Формирование единой системы кадрового резерва на муниципальной службе в городе Уфе Кадровые практики 2018 года [Электронный ресурс] // Минтруд России: [сайт]. URL : https://rosmintrud.ru/ministry/programms/gossluzhba/17/1/2018 (дата обращения: 3.05.2020).

Кем организуется данная практика?

Администрация городского округа города Уфа Республики Башкортостан.

С какой целью применяется кадровая практика?

С целью сформировать систему ротации кадров, а также обеспечить стабильность выполнения органов местного самоуправления поставленных задач.

Необходимые компетенции:

владение необходимыми профессиональными знаниями и навыками, целеустремленность, способность аналитически мыслить и т.д.

Процесс формирования кадрового резерва

Система управления кадровым резервом состоит из двух уровней: резерв функционирования и резерв развития. Резерв функционирования является управленческим, в него входят служащие, которые имеют необходимый опыт работы, профессиональные навыки в сфере управления, квалификацией. Данный резерв формируется для должностей всех уровней и обеспечивает минимум два человека на место. При отборе кандидатов оцениваются профессиональные и личностные качества, опыт работы, умение взаимодействовать в команде. Оценка кандидатов проводится аттестационной комиссией, при этом так же влияние на решение о включении в резерв могут повлиять рекомендации должностных лиц.

Резерв развития является сформированной на конкурсной основе базой данных, которая содержит информацию о претендентах на замещений вакантных должностей категории «специалист». Конкурс предназначен не только для государственных и муниципальных гражданских служащих, но и сотрудников различных предприятий и организаций, а также студенты последних курсов бакалавриата или специалитета, зарекомендовавшие себя во время прохождения практики в Администрации городского округа г. Уфа.

Процесс отбора проходит посредством сбора документов, тестирования на знание русского языка, Конституции и основных законов в сфере местного самоуправления; собеседования с психологом для определения уровня мотивации, личностных и деловых качеств; собеседования с экспертами конкурсной комиссии.

Состав кадрового резерва регистрируется в автоматизированной информационной системе «Рубин - реестр муниципальных служащих», которая предоставляет доступ всем подразделениям органов местного самоуправления для выбора кандидатов на замещение вакантных должностей. Так, кадровая служба организации может задать в системе определенные параметры, которым должен соответствовать потенциальный работник, и найти подходящего кандидата.

2.3 Выводы анализа лучших кадровых практик

На основании рассмотренных выше практик управления кадровым резервом на государственной и муниципальной гражданской службе, важное внимание уделяется именно этапу формирования резерва. Талант понимается как высокий потенциал, набор развитых способностей, необходимых для профессиональной деятельности. Практики построены на том, что на первом этапе проводится тестирование на определение уровня имеющихся способностей и знаний, и уже те, кто проявит высокий уровень, могут принять участие в конкурсе за отбор в кадровый резерв. Это говорит о том, что практики носят эксклюзивный характер. Это можно объяснить тем, что организационная структура в организациях государственного сектора не является гибкой, существует четкая иерархия и разделение полномочий.

Таким образом, основными процедурами, проводимыми для формирования кадрового резерва являются :

· тестирование на определение личностных и профессиональных характеристик;

· собеседование с представителями органов власти;

· решение кейсов в группах.

Данные процедуры позволяют выявить не только уровень профессиональной подготовки и потенциала, но и умение взаимодействовать в команде, а также брать на себя ответственность за реализацию проектов и выполнять управленческие функции.

В каждой практике в качестве наиболее важных качеств для участника резерва отмечаются:

· способность стратегически мыслить;

· знание основ законодательства;

· лидерские качества;

· умение взаимодействовать в команде;

· навыки управления проектами.

Важное внимание уделяется групповой работе, благодаря которой можно определить, насколько кандидат умеет брать на себя ответственность и управлять проектом, распределять обязанности между подчиненными, а также взаимодействовать и прислушиваться к ним.

К недостаткам действующих практик, на мой взгляд, следует отнести субъективность этапа собеседования. Решение, которое принимается по итогу процедуры собеседования будет зависеть от лиц, которые уже занимают руководящие позиции, и на их мнение может повлиять близость взаимоотношений с кандидатом. То есть, если у них установились отношения еще до проведения конкурса, это может положительно или отрицательно повлиять на исход собеседования. Также нельзя сказать о справедливости заочного первого этапа, на котором кандидату предлагается пройти тестирование. Так как платформа прохождения теста не предполагает никаких методов секьютиризации, тест проводится в формате решения заданий, а не в формате онлайн-собеседования или видео-ответов на вопросы, поэтому достоверность того, что именно кандидат проходит заданные ему испытания, а не приглашенный по его просьбе эксперт, не может быть установлена. Также действующие практики нацелены на процесс отбора в кадровый резерв. Не проводится оценка Минтруда России работы по профессиональному развитию кадрового резерва, что может говорить о недостаточной развитости данной системы.

Заключение

Таким образом, талант на государственной и муниципальной гражданской службе - это высокий потенциал, набор развитых способностей, необходимых для профессиональной деятельности. Для выявления талантливых сотрудников формируется кадровый резерв является одним из основных инструментов управления талантами в государственном секторе. быстрого реагирования на ротацию кадров, чтобы в случае освобождения руководящей позиции, на данную вакантную должность был быстро найден профессиональный управленец. Так как внимание развитию кадрового резерва, его обучению уделяется незначительное, данную практику нельзя назвать эффективной. Резерв, как правило, формируется на 2 года, информации о том, проводится ли в данный период какая-либо дополнительная оценка участников резерва с целью проверки профессионального соответствия кандидатов. За 2 года могут происходить изменения в различных сферах общества, соответственно, к концу данного периода участник резерва может не соответствовать требованиям.

Кадровый резерв - это инструмент эксклюзивного подхода к управлению талантами, его цель - это привлечь талантливых специалистов на государственную службу и выявить имеющиеся таланты среди действующих государственных служащих. Он не выполняет задачи развития персонала, а исключительно выявления талантов и организации команды для обеспечения вакантных должностей высококвалифицированными кадрами.

Библиографический список

1. Указ Президента Российской Федерации от 1 марта 2017 г. N 96 "Об утверждении Положения о кадровом резерве федерального государственного органа"

2. Распоряжение Правительства РФ от 22 апреля 2010 г. N 636-р

3. Асессоров П.С., Картушина Е.Н. Формирование кадрового резерва компании как стратегическая задача // Социально-экономические явления и процессы. 2013. №5. С. 31-34.

4. Васильева М.А. Стратегии привлечения и удержания талантов // Управление развитием персонала. - 2013. №2. С.116 - 122

5. Васильева М.А. Стратегии привлечения и удержания талантов // Управление развитием персонала. - 2013. - No2. - С.118

6. Гофф С.А. Как привлекать, развивать и удерживать талантливых сотрудников для успеха проектов и бизнеса // Управление проектами и программами. 2016. №2. С.94-111

7. Дымарская О.Я. Объект управления талантами в российских организациях: сравнительный анализ представлений заинтересованных сторон // Организационная психология. 2014. Т. 4. № 2. С. 6-28.

8. Егорова И.А. Концепция управления талантами: основные подходы // Вестник Таганрогского института управления и экономики. 2018. №1. С.76-78.

9. Руденко Г.Г., Сидорова В.Н. Отечественный опыт управления талантами //Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2016. №3. С. 139-145.

10. Симагина С.Г., Никулин Л.Ф. Общая дескриптивная модель управления талантами // Вестник Московского университета МВД России. 2013. №9. С. 276-280.

11. Master of Public Administration [Электронный ресурс] // РАНХиГС [сайт]. URL: https://www.ranepa.ru/podgotovka-gossluzhashchikh/prezidentskaya-programma-2/prezidentskaya-programma (дата обращения: 20.09.2019)

12. Встреча с выпускниками кадрового резерва [Электронный ресурс] // Президент России: [сайт]. URL: http://www.kremlin.ru/events/president/news/60309 (дата обращения: 20.09.2019)

13. Заместитель министра Алексей Черкасов поздравил участников программы по подготовке резерва управленческих кадров с началом учебы [Электронный ресурс] / Минтруд России [сайт]. URL: https://rosmintrud.ru/labour/4 (дата обращения: 20.09.2019)

14. Кадровые практики 2018 года [Электронный ресурс] // Минтруд России: [сайт]. URL : https://rosmintrud.ru/ministry/programms/gossluzhba/17/1/2018 (дата обращения: 3.05.2020).

15. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. М., 1996. С. 446. М.

16. Марченко И., Марченко И., Необходимость модернизации работы с резервом [Электронный ресурс] // РАНХиГС: [сайт]. URL: https://pa-journal.igsu.ru/articles/r42/950/(дата обращения: 20.03.2020)

17. Некрасова Н.А. Управление талантами // Управление человеческим потенциалом. - 2011. - No4. - С.327

18. Обновлен состав резерва управленческих кадров, находящихся под патронажем Президента России [Электронный ресурс] // Президент России [сайт]. URL: http://kremlin.ru/events/councils/by-council/3/59670 (дата обращения: 20.09.2019)

19. Одегов Ю.Г. Управление персоналом - подходы к формированию ядра персонала // Вестник РЭА им. Г.В. Плеханова. 2004. №3, c 43.

20. Подготовка резерва управленческих кадров [Электронный ресурс] // Госслужба: [сайт]. URL: https://gossluzhba.gov.ru/636-r (дата обращения: 20.04.2020)

21. Президентская программа подготовки управленческих кадров [Электронный ресурс] // РАНХиГС [сайт]. URL: https://www.ranepa.ru/podgotovka-gossluzhashchikh/prezidentskaya-programma-2/prezidentskaya-programma (дата обращения: 20.09.2019)

22. Резерв кадров [Электронный ресурс] // Госслужба: [сайт]. https://gossluzhba.gov.ru/rezerv (дата обращения: 20.04.2020)

23. Altman, Y. The high-potential fast-flying achiever: Themes from the English language literature 1976-1995. The Career Development International. 1997. Vol. 2. P.324-330.

24. Bouchard, T. J., Jr. Genetic and environmental influences on adult intelligence and special mental abilities. Human Biology.1998. Vol.2. P.257-279

25. Cascio W., al Ariss A. and Paauwe J. Talent Management: Current theories and future research directions// Journal of World Business. 2014. V. 49. Issue 2. Р. 173-288.

26. Gallardo-Gallardo E., Dries N., Gonzбlez-Cruz T.F. What is the meaning of 'talent' in the world of work?// Human Resource Management Review. 2013. Vol. 12. Р. 290-300.

27. McCall, M. W. Identifying leadership potential in future international executives: Developing a concept. Consulting Psychology Journal: Practice and Research. 1994. Vol. 46. P. 49-63.

28. Meyers, M., van Woerkom, M., Dries, N. Innate or acquired? Theoretical considerations and their implications for talent management // Human Resource Management Review. 2013. Vol. 23 (4). P. 305-321.

29. Report Part Title: Corporate Practices on Talent Management/ Deborah A. McCarthy, Sandra A. Rivera and Victoria DeSimone Published by: Center for Strategic and International Studies (CSIS) (2018) Stable URL: https://www.jstor.org/stable/resrep22451.8

30. Ruthsatz, J., & Detterman, D. K. (2003). An extraordinary memory: The case study of a musical prodigy. Intelligence. 2003. Vol.31. P. 509-518.

31. Seligman, M. E. P., & Csikszentmihalyi, M. Positive psychology: An introduction. American Psychologist. 200. Vol. 55. P.5-14.

32. Silzer, R., & Church, A. H. The pearls and perils of identifying potential. Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice. 2009. Vol. 2. P. 377-412.

33. Terman, L. M., & Oden, M. H. (1959). Genetic studies of genius. The gifted group at mid-life, Vol. V, . Oxford, England: Stanford Univer. Press

34. Thunnissen M., Boselie P., Fruytier B. Talent management and the relevance of context: Towards a pluralistic approach // Human Resource Management Review. V. 23. Issue 4. December 2013. Р. 326-336.

35. Vinkhuyzen, A. A. E., van der Sluis, S., Posthuma, D., & Boomsma, D. I. The heritability of aptitude and exceptional talent across different domains in adolescents and young adults. Behavior Genetics. 2009. Vol. 39. P. 380-392.

36. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: пер. с англ. 8-е изд-е / под ред. С. К. Мордовина. СПб, 2004. С. 518

Размещено на Allbest.ru