Управление развитием муниципального образования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление развитием муниципального образования

Содержание

1. Концептуальные основы управления развитием муниципального образования

2. Принципы новой парадигмы стратегического муниципального управления

3. Проблемы управления развитием муниципальных образований

4. Анализ и формирование конкурентных преимуществ муниципального образования

5. Типология стратегий развития муниципальных образований

6. Стратегический анализ факторов внутренней и внешней среды и его роль в разработке стратегии социально-экономического развития муниципального образования

7. Технология разработки стратегии управления развитием муниципального образования

Литература

1. Концептуальные основы управления развитием муниципального образования

В условиях проведения политических, экономических и административных реформ в России, направленных на укрепление вертикали власти, развитие инициативы на местах, возрастает потребность в повышении эффективности работы базиса всей системы - муниципального управления.

Развитие - это процесс закономерного изменения, перехода из одного состояния в другое, более совершенное; переход от старого качественного состояния к новому, от простого к сложному, от низшего к высшему; степень сознательности, просвещённости, культурности С.И. Ожегов, Н.Ю.Шведова Толковый словарь русского языка. - М.: Азбуковник, с.643.

Социально-экономическое развитие муниципального образования - это многомерный процесс, включающий глубокие изменения в политической, экономической, социальной, духовной и технической сферах, процесс перехода муниципального образования из одного состояния в другое, более совершенное посредством изменения социальных и экономических и других характеристик хозяйствующих субъектов, некоммерческих организаций, жителей и органов власти.

Управление развитием муниципального образования -деятельность органов местного самоуправления, осуществляемая в соответствии с приоритетными направлениями, определёнными Концепцией социально-экономического развития РФ, Посланиями Президента РФ Федеральному Собранию, Стратегией социально-экономического развития соответствующего субъекта Федерации и направленная на перевод системы местного самоуправления в качественно новое состояние, повышение уровня и качества жизни населения. Управление развитием муниципального образования осуществляется посредством разработки и реализации стратегических планов и программ.

На уровне местного органа управления сосредоточены колоссальные резервы для поддержания и повышения темпов экономического роста, сокращения дифференциации в уровне потребления различными слоями населения. Эти резервы связаны с более рациональным использованием природных, материальных, финансовых, информационных и человеческих ресурсов территории, а также с освоением, адаптацией к новым объектам и практическим применением эффективных управленческих, экономических, маркетинговых, финансовых, социальных моделей и технологий.

Анализ принимаемых управленческих решений в муниципальных образованиях показывает, что руководителями органов местного самоуправления в основном стремятся использовать административные методы управления, базирующиеся на реализации директивных предписаний, поступающих от вышестоящих организаций. Управляющие воздействия местной администрации сосредоточены, как правило, на решении текущих проблем, которые преимущественно связаны с "латанием дыр" и оттягивают на себя все ресурсы. Это объясняется сложившимися традициями и принятыми принципами управления, незнанием современных методов менеджмента, а порой и неумением правильно применять тот или иной инструмент. Однако такой подход мог быть эффективным только в условиях относительно стабильной среды.

На современном этапе концепции управления по инструкциям и управления по целям (результатам) уходят в прошлое. Происходит переход к новой концепции стратегического управления: модели «менеджмент-обучение». Изменения факторов среды носят сегодня непрерывный, скоростной, турбулентный характер. Способность учиться и изменяться быстрее становится одним из главных конкурентных преимуществ муниципального образования.

Местное сообщество в какой-то мере можно сравнить с корпорацией, участники которой объединились в целях реализации общих интересов, связанных с решением вопросов местного значения. Наибольших успехов достигают те муниципалитеты, которые сумели достичь заинтересованности и обязательности всех участников корпоративных отношений.

К особенностям системы «менеджмент-обучение», применительно к муниципальному управлению, относят:

1) ориентированность на клиентов - в первую очередь жителей муниципального образования, а также на негосударственные некоммерческие организации, участвующие в реализации проектов по развитию территории; государственные и муниципальные учреждения; муниципальные унитарные предприятия; другие коммерческие организации, развивающие свою деятельность на территории муниципального образования;

2) партнёрский характер отношений с клиентами;

3) быстро заполняющиеся рыночные ниши внутри сегментов;

4) распределённый характер власти (субъектами муниципального управления являются местное население, главы муниципальных образований, представительные и исполнительные органы местного самоуправления, органы власти федерального и субфедерального уровней (в пределах своей компетенции), руководители градообразующих предприятий, которым уставами муниципальных образований предоставлены определенные права участия в решении вопросов местного значения);

5) использование проектно-ориентированных структур, постоянных и временных комитетов и комиссий; применение принципов коучинга для повышения эффективности и результативности работы органов местного самоуправления;

6) преобразование субъектов муниципального управления в сети участвующих в реализации муниципальных проектов сторон, действующие на принципах обучающейся организации;

7) восприятие будущей неопределённости как источника развития муниципалитета; использование современных методов стратегического анализа факторов внешней и внутренней среды (SWOT - , PEST - , SNW - анализа) для уточнения видения, миссии, приоритетов и целей развития муниципального образования;

8) использование принципов системы «шесть сигм», реинжиниринга бизнес - процессов, системы сбалансированных показателей (методики ССП (BSC)) для обеспечения надлежащего качества управленческих решений по основным направлениям деятельности муниципалитета;

9) применение технологий управления, основанных на включении персонала в изменение способов функционирования;

10) использование принципов аутсорсинга в муниципальном управлении для экономии бюджетных ресурсов;

11) формирование высокоадаптивной, партнёрской, созидательной культуры управления в органах местного самоуправления;

12) креативность, эффективные коммуникативные технологии, способствующие формированию позитивного имиджа органов местного самоуправления и муниципального образования.

Одним из важнейших условий эффективного стратегического управления является выявление факторов конкурентоспособности территории и ключевых факторов достижения успеха в долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной перспективе.

Формирование системы непрерывного обучения муниципальных служащих, получение навыков использования в практической работе методов и инструментов, предлагаемых различными управленческими и экономическими науками, позволяет добиваться поставленных целей максимально успешно.

Переход к поступательному развитию территории может произойти только в рамках комплексной стратегии, которая позволит расставить приоритеты действий, определить центры прибылей и убытков, выработать комплекс мер по повышению конкурентоспособности, инвестиционной привлекательности муниципального хозяйства, распределить должностные обязанности, права и ответственность внутри аппарата управления, увеличить доходы местного бюджета или сократить бюджетные затраты..

В современных условиях меняется концепция стратегического управления. Причиной перехода к новым принципам стратегического управления стало новое качество изменений факторов среды. Помимо непрерывности, вихревого и скоростного характера изменений, происходит смена парадигм развития, определяющими тенденциями которого становятся:

1)глобализация рынков;

2)индивидуализация спроса;

3)глубокие технологические сдвиги.

1. Универсальный, предписывающий подход - стратегия как выполнение плана.

2. Гибкий ситуационный подход - стратегия как реализация видения и системы ценностей

Рис. 1 Стратегическое управление на основе видения и системы ценностей и стратегия как выполнение плана

Меняется экономическая, социально-культурная, демографическая и правовая среда, появляются новые организационно-правовые формы предприятий, модели местного самоуправления, меняется статус муниципальных образований, их место в национальной экономике и в системе международного разделения труда.

На смену модели стратегии как выполнения плана приходит стратегия как реализация видения .

Подходы к реализации стратегии как реализация видения и стратегия как выполнение плана отражены на рисунке 1.

Гибкий ситуационный подход позволяет более оперативно реагировать на происходящие изменения, привлекать инвестиции на территорию муниципального образования и способствовать реализации проектов, обеспечивающих повышение уровня и качества жизни на данной территории.

2. Принципы новой парадигмы стратегического муниципального управления

Принципами новой парадигмы стратегического муниципального управления становятся:

1) Современный конкурентный вызов. Существует не только конкуренция между муниципальными образованиями за привлечение финансовых, инвестиционных, интеллектуальных, человеческих ресурсов в пределах национальных границ, но также и международная конкуренция урбанизированных территорий за реализацию крупных проектов национального и международного уровня, привлечение штаб-квартир крупнейших корпораций. Это позволит конкурировать за возможную долю будущего рынка идей, проектов, инвестиций, но требует реинжиниринга (перепроектирования) стратегии, реинжиниринга внутренних процессов, трансформации инфраструктуры (в том числе - инфраструктуры для развития бизнеса);

2) Поиск будущего. Разработка стратегии предусматривает мониторинг социально-экономического положения, стратегический анализ факторов среды, позиционирование, обучение, предвидение и способность забывать устаревшее.

3) Мобилизация ради будущего. Стратегия - это аккумуляция и рычаг успеха. Она предполагает приспособление к будущему за счёт определения приоритетов и оптимизации распределения и использования ресурсов.

4) «Схватывать будущее первым». Развитие носит инновационный характер. Муниципальные образования конкурируют за будущий успех, за лидерство в ключевой компетенции (преимущества, не доступные пока для копирования со стороны конкурентов). Однако конкуренция предполагает не обособленное существование муниципальных образований, а формирование систем городов, точек роста и кластеров развития. Важными моментами становятся минимизация времени на освоение управленческих новшеств и на достижение глобального преимущества.

В условиях транзитивной экономики создаётся принципиально новая институциональная среда для развития социально-экономических и политических отношений и на этой основе - для формирования новых моделей поведения органов местного самоуправления, хозяйствующих субъектов, некоммерческих организаций, населения муниципального образования.

В этот период на конечные показатели результативности деятельности органов местного самоуправления оказывают влияние такие факторы, как:

1)геополитическое положение муниципального образования, национальная и международная конкуренция городов;

2)демографическая ситуация; структура населения, развитие человеческих ресурсов; интенсивность миграционных процессов;

3)пространственная организация и градостроительное регулирование;

4)природная среда (климат, природные ресурсы, экологическая ситуация);

5)процессы, происходящие в жилищной сфере;

6)степень развитости и состояние инженерной инфраструктуры;

7)развитие транспортной системы, услуг связи, системы телекоммуникаций;

8)развитие инфраструктуры для бизнеса (кадровые, информационные, рекламные, транспортные агентства; аудиторские, юридические, консалтинговые фирмы; инновационные центры; банки, биржи, инвестиционные и страховые компании и их представительства; учебные центры; гостиничное хозяйство; ассоциации развития бизнеса и другие некоммерческие организации);

9)развитие социальной сферы (инвестиции в человеческий капитал);

10)экономический потенциал территории.

Эти факторы необходимо учитывать при проведении стратегического анализа среды.

3. Проблемы управления развитием муниципальных образований

Рассматривая модели развития, нужно учитывать не только повышение экономической эффективности, но и возможности решения социальных и экологических проблем. В России реально существующая структура экономики представляется достаточно сложной. Существуют отличия в принципах распределения в рамках государственного и частого секторов, существует отраслевая и территориальная специфика, хозяйствующие субъекты и территории обладают разным ресурсным и экспортным потенциалом и разными возможностями для интеграции в мировую экономику. Существуют монофункциональные и многофункциональные промышленные центры, что также влияет на возможности выбора стратегии развития территории. Перераспределение трудовых ресурсов происходит не только между традиционным и новыми секторами экономики, но и приобретает характер межстрановой миграции. С одной стороны, это создаёт дополнительные возможности развития, а с другой - порождает определённые проблемы для органов государственной власти и местного самоуправления, в частности:

1)проблему занятости, связанную с нестабильностью существующей системы рабочих мест и с несоответствием структуры рабочих мест и профессионально-квалификационной структуре рабочей силы. В настоящее время для малых и средних городах проблема занятости решается отчасти благодаря маятниковой миграции коренного населения (жители находят работу в близлежащих крупных городах), отчасти благодаря оживлению производства на градообразующих предприятиях традиционных отраслей либо благодаря созданию приемлемых условий для развития малого и среднего бизнеса;

2)проблему дифференциации культур и разделения территории города по культурно-этническому признаку (интеграции мигрантов). С одной стороны, формируется субкультура среднего класса, состоящего в основном из местных жителей, ориентированных на высокий стандарт жизни и, в частности, образования и на рабочие места с высоким уровнем оплаты и субкультура малообеспеченных слоёв (частично - это представители коренного населения, частично - иммигранты с низким уровнем образования и профессиональной квалификации);

3)проблему социального неравенства, способствующую криминализации среды;

4)жилищную проблему (в частности, отсутствие социального жилья, сохранение трущоб, нередко в центральной части города).

Эти проблемы накладываются на другие, характерные для современных городов:

1)упадок монофункциональных промышленных центров, изменение структуры городской экономики, и переход к полифункциональности муниципальных образований;

2)проблема развития инфраструктуры в малых и средних городах, во многом определяющая перспективы их выживания и роста;

3)проблема дезиндустриализации, связанная с переходом от индустриальной к постиндустриальной стадии развития, с транснационализацией и глобализацией экономики.

Современная промышленность интегрирована в транснациональные компании, которые развивают свою деятельность в разных городах и даже странах. Происходит экстернализация видов деятельности, усиливается международная конкуренция городов. Крупные города, как правило, специализируются на видах деятельности, относящихся к четвертичному сектору. Усиливается влияние негосударственных и некоммерческих организаций на выбор траектории их развития.

4)проблема дезурбанизации (деконцентрации промышленности), связанная с вытеснением предприятий традиционных отраслей в сельские районы, малые и средние города, что в перспективе может привести к миграции рабочей силы и потребует модернизации системы подготовки и переподготовки кадров, системы транспортного обслуживания, поиска новых технологий решения жилищной проблемы;

5)проблема интеграции, развития межмуниципальных связей, развития систем городов (мегалополисов - городских агломераций с высоким уровнем пространственной организации экономической жизни).

Мегалополисы объединяют крупные города, связанные автомобильными или железнодорожными магистралями, между которыми расположены малые и средние города, образующие в совокупности гигантские поселения ленточного типа.

6)экологическая проблема, связанная с чрезмерно высокой степенью загрязнения окружающей среды в крупных городах, что обусловлено высокой концентрацией промышленных объектов традиционных отраслей и «автомобилизацией» населения;

7)проблема субурбанизации, связанная с бегством в пригороды семей из среднего класса.

8)Важнейшей проблемой стратегического развития становится проблема определения миссии, стратегии и функционального профиля городов.

Перспективы развития во многом связаны с отраслями, продукция которых способна привлекать в город ресурсные и денежные потоки. Предприятия таких отраслей называют структурообразующими (модель экспортной базы).

Меняется роль и значение органов местного самоуправления, которые берут на себя девелоперскую функцию, выступая инициатором и катализатором процессов развития, в которые вовлекается местное население, хозяйствующие субъекты, негосударственные некоммерческие организации.

9)проблема повышения конкурентоспособности и привлечения инвестиций на данную территорию.

4. Анализ и формирование конкурентных преимуществ муниципального образования

Формирование стратегии связано с мерами, принимаемыми самой администрацией для привлечения инвестиций, и/или с управлением экономикой МО через влияние на принимаемые решения голосующими акциями, установление льгот, участие в проведении переговоров, поиск контрагентов, разработку проектов, кредитование, принятие гарантийных обязательств и пр.

Можно использовать интерпретацию модели пяти сил конкуренции М.Портера в приложении к муниципальному управлению для оценки перспектив привлечения инвестиций на территорию (рис. 2).

На интенсивность конкуренции со стороны соседних МО за привлечение инвестиций влияют:

1)имидж территории и отношение вышестоящих органов к данному МО (выражается при распределении бюджетных трансфертов, кредитов, ссуд);

Рис. 2 Анализ конкуренции МО за инвестиции по модели пяти сил конкуренции М. Портера.

2)отношения с нижестоящими администрациями, населением, организациями, расположенными на территории (территориальное общественное самоуправление (ТОС), товарищества собственников жилья (ТСЖ), нижний уровень МСУ в случае двухуровневой системы),

3)привлекательность вложений в другие сферы, не связанные с данным МО (например, спекулятивные операции на фондовом рынке),

4) вложения в области, косвенно связанные с данным МО, но не влияющие напрямую на его развитие (например, вложения в предприятие, расположенное на территории МО, собственники которого - нерезиденты и вышестоящая администрация, головные структуры из других регионов, что влечет за собой экспорт капитала).

Для обеспечения притока инвестиций на территорию необходимо влиять на такие факторы, как: выстраивание отношений с вышестоящей и нижестоящей администрацией, обеспечение наилучшего соотношения риск--доходность капитальных вложений в экономику МО по максимальному числу альтернативных видов инвестирования.

В условиях глобальной конкуренции возможности компаний - одиночек ограничены. Усиливается также международная конкуренция урбанизированных территорий. Поэтому они стремятся выступать с другими фирмами, государством и наукой единым фронтом. Стратегия кластерного развития даёт преимущества компаниям, городам и целым странам.

Кластер - это группа географически соседствующих организаций, предприятий и учреждений, связанных общей сферой деятельности и взаимодополняющих друг друга.

Кластеры создаются по инициативе органов государственной власти и местного самоуправления при поддержке бизнес - сообщества и некоммерческих организаций.

Органы государственной власти и местного самоуправления являются активными участниками кластера, наряду с компаниями, производящими готовые продукты, поставщиками материалов и оборудования, сервисными компаниями, научными центрами; центрами компетенций, специализированными банками, рынком перспективных кадров (высших и средних специальных учебных заведений, курсов повышения квалификации).

Предпосылки формирования конкурентоспособных кластеров отражает модель «национального ромба» Майкла Портера (рис. 3). Это могут быть геополитические и природно-климатические условия, близость к рынкам сбыта и капитала, высокая концентрация уникальных по своим качествам менеджеров, специалистов, квалифицированных рабочих - носителей творческих идей, наличие специфических проблем, влияющих на параметры спроса на территории, участие транснациональных компаний в реализации бизнес - проектов.

Успехи регионального кластера конвертируются в устойчивую репутацию территории.

Фундамент кластера, база для его создания - конкурентоспособные компании, которые могут реализовать стратегию вывода производства из низкорентабельных зон сырья и простейших переделов в зоны высокой добавленной стоимости, обеспечить производство продуктов глубокой степени переработки, востребованных на внутреннем и внешнем рынках и обеспечивающих высокую прибыльность.

Рис. 3 Факторы формирования конкурентоспособных кластеров по модели «национального ромба» М.Портера.

Технопарки, венчурно - инновационные фонды, бизнес - инкубаторы, ассоциации промышленников и предпринимателей, торгово-промышленная палата и её представительства, центры научно - технической информации, научные центры отраслевых компетенций (отраслевые НИИ), профильные образовательные учреждения - это инфраструктура кластера, один из его ключевых компонентов.

Важным аспектом достижения успеха кластером является локализация - это тесные связи и интенсивное, во многом неформальное общение внутри сообщества, благодаря которому происходит обмен идеями и информацией о новых технологиях, распространяется передовой управленческий опыт.

В модели «национального ромба» М. Портер вводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых он предлагает оценивать конкурентные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития и упадка.

Для того, чтобы охарактеризовать процесс формирования и развития эффективных отраслей, им было введено понятие «отраслевой кластер», под которым подразумевается неформальное сообщество отраслевых и смежных, родственных, компаний.

Обычно кластеры образуются в трех взаимодействующих группах отраслей:

1) среди отраслей, осуществляющих поставки другим отраслям (материалы и металлы, лесопродукты, нефть и химикаты, полупроводники и компьютеры),

2) среди индустриальных и поддерживающих отраслей (транспорт, производство и передача энергии, офисные технологии, телекоммуникации, оборона),

3) отраслей, производящих товары и услуга конечного пользования (пищевые продукты и напитки, текстиль и одежда, жилищное строительство, здравоохранение, товары индивидуального пользования (гигиенические), развлечение и досуг).

При определенных внешних условиях кластеры способствуют росту конкурентных преимуществ входящих в них компаний-поставщиков и компаний-потребителей (вертикальные связи). От поставщиков они требуют высококачественных комплектующих, потребителей обеспечивают качественной продукцией. Возникает положительная обратная связь, и процесс укрепления конкурентных преимуществ усиливается. Поставщики могут выступать в роли проводников информации и инноваций от фирмы к фирме. Это помогает увеличить темп внедрения инноваций во всей промышленности муниципального образования, что сокращает продолжительность и амплитуду (размах) конъюнктурных волн. Если поставщики расположены рядом с фирмами, это упрощает связь между ними, что, в свою очередь, ведет к увеличению положительного синергетического эффекта.

Существуют также горизонтальные связи -- между родственными отраслями.

Родственными называются такие отрасли, в которых фирмы могут осуществлять взаимодействие между собой в процессе формирования потребительской ценности товара, а также отрасли, имеющие дело с взаимодополняющими продуктами, такими как, например, компьютеры и программное обеспечение.

Взаимодействие (симбиоз) может происходить в сфере развития технологий, производства, распространения маркетинга или сервиса.

Все фирмы из кластера взаимосвязанных отраслей делают инвестиции в специализированные, но родственные технологии, информацию, инфраструктуру, человеческие ресурсы, что ведет к массовому возникновению новых фирм.

Кластер в целом способствует крупным капиталовложениям и специализации. Нередки совместные проекты отраслевых ассоциаций, в которых участвуют взаимосвязанные фирмы из разных отраслей.

Муниципальные образования конкурируют за привлечение стратегических инвесторов на свои территории, способствуют формированию инвестиционных площадок, благоприятного бизнес - климата. Решить эти проблемы в одиночку ни бизнес, ни муниципалитет не могут.

5. Типология стратегий развития муниципальных образований

Стратегия социально-экономического развития муниципального образования - это долгосрочный комплексный план, направленный на реализацию миссии и достижение стратегических целей социально-экономического развития территории.

Необходимость разработки стратегии обусловлена кардинальными переменами в социально-экономическом развитии, происходящими в настоящее время на федеральном и региональном уровне, изменением концептуальных подходов к стратегическому управлению развитием, ускорением реализации реформ, затронувших практически все сферы жизни страны и каждого гражданина - реформ государственного управления и местного самоуправления, экономики и финансов, социальной сферы и гражданского общества.

Всю совокупность конкурентных стратегий, как для крупных корпораций, действующих на территории МО, так и для местных администраций можно разделить на четыре основные группы: корпоративные, глобальные, базовые и функциональные.

1. Корпоративные (портфельные) стратегии управления экономикой МО включают два типа стратегий: стратегию вертикальной интеграции и стратегию кластерного управления.

1.1. Стратегия вертикальной интеграции предполагает объединение с поставщиками и/или с потребителями товаров, работ, услуг местных фирм.

Крупными компаниями стратегия вертикальной интеграции применяется для укрепления конкурентной позиции за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и потребителей. Считается, что вертикально интегрированные концерны более устойчивы к воздействию внешней среды, колебанию экономических циклов по сравнению с несвязанно диверсифицированными компаниями (конгломератами).

Недостатками применения стратегии вертикальной интеграции для частных корпораций являются необходимость крупных инвестиций, наличие риска вступления в новые сферы бизнеса, трудности перестройки процесса при появлении прорывных технологий, невозможность использования преимущества эффектов масштабов, так как мощность всей цепочки определяется возможностями наименее производительных звеньев. Последний недостаток снимается или нивелируется, если использовать открытую систему поставок и сбыта (то есть некоторую часть работ передавать внешним подрядчикам).

Непосредственно для местных администраций эта стратегия означает более тесное сотрудничество с вышестоящими (обратная интеграция) или нижестоящими уровнями управления (прямая интеграция). В последнее время, например, в западных странах практикуются различные муниципальные объединения для решения общих задач управления общими службами. Для федеративных государств характерны «горизонтальная» и «вертикальная» кооперации - соответствующего субъекта федерации с местными органами.

1.2. Стратегия кластерного управления основана на идее формирования и поддержания связанных групп (или кластеров) конкурентных предприятий или целых отраслей (по модели М. Портера), ядро которых расположено на территории МО.

Стратегия кластерного управления местного органа власти основана на поддержке процессов образования кластеров с помощью налаживания крепких горизонтальных и вертикальных связей (межмуниципального и межрегионального сотрудничества) и экономических методов воздействия (льготные налоговые режимы, распределение ресурсов).

2. Базовые конкурентные стратегии: стратегия минимизации издержек; стратегия дифференциации, стратегия фокусирования; инновационная стратегия; стратегия оперативного реагирования (имитации).

2.1. Стратегия минимизации издержек (применяется местной администрацией только при экономическом регулировании, координации местной промышленности) предполагает установление оптимального значения объема производства (используется производственный эффект масштаба), продвижение и сбыт (маркетинговый эффект масштаба).

Производственный (маркетинговый) эффект масштаба заключается в снижении производственных (маркетинговых) затрат на единицу продукта при возрастании объема производства (реализации) в единицу времени (год, месяц) до определенного значения и их рост при дальнейшем увеличении производства (реализации).

Преимущества данной стратегии состоят в том, что при прочих равных условиях организация имеет более высокую рентабельность продаж, максимальную в отрасли рыночную долю, самые низкие цены в долгосрочном периоде. Для муниципального управления это означает стабильность экономики МО, высокую занятость, конкурентные преимущества местных предприятий и пр.

На формирование такой стратегии местная администрация может влиять на правах акционера, учредителя, члена попечительского совета или в качестве внешнего консультанта, а также через помощь в установлении внешних деловых связей для укрепления каналов сбыта местных предприятий при достижении ими оптимального объема производства.

2.2. Дифференциация экономики МО предполагает производство обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.

Применение стратегии эффективно, когда спрос эластичен по цене (то есть спрос сильно реагирует на изменение цены) и отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Недостатками применения стратегии являются высокие затраты на имиджевую рекламную деятельность, появление товаров-имитаторов, усиление ценового аспекта в конкуренции.

При ориентации всей экономики МО на эту стратегию возникает риск, связанный с ее «монокультурностью», сильной подверженностью влиянию факторов успеха градообразующей отрасли.

2.3. Стратегия фокусирования означает обслуживание узкого сегмента потребителей, имеющих особые потребности, и применима для малых и средних компаний.

Стратегия характерна для развития экономики услуг, коммуникаций, при насыщении спроса.

Условиями применения стратегии является наличие емкого сегмента (части рынка), имеющего отличительные свойства и достаточный доход для обеспечения рентабельности обслуживающего только его предприятия.

Местная администрация, проводя постоянный мониторинг МО и владея подобной маркетинговой информацией, может прогнозировать банкротства или, напротив, рост благосостояния при применении такой стратегии местными предприятиями.

2. Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ при создании принципиально новых товаров или технологий или удовлетворение потребностей новым способом; создание сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей.

Для местной администрации эта стратегия связана также с применением новых управленческих технологий.

2.5. Стратегия оперативного реагирования (имитации) предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (например, появление новых технологий), в максимально короткие сроки осуществление адаптации и получение дополнительного эффекта.

Стратегия применима как органом власти, так и коммерческой организацией.

3. Глобальные стратегии управления экономикой МО.

3.1. Стратегии диверсификации предполагают включение в корпоративный или муниципальный портфель новых сфер бизнеса посредством приобретения, создания «с нуля» или совместного предпринимательства.

Портфель - совокупность активов (акции, имущество и пр.).

Следствием диверсификации является снижение интегральных корпоративных издержек за счет многофункционального использования ресурсов (т.е. создание стратегических соответствий).

В стратегическом управлении выделяются следующие типы стратегических соответствий:

1)маркетинговые (единый клиент, единые географические территории, каналы сбыта, рекламные кампании, поставщики, торговые марки, послепродажный сервис);

2)производственные (единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР);

3)управленческие (управленческий аппарат, общие бизнес - процессы, системы обучения и развития персонала).

Выделяются следующие виды диверсификации:

А)Связанная (концерны) - характеризуется наличием существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса, в него входящих; преимущество стратегии состоит в том, что в периоды общеэкономического спада концерны лучше справляются с первоочередной задачей - минимизацией затрат.

Б)Несвязанная (конгломераты) - входящие организации имеют слабые стратегические соответствия, что позволяет снизить риск для конгломерата в целом, так как различные отрасли могут единовременно находиться в различных фазах отраслевых жизненных циклов (оживление, подъем, пик, спад, депрессия);

В)Международная -- предполагает функционирование на множестве национальных рынков; основное достоинство стратегии - снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа организации, чьи товары одинаково хороши во всем мире. Для местной администрации эта стратегия означает, с одной стороны, оказание поддержки выхода на международные рынки местных предприятий, с другой - вхождение в различные международные муниципальные союзы и советы (например, Международный совет по экологическим инициативам на местах, Международный союз местных властей -- International Union of Local Alliance) и программы (Тасис, Сороса, Habitat, Альянс городов (Сities Alliance ), Международного сотрудничества муниципалитетов - Municipal International Cooperation - MIC и др.).

3.2. Стратегия ликвидации и откачки капитала применяется, когда сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль и единственным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля, что может быть осуществлено путем:

А) Банкротства (при этом может пострадать имидж всех сфер бизнеса, входящих в портфель муниципального управления).

Б) Продажи (для этого необходимо найти организацию, с которой данная сфера бизнеса имеет наибольшие стратегические соответствия).

В) Ликвидации неэффективных местных предприятий (при этом теряются нематериальные активы: марка, имидж и пр.).

3.3.Стратегии реструктуризации применяются при отсутствии хороших долгосрочных перспектив с целью увеличения эффективности функционирования портфеля в целом или сохранения его существования. Предполагает устранение одних сфер бизнеса и включение других посредством покупки, продажи и вхождения в новые отрасли. Возможно два варианта стратегии реструктуризации:

А) Стратегия минимизации затрат означает введение режима экономии во всех сферах, данная стратегия применима как для предприятий и организаций, находящихся на территории МО, так и для местных властей в периоды кризиса.

Б) Стратегия изменения курса используется для занятия позиции в новой перспективной отрасли и обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив развития.

Функциональные (оперативные) стратегии.

1. Наступательные стратегии - совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера, что применимо как для защиты от конкурентов предприятий МО, так и самой местной администрации:

1) Стратегия воздействия на сильные стороны конкурентов - предполагает возможность получения доли рынка (для местных предприятий рынка сбыта, для муниципальной администрации - инвестиций в экономику МО) путем достижения превосходства и сведения на нет преимуществ более сильных конкурентов (перехват доли рынка). Способы реализации: снижение цен, использование сравнительной рекламы, наделение продукции качествами, которые важны для потребителей конкурента.

2) Стратегия воздействия на слабые стороны конкурентов - предполагает освоение регионов, где конкурент обладает незначительной рыночной долей, работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или плохо обслуживает, формирование новых сегментов, концентрацию усилий на продуктах, аналогичных конкурентным и имеющим низкое качество.

3) Стратегия многопланового наступления - одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях, могут использовать достаточно крупные организации и муниципалитеты

4) Стратегия захвата стратегических рубежей - предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте и принуждение конкурента к развитию.

5) Стратегия партизанского нападения - нанесение внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента, стратегия применима для малых организаций, не создает долгосрочного конкурентного преимущества;

6) Стратегия упреждающего удара - создание уникального конкурентного преимущества, которое конкуренты не смогут или побоятся повторить.

2.Оборонителъные стратегии, которые заключаются в реализации мероприятий, носящих характер реакции.

1) Стратегия неуклонного укрепления конкурентных позиций -- для предприятий, расположенных на территории МО, предполагает:

а) ликвидацию вакантных ниш, поддержание низких цен на товары и услуги, близкие к аналогичным товарам конкурентов;

б) заключение с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров;

в) предоставление дилерам значительных скидок;

г) обучение персонала организаций-потребителей эксплуатации и продвижению товара;

д) увеличение сроков гарантии; активное патентование перспективных технологий;

е) участие в разработке и освоении новых технологий.

Для местной администрации эта стратегия означает агрессивную маркетинговую программу, постоянное внедрение управленческих инноваций, разработку и реализацию проектов и пр.

2) Стратегия информирования конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения. Цель данной стратегии убедить конкурентов не осуществлять нападения и создать имидж организации, которая может постоять за себя. Пути воздействия: заявления о намерении сохранить рыночную долю, о планах модернизации производственных мощностей для удовлетворения растущего спроса, распространение слухов о запуске новых продуктов и прорывных технологий и др.

3. Стратегии для лидеров по величине инвестиций, поступающих на территорию МО, или по величине доли рынка местных компаний.

Цели стратегии - сохранить занимаемые позиции и приобрести статус доминантного лидера, чья рыночная доля (для предприятий) и доля в получаемых инвестициях (как характеристика территории) значительно превосходит рыночные доли других и вероятность ее снижения минимальна.

Возможные варианты:

1) Перманентная стратегия нападения -- подразумевает позитивное отношение к инновационной деятельности (новые технологии радикального характера, запуски новых товаров и др.). Применяется для лидеров, которые стремятся развиваться быстрее рынка, увеличивая свою рыночную долю. Для местной администрации - внедрение и поиск новых подходов, инноваций быстрее конкурентов.

2) Стратегия укрепления и защиты предполагает создание условий, при которых конкурентам сложно увеличивать рыночную долю:

а) интенсификацию рекламных усилий;

б) улучшение качества обслуживания;

в) увеличение затрат на НИОКР;

г) оккупацию рыночных сегментов;

д) поддержание высокой конкурентоспособности продукции;

е) расширение производственного и маркетингового потенциалов;

ж) осуществление значительных инвестиций в развитие технологий, патентование новых смежных технологий;

з) заключение эксклюзивных договоров с поставщиками и дистрибьюторами.

Стратегия рекомендуется организациям, у которых не определены долгосрочные перспективы, а масштабные инвестиции рискованны.

3) Стратегия демонстрации силы предполагает создание имиджа организации, не прощающей попытки конкурентов изменить расстановку сил посредством еще большего снижения цены, увеличения рекламных усилий, предоставления дилерских льгот т.д.

Стратегии для организаций и МО, следующих за лидером применяется для организаций, которые стремятся отвоевать у лидера рыночные доли (агрессоры) в случае, если в отрасли наблюдается значительный эффект масштаба; для организаций, которые хотят сохранить свое положение и удовлетворены текущей ситуацией (спокойные последователи).

Для местной администрации данная стратегия означает усилия по перераспределению бюджетных средств, поступающих в виде дотаций, ссуд, кредитов, субвенций и частных инвестиций, распределяемых между МО в случае их острой нехватки (агрессоры), или мониторинг ситуации, определение лидера и следование за ним без активных действий.

Возможные варианты:

1) Стратегия вакантной ниши предполагает захват местными предприятиями емкой вакантной ниши, обеспечивающей объем реализации и перспективы роста и стратегически соответствующей целям организации, в том числе путем импортозамещения. Для администрации МО - это развитие сфер деятельности, которые игнорируют власти других МО (развитие венчурного кредитования, проведение маркетинговых исследований и пр.).

2) Стратегия специализации предполагает работу с несколькими тщательно отобранными смежными сегментами или областями деятельности.

3) Стратегия выделяемых отличий -- создание исключительно качественного продукта с уникальными свойствами.

4) Стратегия спокойного следования предполагает работу в сегментах и областях со слабой или отсутствующей конкуренцией.

5) Стратегия отличительного имиджа -- создание и поддержание значительно отличающегося от конкурентов имиджа (для местных предприятий -- минимальные цены, высочайшее качество, наилучшее послепродажное обслуживание, оригинальный дизайн товара и т.д., для местной администрации может быть создан имидж новаторства, успеха во всех прогрессивных начинаниях).

6) Стратегия роста посредством приобретения предполагает для местных производств увеличение рыночной доли посредством слияния и приобретения менее сильных конкурентов.

5. Стратегии для слабых и находящихся в состоянии кризиса МО и организаций.

1) Оборонительная стратегия применяется при наличии необходимых финансовых ресурсов и основана на снижении себестоимости или применении дифференциальной схемы.

2) Стратегия агрессивной защиты предполагает различные достаточно радикальные мероприятия по увеличению продаж, повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции (резкое снижение цен, интенсификация рекламных усилий и др.).

3) Стратегия глобальной экономии применяется при общеэкономическом спаде, политической и экономической нестабильности, внезапном снижении рыночного спроса и др.; предполагает принятие серьезных внутренних мер по экономии с целью сокращения затрат и повышения эффективности, увеличения валового дохода, и др.

4) Стратегия комбинированных усилий применяется, когда кризис особенно серьезен, предполагает реализацию всех или части мероприятий для слабых и находящихся в состоянии кризиса организаций.

5) Стратегия немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидации.

Для МО это может означать также проведение досрочных выборов, продажу принадлежащих пакетов акций и пр.

Выбор вариантов стратегий в рамках заданных стратегических направлений осуществляется на основе SWOT - анализа факторов среды.

6. Стратегический анализ факторов внутренней и внешней среды и его роль в разработке стратегии социально-экономического развития муниципального образования

Анализ социально - экономического положения территории может проводиться с использованием таких инструментов, как SWOT -, PEST-, STEP - , STEEP - , SNW - анализ, анализ статистических показателей.

SWOT - анализ - один из методов стратегического анализа факторов среды, который может использоваться как самостоятельный аналитический инструмент, либо в сочетании с другими методами (например, PEST- и SNW - анализом) для разработки альтернативных вариантов стратегий развития муниципального образования.

SWOT - анализ позволяет рассмотреть факторы внутренней среды ((S) - сила, (W) - слабость) и внешней среды ((О) - возможности, (Т) - угрозы) во взаимосвязи и оценить влияние каждого из них на жизнедеятельность муниципального образования и на стратегические решения. Есть различные варианты методики SWOT - анализа - от самого простого варианта в табличной форме до варианта предполагающего ранжирование факторов и установление приоритетов.

SWOT - анализ одного из аспектов, связанных с функционированием и развитием муниципального образования и влияющего на конечные показатели результативности и эффективности деятельности органов местного самоуправления приведён в приложении 2.

PEST- анализ предполагает исследование факторов дальней внешней среды (политических (P), экономических (E), социальных (S), технологических (T)) и разработку сценариев развития в соответствии с этими факторами. Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы. Как правило, разрабатываются пессимистический, оптимистический и реалистичный (вероятный) сценарии.

Примерные характеристики для проведения PEST- анализа приведены в таблице 1.

Таблица 1 PEST- анализ муниципального образования

Политические факторы	P	Экономические факторы	E
Изменения законодательства, влияющие на базовые отрасли (трудовое, антимонопольное, об охране окружающей среды, таможенное и т.д.); Налоговая политика государства, региона; Отношения с национальными и региональными властями; Политика приватизации, регулирования бизнеса; Уровень политической стабильности в стране / регионе; Приближение выборов государственных и местных властей (президент, дума и т.д.)…	Общая характеристика ситуации в экономике страны и в отрасли (подъем, стабильность, спад, кризис); Динамика финансового состояния (курс рубля, инфляция, состояние банковской системы, ставки рефинансирования и т.д.); Цикл деловой активности; Перспективы экономического роста в базовых и других отраслях; Изменения основных внешних издержек в отрасли (электроэнергия, вода, газ и т.д.); Уровень безработицы…
Сценарии развития	Сценарии развития
Социальные факторы	S	Технологические факторы	T
Демографические изменения; Изменения в базовых ценностях; Изменения в уровне жизни; Изменения в стиле жизни; Изменения вкусов и предпочтений потребителей; Изменения в уровне образования; Отношение к работе и отдыху; Изменение структуры доходов; Изменение отношения к базовым отраслям…	Государственная политика в отношении технологий; Новые открытия и возможность их применения в базовых или смежных отраслях; Значимые для отрасли тенденции в научно-техническом прогрессе; Скорость изменений и адаптации новых технологий в базовых отраслях; Скорость и уровень передачи технологий в отраслях; Изменения в коммуникационных технологиях; Появление новых материалов; Технологические изменения, имеющие значение для развития базовых отраслей; Тенденции появления новых товаров и услуг
Сценарии развития	Сценарии развития

SNW - анализ ориентирован на исследование внутренних факторов и оценку конкурентных позиций муниципального образования (она может быть сильная (S), нормальная (N) (соответствующая среднему уровню для муниципальных образований данной группы) и слабая (W).

STEP-анализ. предполагает оценку факторов внешней среды (социальных, технико-технологических, экономических, политических) и макроэкономическое прогнозирование.

Один из вариантов расчета факторов STEP-анализа на локальном примере оценки рисков вывода товара в новый регион приведен в статье «Новый товар: механизм успеха в гнусные времена». Результаты STEP-анализа можно занести и в более простую таблицу:

В современной литературе по стратегиям к четырем перечисленным группам факторов часто добавляют еще одну: экологию. В этом случае название метода обозначается как STEEP (реже SETEP или STEPE)-анализ или PEEST (реже PESET или PESTE)-анализ. Соответственно, по-русски встречаются обозначения СТЭЭП (СЭТЭП)-анализ или ПЭЭСТ (ПЭСЭТ)-анализ.

Таблица 2

Факторы	Возможности	Угрозы	Предпринятые действия	Необходимо предпринять
Социальные факторы
Технологические факторы
Экономические факторы
Политические факторы

Анализ может быть представлен в форме таблицы, которая дополняется паутинообразной графической моделью, отражающей в баллах значимость каждой группы факторов.

STEEP - анализ наряду социальными, технологическими, экономическими и политическими факторами рассматривает экологическую составляющую внешней среды.

В сущности, все экологические факторы можно разнести по четырем уже существующим группам факторов, например:

§ к социальным факторам можно добавить (в зависимости от отрасли): движения за здоровый образ жизни, чистую воду / рыбу / воздух и т.д.;

§ к экономическим факторам -- затраты на очистку воздуха / воды / стоков и т.д.

§ к технико-технологическим факторам -- разработку новых технологий, рассчитанных на учет экологических факторов (например, солнечная энергия, небензиновые двигатели автомобилей, новые технологии очистки среды, новые быстроутилизируемые упаковки и т.д.);

§ к политическим факторам -- международные и национальные законы, стандарты, требования в области экологии и т.д.

Однако, если выделение экологической группы факторов требуется отдельным пунктом, то все эти факторы можно просто перечислить в экологических, не разнося их по четырем базовым группам.

Источник: Волкова Л. Стратегический анализ // http://m-arket.narod.ru/StrAn.html

Стресс-анализ предполагает выявление важнейших факторов риска в обеспечении устойчивого развития города и определение мероприятий, снижающих вероятность наступления нежелательных ситуаций, связанных с рисками. Стресс-анализ выполнен по трем основным блокам стратегии: экономическая сфера, социальная сфера, сфера экологии. Пример стресс-анализа см. в приложении 5

7. Технология разработки и реализации стратегии управления развитием муниципального образования