Размещено на http://allbest.ru

Введение

управление государственный служба конфликт

В настоящее время состоянию и реформированию государственного управления уделяется достаточно большое внимание. Рассматривая данный процесс со стороны внутреннего воздействия на организацию для повышения результативности и эффективности деятельности, важно рассмотреть систему государственной гражданской службы в связи с таким понятием, как «организационный конфликт».

Исследование деятельности административных организаций с точки зрения ее конфликтного потенциала, а также анализ этого потенциала помогают разработать меры по предупреждению социальных конфликтов на государственной службе.

Тема исследования представляется достаточно актуальной, поскольку возникновение и развитие конфликта в государственных организациях всегда выражается в негативных последствиях, даже если конфликт считается конструктивным. Это так, поскольку отвлекаясь на поиск путей управления и разрешения конфликтов, руководители меньше внимания уделяют исполнению своих прямых обязанностей. Кроме того, информация о наличии конфликта в государственной организации не только негативно отражается на авторитете начальников, но и снижает уровень доверия к институту государственной службы в целом. Стоит также отметить, что разработка условий по предупреждению конфликтных ситуаций важна для повышения эффективности деятельности и исполнения должностных обязанностей в необходимом объеме.

В теории управления организацией природа конфликтов на межличностном и межгрупповом уровнях рассматривается довольно подробно, также как и способы управления и предупреждения конфликтных ситуаций. Однако в научной литературе наблюдается недостаток материалов, в полной мере отражающих специфику конфликтов на государственной службе.

Как правило, в науке о государственном управлении рассматриваются конфликты, являющиеся внешними по отношению к организации. Это могут быть конфликты: во-первых, между государственными служащими, оказывающими услуги гражданам от имени государства, и гражданами, которым эти услуги предоставляются; во-вторых, между гражданами и должностными лицами по вопросу законности действий или бездействия соответствующих органов исполнительной власти. Данные типы конфликтов возникают между индивидами, не связанными социально-трудовыми или административно-служебными отношениями, а потому не являются внутриорганизационными.

Внутриорганизационный конфликт на государственной службе не нашел подробного отражения в научных источниках или в комментариях к Федеральному закону от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» Комментарий к Федеральному закону «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» / А.Ф. Ноздрачев. М., 2005..

В качестве объекта исследования выступают отношения на государственной гражданской службе. Предметом исследования являются противоречия, которые возникают между субъектами отношений внутри организаций, входящих в систему государственной гражданской службы.

Потенциалом внутриорганизационных конфликтов в системе государственной гражданской службы обладают следующие отношения: 1) административно-служебные - между гражданскими служащими и нанимателем, представляющим интересы государства; 2) трудовые - между гражданскими служащими в системе «работник-наниматель»; 3) гендерные - между мужчинами и женщинами, занятыми на государственной гражданской службе.

Данная работа представляет собой исследование проблем, являющихся основой конфликтов на индивидуальном и групповом уровнях, в то же время отражающих особенности системы государственной гражданской службы. В ходе изучения данного вопроса автором будут предложены некоторые рекомендации для участников конфликтного взаимодействия, концепция политики по управлению конфликтами в такой административной организации, как Министерство сельского хозяйства РФ, а также меры по предупреждению конфликтных ситуаций в административных организациях.

Таким образом, цель данной работы заключается в разработке рекомендаций по управлению конфликтами в административных органах и государственных учреждениях на примере Минсельхоза России.

Для достижения поставленной цели в выпускной квалификационной работе предполагается решить следующие задачи:

· рассмотреть теоретические основы управления конфликтами в организациях;

· изучить специфику возникновения внутриорганизационных конфликтов в административных организациях в России;

· исследовать проблемы, возникающие в процессе управления конфликтами на государственной гражданской службе;

· проанализировать процесс регулирования конфликтов на государственной гражданской службе;

· проанализировать кадровую политику административной организации в связи с проблемами управления конфликтами;

· разработать концепцию политики по управлению внутриорганизационными конфликтами в административной организации (на примере Министерства сельского хозяйства РФ);

· наметить предложения для обеспечения распространения и понимания политики по управлению конфликтами в административной организации.

При написании работы использовались следующие методы исследования: абстракция и конкретизация, анализ и синтез, сравнение, включенное наблюдение, беседа, интервьюирование, изучение документации и результатов деятельности.

Структура работы представляется следующей. Сначала будут рассмотрены теоретические аспекты, связанные с управлением организационными конфликтами. Затем более подробно будет исследован феномен конфликтности на государственной службе в России. Далее будет предложен проект концепции кадровой политики административной организации с акцентом на политику управления организационными конфликтами (на примере Минсельхоза России). Затем особое внимание будет уделено реализации политики в области управления конфликтами с акцентом на мерах по управлению конфликтными ситуациями и предупреждению конфликтов на государственной службе.

Глава 1. Конфликты в организации: причины возникновения и механизмы управления

1.1 Возникновение конфликтов в организации

Организация объединяет в себе индивидов с различными статусами и социальными установками. Кроме того, организация включает различные социальные «образования, стремящиеся занять более высокое место в структуре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной структуры»Хисматуллина З.Н. Организационные конфликты: понятие и типология // Фундаментальные исследования. - 2005. - № 3 - СС. 108-110..

Данное понятие связано с неравенством в распределении имеющихся ресурсов и в возможностях, определяемых властными полномочиями. А.Г. Большаков и М.Ю. Несмелова говорят о том, что «не все средства функционирования организации четко определены, и далеко не все стороны ее функционирования формализованы»Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций: Учеб. Пособие. М., 2001.. Таким образом, можно сделать вывод, что организация конфликтна по своей природе.

По мнению Э. ГидденсаGiddens A. The Constitution of Society: Outline of the Theory of Structuration. Cambridge: PolityPress, 1984., противоречие превращается в конфликт только при следующих условиях: 1) индивид или группа осознает противоположность интересов; 2) существует соответствующая мотивация и поведение. Конфликт приобретает вид столкновения, и тогда менеджер начинает с ним работать.

Конфликт можно представить как сложное совместное действие двух или более сторон (индивидов, групп), для которых характерны реализация намерений - с одной стороны, и сопротивление, противодействие - с другой. А.Г. Здравомыслов говорит о двух подходах к рассмотрению природы конфликтов: ресурсном и ценностномЗдравомыслов А.Г. Социология конфликта. М.: Аспект Пресс, 1995..

С точки зрения менеджера, источниками конфликта в ресурсном подходе являются возможности каждого сотрудника, финансовые и другие ресурсы, необходимые для работы. При ценностном же подходе конфликты возникают из-за различий в убеждениях и верованиях, культурных стереотипах.

Во время работы над проектом конфликты между членами команды могут возникать из-за множества причин, однако можно выделить наиболее основные Хрящева Н.Ю. Менеджмент и конфликты. Психология менеджмента. СПб., 2000.:

· ограниченность ресурсов в качественном и количественном аспектах;

· различие в ценностях;

· различие в целях;

· взаимозависимость работ и заданий;

· неудовлетворительные коммуникации.

Данное выделение причин возникновения конфликтных ситуаций помогает менеджеру в управлении реальными столкновениями в коллективе сотрудников.

Как правило, к возникновению внутриорганизационных конфликтов ведут конкретные причины. Среди них:

Неточность правил и регламентов. Регламенты создаются людьми, поэтому носят субъективных характер, они неполны, записанное в них распределение функциональных обязанностей может быть неадекватным и несоразмерным.

Расхождение или пересечение интересов членов организации. Столкновение различных интересов приводит к конкуренции между отдельными сотрудниками или целыми отделами. Различие в ценностных ориентациях. Одни сотрудники ориентированы на содержательную сторону своей деятельности, в то время как другие руководствуются только стимулом получения материального вознаграждения. Таким образом, в ходе совместной деятельности несовпадение приоритетов и ориентаций может привести к конфликту. Различные формы экономического и социального неравенства. Распределение вознаграждений, информации, власти, признания, престижа в организации является неравномерным, поэтому на этом основании может возникать конфликт между отдельными членами организации, группами и подразделениями.

Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации (местом или статусом).

В научной литературе также отмечается существование группы субъективных причин Хисматуллина З.Н. Организационные конфликты: понятие и типология // Фундаментальные исследования. - 2005. - № 3 - СС. 108-110.. Среди них:

1) нечеткое распределение прав и обязанностей сотрудников организации;

2) несоответствии поступков одного члена организации ожиданиям, ценностным установкам, жизненным правилам другого (других);

3) различия во мнениях, оценках, суждениях тех или иных членов коллектива;

4) личная неприязнь или зависть одного члена организации по отношению к другому (другим);

5) психологическая несовместимость двух или нескольких сотрудников организации и др.

1.2 Типология конфликтов

Зачастую для проведения анализа и определения направлений действий менеджер может выстраивать типологию конфликтов. Так, в литературе выделяются следующие типы конфликтовМескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1993.: 1) внутриличностный; 2) межличностный; 3) между личностью и группой; 4) межгрупповой. Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одной из его часто встречающихся форм является ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляют различные противоречивые требования относительно результата его работы. Межличностный конфликт в ходе управления проектом может возникать вследствие борьбы за ограниченные ресурсы, капитал. Кроме того, данный тип конфликта довольно часто может проявиться в качестве столкновения личностей из-за различных взглядов и ценностей, различных черт характера. Между личностью и группой конфликт возникает, когда личность занимает позицию, отличную от позиции группы. Межгрупповой конфликт может появиться из-за столкновения интересов членов коллектива и линейным персоналом.

Исследователи организационных конфликтов также выделяют различные типы конфликтов на основании уровней организационной иерархии. В таком случае речь идет о горизонтальных и вертикальных конфликтах. Первые возникают тогда, когда сотрудники не находятся в подчинении друг друга. Вертикальные же конфликты, согласно различным исследованиям, преобладают в организациях (до 70 -80 %). В данном случае участники конфликта находятся в отношении подчинения.

Интересно, что в конфликтах вертикального типа эмоциональные состояния начальника и подчиненного различаютсяАнцупов А. Я., Баклановский С. В. Конфликтология в схемах и комментариях, 2005..



Рисунок 1. Эмоциональные реакции начальника

Рисунок 2. Эмоциональные реакции подчиненного

Конфликты в организации могут различаться по длительности протекания. Кратковременные конфликты, как правило, прекращаются на начальных стадиях. Причины противоречий остаются неизменными на протяжении всего времени. Долгосрочные конфликты аккумулируют новые факты, причины, возрастает сложность ситуации, разрешить конфликт становится труднее. В таких ситуациях содержание конфликта передается во времени, несмотря на то, что участники ситуации меняются.

Когда конфликт затягивается, он приобретает эмоциональную выраженность, на этой почве управление осложняется. Кроме того, забывается первоначальная причина, из-за которой возникло противоречие.

Стоит отметить, что длительность конфликта непосредственно зависит от того, насколько активно стороны готовы сотрудничать друг с другом, искать пути разрешения проблемных вопросов, а также от того, какое влияние оказывают на ситуацию внешние факторы, третьи лица.

Рисунок 3. Соотношение длительности конфликтов и итогов - Анцупов А. Я., Баклановский С. В. Конфликтология в схемах и комментариях. С. 144.

1.3 Технологии управления конфликтами

Для того чтобы менеджер мог эффективно управлять конфликтом, ему необходимо понимать, на какой стадии этот конфликт находится. На нулевом этапе конфликт отсутствует, поскольку интересы субъектов взаимодействия не противоречат друг другу. Затем происходит осознание противоположности интересов, вследствие чего возникают разногласия. Далее сторона, которая инициирует конфликт, начинает активные действия, что в свою очередь вызывает ответную реакцию. Все это ведет к возникновению эмоционального напряжения. Стороны затем демонстрируют свою власть, что ведет к разрастанию (эскалации) конфликта. На следующей стадии возникает тупиковая ситуация. Здесь жизненно необходимыми для продолжения работы являются переговоры, причем в случае неготовности к ведению переговоров исчезает возможность урегулирования споров, а в случае готовности к переговорам, как правило, стороны достигают некоторого соглашения.

В ходе работы над заданиями конфликт может разрастаться. Эскалация конфликта происходит следующим образом: межличностный конфликт > межгрупповой конфликт > общеколлективный конфликт. Так происходит, поскольку участник противоречия ищет внутри команды сторонников своей позиции, убеждает других членов группы оказать поддержку. В особенности, сотрудник стремится склонить на свою сторону руководителя. При этом исходный конфликт обрастает новыми деталями, захватывает новые интересы, что еще сильнее запутывает ситуацию.

От деятельности менеджера зависит, какие последствия принесет с собой конфликт - функциональные или дисфункциональные Verma, Vijay K., Human Resource Skills for the Project Manager. Upper Darby, PA: Project Management Institute, 1996.. Конечно, для эффективной работы команды необходимо извлечь максимальную пользу от возникших противоречий, минимизируя негативные результаты.

Функциональные (положительные) последствия, например, могут заключаться в принятии наиболее оптимального решения путем учета большего количества мнений, в возникновении сплоченности группы людей, работающих над решением конкретной проблемы, в стимулировании высказывания собственных инновационных идей и решений, отличающихся от мнения руководства.

В качестве примера дисфункциональных (отрицательных) последствий может выступать неудовлетворенность действиями руководства и отношениями между членами команды, увеличение текучести кадров, снижение производительности труда. Степень сотрудничества может значительно снизиться вследствие подрыва доверия друг к другу.

Книппен и Грин Knippen, J.T. and T.B. Green Handling Conflicts. J. Workplace Learning, 1999. Vol. 11. P. 27-32. предлагают алгоритм из 6 последовательных действий для успешного управления конфликтной ситуацией между сотрудниками. Во-первых, необходимо описать другому субъекту, в чем заключается конфликтная ситуация. Далее выяснить, каким образом этот человек воспринимает данную ситуацию и затем выразить собственное мнение по данному поводу. Четвертый шаг заключается в том, чтобы определить возможные пути разрешения конфликтной ситуации. Следующая стадия подразумевает обязательство обеих сторон предпринять определенные действия, чтобы разрешить возникшие противоречия. Последнее действие заключается в обещании дальнейшего взаимодействия при возникновении подобных ситуаций в будущем.

Необходимо отметить, что стратегия коммуникации часто используется во многих организациях, чтобы разрешить конфликты путем уменьшения сопротивления среди работников и повышения веры в будущие измененияGraham, M.A. and M.J. LeBron The Horizontal Revolution: Reengineering Your Organization Through Teams. Jossey-Bass, SanFrancisco, CA., 1994.. Кроме того, когда группа работников работает над решением конкретной общей цели, возникают внутренние и внешние проблемы, которые могут быть решены с помощью эффективной коммуникацииAppelbaum, S.H., M. Bethune and R. Tannenbaum Downsizing and the Emergence of Self-managed Teams, Participation and Empowerment. Int.J.Manage. 1999. Vol. 7. P. 109-130..

В связи с этим необходимо заметить, что успешное разрешение конфликта посредством эффективной коммуникации зависит от двух факторов: во-первых, от распознавания и эффективного применения особенностей различных сотрудников и, во-вторых, от разработки индивидуального подхода к «трудным» работникам в процессе взаимодействия.

Если говорить о разрешении конфликтов, то нужно отметить, что существует четыре структурных метода. Они включают: уточнение производственных ожиданий, механизмы координации и интеграции, постановку общих комплексных целей и изменение структуры вознаграждения.

Первый метод подразумевает разъяснение задач и требований к сотруднику и включает в себя уточнение конкретных показателей к работе, установление системы полномочий и ответственности, прояснение плана коммуникации с другими лицами. Следующий метод заключается в применении координационных и интеграционных механизмов и подразумевает установление иерархии полномочий по принятию решений, цепи отдачи распоряжений и получения обратной связи. Затем используется метод постановки комплексных целей, что подразумевает формулирование общей цели для всего коллектива в целом, а не для каждого сотрудника по отдельности. Наконец, последний метод состоит в поощрении лиц, которые стремятся решать проблемы комплексно, в интересах всей команды, а в противном случае вознаграждение не выплачивается.

Рисунок 4. Трехмерная модель стратегий поведения в конфликте по С.М. Емельянову

Кроме того, если говорить о межличностных конфликтах, которые чаще всего встречаются в ходе работы над различными проектами, то имеется пять стилей разрешения конфликтов Изначально данная модель была представлена в работе Thomas, K. W. and Kilmann, R. H. The Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Tuxedo Park, N.Y.: Xicom, Inc., 1974. (Рисунок 1. Трехмерная модель стратегий поведения в конфликте по С.М. Емельянову). Стиль поведения менеджера при управлении конфликтами зависит от того, насколько он активен и насколько сильно он хочет удовлетворить собственные интересы, а также от того, насколько для него важны интересы другой стороны и насколько он готов сотрудничать в процессе решения возникших проблем.

Стиль уход (избегание) означает стремление уйти от конфликта, не сотрудничая ни с кем. Такой стиль применяется, когда в отношениях присутствует сильная напряженность, время ограничено, не хватает ресурсов для решения проблемы, а также, когда менеджер считает, что непосредственное обсуждение проблемы только ухудшит ситуацию. В данном случае менеджер стремится оставаться нейтральным, не раскрывать своих взглядов. Пытается устраниться от ответственности, затягивает решение важных вопросов.

На практике уход от действительности и решения проблемы, игнорирование конфликта может привести к неожиданному разрешению ситуации. В случае, если ситуация продолжает оставаться обостренной, выигрыш во времени позволяет провести более тщательную подготовку и поиск путей решения конфликта.

Приспособление (уступка) подразумевает поведение, как будто нет необходимости раздражаться. В данном случае в ходе взаимодействия с другим работником менеджер не пытается разрешить свои проблемы, отказывается от своих интересов. Обозначенный стиль может применяться, когда решение проблемы особо важно для другого человека. Однако он нецелесообразен в том случае, если не следует никакой адекватной ответной реакции.

Возможность использования стиля уступки обусловлена стремлением сохранить отношения с сотрудниками; он целесообразен, если результат для менеджера не представляется особо значимым.

Для предотвращения конфликтов менеджер предпочитает не высказываться о возможных противоречиях, сохраняет нейтралитет с руководством и с подчиненными. В группах поддерживаются гармоничные взаимоотношения, избегаются «острые углы». Данная тактика подразумевает, что менеджер способен отказаться от своей точки зрения.

Принуждение (борьба) как стиль характеризуется высокой активностью менеджера, неприятием мнения других, решением проблемы волевым усилием самого менеджера. Данная тактика может применяться, когда менеджер обладает высоким авторитетом, необходимо принять решение в сжатые сроки, исход решения крайне важен, а также когда менеджер стремится сохранить свои сильные позиции. Стиль принуждение предотвращает конфликты с помощью четкого распределения обязанностей, даются необходимые разъяснения к выполнению поставленных задач, контролируется их исполнение. Непонимание заданий подчиненными недопустимо. Менеджер навязывает свою точку зрения подчиненным. Данная тактика негативно сказывается на инициативности и стремлении работать сообща. Подчиненные подавляются, их заслуги принижаются. Данный стиль сопряжен с угрозами и наказаниями.

Компромисс представляет собой уступки в интересах для достижения общего конечного решения. Данный стиль применяется, когда менеджер осознает противоречивость интересов двух сторон при необходимости принятия быстрого решения, экономичного и эффективного использования имеющихся ресурсов, а также когда менеджеру важно сохранить отношения и получить хотя бы минимально положительный результат.

При данном стиле используется положительный опыт прошлого взаимодействия. Однако применять эту тактику возможно, когда временные ресурсы не строго ограничены. Компромисс позволяет ослабить напряженность, однако является лишь временной мерой. Не все альтернативы рассматриваются одинаково полно и подробно. Конфликты разрешаются посредством определения способов ослабления противоречий.

Самым эффективным является стиль сотрудничества (решения проблемы), который подразумевает открытое признание разнообразных взглядов, столкновение этих мнений для поиска решения, приемлемого для обеих сторон. Те, кто применяет данный стиль, не стремятся достичь своей цели за счет ущемления других сторон, а скорее стремятся найти наилучший вариант разрешения проблемной ситуации.

Стиль сотрудничество предполагает выявление источников неудовлетворенности, работу со скрытой мотивацией оппонента, построение продуктивных взаимоотношений и достижение долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества. Эта тактика позволяет разрешать ситуации, в которых интересы обеих сторон особо важны, а также в которых обе стороны имеют большое влияние внутри организации. Данный стиль требует времени, желания и возможности оппонентов прорабатывать напряженные отношения. Стороны должны быть готовы к совместной работе, активно слушать и обсуждать взаимные интересы.

Кроме широко распространенных стилей поведения в конфликте в связи с гражданской службой стоит сказать о варианте аппелирования (обращения) к «третьему» лицу. Под данной альтернативой следует понимать обращение одной стороны (или обоих субъектов) конфликта к ряду лиц, имеющих возможность повлиять на течение и разрешение возникшей проблемы.

В процессе прохождения государственной службы аппелирование к «третьим» лицам возможно при определенных условиях. Среди субъектов, к которым государственный служащий может обращаться, можно отметить руководителя, профсоюзную организацию, государственного инспектора труда и, наконец, омбудсмена.

Обращение к вышестоящему должностному лицу может осуществляться в случае, если возникает горизонтальный или вертикальный конфликт между сотрудниками в одном структурном подразделении. Кроме того, данный вариант возможен и при конфликтных ситуациях, которые выходят за пределы одного подразделения.

К полномочному органу первичной профсоюзной организации гражданский служащий может обращаться, когда состоит в ней и делегирует ей полномочия на представление его интересов выборному органу.

Кроме того, как упоминалось выше, аппелировать возможно к государственному инспектору труда, причем это может делать как государственный служащий с помощью письменного обращения в государственную инспекцию труда в связи с рассмотрением индивидуального служебного спора, так и другое лицо в соответствии с ТК РФ (ст.357).

Наконец, если государственный гражданский служащий считает, что были нарушены его гарантированные конституцией права и свободы, то он может обратиться к уполномоченному по правам человека в России.

В процессе разрешения конфликтов стоит уделять внимание личностным особенностям сотрудников. Харрисон и Брэмсон исследовали эффективность профессиональной деятельности и общения на основе стилей мышления работников. Данное исследование предлагает важные выводы для конфликтных ситуаций. Авторы выделяют пять стилей мышления и поведения: синтезатор, идеалист, прагматик, аналитик и реалистХрящева Н.Ю. Менеджмент и конфликты. Психологияменеджмента. СПб., 2000.. Можно говорить о реакциях, оказывающих влияние на конфликты Алексеев А. А., Громова Л. А. Поймите меня правильно //СПб.: Экономическая школа. - 1993..

Синтезатор скептичен, выражает несогласие, предлагает оппозиционные мнения, концепции. В качестве недостатков данного типа мышления можно выделить, что синтезатор стремится к столкновениям, бывает безответственен и необязателен.

Идеалист располагает к общению, заботится о других людях, придает большое значение ценностям, целям и задачам деятельности. Однако склонен оттягивать решения, игнорирует негативные моменты, невнимателен к деталям, сентиментален.

Прагматик выглядит увлеченным, активным, соглашающимся, склонен предлагать простые идеи. Отрицательными чертами данного типа может считаться излишняя уступчивость, безразличие к долгосрочным перспективам, торопливость в исполнении поручений.

Аналитикпридает особое значение дисциплине, бывает упрямым и несговорчивым, требует четкого описания событий и разъяснения дел. Может демонстрировать безразличие к другим людям, не проявляет гибкости.

Реалист отличается прямотой, уверенностью. Предпочитает работу с данными и фактами. Может упрощать ситуацию, переоценивать факты, игнорировать полярность мнений.

Глава 2. Конфликтность на государственной службе в России: состояние, причины и проблемы регулирования

Административная организация понимается как особый тип органов исполнительной власти на федеральном или региональном уровне, которые характеризуются наличием четко установленных институциональных целей, отраженных в административном регламенте организации Государственная политика и управление. Учебник. С. 196.. Данное понятие применяется в работе ко всем государственным и региональным органам и учреждениям, которые определяются таковыми на основании ФЗ «О государственной гражданской службе в Российской Федерации». Также данное понятие может быть применено и к муниципальным органам, так как муниципальная служба признана равнозначной гражданской службе на основании ст.7 ФЗ «О государственной гражданской службе в Российской Федерации».

2.1 Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации

Указ Президента Российской Федерации от 19 ноября 2002 г. N 1336 «О федеральной программе «Реформирование государственной службы Российской Федерации (2003-2005 годы)» предусматривал реализацию комплекса мероприятий, направленных на совершенствование основ государственной службы Российской Федерации. В том числе эти мероприятия были направлены на разработку эффективных механизмов проведения кадровой политики в сфере государственной службы и формирование системы управления государственной службой Российской Федерации.

Вопросы разработки и реализации кадровой политики, в частности рационального разделения труда, повышения квалификации государственных служащих, руководителей, аспекты подбора и расстановки персонала, его мобильности, повышения производительности работников административной организации, приобретают особую актуальность и значимость.

Формирование системы управления государственной службой представлялось необходимым для обеспечения единства государственной службы в России, для более эффективной координации деятельности государственных органов по вопросам поступления граждан на государственную службу, прохождения и прекращения государственной службы, а также профессионального роста и развития государственных служащих.

Далее Указ Президента РФ от 10 марта 2009 г. N 261 «О федеральной программе «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы)» развил в себе тему дальнейшего реформирования и развития системы государственной службы в России.

В качестве цели программы было обозначено «создание целостной системы государственной службы Российской Федерации посредством завершения реформирования ее видов и создания системы управления государственной службой, формирования высококвалифицированного кадрового состава государственной службы, обеспечивающего эффективность государственного управления, развитие гражданского общества и инновационной экономики»Федеральная программа «Реформирование и развитие системы государственной службы РФ (2009 - 2013 годы)».

Таким образом, можно говорить о том, что вопросы кадровой политики составляют одно из самых приоритетных направлений в развитии системы государственной службы.

В связи с этим особое внимание уделялось внедрению эффективных технологий и современных методов кадровой работы, которые должны обеспечить повышение профессиональной компетентности государственных служащих и способствовать увеличению результативности их профессиональной деятельности.

Второй этап обозначенной программы (2011 - 2013 годы) включает в себя вопросы, связанные с внедрением современных кадровых, образовательных, информационных и управленческих технологий на государственной службе.

В тексте программы отражено, что современные методы кадровой работы должны базироваться на определенных принципах. Среди них есть следующиеФедеральная программа «Реформирование и развитие системы государственной службы РФ (2009 - 2013 годы)».:

· применение современных организационно-управленческих технологий и методов работы с кадрами на государственной службе, способствующих повышению профессиональной компетентности и мотивации государственных служащих к результативной деятельности;

· внедрение современных технологий кадровой работы, обеспечивающих результативность профессиональной служебной деятельности государственных служащих в соответствии с целями и задачами государственных органов;

· упорядочение и конкретизация полномочий государственных служащих, которые должны быть закреплены в должностных регламентах;

· разработка и внедрение эффективных управленческих технологий на государственной службе и др.

В целом можно сказать, что основные направления реформирования системы государственной службы соотносятся с концепцией модели государственного менеджмента.

Государственный менеджмент в данном случае можно охарактеризовать как систему современных подходов к управленческой деятельности государства, ориентированной на результат, а не на процедуры, и аккумулирующей новейшие управленческие технологии, зарекомендовавшие себя в сфере бизнеса.

2.2 Основные причины возникновения конфликтов на государственной службе

Конфликты на государственной службе возникают и протекают внутри административных организаций. Для того чтобы менеджер в сфере управления человеческими ресурсами мог принимать действенные решения, ему необходимо обладать объективной информацией о всех элементах конфликта и о том, какие действия важно предпринять, чтобы этот конфликт урегулировать.

Для того чтобы конфликтная ситуация была обнаружена, необходимо, чтобы во времени совпали следующие элементы Соловьев А.В. Конфликты на государственной службе: типология и управление. С. 103.:

Объективные предпосылки организационного конфликта, присущего определенным отношениям и институтам;

Осознание индивидами или группами противоположности их интересов, существования противоречий или нарушения их прав в процессе взаимодействия;

Активное социальное действие, направленное на осуществление собственных (индивидуальных или групповых) интересов, противоречащих интересам другого лица или группы лиц.

Исследование понятия «конфликт» требует определения причин, предопределивших конфликтное взаимодействие сторон.

В результате изучения научной литературы причины, обуславливающие возникновение конфликта, могут быть поделены на две группы: объективные и субъективные.

К объективным причинам, как правило, относятся Анцупов А. Я., Баклановский С. В. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие. С. 171.:

· неудовлетворительная организация труда;

· неудовлетворительные условия труда;

· неудовлетворительная мотивация работника;

· необъективные критерии оценки труда;

· нарушение прав личности;

· ущемление интересов сотрудников системой статусов и ролей.

К субъективным фактором принято относить следующие аспекты:

· психологические трудности в восприятии изменений и неопределенности в организации;

· неадекватная оценка ситуации и неправильные выводы;

· неадекватное управление человеческими ресурсами организации;

· несоответствие работников завышенным ожиданиям;

· манипулирование;

· стереотипное поведение сотрудников на основе ложных ценностей.

Довольно часто на практике способствовать «разгоранию» (эскалации) конфликтных ситуаций может не одна причина, а некоторая комбинация из объективных и субъективных факторов. Кроме того, данные виды причин иногда могут не иметь четкой границы.

Различные факторы внешней и внутренней среды деятельности административной организации представляют собой источники конфликтного потенциала государственной службы.

В связи с этим стоит отметить системные источники. Для этого необходимо проанализировать ФЗ «О государственной гражданской службе в Российской Федерации».

Закон гласит, что гражданский служащий имеет право на «получение в установленном порядке информации и материалов, необходимых для исполнения должностных обязанностей». Однако со стороны руководителей в обязанностях нет положения о необходимости предоставления этих информационных материалов. В действительности в административных регламентах административной организации зачастую не зафиксировано, в каком конкретно порядке эти материалы должны быть получены.

Часто возникают такие ситуации, когда подчиненным поручается выполнение непрофильной работы, выходящей за рамки должностного регламента, хотя в законе сказано, что «гражданский служащий обязан исполнять должностные обязанности в соответствии с должностным регламентом».

Норма закона гласит, что гражданский служащий не вправе исполнять данное ему неправомерное поручение. Однако для того чтобы определить неправомерность, необходимо провести своеобразную экспертизу действий руководства, что может стать источником возникновения конфликта. Кроме того, гражданский служащий не защищен от недобросовестности руководителя.

В законе также отмечается, что гражданским служащим предоставляется право на замещение другой должности при проведении реорганизации или ликвидации государственного органа. То же касается сокращения должностей. Однако здесь наблюдается несоответствие между правом гражданского служащего и обязанностью представителя нанимателя.

Данный перечень источников конфликтного потенциала не является исчерпывающим.

Для государственной службы характерен конфликтный потенциал отношений зависимости между служащим и руководителем. В целом данная проблема может стать источником неэффективности деятельности государственного органа или его структурных подразделений. По мере прохождения гражданской службы работник адаптируется к внутренней среде и в дальнейшем стремится избегать сопротивления по отношению к непосредственному руководству, идет на значительные уступки при выполнении поставленных задач.

Стоит уделить внимание рассмотрению типичных внутриорганизационных конфликтов. Они, как правило, сосредоточены вокруг таких вопросов, как: организация трудовой деятельности, оценка деятельности гражданского служащего, замещение вакантных должностей, система оплаты труда и т.п. Рассмотрим эти конфликты чуть более подробно.

1. Организация труда гражданского служащего.

Вышестоящее должностное лицо может неадекватно воспринимать требование нижестоящего должностного лица иметь надлежащее рабочее место, которое будет отвечать как санитарно-гигиеническим требованиям, так и материально-техническим, то есть будет оборудовано всей необходимой техникой для своевременного выполнения требований и поручений.

2. Замещение вакантной должности без организации открытого конкурса.

Данный аспект связан с ситуацией, когда служащий имеет ожидания относительно назначения на высшую должность. Если ожидания не совпадают с реальностью, то есть назначается лицо, которое не входило в список кандидатов на замещение должности, может начаться конфликт (в том числе, в форме морального преследования).

Кроме того, принцип конкурсного замещения вакантных должностей может нарушаться из-за протекционизма на государственной службе, который становится причиной организационного конфликта в случае назначения на должность по протекции.

3. Оценка гражданского служащего до проведения аттестации.

Зачастую оценка деятельности государственного служащего дается непосредственным руководителем. Если руководитель оказывается недобросовестным, то он может попытаться свести личные счеты с подчиненным.

4. Различия в оплате труда служащих при одинаковом объеме работы и одинаковых показателях качества выполненных заданий.

Здесь речь идет о понятии «справедливости» вознаграждения. Рядовые государственные служащие или начальники отделов (или департаментов) могут высказываться о несправедливости оплаты труда по сравнению с другим работником, который выполняет равноценный труд.

5. Добросовестность исполнения должностных обязанностей и осуществление деятельности на высоком профессиональном уровне.

Данное требование к служебному поведению может стать причиной возникновения конфликтной ситуации, поскольку оно является оценочным и не опирается на конкретно заранее определенные критерии.

2.3 Правовые основы управления конфликтами

В ТК РФ сторонами трудовых отношений являются работодатель и работник, в административно-служебном законодательстве эти же субъекты обозначаются «представителем нанимателя» и «государственным гражданским служащим». Первая категория представляет собой лицо, наделенное определенными правами и обязанностями в отношении нанимаемого гражданина. В соответствии с законодательством представитель нанимателя обязан предоставить гражданину, поступающему на гражданскую службу, возможность ее прохождения путем замещения определенной должности, «своевременно и в полном объеме выплачивать гражданскому служащему денежное содержание и предоставить ему социальные гарантии» ФЗ «О государственной гражданской службе в Российской Федерации»..

В действительности трудовая деятельность представителя нанимателя и нанимаемых граждан строится не на основании административно-служебных отношений. Трудовая деятельность граждан в административных организациях расширена.

В некоторых организациях, которые выполняют определенные государственные функции, трудовую деятельность граждан можно классифицировать как, собственно, государственную службу (за что ответственен основной персонал) или же трудовую деятельность, связанную с выполнением задач персоналом во время взаимодействия с государственными служащими.

79-ФЗ «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» определяет деятельность кадровой службы административной организации Там же, статья 44. . Анализ данного перечня позволяет говорить о том, что кадровая служба в административной организации и бизнес-организации значительно отличаются друг от друга. Специалисты данного подразделения в первом случае должны быть компетентны в сфере правовых и иных аспектов гражданской службы.

Кроме того, функции кадровой службы в административной организации расширены в связи с применением административно-служебного законодательства. Например, она должна организовать проведение конкуров на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы и включение гражданских служащих в кадровый резерв; обеспечить проведение аттестации, квалификационных экзаменов, организовать проведение служебных проверок, консультировать государственных гражданских служащих по вопросам гражданской службы и т.п.

Характер трудовой деятельности гражданских служащих неоднозначен. Это может быть взаимодействие со сторонними гражданами и организациями («внешние» контакты). С другой стороны, сотрудник организации взаимодействует с руководителем, другими сотрудниками, подразделениями организации («внутренние» контакты). Последние по своей природе являются социально-трудовыми.

Хотя административные организации обладают определенной спецификой, можно говорить о том, что между трудовой деятельностью работника и государственного служащего нет принципиальных различий.

Правовая основа трудовой деятельности граждан в административных организациях в большой степени заимствована из трудового законодательства. В частности, нормы ТК РФ использованы для регламентации:

· содержания служебного контракта, срока его действия и порядка заключения;

· правил установления испытания при приеме гражданина на государственную гражданскую службу;

· перевода на другую должность и изменения существенных условий служебного контракта;

· отстранения от должности государственного служащего;

· наложения дисциплинарного взыскания;

· рассмотрения служебных споров;

· др.

На практике в реальном секторе экономики кадровые службы занимаются деятельностью, не входящей в обязанности данных служб в административных организациях. Например, в бизнес-организациях кадровые службы разрабатывают систему мотивации персонала и осуществляют контроль за ней, осуществляют мониторинг за взаимодействием различных подразделений для выявления социальной напряженности, разрабатывают политику по управлению человеческими ресурсами.

Обратим внимание на модель государственного менеджмента, представляющего модернизацию модели государственного управления. Процесс внедрения принципов менеджмента в секторе государственного управления не должен упускать из вида конфликтный потенциал административных организаций. Грамотное управление организационными конфликтами согласуется с целью повышения эффективности деятельности в административных организациях. Данное утверждение справедливо, поскольку независимо от позитивного или негативного характера конфликта производительность внутри организации снижается.

В административной организации существуют социально-трудовые и административно-служебные отношения, что обуславливает целесообразность пересмотра перечня обязанностей кадровых служб. Кроме того, работники, осуществляющие управление человеческими ресурсами организации, должны быть компетентны в сфере предупреждения и управления организационными конфликтами.

2.4 Сложности, возникающие в процессе управления конфликтами на государственной службе

Когда в коллективе возникает горизонтальный конфликт, то в дальнейшем он развивается между индивидами, которые обладают одинаковым статусом, и противоборство происходит в равных условиях для обеих сторон.

В связи с этим стоит упомянуть некоторые особенности, связанные с возникновением вертикального конфликта между вышестоящим и нижестоящим сотрудниками административной организации. Здесь условие равных статусов нарушается, одна сторона обладает большим властным потенциалом и, соответственно, исход конфликта может стать несправедливым.

С другой стороны, даже если руководитель полностью объективен и даже не имеет отношения к причине, по которой конфликт возник, подчиненные могут отождествлять его с виновником данной проблемы.

Стоит сказать, что информация о возникновении конфликта, его протекании может просачиваться к высшему руководству, что сильно ухудшает положение руководителя. Так может происходить, поскольку высшее руководство, как правило, стремится как можно скорее урегулировать конфликтную ситуацию, используя методы, которые могут оказаться не самыми эффективными с точки зрения долгосрочных последствий для коллектива.

При возникновении конфликта между взаимодействующими сотрудниками руководитель может оказывать содействие участникам конфликтной ситуации с целью нахождения оптимальных путей разрешения проблемы. От того, насколько эффективно осуществляется данный процесс (управление организационным конфликтом), зависит возможность появления конфликтов в будущем, характер последствий текущего взаимодействия и др. Должностное лицо категории «руководители», вмешиваясь в конфликт, в отличие от «третьих» лиц имеет определенные преимущества, которые помогают более эффективно разрешить проблему. Руководитель обладает важными знаниями о системных источниках конфликтов, о подчиненных лицах, а также может воздействовать на мотивацию сотрудников.

Боумерс и Петерсон создали карту целевых стратегических измерений роли руководителей (менеджеров) в управлении внутриорганизационными конфликтами См. Зайцев А.К. Социальный конфликт. С.205.. Ими являются:

1) Качество управленческого решения. Исход конфликта зависит от уровня понимания руководителем проблемы и интересов сторон, а также от анализа последствий принимаемого решения для сотрудников организации.

2) Потребление ресурсов организации. В данном измерении внимание уделяется стоимости противоборства и разрастания конфликта. Завершение конфликта зависит от эффективности рассмотрения конфликта, количества подключенных специалистов и экспертов.

3) Воздействие а индивидов. Данная роль руководителя оказывает влияние на удовлетворенность трудовой деятельностью, на отношение к деятельности руководителя и организации. Здесь речь идет об изменении условий труда государственных служащих.

4) Воздействие на взаимоотношения. Данная роль связана с изменением стиля руководства, характера взаимоотношений.

В процессе вмешательства в конфликт руководитель может примерять различные роли. Роль посредника предполагает активную деятельность по разрешению конфликта путем предложения возможных альтернатив, их совместного рассмотрения, анализа и оценки. Роль арбитра заключается в том, что руководитель, выступая в качестве судьи, самостоятельно оценивает ситуацию и в случае, если согласие не достигнуто сторонами, выносит решение в пользу одной из сторон. Задачей лица, выступающего в качестве модератора, является сдерживание напряжения и эмоций конфликтующих сторон, прояснение неправильно интерпретированных действий и налаживание коммуникации между субъектами конфликта. Также выделяют роль медиатора, состоящую в осуществлении действий, стимулирующих самостоятельное разрешение конфликтной ситуации сторонами взаимодействия с помощью согласования их интересов.

Руководитель, вмешивающийся в организационные конфликты, должен обладать знаниями о технологии разрешения конфликта. Ее можно представить в виде следующей общей последовательности действий:

1) анализ и оценка ситуации;

2) прогнозирование возможных сценариев в случае разрешения или эскалации конфликта;

3) приведение сторон конфликтного взаимодействия в эмоциональное равновесие;

4) оказание воздействия на ситуацию с целью выиграть время для своевременного выяснения обстоятельств и моделирования варианта решения конфликта;

5) осуществление контроля за коммуникациями между сторонами, использование ролей посредника, арбитра, модератора;

6) организация и ведение переговоров.

Теперь более подробно остановимся на алгоритме процесса управления конфликтной ситуацией со стороны руководителя, вмешивающегося в конфликт с целью его разрешения.

1. Всесторонний анализ и оценка конфликтной ситуации. На данном этапе руководителю необходимо понять и осознать: условия возникновения внутриорганизационного конфликта, личностные особенности конфликтующих лиц, характер межличностных отношений между ними, характер их коммуникации, динамику конфликтного взаимодействия, а также спрогнозировать возможную реакцию данных лиц на планируемое решение.

2. Прогнозирование возможных сценариев развития ситуации и завершения организационного конфликта. Как правило, в процессе управления конфликтом используется один из следующих методов: административно-организационный, социально-психологический или административно-правовой.

Административно-организационный метод разрешения внутриорганизационных конфликтов базируется на использовании административного ресурса или ресурсов организации. В рамках этого метода принимаются административные меры в отношении одного или всех субъектов конфликта. Могут изменяться условия мотивации, коммуникации, условия труда и др.

Социально-психологический метод подразумевает использование таких приемов, как убеждение, разъяснение, изменение ценностных установок и др.

3. Оказание помощи со стороны руководителя с целью самостоятельного урегулирования конфликта субъектами конфликтной ситуации. Здесь необходимо адекватно оценить условия и характер конфликтной ситуации. Важными являются действия, направленные на улучшение коммуникативных связей между конфликтующими сторонами.