявлено и сформулировано три ключевых составляющих, из которых складывается понимание термина «талант»: конъюнктура, самореализация и продуктивность Дымарская О.Я. Объект управления талантами в российских организациях: сравнительный анализ представлений заинтересованных сторон // Организационная психология. 2014. Т. 4. № 2. С. 6-28.. Так, талантливый сотрудник должен обладать необходимыми навыками и для выполнения работы, высоким уровнем развития способностей относительно остальных сотрудников, мыслить аналитически и быть способным решать справляться с нестандартными задачами, обладать высоким уровнем мотивации к обучению и профессиональному развитию.

Таким образом, можно выделить два аспекта таланта: врожденный и социальный. Врожденная составляющая предполагает характеристики, которые даны человеку при рождении, это какие-то индивидуальные свойства личности, например, творческие способности, способность нестандартно мыслить и др. Социальный аспект - это те характеристики, которые были достигнуты человеком благодаря взаимодействию с внешней средой; к таким характеристикам можно отнести обучающие мероприятия, выбор специализации, какие-либо профессиональные достижения.

1.2 Особенности процесса «управления талантами»

Талант в рамках бизнес-процесса был исследован профессором HRинноваций Кэрол Тэнсли. В своем исследовании автор приходит к выводу, что таланты в бизнесе - это те сотрудники, которые вносят наиболее значимый вклад в развитие организации и показывают наиболее высокие показатели потенциала, который рассматривается как совокупность трех составляющих: способность, стремление и вовлеченность. К. Тэнсли в качестве критериев, определяющих талант, отмечает следующие: зависимость от специфики отрасли деятельности организации, сущность 3 12 выполняемых обязанностей и влияние самой организации. Также выделяется три уровня таланта: индивидуальный, групповой и организационный. На организационном уровне талант для каждой организации имеет свое определение и особенности, которые будут определяться спецификой организации. Организации важны различные знания, умения и навыки, а также в зависимости от вида деятельности уровень ответственности сотрудника. Организационный уровень таланта предполагает, что организация разделяет имеющиеся таланты на группы: лидерские (незаменимые сотрудники с высоким уровнем лидерского потенциала), ключевые, основные (от них зависит основной объем выполнения краткосрочной работы их замена сотрудника на данном уровне не затруднительна, но отрицательно скажется на производительности) и периферийные (в основном отвечают за услуги, которые не являются для организации приоритетными) таланты. Индивидуальный уровень таланта - это способность выполнять то, что не под силу другим, профессиональное превосходство. Исследуя вопрос развития таланта в организации, следует отметить, что это будет зависеть от таких факторов, как внутренняя мотивация и самоконтроль, имеющихся знаний, креативность мышления и когнитивные способности.

Рассматривая талант в рамках системы управления персоналом, важен вопрос не только возникновения таланта, но и того, как распознать талантливого сотрудника и как правильно им управлять и сократить сопутствующие риски, чтобы извлечь пользу для организации. Выделяется несколько подходов к пониманию управления талантами, наиболее популярный основан на противопоставлении инклюзивности и эксклюзивности, в зависимости от того, как выстраивается работа с талантливыми сотрудниками. Развитие данный подход получил благодаря Туннисенн, Босли и Фруитье Thunnissen M., Boselie P., Fruytier B. Talent management and the relevance of context: Towards a pluralistic approach // Human Resource Management Review. V. 23. Issue 4. December 2013. Р. 326-336., Ал Арисс, Кассьо и Паауве Cascio W., al Ariss A. and Paauwe J. Talent Management: Current theories and future research directions// Journal of World Business. 2014. V. 49. Issue 2. Р. 173-288..

Эксклюзивный подход предполагает, что сначала определяются характеристики сотрудников, которые могут войти в кадровый резерв. На следующем этапе проводится при помощи различных методов формирование пула (HiPo) наиболее способных сотрудников с высоким потенциалом., и уже с ними ведется работа по развитию их талантов. Эксклюзивный подход обладает также следующими характеристиками Симагина С.Г., Никулин Л.Ф. Общая дескриптивная модель управления талантами // Вестник Московского университета МВД России. 2013. №9. С. 276-280.:

· содержание таланта согласовано с экономической деятельностью и процессами организации;

· преемственность инструментов управления;

· значимость бренда компании как работодателя;

· вовлеченность руководящего состава в процесс формирования пула талантов

Применение данного подхода положительно влияет на мотивацию работника, так как он будет конкурировать за включение в пул талантов, а, значит, будет стремиться демонстрировать наиболее высокие показатели деятельности, подходить к выполнению поставленных задач более ответственно и выполнять работу более продуктивно. Отрицательной стороной такого подхода является возможность возникновения конфликтов в коллективе, так как происходит выделение группы сотрудников как более продуктивных и способных, оставшаяся часть коллектива может это воспринять негативно Егорова И.А. Концепция управления талантами: основные подходы // Вестник Таганрогского института управления и экономики. 2018. №1. С.76-78.. У работника, который не вошел в кадровый резерв, может снизиться самооценка, что так же отрицательно скажется на результатах его деятельности.

Инклюзивный подход основан на том, что каждый человек уникален и обладает каким-либо талантом. Каждый человек обладает определенными способностями, которые можно выявить и развить, а в последствии использовать их на благо организации. Предполагается, что, каждого разный уровень возможностей и способностей, что обуславливает индивидуальный подход к каждому сотруднику. Профессиональная подготовка и переподготовка проводится в соответствии с индивидуальными характеристиками человека. Также инклюзивный подход предполагает наличие системы адаптации новых сотрудников, мотивации, а также механизмов для удержания Руденко Г.Г., Сидорова В.Н. Отечественный опыт управления талантами //Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2016. №3. С. 139-145.. Всем работникам предоставляется равная возможность проявить свой потенциал, в дальнейшем развиваться в том, что у него лучше всего получается, а так же возможность претендовать и занимать должность в соответствии с проявленными способностями. В случае, если предлагается должность, позиция которой ниже текущей, это не является наказанием за некачественное выполнение обязанностей, а как альтернативная возможность развивать свой потенциал. Таким образом, для инклюзивного подхода характерна ротация кадров в зависимости от способностей и потенциала сотрудника. Достоинством такого подхода является возможность проявлять свои сильные профессиональные качества, а в ответ получать поощрение и признание в виде возможности развиваться, занимать подходящую должность, получать какие-то новые знания и навыки. Но следует отметить, что у инклюзивного подхода есть и недостатки. Одним из основных является затратность, так как индивидуальный подход к каждому сотруднику требует временных и материальных вложений. Также частая ротация кадров предполагает гибкость организационной структуры, в противном случае данный подход не будет иметь положительного влияние на деятельность организации.

Таким образом, оба подхода к управлению талантами имеют, как положительные, так и отрицательные стороны, и вывод о том, применение какого из подходов будет иметь большую эффективность, нельзя сделать однозначно. Однако следует отметить, что эксклюзивный подход направлен на привлечение и удержание талантливых сотрудников, а инклюзивный - на развитие. Выбор того, какой из подходов вводить в практику, должен быть сделан на основе анализа внутренней и внешней среды организации.

К основным составляющим процесса управления талантами относятся: привлечение, развитие и удержание Гофф С.А. Как привлекать, развивать и удерживать талантливых сотрудников для успеха проектов и бизнеса // Управление проектами и программами. 2016. №2. С.94-111. Далее рассмотрим инструменты управления талантами, которые применятся для каждого из элементов процесса. В качестве инструмента привлечения талантливых сотрудников предлагается развитие бренда работодателя. Если еще в процессе поиска места работы у соискателя будет сформировано положительное представление об организации как работодателе. Разрабатывается и реализуется стратегия, цель которой - привлечение и удержание талантов. Удержание талантов предполагает, что ведется работа, направленная на определенную особо ценную группу лиц, приносящую пользу организации. HR-брендинг предполагает работу над имиджем компании, в качестве определяющих инструментов которого можно выделить следующие Васильева М.А. Стратегии привлечения и удержания талантов // Управление развитием персонала. -- 2013. №2. С.116:

· Развитая корпоративная культура (формирование системы ценностей, стандартов и правил компании для развития у сотрудника чувства принадлежности);

· Корпоративные мероприятия;

· Программы для привлечения студентов (с целью повышения популярности организации среди молодых соискателей проводятся : мастер-классы от сотрудников, экскурсии, дни открытых дверей и ярмарки вакансий, программ обучения с возможностью трудоустройства, заключаются договоренности о сотрудничестве с высшими учебными заведениями);

· Адаптационные программы новых сотрудников;

· PR- и маркетинговая кампании, направленные на продвижение бренда работодателя (публикации в средствах массовой информации с целью повышения узнаваемости бренда работодателя).

Еще один важный процесс управления талантами - удержание. Необходимо не только привлечь талантливых специалистов, но и создать необходимую трудовую среду, чтобы сотрудник остался в организации. В качестве одного из инструментов можно увеличить размер заработной платы и предложить систему дополнительных выплат на случай различных жизненных ситуаций, финансирования какого-либо досуга. Но необходимо понимать, что если другой работодатель предложит большую сумму, есть риск потерять талантливого сотрудника, поэтому данный механизм не должен являться основным. Так же можно предложить программу долгосрочного вознаграждения, например, предоставить сотрудникам возможность приобрести акции компании по цене ниже рыночной; однако здесь следует сказать, что данный инструмент подойдет только для частного сектора. Еще один из способов повлиять на решение сотрудника остаться в компании - предложить ему карьерный рост. Но в случае, например, если необходимо удержать топ-менеджера, способ не может быть применен. В такой ситуации может быть предложено следующее: дополнительное отпускное время, либо выходные дни, изменение рабочего графика, зарубежные командировки, возможность делегирования каких-либо административных рутинных обязанностей. Так же может быть рассмотрена смена функционала, например, переход на другой проект Васильева М.А. Стратегии привлечения и удержания талантов // Управление развитием персонала. -- 2013. -- No2. -- С.118.

Тренд развития управления талантами набирает все большую популярность. Все больше компаний внедряет различные методики по привлечению и развитию талантов, цель которых показать, что все сотрудники компании имеют разные наборы компетенций и уровень подготовки и способствовать их карьерному росту. Данный тренд демонстрирует, что многие организации в настоящее время в работе с персоналом применяются подходы, основанные на разнообразии и инклюзивности Report Part Title: Corporate Practices on Talent Management/ Deborah A. McCarthy, Sandra A. Rivera and Victoria DeSimone Published by: Center for Strategic and International Studies (CSIS) (2018) Stable URL: https://www.jstor.org/stable/resrep22451.8.

1.3 Кадровый резерв как один из инструментов управления талантами: понятие, виды

Рассмотрим кадровый резерв с точки зрения управления человеческими ресурсами. Кибанов А.Я. обозначает ключевую функцию кадрового резерва как «подготовку кандидатов на плановой, научно обоснованной программе к замещению вакантных должностей, рациональное использование резервистов на различных направлениях и уровнях в системе управления» Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. М., 1996. С. 446. М.. Армстронг рассматривает кадровый резерв с точки зрения управления карьерой. Кадровый резерв используется как инструмент реализации преемственности руководства с целью «гарантировать, что у организации есть менеджеры, которые ей необходимы для удовлетворения ее будущих потребностей» Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: пер. с англ. 8-е изд-е / под ред. С. К. Мордовина. СПб, 2004. С. 518. Благодаря его формированию, гарантируется обеспечение организации квалифицированными кадрами, уменьшаются издержки процессов подбора и адаптации нового персонала, снижается риск возникновения кризисной ситуации в случае ухода сотрудника руководящей должности, происходит мотивирование талантливых сотрудников Асессоров П.С., Картушина Е.Н. Формирование кадрового резерва компании как стратегическая задача // Социально-экономические явления и процессы. 2013. №5. С. 32.. Кадровый резерв может быть внешним и внутренним: внешний составляют резюме подходящих предъявленным требованиям кандидатов, внутренний - работники организации с высоким потенциалом Асессоров П.С., Картушина Е.Н. Формирование кадрового резерва компании как стратегическая задача // Социально-экономические явления и процессы. 2013. №5. С. 31-34..

1.4 Кадровый резерв на государственной гражданской службе

Далее необходимо рассмотреть, что представляет собой кадровый резерв на государственной гражданской службе. Согласно Федеральному закону от 27.07.2004 №79-ФЗ «О государственной гражданской службе в Российской Федерации», он формируется для замещения вакантных должностей гражданской службы из числа гражданских служащих (граждан). Таким образом, кадровый резерв представляет собой совокупность подготовленных или проходящих подготовку для замещения управленческих должностей служащих, которые были выбраны по установленным критериям из общего количества сотрудников Марченко И., Марченко И., Необходимость модернизации работы с резервом [Электронный ресурс] // РАНХиГС: [сайт]. URL: https://pa-journal.igsu.ru/articles/r42/950/(дата обращения: 20.03.2020). Отбор в кадровый резерв проходит на основании установленных критериев и конкурсной основе, соответственно, в резерв выбираются только наиболее талантливые сотрудники.

Существует три вида резерва управленческих кадров: президентский, федеральный, региональный. На 2019 год в региональном кадровом резерве состояло 8878 лиц Резерв кадров [Электронный ресурс] // Госслужба: [сайт]. https://gossluzhba.gov.ru/rezerv (дата обращения: 20.04.2020). Также в данном законе установлено, что существует три способа осуществления мероприятий по профессиональному развитию: госзаказ, государственное задание и за счет средств государственного органа, в котором гражданский служащий замещает должность.

Подготовка и переподготовка федерального кадрового резерва происходит в рамках утвержденной Правительством РФ в 2010 году федеральной программы, срок реализации которой рассчитан на 2010-2021 годы, с целью повышения уровня профессиональных компетенций кадрового резерва Распоряжение Правительства РФ от 22 апреля 2010 г. N 636-р. Процесс подготовки и переподготовки кадрового резерва предполагает модульное обучение, проектные сессии и другие мероприятия. Обучение может происходить также за пределами территории Российской Федерации, программа предусматривает зарубежные стажировки Подготовка резерва управленческих кадров [Электронный ресурс] // Госслужба: [сайт]. URL: https://gossluzhba.gov.ru/636-r (дата обращения: 20.04.2020). Согласно упомянутому выше распоряжению Правительства РФ, единственный исполнитель, который в праве проводить подготовку и переподготовку высшего уровня кадрового управленческого резерва - это Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации.

Также в 2017 году был издан Указ Президента Российской Федерации от 1 марта 2017 г. N 96 "Об утверждении Положения о кадровом резерве федерального государственного органа". В данном указе прописаны цели и порядок формирования кадрового резерва федерального государственного органа, порядок проведения конкурса и работы с резервом. Профессиональное развитие гражданского служащего, состоящего в кадровом резерве федерального государственного органа, осуществляется этим органом на основе утверждаемого им индивидуального плана профессионального развития гражданского служащего Указ Президента Российской Федерации от 1 марта 2017 г. N 96 "Об утверждении Положения о кадровом резерве федерального государственного органа".

Также следует отметить основные проблемы, которые возникают при формировании кадрового резерва на государственной гражданской службе РФ. В качестве них являются Марченко И., Марченко И., Необходимость модернизации работы с резервом [Электронный ресурс] // РАНХиГС: [сайт]. URL: https://pa-journal.igsu.ru/articles/r42/950/(дата обращения: 20.03.2020):

· Нечетко сформулированы требования, предъявляемые к кандидатам в кадровый резерв;

· Неверное определение потребности в кадровом резерве;

· Не учитываются возможности кандидатов к обучению и профессиональному развитию;

· Отсутствие четких методик и критериев, на основании которых проводится отбор в кадровый резерв, что приводит к субъективизму данного процесса;

· Неверное информирование участников кадрового резерва о целях его формирования и последующем плане работы, что приводит к демотивации резервиста.



Глава 2. Анализ лучших кадровых практик на государственной гражданской и муниципальной службе в области работы с кадровым резервом

В 2012 году Министерство труда и социальной защиты РФ начало осуществлять изменение действующей кадровой политики, реализуемой на государственной гражданской и муниципальной службе. В рамках данного направления деятельности министерства был введен конкурс «Лучшие кадровые практики на государственной гражданской и муниципальной службе», цель проведения которого заключается в применении новых принципов и методов управления кадрами. В данной главе будут рассмотрены программы подготовки и переподготовки кадрового резерва. Также проведен анализ 4 лучших кадровых практик - 1 победитель и 3 призера в номинации «Кадровые резервы» за 2018 год в рамках подхода к управлению талантами, основанном на инклюзивности и эксклюзивности.

2.1 Программы подготовки и переподготовки кадрового резерва

Выделяется четыре этапа реализации программы подготовки и переподготовки федерального кадрового резерва. Первый этап был реализован в 2010-2011 годах, обучение проходила пилотная группа из 20 человек, сформированная из высшего уровня управленческого кадрового резерва. Срок реализации второго этапа пришелся на 2012-2015 годы, он охватил сразу четыре потока участников общим количеством 838 человек. В 2016-2018 годах был реализован третий этап, главным итогом которого стало создание новой группы слушателей - лица из резерва управленческих кадров, находящихся под патронажем Президента Российской Федерации. В данный момент, а именно с 2019 до 2021 предполагается проведение четвертого этапа. Согласно принятому плану, будет проведено обучение трех потоков: базового, перспективного и высшего уровней резервов.

Старт программы по подготовке резерва для выдвижения на государственные должности регионального и федерального уровней был реализован в 2017 году по поручению главы государства (кадровый резерв под патронажем Президента РФ). Таким образом, первый выпуск участников данной программы был в апреле 2018 года. С первым выпуском слушателей была организована встреча Владимира Путина. Участники первого потока программы отметили, что это реализация программы является положительной практикой не только, потому что в процессе обучения слушатель получает ценные знания и развивает свои профессиональные компетенции, она позволяет профессионалам высокого класса обмениваться имеющимся опытом и идеями. Также было отмечено, что развитие профессионального потенциала позволит сократить количество затрачиваемого времени на решение кризисных ситуаций: «не нужно больше проводить многие встречи, совещания, протоколы, задачи решаются гораздо быстрее» Встреча с выпускниками кадрового резерва [Электронный ресурс] // Президент России: [сайт]. URL: http://www.kremlin.ru/events/president/news/60309 (дата обращения: 20.09.2019). Стоит сказать, что в январе 2019 года был обновлен список данного резерва, в его состав включены 142 человека Обновлен состав резерва управленческих кадров, находящихся под патронажем Президента России [Электронный ресурс] // Президент России [сайт]. URL: http://kremlin.ru/events/councils/by-council/3/59670 (дата обращения: 20.09.2019).

По мнению заместителя Министра труда и социальной защиты РФ Алексея Черкасова, федеральная программа по подготовке и переподготовке кадрового резерва государственной службы реализует одну из задач первостепенной, на его взгляд, важности - выявление и профессиональное развитие антикризисных управляющих Заместитель министра Алексей Черкасов поздравил участников программы по подготовке резерва управленческих кадров с началом учебы [Электронный ресурс] / Минтруд России [сайт]. URL: https://rosmintrud.ru/labour/4 (дата обращения: 20.09.2019) . Также он отмечает, что прохождение переподготовки в рамках данной программы помогает развить представителям кадрового резерва профессиональные компетенции в сфере.

Также РАНХиГС имеет программы, из выпускников которых формируется база кандидатов на включение в кадровый резерв. Одной из таких программ является Master of Public Administration, занимающаяся подготовкой управленцев государственного и муниципального уровнейMaster of Public Administration [Электронный ресурс] // РАНХиГС [сайт]. URL: https://www.ranepa.ru/podgotovka-gossluzhashchikh/prezidentskaya-programma-2/prezidentskaya-programma (дата обращения: 20.09.2019). Слушатели программы изучают базовые дисциплины: политология, социология, психология; а также смежных: юриспруденция, менеджмент и экономика. Программа допускает возможность проведения стажировок за рубежом, нацеленных на международный обмен опытом между обучающимися и установлением контактов.

Следующая реализуема на базе РАНХиГС программа - государственная «Президентская программа подготовки управленческих кадров». Участие в программе происходит на конкурсной основе и имеет предъявляет определенные требования к участникам программы. Участник программы должен быть младше сорока лет, иметь диплом о высшем образовании, работать на управленческой должности не менее трех лет с суммарным стажем не менее пяти лет, владеть иностранным языком. В период обучения участники программы должны разрабатывать проект, поэтому один из этапов прохождения конкурса на обучение - презентация концепции проекта. Обучение финансируется на 66% за счет бюджетных средств, оставшиеся 34% оплачивается за счет бюджета организации либо за счет личных средств участника программы. Лица, прошедшие обучение по данной программе включаются в федеральную базу, на основании которой в последствии будет происходит формирование резерва управленческих кадров Президентская программа подготовки управленческих кадров [Электронный ресурс] // РАНХиГС [сайт]. URL: https://www.ranepa.ru/podgotovka-gossluzhashchikh/prezidentskaya-programma-2/prezidentskaya-programma (дата обращения: 20.09.2019).

В рамках государственной гражданской службы кадровые механизмы выполняют не только управленческие, но и социальные функции, так как от эффективности их применения будет зависеть как эффективность функционирования отдельной организации в частности, так и всей системы органов государственной власти в целом. Если сравнивать систему подготовки и переподготовки кадрового резерва государственной службы, то виден значительный прогресс: начала формироваться нормативно-правовая база, определяющая источники финансирования данного процесса, исполнителя, направления и перспективы развития. Ежегодно выпускается несколько потоков разного уровня кадрового резерва, с 2017 года под патронажем Президента РФ работа ведется также с высшим уровнем управленческих должностей. Однако если говорить о подготовке и переподготовке кадрового резерва муниципальной службы, то стоит сказать о недостаточной доработке нормативно-правовой базы, данная сфера - это поле деятельности органов местного самоуправления и регулируется нормативно-правовыми актами субъектов Федерации. На муниципальной службе нет единого механизма подготовки и переподготовки кадрового резерва.

2.2 Лучшие кадровые практики 2018 г. в номинации «Кадровые резервы»

Департамент аппарата Губернатора и Правительства СевастополяКадровые практики 2018 года [Электронный ресурс] // Минтруд России: [сайт]. URL : https://rosmintrud.ru/ministry/programms/gossluzhba/17/1/2018 (дата обращения: 3.05.2020).

Кем организуется данная практика?

Конкурс на включение в состав кадрового резерва организуется Правительством г. Севастополь

С какой целью применяется кадровая практика?

Выявление талантливых управленцев и привлечение высококвалифицированных кадров для решения актуальных проблем города.

Необходимые компетенции:

способность стратегически мыслить, коммуникативность, управленческие навыки, личная эффективность, соблюдение этических норм, навыки управления проектами.

Процесс формирования кадрового резерва

Кадровый резерв формируется на конкурсной основе, из его участников происходит назначение на руководящие позиции государственных органов исполнительной власти г. Севастополь, их структурных подразделений, а также госпредприятий. Основная цель проведения конкурса для формирования кадрового резерва - это отобрать высокопрофессиональных управленцев, которые обладают необходимым набором лидерских компетенций (т.е. талантливых сотрудников). Также благодаря данной кадровой практике удается привлечь наиболее талантливые и перспективные кадры к участию в поиске решений каких-либо актуальных для города государственных управленческих задач.

На начало проведение конкурса было в общей сумме 573 вакантных позиций в регионе категории «руководители».

Конкурс состоял из двух этапов: прием документов для участия в конкурсе и оценка профессиональных и личностных качеств кандидата. Проводится несколько методов оценки кандидата: тестирование, решение кейсов, анкетирование на определение лидерского потенциала, составление доклада и индивидуальное собеседование. Тестирование проводится с целью проверить знания потенциального участника кадрового резерва действующего законодательства в сфере государственной и муниципальной службы, Конституции, а также в профессиональной области, кандидат в праве выбрать должность, которую желает занять.

Для снижения затрат на проведение конкурса и привлечения большего количества конкурсантов, в том числе и из других регионов, каждый из этапов отбора проводился дистанционно: участнику был предоставлен удаленный доступ для прохождения испытаний. За каждое оценочное мероприятие конкурсант получал определенное количество баллов, в соответствии с их суммой выстраивался рейтинг. Данный рейтинг определял список участников, которые проходили на финальный этап - индивидуальное собеседование, проводимое членами конкурсной комиссии. В итогам всех проведенных мероприятий определяются участники кадрового резерва, обладающие необходимым потенциалом для замещения руководящих позиций различных уровней.

Департамент государственного управления и кадровой политики Вологодской области. Реализация комплексного подхода к формированию кадрового резерва на государственной гражданской службе Кадровые практики 2018 года [Электронный ресурс] // Минтруд России: [сайт]. URL : https://rosmintrud.ru/ministry/programms/gossluzhba/17/1/2018 (дата обращения: 3.05.2020).

Кем организуется данная практика?

Департамент государственного управления и кадровой политики

Вологодской области.

С какой целью применяется кадровая практика?

Создание команды профессионалов, заинтересованных в развитии Вологодской области, участвующих в разработке проектов развития региона решении актуальных задач, принятии управленческих решений в сфере регионального и муниципального управления, а также оценке результатов проделанной работы.

Процесс формирования кадрового резерва

Данный проект включает в себя два этапа: формирование команды экспертов и формирование кадрового резерва. Длительность данного проекта - один год. Для формирования команды экспертов проводится отбор среди граждан, которых рекомендует организация в качестве своего представителя. Данный проект реализуется с целью сформировать сообщество профессионалов, одинаково заинтересованных в развитии региона. Кандидат в команду экспертов должен обладать высшим образованием и общим трудовым стажем, длительностью 10 лет, 3 из которых на последнем месте работы, а также обладать необходимыми профессиональными навыками. В качестве инструмента отбора проводится общественное голосование на сайте губернатора Вологодской области, на основании которого формируется рейтинг, и собеседование с Губернатором и его заместителями для определения уровня профессиональной подготовки. Сформированная экспертная группа уже участвует в оценке решений кейсов потенциальных резервистов, которые определяются народным голосованием. Им необходимо проанализировать актуальные проблемы города в соответствующей их сфере деятельности и предложить решение. Следующий этап - собеседование, для которого создается единая комиссия. Таким образом, формирование кадрового резерва происходит при учете мнения независимых экспертов, общества и руководителей региона. Из 1076 принятых заявок для участия в конкурсе 475 участника были включены в кадровый резерв органов исполнительной государственной власти области.

Необходимые компетенции:

способность аналитически мыслить, умение работать в команде, управленческие компетенции.

Первый открытый республиканский конкурс управленцев «Команда Удмуртии» Кадровые практики 2018 года [Электронный ресурс] // Минтруд России: [сайт]. URL : https://rosmintrud.ru/ministry/programms/gossluzhba/17/1/2018 (дата обращения: 3.05.2020).

Кем организуется данная практика?

Конкурс проводится правительством Удмуртии.

С какой целью применяется кадровая практика?

Создать систему подбора и оценки управленческих кадров.

Необходимые компетенции:

лидерские качества, способность принимать управленческие решения, целеустремленность, готовность и желание само развиваться, профессиональная компетентность, умение работать в команде, способность к самоконтролю и самодисциплине, ответственность за принимаемый решения, навыки социального взаимодействия, а также социальная направленность.

Процесс формирования кадрового резерва

Внедрение системы управления управленческими кадрами для органов государственной власти и местного самоуправления. Для создания данной системы были разработаны критерии, на основании которых проводятся мероприятия по отбору и оценке кадров. Конкурс проводится в четыре этапа. Первый этап - заочный, он состоит из приема и их оценки. Заявка состоит из заявления, самопрезентации и эссе, посвященное теме «Удмуртия 2.0 - ресурсы, точки роста, перспективы». В презентации необходимо обязательно рассказать о своем карьерном пути, ключевых достижения в профессии, о том, что значит конкурс лично для участника, а также своей роли в команде. Эссе необходимо для того, чтобы участник мог продемонстрировать свое видение актуальных проблем развития региона, также уровень теоретических и практических знаний об управлении проектами и подходах управления персоналом. После того как будет подана заявка, участник получает пакет материалов с психологическими тестами и управленческими задачами. На основании анализа выполненных заданий составляется рейтинг участников, во второй этап из которых проходи не более 100 человек. Второй этап проводится в формате ассессмент-центра, в ходе которого проверяются следующие компетенции: лидерские качества, способность принимать управленческие решения, целеустремленность, готовность и желание само развиваться, профессиональная компетентность, умение работать в команде, способность к самоконтролю и самодисциплине, ответственность за принимаемый решения, навыки социального взаимодействия, а также социальная направленность. После проведения мероприятий по оценке перечисленных выше качеств, складываются итоговые показатели, которые отражают уровень профессиональной подготовки и личностного развития. Данные показатели становятся основой итогового рейтинга конкурсантов, из которого в следующий этап проходит лишь 25% от общего числа конкурсантов. Следующий этап конкурса - это разработка проектов. Участникам данного этапа предоставляется возможность разработать проект в рамка деятельности органов власти субъекта или органов местного самоуправления, которые они выбирают самостоятельно. В рамках данной задачи им необходимо собрать команду, состоящую из 3-5 участников, совместно с которыми в качестве руководителя проекта необходимо разработать паспорт и программу реализации. В качестве финального этапа проводится защита проекта, состоящая из его презентации и анализа в формате кейс-штурма. В оценке проектов участвуют, как правило, победители конкурса прошлых лет, профессора ведущих высших учебных заведений страны, руководители органов власти.