Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Филиал Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования

«Кузбасский государственный технический университет

имени Т.Ф. Горбачева» в г. Белово

Кафедра гуманитарных и экономических наук

Курсовая работа

по дисциплине

«Принятие и исполнение государственных решений»

на тему:

«Анализ проблем принятия и исполнения стратегических решений в системе государственной власти»

Выполнил: студентка 4 курса

группы МУбз-123 Лобанова Ю.

Научный руководитель

к.п.н., доцент

Долганов Д. Н.

Белово 2016

ВВЕДЕНИЕ

Считая организацию инструментом стратегии управления, многие социологи и специалисты по теории стратегии управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией стратегических решений.

Эффективность стратегии управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес ученых и практиков к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и стратегии управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он в конечном счёте представлен в виде двух элементов стратегии управления: подготовки и осуществления стратегических решений.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.

Сказанным обусловлена актуальность курсовой работы на тему «Анализ проблем принятия и исполнения стратегических решений в системе государственной власти».

Цель курсовой работы - рассмотреть теоретические и практические аспекты принятия и исполнения стратегических решений, на примере крупнейшей государственной корпорации ОАО «РЖД».

Задачи курсовой работы:

1) рассмотреть теоретические основы принятия стратегических решений;

2) провести оценку текущего положения ОАО «РЖД»;

3) рассмотреть ключевые аспекты стратегии развития ОАО «РЖД».

В структуре курсовой работы введение, три главы, заключение и список использованной литературы.

Предметом исследования являются проблемы принятия и исполнения стратегических управленческих решений.

Объект исследования - Открытое акционерное общество «Российские железные дороги».

Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что полученные результаты и выводы могут быть использованы в практической управленческой деятельности.



Глава 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

управленческий стратегический государственный железнодорожный

1.1 Понятие стратегии и стратегических управленческих решений

Термин «стратегия» имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись (и, к сожалению, являются и по сей день) наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом [6, c. 4].

Существует три подхода к определению стратегии. Первый основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия - представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия. В числе этих лиц могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики и т.д. В зависимости от степени детальности или, наоборот, обобщенности этих представлений в целевом пространстве различаются пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (последний элемент является как бы пограничным между целевой и поведенческой сферой).

Миссия (деловое кредо, «философия») предприятия - совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономи-ческими субъектами.

Стратегия - совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии.

Цели - описание конечных и промежуточных состояний предприятия в ходе реализации стратегии.

Задачи - конкретизация целей предприятия применительно к различным направлениям его деятельности.

Действия - мероприятия, с помощью которых реализуются поставленные задачи [6, c. 6-7].

Миссия предприятия (бизнеса) обычно представляет собой достаточно лаконичную и вместе с тем весьма емкую формулировку, как бы вбирающую в себя представления предприятия (бизнесмена) об окружающей среде, собственных возможностях и притязаниях и предназначении предприятия (бизнеса).

Таким образом, структуризация целевой сферы здесь выполнена в виде иерархической системы, в которой каждый последующий уровень следует рассматривать как определенное уточнение предыдущего. В свою очередь, более высокий уровень предстает как синтез одного или нескольких более низких.

Второй подход к определению понятия стратегии основан на синтезе стратегии на базе отдельных стратегических решений. Именно стратегия определяется как целостная совокупность взаимоувязанных стратегических решений, достаточная для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией здесь не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений.

Наконец, третий подход представлен различными комбинированными вариантами.

В конечном итоге при любом подходе, реализованном с достаточной последовательностью, содержание стратегии должно быть одним и тем же. Достоинства первого подхода связаны с априорной «встроенностью» стратегии в систему целевого пространства, достоинства второго - в более тесной связи стратегии с реализующими ее решениями.

Стратегию предприятия следует отличать от политики предприятия. Политика предприятия определяет провозглашаемые намерения организации. Она призвана ориентировать процесс принятия решений в нужном для стратегии направлении. Поэтому понятие «стратегия» носит более широкий и фундаментальный характер, чем понятие «политика».

По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют шесть относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии, которые рассматриваются во второй главе курсовой работы.

Соответственно термином «стратегические решения» обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегичности решений используются две характеристики - необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что реализация стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий.

Очевидно, решения такого рода принимаются рано или поздно на любом предприятии, даже там, где не используется само понятие стратегии. Руководители такого предприятия, сами не подозревая того, говорят на языке «стратегической прозы». Недостаток такой ситуации в том, что, не отличая стратегические решения от тактических и оперативных, руководители предприятия не уделяют подготовке и анализу стратегических решений того внимания, которого они заслуживают.

Для стратегических решений характерно, что их принятие осуществляется путем выбора из дискретного множества известных заранее вариантов. В практике работы предприятий к таким решениям традиционно относились планы серьезных реконструкций, расширения или ликвидации производств, коренное изменение профиля или специализации предприятия. В последние годы в связи с процессами приватизации к стратегическим прибавились решения по виду и принадлежности прав собственности на имущество и продукцию самого предприятия. Таким образом, стратегические решения существовали всегда, хотя необходимость их подготовки и принятия на уровне предприятия в условиях централизованного управления была ограниченной.

Какие решения относятся к стратегическим? Для ответа на этот вопрос можно следующим образом классифицировать процессы, из которых складывается деятельность предприятия. Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, можно разделить на три группы:

- процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг («производство»);

- процессы создания, наращивания и модернизации потенциала предприятия («воспроизводство»);

- процессы, обеспечивающие создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия («воспроизводство воспроизводства») [18, c. 16].

Пользуясь этой классификацией, можно соответствующим образом структуризовать и решения, принимаемые на уровне руководства предприятия. Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим. Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования (создания, пополнения, изменения) потенциала, можно отнести к стратегическим. Наконец, решения, которые определяют потенциал для развития воспроизводственной базы, можно было бы назвать суперстратегическими.

Решения второго и третьего типов (стратегические и суперстратегические) будем объединять общим термином «стратегические решения».

Необходимо подчеркнуть важность решений третьего типа. Зачастую считается, что самое главное для предприятия - правильно распорядиться имеющимися ресурсами для производства пользующейся спросом продукции. Однако еще большее значение для жизни предприятия в целом имеет система и механизм принятия решений. Именно от этих составляющих предприятия зависит, какие средства будут выделены на развитие, будут ли выплачиваться дивиденды (что существенно влияет на позицию предприятия на фондовом рынке) и т.п.

Стратегические решения (в широком смысле этого слова) лежат в основе стратегии предприятия. Сама же стратегия предприятия тем самым должна представлять собой как бы каркас, на котором базируются конкретные задания, решения по отдельным вопросам функционирования предприятия.

1.2 Управление стратегическим планированием и развитием

Для стратегического планирования характерно использование типовых классификационных группировок отдельных частных вариантов выбора направлений и характера развития. Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.

На практике разработка стратегии - это выполнение следующих этапов:

- уточнение границ предприятия, его идентификацию в хозяйственной, деловой, административной и иных средах в системе рыночной экономики;

- анализ стратегического потенциала предприятия;

- определение в соответствии с потенциалом предприятия возможных зон хозяйствования;

- анализ рынка продукции в сфере, определяемой стратегическим потенциалом предприятия, - зоне хозяйствования;

- позиционирование предприятия в зоне хозяйствования;

- определение технологической стратегии;

- формирование вариантов и выбор товарно-рыночной стратегии предприятия;

- формирование вариантов и выбор ресурсно-рыночной стратегии предприятия;

- анализ возможностей создания интеграционной зоны предприятия, определение интеграционной стратегии предприятия;

- разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия;

- разработка вариантов и выбор социальной стратегии предприятия;

- определение стратегии управления [5, c. 29].

Эти этапы могут повторяться и корректироваться в ходе формирования стратегии. Однако хотелось бы подчеркнуть следующий принципиальный момент: в первоначальной, базовой последовательности этапов анализ потенциала предприятия должен предшествовать анализу рынка. Это связано с тем, что без знания потенциала невозможно определить, какая именно часть рынка должна подвергнуться наиболее детальному исследованию.

Инструменты согласования планирования и контроля, стратегии и тактики - это бюджеты и управление по целям.

Бюджеты. Одна из основных задач планирования - эффективное распределение ресурсов. В стратегических планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы: какие ресурсы имеются и как их следует использовать для достижения целей. Такое планирование не отвечает и на вопрос, какие цели достижимы при имеющихся ресурсах.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов в количественной форме для достижения целей, также представленных в количественной форме. Бюджеты являются наиболее широко используемым элементом формального планирования. Большинство организаций составляет бюджеты в виде отдельных документов.

Измерение ресурсов и целей. Составление бюджета начинается с выражения в числовой форме ресурсов и целей. Для характеристики объекта, по которому составляется бюджет, используются разные измерители, в том числе единицы времени, такие как часы, или натуральные показатели, например, масса в тоннах. Но наиболее распространена денежная мера - рубль или его эквивалент в международных валютах, таких, как доллары США. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в работе организации.

Представление всех факторов в общепринятых единицах облегчает ответ на многие вопросы о распределении ресурсов и целей.

Этапы составления бюджета. Весь процесс составления бюджета в большинстве случаев можно разделить на 4 следующих этапа:

1. Объявление высшим руководством общих целей предприятия, например, определенного уровня объема продаж;

2. Подготовка отделами и подразделениями оперативных смет или бюджета отделов, которые рассчитываются на определенный период времени;

3. Анализ и проверка предложений по бюджету высшим руководством, после чего подразделения уточняют свои предложения на основе указаний руководства, которое распределяет ресурсы организации;

4. Подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов, причем эти расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или подразделения, чтобы оценить возможности достижения контрольных показателей.

Управление по целям. Весьма известным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединения планирования и контроля в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям.

Концепцию управления по целям предложил П. Друкер в качестве метода повышения эффективности организации. Он охарактеризовал ее как систему, в которой каждый руководитель в организации должен иметь четкие цели, обеспечивающие поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Управление по целям можно представить как процесс, состоящий из четырех этапов:

1) выработка четких формулировок целей;

2) разработка реалистичных планов их достижения;

3) систематический контроль и измерение результатов работы;

4) корректирующие меры для достижения плановых результатов.

Выработка целей. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд.

Многие руководители убеждены в том, что подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях руководителей. Считается, что это может быть достигнуто с помощью проведения совещаний в подразделениях, где подчиненные обсуждают цели подразделения и перспективы на будущий год. На основе полученной информации каждый руководитель более низкого уровня может подготовить набор контрольных показателей своего более мелкого подразделения, которое он возглавляет. Затем руководитель отдела может рассмотреть цели этих подразделений вместе с каждым подчиненным и обеспечить их увязку.

Однако широкое участие в выработке целей не всегда имеет место и даже не всегда желательно. Нередко руководители, привыкшие к незначительному участию в выработке целей, не улучшают показатели своей работы, когда их участие в формулировке целей расширяется. Кроме того, число руководителей, фактически принимающих участие в постановке целей, сокращается от высших к низшим уровням управления. Традиционная концепция организационной структуры и уменьшение свободы действия на низших уровнях организации часто накладывают ограничения на характер и степень участия в формулировке целей. Поэтому для успешного формулирования целей менеджерам необходима информационная поддержка руководства, уточнение полномочий и ответственности, поддержка специалистов и поддержка в обеспечении ресурсами, горизонтальной и вертикальной координации.

Планирование действий. Вторым этапом процесса управления по целям является планирование действий. Разработка планов дает следующие преимущества: позволяет оценить возможности достижения целей; способствует выявлению потенциальных проблем и неожиданных последствий; облегчает поиск лучших и более эффективных путей достижения целей; обеспечивает основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов; позволяет определить, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются; позволяет выявить непредвиденные обстоятельства, которые следует учесть для достижения целей.

Этап планирования разбивают на 6 стадий:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей. Например, к выполнению задачи снижения издержек на 10% в течение года, можно отнести разработку плана совершенствования производственных процессов и программы повышения квалификации работающих.

2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Для этого необходимо изучение операций с общих позиций и создание календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.

3. Уточнение ролей и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для всех операций.

5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Потребности в ресурсах обычно определяются путем составления бюджета.

6. Проверка сроков и коррекция планов действия. После обсуждений с подчиненными часто необходимо проводить корректировку плана действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены.

Проверка и оценка. Этап проверки и оценки наступает по истечении установленного периода времени. Его задача - оценка степени достижения целее, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.

Корректирующие меры. Последний этап процесс управления по целям проведение корректирующих мероприятий после завершения процесса контроля. Если цели не были достигнуты, и руководство точно установило причину, необходимо решить, какие меры следует принять для корректировки отклонения.

Если цели были достигнуты, то процесс управления по целям может начаться заново с установления целей на предстоящий период.

Эффективность программы управления по целям. Управление по целям имеет множество сторонников, так как известно много примеров положительных результатов применения этого метода.

Практическая обоснованность управления по целям. Многочисленные исследования показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, для кого цели установлены. Постановка конкретных целей повышает производительность труда потому, что индивид обладает четкими ожиданиями относительно результата. Если люди четко представляют, каких результатов от них ожидают, и если они понимают, что вероятность достижения результатов высока, что, прилагая определенные усилия, они могут достичь цели и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация в отношении достижения цели резко возрастает.

Проведено множество исследований, показывающих, что представление людям информации о результатах их работы повышает их производительность. Такая информация наиболее эффективна, если она конкретна, прямо относится к делу и своевременна.

Причины неудач внедрения программ управления по целям. Известно много случаев, когда программы управления по целям терпели неудачу. Одна из причин неудач - слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей. Исследования показали, что привлечение к участию в постановке целей усиливает мотивацию индивидов и повышает их производительность, но в некоторых ситуациях такое неуместно и неэффективно.

Более существенной является проблема, которая состоит в том, что руководству часто не удается использовать все аспекты управления по целям. Причинами могут быть отсутствие поддержки высшего руководства, недостаточная квалификация руководителей, невозможность видоизменить систему оплаты и премирования труда, чтобы достижение вознаграждалось надлежащим образом.



ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО ПОЛОЖЕНИЯ ОАО «РЖД»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «РЖД»

В России железнодорожный транспорт является одной из крупнейших отраслей хозяйства и основным звеном производственной и социальной инфраструктуры.

Приведем некоторые характеристики состояния и развития железнодорожного транспорта России. Протяженность путей сообщения по состоянию на начало 2016 г. составляла 86 тыс. км. Железных дорог общего пользования, 55 тыс. км. путей промышленного железнодорожного транспорта [23].

Объем перевозок грузов железнодорожным транспортом в 2014 году составил 1109 млн. тонн. Грузооборот железнодорожного транспорта в 2014 году - 1865 млрд. тонно-километров. На железнодорожный транспорт пришлось 41,9% грузооборота всех видов транспорта [16].

Железнодорожный транспорт характеризуется определенным типажом транспортных средств (подвижного состава, подвижных единиц) и производственно-технической базой, необходимой для организации эксплуатации, технического обслуживания и ремонта транспортных средств.

В логической инфраструктуре железнодорожного транспорта принято выделять две основные составляющие:

1 Транспортная сеть:

- железные дороги;

- постоянные технические устройства и сооружения (станции, ремонтные предприятия и т.п., средства управления, связи, автоматики и телемеханики).

2 Подвижной состав.

Миссия компании состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышение эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

ОАО «РЖД» перевозит свыше 1,3 млрд. пассажиров и 1,3 млрд. тонн грузов в год. В ОАО «РЖД» работают 1 300 000 сотрудников.

Стратегические цели компании:

- увеличение масштаба транспортного бизнеса;

- повышение производственно-экономической эффективности;

- повышение качества работы и безопасности перевозок;

- глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;

- повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Виды деятельности:

- грузовые перевозки;

- пассажирские перевозки в дальнем сообщении;

- пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

- предоставление услуг инфраструктуры;

- предоставление услуг локомотивной тяги;

- ремонт подвижного состава;

- строительство объектов инфраструктуры;

- научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

- содержание социальной сферы [23].

Корпоративная структура включает в себя филиалы и представительства компании, дочерние и зависимые общества.

По видам осуществляемой деятельности филиалы компании подразделяются: филиалы - железные дороги; функциональные филиалы; филиалы - перевозочные компании; филиалы в области экономического и финансового обеспечения; филиалы в области капитального строительства; филиалы в области ремонта подвижного состава; филиалы в области путевого хозяйства; филиалы в области информатизации и связи; филиалы в области социальной сферы; филиалы - проектные бюро; иные филиалы.

Представительства компании работают в Северной Корее (г. Пхеньян), Китае (г. Пекин), Польше (г. Варшава), Чехии (г. Прага), Финляндии (г. Хельсинки), Германии (г. Берлин), Венгрии (г. Будапешт), Эстонии (г. Таллинн), Украине (г. Киев), Иране (г. Тегеран), Армении (Ереван).

По данным на начало 2015 года ОАО «РЖД» владело долями в 124 дочерних и зависимых обществах.

Органы управления ОАО «РЖД»:

- общее собрание акционеров - поскольку единственным акционером общества является Российская Федерация и от ее имени полномочия осуществляются Правительством РФ, то решения собраний акционеров принимаются Правительством единолично и оформляются письменно;

- совет директоров общества - включает 9 человек и назначается Правительством РФ;

- президент общества;

- правление общества.

Орган контроля ОАО «РЖД»: Ревизионная комиссия общества.

Предприятие имеет линейную структуру управления: руководителем предприятия является руководство ОАО «РЖД», ему подчиняется 17 дорог:

Восточно-Сибирская ЖД, Горьковская ЖД, Дальневосточная ЖД, Забайкальская ЖД, Западно-Сибирская ЖД, Калининградская ЖД, Красноярская ЖД, Куйбышевская ЖД, Московская ЖД, Октябрьская ЖД, Приволжская ЖД, Сахалинская ЖД, Свердловская ЖД,Северная ЖД, Северо-Кавказская ЖД, Юго-Восточная ЖД, Южно-Уральская ЖД.

Каждая дорога разбита на несколько отделений, у каждого отделения имеются свои линейные предприятия (ПЧ, ПМС, ШЧ, ЭЧ, ВЧД, ТЧ).

Из всего вышесказанного следует, что компания ОАО «РЖД» имеет линейно-функциональную организационную структуру.

Основные стратегические решения по функционированию компании и по назначению главы компании принимает правительство Российской Федерации. Руководство ОАО «РЖД» принимает решения, связанные с непосредственным функционированием железных дорог (прокладка путей, постройка зданий и сооружений, внедрение новых машин и механизмов). Руководства дорог принимают решения, связанные непосредственно с функционированием дорог, находящихся в их подчинении. Например: начальник московской железной дороги принимает решение об установке на станциях стрелок со сбрасывающими остряками, и на каждой станции, относящейся к московской дороге, начальники станции обязаны организовать установку таких стрелок.

Руководства отделений дорог принимают решения, связанные с функционированием только своего отделения. Например: объединение нескольких линейных предприятий, или ликвидация линейного предприятия (ПЧ, ПМС, и т.д.). Руководства линейных предприятий принимают решения, связанные, которые относятся непосредственно к работе предприятия, и кроме того, начальник линейного предприятия несет ответственность за четкую работу своего предприятия.

Например, начальник ПМС (путевой машинной станции) в непосредственном своем подчинении имеет заместителя начальника по кадрам, заместителя начальника по эксплуатации, заместителя начальника по ремонту, главного инженера и планово-экономический отдел.

Он наряду с заместителем начальника по эксплуатации несет ответственность за работу бригад ССПС (машиниста и помощника машиниста).

Из вышесказанного следует, что основные решения принимает правительство Российской Федерации, и для того, чтобы такая крупная и сложная отрасль народного хозяйства как железнодорожный транспорт нормально функционировала, каждое решение должно быть очень точно взвешено и обдуманно, и должно исходить из анализа внешней среды организации.

2.2 SWOT-анализ ОАО «РЖД»

Занесем данные SWOT-анализа в таблицу (табл. 2.1).

Таблица 2.1 - SWOT-анализ

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Профессиональный кадровый ресурс	Недостатки технического обучения
Стабильное финансовое положение	Изношенность ОПФ и транспортной инфраструктуры
Применение прогрессивных технологий	Недостаток финансирования капитальных проектов в части улучшения состояния основных производственных фондов и транспортной инфраструктуры
Статус крупнейшего холдинга в России	Сложности управления: многочисленность кадров и отсутствие единой политики
ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
Рост рынка транспортных услуг	Увеличение на транспортном рынке компаний, оказывающих транспортные услуги
Реформирование РЖД	Принятие РФ законодательных актов, которые так или иначе ограничивают полномочия предприятий транспортной отрасли
Развитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации)	Изменение структуры налоговых тарифов в отношении транспортных услуг
Развитие партнерских отношений с компаниями-перевозчиками грузов	Политическая нестабильность в обществе
Проекты Правительства, связанные с реконструкцией транспортной отрасли РФ и финансирование таких проектов	Возрастание экономических рисков в условиях кризиса
	Повышение цен на основное сырье и материалы поставщиков, используемые в процессе оказания транспортных услуг

Построим матрицу SWOT (табл. 2.2).

Таблица 2.2 - Матрица SWOT ОАО «РЖД»

Возможности

Угрозы

Рост рынка трансп. услуг

Реформирование ОАО «РЖД»

Развитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации)

Развитие партнерских отношений с компаниями-перевозчиками грузов

Проекты Правительства, связанные с реконструкцией трансп. отрасли РФ и финансирование таких проектов

Увеличение на трансп. рынке компаний, оказывающих транспортные услуги

Принятие РФ н/а, которые ограничивают полномочия предприятий трансп. отрасли

Изменение структуры налоговых тарифов в отношении транспортных услуг

Политическая нестабильность в обществе

Возрастание экономических рисков в условиях кризиса

Рост цен на основное сырье и материалы поставщиков

Сильные стороны

Профессиональный кадровый ресурс

Сохранение квалифицированного персонала

Стабильное финансовое положение

Получение дополнительных финансов

Применение прогрессивных технологий

Снижение затрат

Статус крупнейшего холдинга в РФ

Укрепление имиджа «РЖД»

Слабые стороны

Недостатки технического обучения

Внедрение новых технологий обучения

Изношенность ОПФ и транспортной инфр-ры

Направление финансов на воспроизводство инфр-ры

Недостаток финанс-ия капитальных проектов

Направление финансов на воспроизводство ОПФ

Сложности управления

Выделение непрофильной деятельности

Сильными сторонами ОАО «РЖД» как субъекта транспортной отрасли РФ, которые будут способствовать успешному развитию на российском рынке транспортных услуг, являются:

1. профессиональный кадровый ресурс;

2. стабильность финансового положения;

3. применение прогрессивных технологий;

4. статус крупнейшего холдинга России.

У ОАО «РЖД» есть все возможности для достижения поставленных целей. Среди таких возможностей:

1. рост рынка транспортных услуг;

2. развитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации);

3. развитие партнерских отношений с компаниями - перевозчиками грузов;

4. проекты Правительства РФ, связанные с реконструкцией транспортной отрасли РФ и финансирование таких проектов.

Анализ проблем в сфере деятельности ОАО «РЖД» позволил выявить следующие ключевые моменты, являющиеся критическими для дальнейшего социально-экономического роста страны:

- необходимость ускоренного обновления основных фондов железнодорожного транспорта;

- преодоление технического и технологического отставания России от передовых стран мира по уровню железнодорожной техники;

- необходимость снижения территориальных диспропорций в развитии инфраструктуры железнодорожного транспорта, улучшения транспортной обеспеченности регионов и развития пропускных способностей железнодорожных линий;

- необходимость снятия ограничений для роста объемов транзитных грузовых перевозок;

- необходимость повышения безопасности функционирования железнодорожного транспорта;

- недостаточность инвестиционных ресурсов.

В третьей главе курсовой работы рассмотрены стратегические направления развития ОАО «РЖД».

Стратегия должна обеспечить решение задачи эффективной реализации уникального географического потенциала страны на базе комплексного развития всех видов транспорта и связи в части, касающейся российских железных дорог.



ГЛАВА 3 АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ ОАО «РЖД» ДО 2030 ГОДА

Целью Стратегии ОАО «РЖД» до 2030 года является формирование условий для устойчивого социально-экономического развития России, возрастания мобильности населения и оптимизации товародвижения, укрепления экономического суверенитета, национальной безопасности и обороноспособности страны, снижения совокупных транспортных издержек экономики, повышения конкурентоспособности национальной экономики и обеспечения лидирующих позиций России на основе опережающего и инновационного развития железнодорожного транспорта, гармонично увязанного с развитием других отраслей экономики, видов транспорта и регионов страны [23].

Стратегия включает в себя два этапа.

Этап модернизации железнодорожного транспорта (2008-2015 годы) предусматривает обеспечение необходимых пропускных способностей на основных направлениях перевозок, коренную модернизацию существующих объектов инфраструктуры, обеспечение перевозок подвижным составом с исключением парков с истекшим сроком службы, разработку новых технических требований к технике и технологии, начало проектно-изыскательских работ и строительство новых железнодорожных линий, а также строительство первоочередных железнодорожных линий.

Этап динамичного расширения железнодорожной сети (2016-2030 годы) предусматривает создание инфраструктурных условий для развития новых точек экономического роста в стране, выход на мировой уровень технологического и технического развития железнодорожного транспорта и повышение глобальной конкурентоспособности российского железнодорожного транспорта.

Стратегией предусмотрена долгосрочная программа развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации, в соответствии с которой целями структурных преобразований в отрасли являются:

- создание стимулов для повышения эффективности деятельности всех участников рынка и улучшения качества предоставляемых услуг;

- создание условий для повышения инвестиционной привлекательности железнодорожного транспорта, стимулирования привлечения капитальных вложений в развитие инфраструктуры, разработку и внедрение инновационных технологий, снижение ресурсоемкости перевозок и их воздействия на окружающую среду;

- повышение безопасности железнодорожных перевозок, совершенствование государственного технического регулирования и надзора;

- создание условий для расширения притока частного капитала в конкурентные сегменты рынка и обеспечения достаточного объема государственных капитальных вложений в проекты, имеющие социально-экономическую эффективность;

- формирование прозрачной сбалансированной системы экономических отношений между участниками рынка железнодорожных транспортных услуг и их потребителями;

- совершенствование системы планирования, финансирования и реализации государственного заказа на перевозки пассажиров по регулируемым тарифам и льготных категорий граждан;

- совершенствование форм и методов государственного регулирования, направленных на защиту конкуренции в отрасли, оптимизацию деятельности естественных монополий и равенство доступа к их услугам, обеспечение сбалансированного развития всех элементов транспортного комплекса;

- поэтапное сокращение по мере развития конкуренции, количества рыночных сегментов, услуги в которых предоставляются по регулируемым государством ценам;

- повышение глобальной конкурентоспособности российских железных дорог, их интеграция в мировой рынок транспортных и логистических услуг.

При этом будут обеспечены условия, исключающие сокращение доли конкурентных сегментов рынка в сфере железнодорожного транспорта. На период сохранения монопольного положения ОАО «РЖД» в перевозочной деятельности государством гарантируется право получения услуг железнодорожного транспорта по регулируемым тарифам.

В области развития инфраструктуры железнодорожного транспорта предусматривается улучшение условий для увеличения государственных и частных инвестиций в инфраструктурные проекты, строительство новых железнодорожных линий общего и необщего пользования, собственниками которых будут ОАО «РЖД», государство и частные собственники в различных соотношениях, а также развитие практики строительства и эксплуатации железнодорожных линий на основе концессионных соглашений.

Будут совершенствоваться система организации недискриминационного доступа перевозчиков к железнодорожным линиям общего пользования, механизмы технического и технологического контроля, а также организации перевозок на линиях всех типов. По мере строительства новой железнодорожной инфраструктуры общего и необщего пользования будет формироваться система регулирования тарифов на услуги инфраструктуры, совершенствоваться система взаимодействия между собственниками смежных инфраструктур общего и необщего пользования.

В области грузовых перевозок после формирования в конце третьего этапа структурной реформы на железнодорожном транспорте организационно-правовых и технологических условий, необходимых для отделения деятельности по предоставлению услуг инфраструктуры от перевозочной деятельности, следует рассмотреть целесообразность проведения организационного отделения деятельности по предоставлению услуг инфраструктуры от перевозочной деятельности. Будут реализованы тарифные, организационные и технологические мероприятия, обеспечивающие возможность развития конкуренции между грузовыми перевозчиками. Компании-операторы продолжат увеличивать парк подвижного состава и расширять географию его эксплуатации в странах СНГ. Крупнейшие из созданных на третьем этапе реформирования компаний-операторов будут приобретать активы, достаточные для деятельности в качестве перевозчиков. Для перевозчиков будут созданы равные условия доступа к инфраструктуре общего пользования, сформирована единая система распределения мобилизационных мощностей и заданий на всех участников рынка, а также система требований к перевозчикам, будет введено обязательное страхование рисков перевозчиков.

В целях создания конкурентной среды предусматривается развитие системы государственного тарифного регулирования. Тариф на грузовые перевозки будет дифференцирован в зависимости от качества услуги. Тарифы на перевозки (в том числе в собственном подвижном составе и поездных формированиях) с учетом выделенных тарифных составляющих будут устанавливаться на базе данных раздельного учета по видам деятельности и являться экономически обоснованными, рассчитанными на основе обоснованных издержек и уровня рентабельности, достаточного для расширенного воспроизводства основных фондов.

На рынке пассажирских перевозок созданная на третьем этапе реформирования железнодорожного транспорта система компенсации за счет средств федерального бюджета и бюджетов субъектов Российской Федерации потерь в доходах, связанных с перевозками льготных категорий граждан и перевозками по регулируемым тарифам, обеспечит возможность участникам рынка вести хозяйственную деятельность с достаточной нормой рентабельности. При этом государство получит возможность привлекать участников рынка для обеспечения перевозок на конкурсной основе.

С учетом достигнутых результатов реформирования будут созданы условия для развития конкуренции в сфере дальних и пригородных пассажирских перевозок, будет совершенствоваться система дерегулирования тарифов в конкурентных сегментах рынка, регулирования деятельности участников рынка на основе законодательства о защите конкуренции.

В целях повышения качества обслуживания пассажиров в случае использования перевозчиками новых типов подвижного состава, видов услуг, технологий, обеспечивающих повышение качества обслуживания пассажиров, органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации (с учетом структуры платежеспособного спроса населения в пригородных пассажирских перевозках железнодорожным транспортом общего пользования) могут приниматься решения об изменении методов регулирования или прекращении регулирования тарифов на перевозки пассажиров железнодорожным транспортом в пригородном сообщении на отдельных направлениях перевозок.

На рынке перевозок будут работать региональные перевозчики, в том числе дочерние общества ОАО «РЖД», созданные с участием субъектов Российской Федерации.

Для всех перевозчиков предусматривается обеспечение недискриминационного доступа к услугам инфраструктуры (в том числе к вокзалам и платформам), равных условий для конкуренции, единых требований к обеспечению безопасности.

На основе растущего спроса будет развиваться сегмент перевозок повышенной комфортности, высокоскоростных и скоростных перевозок.

Сфера ремонта инфраструктуры и подвижного состава на железнодорожном транспорте полностью перейдет на рыночные принципы работы. Будет активно развиваться комплексное сервисное обслуживание подвижного состава и инфраструктуры на всех этапах их жизненного цикла. Перевозчикам и собственникам подвижного состава будут оказываться эффективные комплексные услуги, обеспечивающие оптимизацию капитальных и текущих издержек.

В период до 2030 года будет организовано производство подвижного состава нового поколения. Для этого предусмотрены:

- разработка технических требований на новые типы подвижного состава с минимизацией затрат за жизненный цикл эксплуатации;

- формирование нормативно-методической и статистической базы для управления жизненным циклом технических средств;

- увеличение скоростей движения;

- улучшение взаимодействия в системе «колесо-рельс».

- Для обеспечения развития инфраструктуры железнодорожного транспорта предусмотрены:

- разработка рельсовых скреплений для организации высокоскоростного и тяжеловесного движения;

- разработка щебнеочистительных машин повышенной производительности;

- создание систем комплексной диагностики инфраструктуры на скоростях до 200 км/час;

- создание систем автоматизированной диагностики тяговых подстанций;

- создание необслуживаемых технических комплексов с автоматической оценкой предотказного состояния;

- применение бейнитных сталей в производстве рельсов с ресурсом до 2 млрд. тонно-км брутто;

- применение аморфных сталей в конструкции тяговых подстанций и тяговых электродвигателей.

Целевые параметры системы управления движением поездов и обеспечения безопасности предусматривают создание «интеллектуального» поезда со встроенной системой автоведения и самодиагностики.

Целевые параметры внедрения транспортной логистики предусматривают внедрение системы позиционирования и автоматизированного контроля сохранности грузов в пути следования.

Для ликвидации технологического отставания отечественного транспортного машиностроения от мирового уровня необходимо проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по изучению следующих технологий:

а) технологии высокоскоростного движения:

- производство подвижного состава;

- производство компонентов подвижного состава;

- формирование подсистемы инфраструктуры высокоскоростного движения (путь, энергоснабжение, управление движением и диспетчеризация);

б) технологии проектирования и производства длинномерных алюминиевых профилей для производства подвижного состава и технологии проектирования подвижного состава с применением длинномерных алюминиевых профилей и композиционных материалов;

в) технологии проектирования и производства двухэтажных пассажирских вагонов.

Повышение конкурентоспособности железнодорожного транспорта и развитие международной деятельности являются важнейшими стратегическими задачами ОАО «РЖД».

На период до 2030 года предусматривается:

- развитие международных транспортных коридоров, проходящих через территорию России;

- транспортное обеспечение внешнеэкономических связей Российской Федерации, в том числе посредством комплексного развития инфраструктуры российских морских портов и подходов к ним;

- создание транспортных логистических центров за рубежом с продлением железнодорожных линий колеи шириной 1520 мм на территорию государств Европы и Корейский полуостров;

- углубление сотрудничества с крупнейшими международными транспортными компаниями, реализация с ними совместных проектов, направленных на развитие различных сегментов транспортного бизнеса (грузовые и пассажирские перевозки, локальные инфраструктурные проекты, управленческая логистика, создание современного подвижного состава и другое);

- участие в международных организациях с целью гармонизации транспортного законодательства, совершенствования технологий пассажирских и грузовых перевозок, формирования унифицированного правового пространства в сфере международных сообщений;

- развитие партнерства со странами пространства 1520, направленное на выработку совместной стратегии развития железнодорожной сети, снижение транспортной нагрузки на экономику этих стран, развитие преимуществ технологической унификации железнодорожного транспорта, совместной эксплуатации подвижного состава на сети железнодорожных линий колеи шириной 1520 мм, разработку и внедрение прогрессивных технологий и другое;

- участие в инфраструктурных проектах зарубежных стран, включающих железнодорожное строительство, реализацию конкурентоспособных технологий российских железных дорог и продукции отечественного транспортного машиностроения;

- приобретение современной зарубежной техники и последующая локализация лицензированных технологий при условии их преимущества перед российскими аналогами;

- участие в капиталах зарубежных транспортных компаний в целях повышения конкурентоспособности железнодорожных услуг на международном транспортном рынке и формирования взаимовыгодных условий для интенсификации сотрудничества с зарубежными партнерами;

- расширение международного сотрудничества в сфере подготовки и повышения квалификации персонала, фундаментальных и научных исследований и опытно-конструкторских разработок.

Одним из приоритетных направлений транспортной политики Российской Федерации является создание эффективных, безопасных и надежных наземных международных транспортных коридоров, обеспечивающих устойчивый экономический рост и потребности общества в перевозке пассажиров, движении товаров и услуг, повышение конкурентоспособности транспортной системы страны.

Эффективность развития международных транспортных коридоров, в том числе окупаемость капиталовложений, обеспечивается соблюдением следующих принципов:

- сбалансированное развитие отдельных участков международных транспортных коридоров, включая совместимость технических стандартов, отсутствие «узких мест» по пропускным способностям (с учетом обеспечения местной перевозочной работы);

- проведение согласованной тарифной политики и обоснованное снижение транспортных затрат;

- концентрация ресурсов на наиболее эффективных направлениях с устранением по возможности деструктивной конкуренции между отдельными международными транспортными коридорами за одинаковую грузовую базу;

- приоритетное использование существующей транспортной инфраструктуры;

- повышение уровня транспортного обслуживания за счет развития транспортно-логистической и информационной инфраструктуры перевозок вдоль трассы международных транспортных коридоров.

Для повышения конкурентоспособности российских железных дорог в системе международных транспортных коридоров необходимо развивать следующие направления:

- внедрение современных технологий организации интермодальных перевозок, в частности контейнерных блок-поездов;

- совершенствование режима транзитных перевозок грузов и пассажиров на основе международных договоров;

- внедрение систем и устройств для повышения безопасности движения транспортных средств, совершенствование технологий перевозочного процесса с целью сокращения сроков доставки грузов и обеспечения их сохранности;

- увеличение пропускных и провозных способностей магистральных линий российских железных дорог, соответствующих основным направлениям международных перевозок;

- устранение «узких мест» на существующей железнодорожной инфраструктуре и внедрение автоматизированных систем управления перевозочным процессом, позволяющих повысить скорость и качество перевозки;

- увеличение мощностей и совершенствование технического оснащения таможенных пропускных пунктов;

- приведение российских нормативных правовых актов в области транспорта в соответствие с международными законами и актами;

- совершенствование технологии и процедур таможенного декларирования, а также создание специальных таможенных режимов для транзитных грузов;

- разработка и внедрение в железнодорожных перевозках унифицированных форм товаросопроводительной документации по международным стандартам;

- информатизация перевозок по международным транспортным коридорам, включая информационную поддержку грузоотправителей, внедрение электронного документооборота и электронной подписи;

- активизация маркетинговой деятельности и развитие агентской сети;

- создание сети информационно-логистических центров и развитие инфраструктуры интермодальных перевозок;

- совершенствование тарифной политики в области внешнеторговых перевозок в направлении повышения ее гибкости и формирования «сквозных тарифных ставок»;

- разработка и внедрение на сети российских железных дорог современного высокопроизводительного подвижного состава, в частности фитинговых платформ повышенной вместимости;

- активное сотрудничество с зарубежными железными дорогами и транспортными компаниями по развитию перевозок на направлениях отдельных международных транспортных коридоров, в том числе путем создания совместных предприятий;

- участие в работе Организации сотрудничества железных дорог, Комитета по внутреннему транспорту Европейской экономической комиссии ООН, Экономической и социальной комиссии ООН для Азии и Тихого океана, Международного союза железных дорог, Совета по транспортной политике при Интеграционном комитете Евразийского экономического сообщества.

Учитывая ключевую роль железнодорожного транспорта для перевозки грузов по международным транспортным коридорам, целесообразно расширить возможности интеграции и обеспечить сбалансированное развитие отдельных звеньев цепи международной перевозки. Наиболее эффективным решением данных задач является вхождение организаций железнодорожного транспорта в управление крупнейшими морскими портами, паромами, сухопутными терминалами и объектами железнодорожного транспорта на территории других государств, позволяющее обеспечить эффективность и сбалансированность ценовой политики, а также согласованное планирование и диспетчеризацию процесса перевозки.