Порядок разрешения споров и конфликтов на государственной службе

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Пензенский государственный университет

Курсовая работа

по государственной и муниципальной службе

ПОРЯДОК РАЗРЕШЕНИЯ СПОРОВ И КОНФЛИКТОВ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ

Малашин М.М.

Пенза 2017



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОРГАНИЗАЦИЯ. КОНФЛИКТЫ И СТРЕССЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие «организация», внутренняя и внешняя среда организаций

1.2 Конфликты и их классификации

1.3 Понятие «стресс», причины его появления

2. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ И СТРЕССАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Предотвращение возникновения конфликтов и стрессов в организации

2.2 Способы разрешения конфликтов

2.3 Руководитель организации и его роль в управлении конфликтами

3. ТАКТИКА ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ

ПРИЛОЖЕНИЕ



ВВЕДЕНИЕ

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

Каждому человеку, на протяжении всей его жизни, приходится сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты демонстрируются в деятельности всех социальных институтов и групп, во взаимоотношениях между людьми. К сожалению, человек не в состоянии избежать их. Однако он может попробовать сократить численность конфликтов, поучаствовать в решении данной проблемы. Именно поэтому любому культурному человеку необходимо иметь элементарные знания о конфликтах, способах поведения при их возникновении и методах их решения.

Актуальность. Чрезмерный стресс может оказаться губительным для индивида, а следовательно, для всей организации. Этот фактор должен учитывать каждый предприимчивый руководитель и научиться нейтрализовать конфликт для обеспечения полной эффективности. Управление конфликтными ситуациями - процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт и приведение поведения участников в соответствии со сложившимися нормами взаимоотношений в коллективе.

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Но при всем при этом, конфликт способен иметь как разрушительные, так и конструктивные последствия.

В современном мире, в специализированной литературе имеется большое количество работ, посвященных проблеме стрессов и конфликтов. И хотя, методы разрешения конфликтов, представленные в данных трудах, хорошо разработаны, стоит признать, что ни один из данных методов не является универсальным.

Цель данной работы - провести анализ особенностей системы управления конфликтами и стрессами в организации.

Цель работы обусловила решение следующих задач:

- рассмотреть сущность конфликтов и их классификации;

- дать определение внутриличностным и межличностным конфликтам в организации;

- рассмотреть способы предотвращения и разрешения конфликтных ситуаций и стрессов в организации;

- обосновать роль руководителя организации в управлении конфликтами.

Объект исследования - основные характеристики конфликтов в организации.

Предмет исследования - определение особенностей управления конфликтными ситуациями персонала в организации.

Методы исследования:

- теоретический анализ;

- изучение литературы;

- дедуктивные и индуктивные методы.



1. ОРГАНИЗАЦИЯ. КОНФЛИКТЫ И СТРЕССЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие организация, внутренняя и внешняя среда организаций

Организация - это группа лиц, взаимодействующих друг с другом ради достижения стоящих перед ними целей с помощью материальных, правовых, экономических и иных условий.

Цель любой организации заключается в преобразовании ресурсов для достижения конкретных результатов. Главные ресурсы, используемые организацией, - это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация [15].

Организация определяется следующими признаками:

1)наличие общих целей - официально провозглашенная цель придает смысл ее существованию, конкретную направленность действиям данной группы лиц, объединяет и сплачивает участников;

2)обособленность - предусматривающая замкнутость процессов(данная замкнутость носит относительный характер),происходящих непосредственно внутри организации и наличие границ, отделяющих ее от окружающего мира. Эти границы могут быть материальными (заборы, стены) и нематериальными (ограничения, правила, рамки, запреты);

3)структурированность - организация обладает более или менее точной структурой, в основе которой лежит система взаимодействий между основными элементами организации;

4)вертикальное и горизонтальное разделение труда - разделение выполняемой работы на составляющие компоненты, выполняемые разными лицами, а так же разделение функций;

5)саморегулирование - предполагает возможность в определенных рамках данной организации самостоятельно решать те или иные вопросы внутренней жизни и с учетом конкретных обстоятельств реализовывать внешние поручения;

6)организационная культура - представляет собой совокупность сложившихся норм поведения, неформальных правил, традиций, которые во многом определяют характер взаимоотношений и направленность поведения людей в данной организации;

7)зависимость от внешней среды - прослеживается наличие взаимосвязей с внешней средой, так же она как бы измеряет успехи организации в достижении данных целей.

Существует несколько видов организаций: неформальные, формальные, коммерческие и некоммерческие. Неформальные организации - это не запланировано возникающая группа людей, регулярно вступающих во взаимодействие друг с другом. Формальные же организации характеризуются обладанием права юридического лица, цели деятельности, которой закреплены в учредительных документах, а функционирование в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников организации.

Формальные организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие организации. Деятельность коммерческих организаций направлена на периодическое получение прибыли от использования имущества, продажи товаров, выполнения каких-либо работ, оказания услуг.

Некоммерческие организации не ставят в приоритет цель получения прибыли и не распределяют полученную прибыль между участниками [15].

Так же существует такое понятие как миссия организации. Миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. Разработка миссии необходима для определения основной задачи фирмы, разработки на ее основе целей и критериев принятия решений. Есть множество суждений о том, чем же является миссия для организации: « …..Понятие «миссия» определяется как стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе (Л. Гительман), ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании и чем она намерена заниматься (О. Виханскийи А.Наумов), цель существования компании, сформулированная в позитивных терминах, побуждающая к сопричастности, отражающая значимость компании для сотрудников, клиентов, общества (К. Харский). Существует множество ролей, в которых может выступать миссия (миссия-политика, миссия-ориентация и т. д.)…..» [14, с. 1]. Для организации миссия является точкой отсчета для принятия плановых решений (определить, для чего существует компания); придает ясность цели, к которой движется организация (в чем отличие данной компании от уже работающих на рынке); помогает концентрировать усилия работников на достижение цели (согласованность интересов всех лиц организации); вызывает понимание и поддержку внешних участников организации, способствует созданию корпоративного духа организации.

В обобщенном виде миссия представляет собой определение предлагаемых продуктов (услуг), место и роль организации на рынке; цели организации; технологию, базовые взгляды и ценности, сильные стороны, конкурентоспособность, ответственность перед партнерами и потребителями, имидж и внешний вид. То, что компания собирается делать, куда двигаться, и чем она хочет стать, и является миссией фирмы. Миссия не изменяется на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Формирование новой миссии ведет к формированию нового предприятия. Осуществляя свою миссию, предприятие движется к достижению определенных целей (выживания, роста, доходности). Оно выпускает продукцию (оказывает услуги), обретает знания, используют новые технологии, что влечет за собой новый виток развития [13].

Существует множество элементов организации, мне хотелось бы рассмотреть основные из них:

- персонал - общая совокупность человеческих ресурсов организации. Чаще всего именно персонал является самым дорогостоящим и важным ресурсом организации;

- организационная структура - совокупность взаимосвязей основных элементов организации. Важнейшим элементом является структурное подразделение,-это группа людей, занятых конкретным направлением деятельности;

- организационные процедуры - формализованные правила и алгоритмы деятельности;

- ресурсы - средства достижения целей организации, как правило они должны иметь количественные исчисления;

- организационная культура - система, внутренних установок людей, неформальных правил взаимодействия, знаний, умений.

Говоря о сущности организации, о ее общих чертах, нельзя не упомянуть о внутренней и внешней средах организации.

Внешняя среда организации - это совокупность элементов, условий, факторов и сил, которые воздействуют на организацию извне, тем самым меняя ее поведение. Основные характеристики внешней среды - это взаимосвязанность факторов, сложность внешней среды, подвижность среды, неопределенность внешней среды. Взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обусловливать изменение других. Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения. Неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения [12]. Существуют наиболее важные факторы внешней среды влияющие на организации:

1)среда прямого действия - эти факторы непосредственно действуют на организацию:

- поставщики

- потребители

- конкуренты

- профсоюзы

- законы;

2)среда не прямого действия - данные факторы влияют на организацию через факторы прямого действия:

- политика

- технический прогресс

- моральный климат.

Что касается внутренней среды организации, она обусловлена совокупностью процессов, в результате которых организация преобразует имеющиеся ресурсы в товары, предлагаемые рынку. В составе внутренней среды можно выделить две части: ресурсную часть, операционную часть. Ресурсная часть организации - совокупность ресурсов, которыми организация располагает для осуществления своей деятельности. В состав ресурсной части входят менеджмент как ресурс, определяющий организацию процессов управления (менеджеры и их квалификация, методы и технология управления, информация, необходимая для принятия управленческих решений и т. п.), финансы как ресурс, определяющий возможности в приобретении необходимых ресурсов для своего развития, персонал как трудовой ресурс. Операционная часть организации - совокупность процессов, связанных с преобразованием исходных ресурсов в готовый товар. В состав операционной части включаются процессы, связанные с анализом состояния целевых рынков, процессы проведения научных исследований и разработки новых товаров (работ, услуг), процессы поставки производственных ресурсов, производства и сбыта продукции.

Подобная структура внутренней среды позволяет выделить состав объектов управления, но не дает ответа на вопрос о технологии управления. Для этого может быть использовано иное определение внутренней среды. Внутренняя среда - это ситуационные факторы внутри организации, на которые оказывают воздействие управленческие решения. Выделяют следующие элементы внутренней среды: производство, персонал, организация управления, маркетинг, финансы и учет.

1.2 Конфликты и их классификации

Существует множество определений понятия конфликт. В данной работе за основу было принято более широко известное определение. Конфликт - это столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений, серьезное разногласие между участниками обмена мнениями, острый спор, приводящий к борьбе.

Если говорить о персонале, то конфликт - это особый случай обострения противоречий в трудовом коллективе, с одной стороны. И здесь возникает вопрос, а что же стоит за конфликтом: разрушение или созидание? Конфликт - это отрицательное или положительное для компании явление? Или ресурс для ее развития? Исходя из выше данного определения - скорее первое, негативное явление, оказывающее отрицательное влияние на развитие организации. И поэтому в рамках такого подхода «управление конфликтом» трактуется скорее как манипулирование сотрудниками в целях получения максимальной выгоды. Хотя, с другой стороны, в современном мире интенсивно развивается абсолютно противоположный подход. Подход, в котором конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, связанный с различием интересов, ценностей, видов деятельности людей. В этом случае смысл «управления конфликтом» заключается в возможности обмена данными позициями, перехода от конфронтационной фазы развития конфликта через компромиссную к коммуникативной. При этом конфликт в компании становится обычным условием существования сотрудников и превращается в инструмент ее развития.

Типичные конфликты в компании связаны:

1) с физическими данными и условиями работы (организация рабочего места, шум, оборудование, подача материалов, температура, освещенность);

2) личными привычками сотрудников (внешний вид, прием пищи, склонность к употреблению спиртных напитков, особенности ведения беседы);

3) количеством времени, затрачиваемым на работу (опоздания, ранние уходы с работы, нарушение времени назначенных встреч, слишком длительные и частые перерывы на курение, чаепитие);

4) продвижением по службе или признанием на работе;

5) заработной платой (противоречия в оплате труда и неудовлетворенность ею);

6) ошибками, неправильной интерпретацией и неясностями указаний руководства;

7) особенностями руководства и контроля (жесткость, степень самостоятельности, участие в принятии решений);

8) особенностями оценки выполнения рабочих заданий и достижения поставленных целей со стороны руководства;

9)организационной политикой и стилем руководства;

10) планированием производственной деятельности (что и как следует делать, кто исполнитель, сроки выполнения);

11) вопросами, непосредственно не связанными с работой (текущие события, семейные отношения);

12)расписанием отпусков, выходных, отгулов;

13)различиями основных жизненных ценностей;

14)личностными различиями;

15) особенностями межличностного общения, вызывающими взаимное непонимание.

Это, по сути, бесконечный список. Разнообразие и количество конфликтов в реальной жизни очень велико [6, с. 67].

Подробная классификация конфликтов представлена на рисунке 1

В зависимости от результата действия конфликты можно подразделить на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт может способствовать, например, улучшению взаимоотношений сотрудников в компании, улучшению, скажем, взаимопонимания, доверия. Деструктивный же, наоборот, ведет к разрушению, расколу [9, с. 27].

В зависимости от способа разрешения - на антагонистические и компромиссные. Антагонистические конфликты - это такие конфликты, когда «война» идет до полной победы одной из сторон, когда уже не остается «камня на камне». Такой конфликт развивается по принципу «все или ничего». Результатом же компромиссного конфликта является, например, взаимное изменение целей участников, изменение сроков, условий взаимодействия.

В зависимости от природы возникновения - на социальные, организационные и эмоциональные. К социальным конфликтам можно отнести межнациональные, этнические конфликты.

К организационным - конфликты, связанные с иерархической структурой компании, распределением функций между подразделениями, скажем, между производственным отделом и отделом маркетинга, конфликты между штабным и линейным персоналом, между формальной и неформальной организацией. Если же говорить об эмоциональных конфликтах, то типичным примером таких конфликтов можно считать не всегда мотивированные столкновения, скажем, в очередях за продуктами, что особенно характерно для стран с плановой экономикой [2, с. 34].



Рисунок 1. Классификация конфликтов.

конфликт государственная служба

В зависимости от направленности воздействия (классификация по уровням) - на горизонтальные и вертикальные. К горизонтальным конфликтам в компаниях, в первую очередь, относят следующие проблемы:

1) распределение задач и ответственности (характерно стремление подразделений переложить ответственность на других, так как стороны склонны избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил);

2) различие целей и интересов подразделений с различными функциями (например, производство требует времени, а сбыт -быстрой поставки);

3) зависимость от общих служб и ресурсов (возникает тенденция создавать «дубликаты» - свои собственные службы [11, с.93]. Например, иметь свою бухгалтерию, самостоятельно осуществлять подбор персонала);

4) различия в престижности работы (например, в привилегированном положении могут оказаться брокеры в финансовой компании или сотрудники отдела продаж в торговой компании, которые для всех зарабатывают деньги) и т.п. Итак, типичные горизонтальные конфликты - это конфликты между функционально связанными подразделениями, например сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между несколькими учредителями, между рядовыми сотрудниками. К вертикальным конфликтам можно отнести конфликты между руководителем и подчиненным, когда руководитель стремится усилить свою власть и контроль, а подчиненный все больше сопротивляется, стремясь защитить свою автономию. При этом подчиненные подчас используют следующие способы воздействия на руководителя: утаивают информацию, оказывают пассивное сопротивление, используют круговую поруку, создают видимость бурной работы, подчеркивают свою незаменимость [4, с. 72].

В зависимости от степени выраженности - на открытые и скрытые.

В зависимости от степени институциональности - на абсолютные и институциализированные. При этом под абсолютными понимаются конфликты, завершающиеся полным устранением оппонента (например: война, дуэль), а под институционализированными - конфликты, полностью принимаемые и одобряемые обществом (например, спортивные состязания).

И, наконец, в зависимости от количества участников (или, другими словами, по критерию масштаба) конфликты можно подразделить на внутриличностные, межличностные и межгрупповые [10, с.118].

Подчеркиваю, что причины внутриличностного конфликта могут быть весьма разнообразными, что обусловлено сложностью и многообразием организационных факторов, в структуре которых менеджер осуществляет свою деятельность [3, с. 47].

Межличностные конфликты связаны с индивидуальными различиями людей, их разными ценностными ориентациями, недостатком или недостоверностью информации, которой обладают участники конфликта, несовместимостью целей (например, цели менеджера по производству и менеджера по продажам противоположны).

1.3 Понятие стресс, причины его появления

В современном мире проблема возникновения стресса является одной из наиболее ярких проблем, кажется, что стресс в нашем ритме жизни неизбежен.

Стресс - это ответная реакция организма человека на перенапряжение, негативные эмоции или просто на постоянную суету. Во время стресса, организм человека вырабатывает гормон адреналин, который заставляет искать выход. Стресс в небольших количествах нужен всем, так как он заставляет думать, искать выход из проблемы, без стресса вообще жизнь была бы скучной. Но с другой стороны, если стрессов становится слишком много, организм слабеет, теряет силы и способность решать проблемы.

Данной проблеме посвящено огромное количество научных работ и трудов. Механизмы возникновения стресса детально изучены, они очень сложны и связаны с нашими гормональными, нервными, сосудистыми системами.

Причиной стресса может быть по сути все, что угодно, то что способно обидеть человека, то что его раздражает. Например, к внешним причинам можно отнести беспокойство по какому-либо поводу (смена работы, смерть родственника).

К внутренним причинам стресса относят жизненные ценности и убеждения. Сюда же входит и личная самооценка человека.

Стрессам и депрессиям могут быть подвержены и женщины, и мужчины примерно в равной степени. Однако каждый организм имеет свои характерные особенности [18].



2. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ И СТРЕССАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Предотвращение возникновения конфликтов и стрессов в организации

Проблема предотвращения конфликтов является очень важной как в науке, так и в управленческой деятельности: «…..Концепция предупреждения конфликтов в настоящее время получила развитие во впечатляющем списке литературы. Помимо этого, в последние годы ООН, региональные организации, государственные и неправительственные организации участвуют в осуществлении регулярного анализа «полученных уроков» и «лучшего опыта» в связи с неудачными миссиями или упущенными возможностями. Однако, несмотря на все это, по-прежнему не ясно, как предупредить конфликт..…..» [17, с. 1].

Создание и поддержание благоприятной и оптимальной обстановки для коммуникации членов коллектива между собой с целью предотвращения конфликтов и стрессов, поддержка сотрудничества как всесторонний способ предотвращения конфликтов и стрессов, поддержка и укрепление сотрудничества, отношения взаимовыручки является центральной проблемой всей тактики предупреждения конфликтов и стрессов. Ее решение носит комплексный характер и включает методы социально-психологического, организационно-управленческого и нравственно-этического характера.

Важнейшими из социально-психологических методов, ориентированных на корректировку мыслей, чувств и настроений людей, являются следующие:

Метод согласия предполагает проведение мероприятий, нацеленных на привлечение потенциальных конфликтующих в общее дело, в процессе осуществления которого у возможных противников появляется поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно решать имеющиеся проблемы.

Метод доброжелательности, симпатии, развития способности к сопереживанию и сочувствию к другим людям, к пониманию их внутреннего состояния предполагает выражение необходимого соболезнования товарищу по работе, готовность оказать ему практическую поддержку. Использование этого метода особенно важно в кризисных ситуациях, когда выражение сожаления и соболезнования, широкая и оперативная информация о событиях, которые происходят, приобретают особо важное значение.

Метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинству. В случае возникновения любых разногласий, которые могут спровоцировать конфликт, важнейшим методом предотвращения негативного развития событий является признание достоинства партнера, выражения должного уважения к его личности. Признавая достоинство и авторитет оппонента, мы тем самым стимулируем соответствующее отношение его к нашему достоинству и авторитету.

Метод взаимного дополнения предполагает направленность на такие способности партнера, которыми не обладаем мы сами. Да, люди творческие нередко не склонны к монотонной, рутинной, технической работе. Однако для успеха дела нужны и те, и другие. Метод взаимодополняющий особенно важен при формировании рабочих групп, которые в этом случае оказываются очень прочными.

Метод недопущения дискриминации людей требует избегания подчеркивания преимущества одного партнера над другим, а еще лучше и каких-либо различий между ними. С точки зрения профилактики конфликтов метод имеет преимущества, позволяя избежать появления таких негативных эмоций, как чувство обиды.

Метод психологического подъема предполагает, что настроение людей, их чувства поддаются регулированию, требуют определенной поддержки. Для этого практика выработала множество способов: юбилеи, презентации, различные формы проведения членами трудовых коллективов совместного отдыха. Эти и подобные им мероприятия снимают психологическую напряженность, способствуют эмоциональной разрядке, вызывают положительные чувства, взаимные симпатии и создают морально-психологическую атмосферу в организации, которая предотвращает возникновение конфликтов.

Предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие [19].

Так же существуют конфликты в региональных и государственных организациях, которые приобретают государственное значение. Более того конфликты такого типа могут носить и насильственный характер, что особенно требует их предотвращения.

Что касается предотвращения появления стрессов в жизни человека существует несколько условий:

- понимание относительности любых оценок тех событий, которые происходят в нашей жизни. Нет ничего абсолютно хорошего, как и ничего абсолютно плохого. Уменьшение количества и ответственности принимаемых решений, сокращения количества сфер жизни и деятельности, в которых мы обнаруживаем активность, приводит к снижению информационного стресса;

- уменьшение уровня притязаний снижает вероятность возникновения стресса. Нужно уметь объективно оценивать свои силы и возможности и не ставить перед собой слишком высокие цели. Чем выше уровень притязаний, тем больше вероятность возникновения стресса;

- живя в согласии со своей совестью, человек реже испытывает стресс, т.к. в этом случае оценки тех, кто живет не по совести, можно не принимать во внимание;

- к стрессам и внутреннего конфликта зачастую приводит несогласованность самооценки и оценки со стороны других людей, для предотвращения которой необходимо выполнение двух условий: важно постоянно заниматься самосовершенствованием и добросовестно выполнять свои обязанности, не нанося ущерба окружающим; желательно уменьшить свою зависимость от внешних оценок. Если человек имеет высокую нравственность, является профессионалом и добросовестно работает, она не должна зависеть от мнения других. Ей следует ориентироваться в этом случае, прежде всего, на внутреннюю оценку своих поступков [18].

2.2 Способы разрешения конфликтов

Основной задачей руководителя при разрешении внутриличностных конфликтов является снижение числа барьеров (воображаемых, реальных или потенциальных), которые вызывают или могут вызвать состояние фрустрации у его сотрудников. Эта цель может быть достигнута посредством перепроектирования рабочего места, более полного учета мотивации сотрудников и навыков лидерства.

Для уменьшения вероятности возникновения, например, горизонтальных конфликтов следует:

1) изменить отношения (разграничить полномочия и сферы ответственности подразделений, усилить роль высшего руководства Компании);

2) улучшить координацию задач (разделить задачи между подразделениями, разработать процедуры взаимодействия между ними);

3) структурировать общение и переговоры (обучить технике ведения конструктивных переговоров, подключить третью сторону для ведения переговорного процесса);

4) улучшить межличностные взаимоотношения (провести обучение и тренинги, ротацию кадров, обмен персоналом между подразделениями, широко использовать систему временных творческих групп и команд). В случае вертикальных конфликтов - проводить регулярные встречи-беседы с подчиненными, выяснять их проблемы, желания, устремления, наконец, вводить четкие правила и процедуры, регламентирующие деятельность персонала компании [8, с. 67].

В целом говоря, для разрешения конфликта и сохранения позитивных взаимоотношений между его участниками следует постоянно помнить о четырех весьма полезных советах Фреда Лютенса: остыньте, проанализируйте ситуацию, объясните собеседнику, в чем состоит проблема, и оставьте собеседнику выход.

Другими словами, если говорить более подробно:

1) дайте оппоненту выпустить пар (пока человек раздражен и возбужден, он неспособен к адекватной оценке действительности. Поэтому надо дать ему возможность успокоиться);

2) потребуйте от оппонента спокойно обосновать свои претензии (людям свойственно путать факты и эмоции, скажите, что будете учитывать только факты, а эмоции отметайте вопросами: «То, что вы говорите, относится к фактам или вашему мнению, догадке?»);

3) сбивайте агрессию неожиданными приемами (например, попросите доверительного совета у оппонента, напомните ему о том, что вас связывало в прошлом);

4) не давайте оппоненту отрицательных оценок, а говорите только о своих чувствах (не говорите: «Вы меня обманываете», а скажите: «Я чувствую себя обманутым»);

5) попросите оппонента сформулировать желаемый конечный результат (проблема - это то, что надо решить. Отношение к человеку - фон, на котором ее приходится решать. Не позволяйте эмоциям управлять вами. Постарайтесь совместно определить проблему);

6) предложите оппоненту высказать свои соображения по разрешению проблемы и свои варианты решения (старайтесь не искать виновных, а искать выход из ситуации. Создайте спектр вариантов, а затем выберите лучший, взаимоприемлемый вариант. Если вы не можете договориться о чем-то, ищите объективную меру для соглашения: нормативы, законы, инструкции);

7) в любом случае дайте возможность оппоненту сохранить свое лицо (не позволяйте себе отвечать агрессией на агрессию, не задевайте чувство собственного достоинства человека. Давайте оценку только фактам, а не личным качествам. Например, не стоит говорить: «Вы необязательный человек», лучше сказать: «Вы уже два раза не выполнили свое обещание»);

8) отражайте, как эхо, смысл высказываний и претензий оппонента (целесообразно задать вопросы: «Правильно ли я вас понял?», «Вы это хотели сказать?». Это устраняет недоразумения и демонстрирует внимание к человеку, уменьшает возможную агрессию);

9) держитесь в позиции на равных (в споре позиции «ребенка» или «родителя» одинаково неэффективны. Держитесь на равных в позиции «взрослого». Это удержит оппонента от агрессии и поможет вам обоим сохранить лицо);

10) не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину (помните, что к извинению способны только уверенные в себе и зрелые личности);

11) ничего не надо доказывать (в острых конфликтных ситуациях никто никогда и никому ничего не сможет доказать, так как под воздействием эмоций рациональная часть мозга выключается и человек перестает думать);

12) замолчите первым (если вы почувствовали, что вас втянули в конфликт и ваша беседа напоминает перекидывание горячей картофелины, то скажите себе «стоп» и замолчите);

13) не характеризуйте эмоциональное состояние оппонента;

14) уходя, не хлопайте дверью (ссору можно прекратить, если спокойно уйти из помещения. Но ни в коем случае не следует говорить обидных слов и хлопать дверью);

15) говорите, когда оппонент остыл (учитесь держать паузу в споре. Побеждает тот, кто сумел в самом начале остановить конфликт, не дав ему разгореться);

16) независимо от результата конфликта старайтесь не разрушить окончательно отношения с оппонентом (выскажите ему свое уважение и расположение).

Теперь сформулируем пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях или, как иногда говорят, пять стилей конфликтного взаимодействия, а также некоторые условия их применения. Эта модель была предложена в 1972 г. К.У. Томасом и Р.Х. Килменном(см. рис. 2). Они выделили пять стилей конфликтного взаимодействия, используя две переменные: напористость, изменяющуюся от низкой степени удовлетворения своих интересов, или пассивного поведения, до высокой степени удовлетворения своих интересов, или активного поведения, и кооперацию, изменяющуюся от слабого внимания к интересам другого, или индивидуальных действий, до сильного внимания к интересам другого, или совместных действий [10, с.134].

Неуступчивость, соперничество, конфронтация, соревнование (стремление добиться своих интересов в ущерб другому): - при необходимости быстрых решительных действий; в случае, когда важные решения сопровождаются непопулярными мерами (сокращение расходов, введение более строгих правил, дисциплинарные воздействия); в вопросах, жизненно важных для компании, при условии, что вы уверены в собственной правоте; с людьми, злоупотребляющими вашей готовностью к компромиссу.

Кстати, существенным недостатком этой стратегии является подавление инициативы подчиненных, возможность повторных вспышек конфликтов из-за ухудшения взаимоотношений.

Взаимодействие, сотрудничество (участники приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы сторон):

при условии, что ни одна из сторон не может или не хочет пойти на уступки;

- при условии, что вы рассматриваете конфликт как возможность обогатить свой опыт;

- для нахождения общей точки зрения при рассмотрении проблемы под различными углами;

- при желании добиться всеобщего участия с целью превратить опасения и нерешительность в конструктивную единую точку зрения;

- для исключения эмоционального компонента, мешающего деловым отношениям.

Эта стратегия основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это стимул к развитию. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет именно решение проблемы [9, с.38].

Компромисс (тактика второстепенных уступок):

- когда интересы не настолько важны, чтобы ставить под угрозу достижение более важных результатов в будущем;

- когда возникает противоречие одинаково компетентных сторон при наличии взаимоисключающих интересов;

- для достижения временных решений сложных проблем;

- при необходимости выработки рабочих решений в условиях дефицита времени;

- как вариант при условии, что неуступчивость и взаимодействие себя не оправдывают.

Минусом этой стратегии является то, что через какое-то время могут проявиться дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность половинчатостью принятого решения.

Уклонение, избежание (отсутствует как тенденция к кооперации, так и к достижению собственных целей):

- когда вопрос тривиален, а другие более важные вопросы ждут решения;

- когда вы понимаете, что у вас нет возможности удовлетворить свои интересы;

- когда потери перевешивают пользу от принятия решений;

- для того чтобы дать людям возможность остыть и оценить перспективу;

- когда решение невозможно без предварительного сбора информации;

- когда другие могут разрешить конфликт более эффективно;

- когда происходит подмена проблем.

Согласие, уступка, приспособление (принесение в жертву собственных интересов ради другого):

- когда вы понимаете, что неправы, и даете возможность услышать, узнать и правильно оценить противоположное мнение;

- когда решение более важно для других, чем для вас, в целях не разрушать сотрудничество;

- для накопления эмоционально-психологического потенциала для будущих решений;

- в целях свести до минимума потери, когда вы чувствуете, что вас переиграли;

- для сохранения гармонии и стабильности;

- для того чтобы дать сотрудникам возможность поучиться на ошибках.

Управление конфликтом требует от менеджера, руководителя высочайшей компетенции, подчеркиваю, не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологии и социологии, обеспечивающих решение задачи комфортного и эффективного взаимодействия сотрудников в жестких, а порой и жестоких, конкурентных производственных условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность [8, с.71].



2.3 Руководитель организации и его роль в управлении конфликтами

В разборе конфликтов, управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительным, решающим считается роль руководителя. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня является лицом, с точки зрения своего служебного положения заинтересованным в поддержании у конфликтов функционально-позитивной направленности, которая идет на пользу, как общему делу, так и предотвращению, скорейшему преодолению деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерб совместной работе.

Руководитель обычно наделен определенными полномочиями, он обладает определенным объемом власти. А следовательно, имеет возможность влиять на своих подчиненных, в том числе влиять на их поведение в конкретном конфликте.

Руководитель в условиях конфликта может оказаться либо субъектом, прямым участником конфликта, или посредником, арбитром, который выступает примирителем участников конфронтации.

Руководитель как субъект конфликта, предстает в роли одного из оппонентов, который отстаивает свою точку зрения, определенные интересы и позицию в отношениях с подчиненными, партнерами из деловых связей с другими подразделениями [16].

Зачастую непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в случаях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

К нарушениям служебной этики относятся отрицательные свойства руководителя, а именно: грубость, высокомерие и неуважение по отношению к людям; невыполнение обещаний и любое обмана; злоупотребление своим положением; сокрытия информации, нетерпимость к мнению других, что отличается от собственной, и т.п. Такие характеристики свойственны людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеют навыками элементарной культуры общения, склонным к унижению достоинства подчиненных.

Бестактное отношение начальника к подчиненному подтверждает необходимость того, чтобы руководитель придерживался общепринятых норм, составляющих культуру общения. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать выдержку и достоинство. Привлеченному в конфликт руководителю нужно непременно преодолеть «управленческий психоз», использовать свои усилия не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтобы отыскать самый короткий и наименее болезненный путь к восстановлению взаимоуважения и доверия. Руководитель, следуя гуманистическим требованиям нашего времени, обязан с уважением относиться к личности каждого подчиненного, уважать его достоинство, ни в какой форме не допускать унижения человека.

Руководитель должен знать и применять в своей практической деятельности законодательство страны, а также другие нормативные акты - приказы, постановления правительства, официально утвержденные положения и т.п. Как потенциальный субъект конфликта руководитель, менеджер должен подавать пример почтительного отношения к законам, верности моральным и трудовым традициям, стремление к партнерского взаимодействия.

Взятые из жизни примеры подтверждают, что необъективность руководителя, которая вызывает конфликт, может быть следствием как заниженной, так и завышенной оценки результатов деятельности и поведения подчиненных. Среди типичных ошибок завышение оценок называются дружеское отношение на основе неформального общения, желание быть добрым и великодушный, предоставление преимуществ симпатичным людям и т.д. Занижение оценок становится возможным в результате преднамеренного стремления к наказанию, личной антипатии или "шлейфа" плохой репутации, немилости сотрудника эффективно представить проделанную работу и т.д. [1, с. 129].

Несправедливость со стороны руководителя в оценке работы и поведения своих подчиненных проявляется, в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установление должностных окладов и размеров дополнительных выплат, заполнение вакансий, в попытках скрыть неприятную информацию, пренебрежение убедительными аргументами.

Руководитель в силу социального ранга, своих обязанностей, прав и полномочий в отношении других людей и персонала является выразителем лояльности (корректности, доброжелательности). В первую очередь от него зависит создание в большом или малом коллективе атмосферы, способствующей свободе и уважении к личности, проявлению инициативы, справедливой вознаграждении за работу, предотвращению негативным последствиям любых конфликтов, особенно тех, которые возникают на почве недовольства условиями труда и общения [8, с. 136].

Главное для руководителя - вдохновить сотрудников, обеспечить их согласованное взаимодействие, уберечь от незаслуженной образ, который неизбежно порождают расстройство, отвести от эгоизма и нездоровой конкуренции. Будет противостоять разрастанию дисфункционального конфликта тот начальник, который, хотя и выступает одной из сторон конфронтации, но стремится и умеет находить точки совпадения межличностных интересов, сближение внутригрупповых и межгрупповых позиций.

Характеризуя посредническую и арбитражную роль руководителя в конфликтных условиях, важно принять во внимание следующее положение: управление персоналом, включая и разрешения конфликтов, не сводится к отдаче распоряжений, командование людьми; это скорее забота о рациональном использовании человеческого ресурса с точки зрения интересов как организации предприятия), так и каждого работника в отдельности. Причем менеджер должен считаться с интересами учредителей (собственников) предприятия, наемных работников фирмы, потребителей произведенных товаров и услуг, постоянно видеть возможен в рамках рыночных отношений интересов различных социальных групп и их представителей - расхождение, что часто становится источником тяжелых для решения проблем, причиной возникновения конфликтов [5, с. 154].

В заповедях руководителя, который оказался в роли посредника или желаемого сторонами арбитра, кстати есть такие простые правила. Во-первых, воспринимать конфликт как естественный проявление человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействия, отношений людей, занятых совместной деятельностью. Во-вторых, уметь анализировать конфликтные ситуации, определять истинные причины возникновения конфликтов, цели и особенности поведения сторон. В третьих, владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного воздействия на персонал в конфликтных условиях; направлять конфликты, если возможно, в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия; всесторонне оценивать итоговый результат конфликта, произошло, его серьезность и влияние на отдельных лиц, группы работников, на коллектив в целом.



3. ТАКТИКА ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

В качестве главного профессионального качества менеджера, или, как мы говорим, ключевой компетенции, называют коммуникабельность: Умение контактировать с людьми - это все и вся. И это умение неразрывно связано с искусством вести переговоры,

День за днем, месяц за месяцем, год за годом - практически всю свою жизнь люди, являясь социальными созданиями и общаясь с себе подобными, стремятся реализовать свои замыслы, достичь своих целей. Однако очень часто, подчас даже слишком часто, их цели не совпадают с целями окружающих людей. И тогда люди вступают в переговоры. Смысл переговоров в поиске взаимоприемлемых решений для сторон, т.е. в поиске взаимной выгоды при обоюдном приспособлении целей каждого.

Переговоры - это процесс, посредством которого мы преодолеваем препятствия, противоречивые позиции, чтобы достичь согласия.

Рассмотрим этапы или стадии ведения переговоров. Ряд авторов делят переговоры на три вполне очевидных стадии:

- первоначальное уточнение позиций;

- обсуждение позиций;

- заключительный этап.

Эти стадии можно трансформировать в такие, как:

- подготовка переговоров (предпереговорная стадия);

- предварительный выбор позиции;

- процесс ведения переговоров (стадия взаимодействия);

- анализ результатов переговоров и выполнение договоренностей (завершение, выход).

Каждый менеджер должен овладеть хотя бы навыками ведения переговоров и помнить о типичных ошибках при их проведении.

Обычно выделяют семь наиболее общих ошибок, а именно: участники переговоров:

1) склонны слишком остро реагировать на форму подачи информации;

2) демонстрируют приверженность ранее принятому и отнюдь не единственному образу действий;

3) упускают из вида взаимовыгодный обмен между сторонами;

4) подчас опираются на неадекватную информацию;

5) полагаются на легкодоступную информацию;

6) не способны оценить информацию, если для этого необходимо встать на точку зрения оппонента;

7) склонны к избыточной уверенности в достижимости результатов, благоприятных для одной из сторон [8, с. 167].

Сформулируем основные шаги в процессе переговоров.

- Подготовка к переговорам (сбор информации, диагностика проблем, определение сильных и слабых сторон, причем как своих собственных, так и оппонента, выяснение целей всех участников, расстановки сил, стоящих за ними, разработка возможных вариантов решения, проработка процедурных вопросов и пр.).

- Составление списка ожидаемых и желаемых целей (обеих сторон).Сравнение целей и ожиданий сторон (размышление над вопросами: «Какие цели у нас общие? Какие наши цели отличаются друг от друга?», установление рамок переговоров и др.).

-Отделение индивидуальной формы коммуникации от целей так, чтобы ограничить до минимума возможность личностного или культурного конфликтов.

-Проверка исполнения взятых обязательств, например, в форме гарантии или инспекции.

И, наконец, как известно, в зависимости от интересов сторон возможными стратегиями переговоров являются:

1) выигрыш - выигрыш;

2) выигрыш - проигрыш;

3) проигрыш - выигрыш;

4) проигрыш - проигрыш (таблица 1)

Следует подчеркнуть, что существуют две наиболее распространенные и полярные схемы ведения переговоров: мягкий подход (тактика уступок) и жесткий подход (тактика давления). Однако жизнь не стоит на месте и в рамках Гарвардского проекта по переговорам была предложена прогрессивная и наиболее успешная модель - принципиальные переговоры [7, с. 141].

Современная концепция переговорного процесса предполагает, что каждый участник переговоров преследует и реализует двойной интерес: относительно существа дела и относительно дальнейших взаимоотношений с партнерами. Поэтому на смену антагонистическому принципу объективно приходит принцип консенсусный, когда важно не только понять другую сторону, признать обоснованность ее интересов, но и воспринять эту реальность в качестве неотъемлемой стороны развития общества. Консенсус не просто уступка. Это компромисс на основе приемлемого для большинства сторон развития сотрудничества в достижении цели [7, с. 153].

В основе принципиальных переговоров или переговоров по существу лежат четыре базисных принципа:

- люди (сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров);

- интересы (сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях);

- варианты (прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей);

- критерии (настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме) [5, с. 196].

Таблица 1. Стратегии переговоров

Тип стратегии	Стратегическая цель	Фактор стратегии
Выигрыш-выигрыш	Достижение взаимовыгодных соглашений	Образ конфликтной ситуации адекватен, имеет место наличие благоприятных условий для обоюдного конструктивного разрешения проблем
Выигрыш-проигрыш	Выигрыш за счет проигрыша оппонента	Образ конфликтной ситуации завышен, имеет место поддержка конфликта в форме подстрекательства со стороны участников социального взаимодействия
Проигрыш - выигрыш	Уход от конфликта, уступка оппоненту	Образ конфликтной ситуации занижен; имеет место запугивание в форме угроз, блефа и т.п.
Проигрыш - проигрыш	Самопожертвование во имя гибели противника	Образ конфликтной ситуации неадекватен; имеет место природная или ситуативная агрессивность конфликтующих, отсутствие видения других вариантов решения проблем

В приложении метод принципиальных переговоров противопоставляется мягкому и жесткому подходам.

В заключении можно привести некоторые общие рекомендации по управлению конфликтами:

1)надо знать, как развивается конфликт, знать его этапы. Следует выяснить скрытые и явные причины конфликта, определить, что действительно является главной причиной, главным предметом разногласий и претензий;

2)необходимо определить проблему в категориях целей, а не решений, проанализировать не столько различные позиции, сколько стоящие за ними интересы. Надо сконцентрировать внимание на интересах, а не на позициях. Позиция - это то, о чем заявляется, это модель решения. Интересы - это то, что побуждает принимать конкретное решение. Именно в интересах ключ к решению проблем;

3)следует делать разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами, ставить себя на место оппонента;

4)следует справедливо и непредвзято относиться к инициатору конфликта, так как подчас за недовольством и претензиями стоит существенная проблема;

5)нельзя расширять предмет конфликта, следует стараться сократить число претензий;

6)необходимо контролировать свои чувства, а также учитывать эмоциональное состояние и индивидуальные особенности других участников конфликта [7, с. 162].

Итак, можно сделать вывод что, если в переговорном процессе возникает ситуация, когда противоположные цели интегрируются вокруг общей совместной цели и конфликтующие стороны начинают сотрудничать и работать как одна команда, то это верный признак достижения успеха. Здесь ключевое слово - команда.

А сейчас хотелось бы поговорить о специфике переговоров в конфликтной ситуации. Если по каким-то причинам погасить конфликт на первой стадии не удалось, и он развивается, то он переходит на вторую стадию - соперничество, враждебность, где для урегулирования следует вести полномасштабные переговоры, чтобы выяснить причины конфликта и цели конфликтующих, предъявить, обсудить, согласовать позиции и выработать совместные действия для его разрешения. Они проводятся по тем же принципам, что и форма, описанная в разделе, посвященном речевым коммуникациям в маркетинге. До начала переговоров стороны стараются точно сформулировать свою позицию, т. е. каждый участник четко уясняет для себя, что он хочет и почему. Причем формулировки, которые появляются в результате этой работы, должны быть максимально неэмоциональными. То же необходимо сделать и в отношении другой стороны: сформулировать, что она хочет и почему. Из этого следует точное описание проблемы, возникшей между сторонами.