4. Анализ и оценка последствий в результате принятия определенных решений по урегулированию конфликта между противоборствующими сторонами. Руководителю важно понимать, как в его структурном подразделении протекает конфликт, а также как он затрагивает всех участников. Среди сотрудников могут быть те, кто абсолютно негативно реагирует на возникновении конфликтной ситуации в коллективе. Кроме того, работники могут подразделяться на тех, кто поддерживает конкретные стороны.

5. Собственная оценка и анализ принимаемых решений и совершаемых действий. В данном случае речь идет о самоменеджменте, который заключается в последовательной и целенаправленной реализации определенных методов работы с целью оптимизации деятельности государственного служащего и повышения качества принимаемых им решений.

Оценка принимаемых решений играет значительную роль для построения модели взаимодействия с подчиненными, что впоследствии сказывается на эффективности работы всей административной организации.

6. Анализ конечной ситуации, осуществление контроля. На данной стадии особую актуальность приобретают ответы на такие вопросы, как:

· Разрешились ли причины возникновения конфликтной ситуации;

· Получилось ли наладить сотрудничество и доверие между участниками конфликта;

· Находятся ли стороны в состоянии эмоционального равновесия;

· Удовлетворены ли требования сторон, соблюдены ли их интересы, и если да, то насколько;

· Не возникло ли негативной реакции со стороны подчиненных на принятые решения руководителя при вмешательстве в конфликтную ситуацию.

Далее при рассмотрении сложностей, возникающих в процессе управления конфликтами в административных организациях, стоит сказать об еще одном немаловажном факторе. Личностные особенности государственных служащих влияют на сложность управления конфликтами на горизонтальном и вертикальном уровнях. Как правило, вероятность столкновения с «трудными» сотрудниками См. Приложение 1. Классификация «трудных» сотрудников по типу личности. на государственной службе больше, чем в коммерческом секторе. Это так, поскольку вакантная должность замещается путем конкурсного отбора и руководители не имеют возможность самостоятельно отбирать членов команды под свой характер и тип личности.

В научной литературе отмечается существование двух больших блоков различных типов государственных служащих: это могут быть формальные или неформальные типы.

К первым относят карьерных служащих, проходящих службу на основе своей квалификации и опыта работы, и политических назначенцев, занявших свои должности благодаря покровительствуКупряшин Г.Л., Соловьев А.И. Государственный менеджмент. С. 215..

Ко второму блоку причисляют два подтипа, отличающиеся друг от друга ценностной ориентацией. Это сотрудники, работающие «за зарплату», а также чиновники, для которых не важен размер денежного содержанияТам же. С. 216.. На последних руководителям намного сложнее оказывать воздействие, и именно они скорее оказываются «трудными».

Глава 3. Концепция кадровой политики и политики по управлению внутриорганизационными конфликтами в Министерстве сельского хозяйства России (проект)

В ходе интервью с советником из Отдела кадров, а также сотрудниками других отделов в Минсельхозе России было отмечено, что приблизительно раз в 1,5-2 года в Министерстве происходит реорганизация, которая может быть связана как с внутренними изменениями (например, сменой лиц на высших руководящих должностях), так и с внешними изменениями (в законодательстве).

Стоит отметить, что в период с 2011 по 2013 год законодательно сокращение численности сотрудников должно составить приблизительно 20% от общего числа. Фактически в Министерстве данный показатель был на пороге 24%. Многие отделы были упразднены, некоторые отделы объединялись.

В интервью с советником из Отдела кадров было также выявлено, что в ходе плановых сокращений в процессе реорганизации структуры Министерства значительная часть сотрудников не соглашались на замещение предложенных должностей. Данный факт объясняется сложным характером работы, а также достаточно узким спектром карьерных возможностей внутри административной организации.

Деятельности в административной организации, в данном случае, в Минсельхозе России, присущи такие черты, как нестабильность, ответственность и стрессовый характер. Зачастую сотрудникам приходится практически моментально адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, и в режиме «быстрого отклика» докладывать о результатах работы руководству. К примеру, если разрабатываются программы посещения объектов в различных регионах России, могут меняться ответственные лица, может меняться сама программа, а также какие-то более мелкие детали. Кроме того, сотрудникам приходится концентрироваться на множестве разных по характеру и направленности задач, что повышает напряжение и снижает качество выполняемой работы из-за неадекватно продуманной организации деятельности.

Теме внутриорганизационных конфликтов в Министерстве практически не уделяется никакого внимания. Решение возникающих проблем и конфликтных ситуаций носит исключительно формальный характер. К работнику, как правило, применяются взыскания в соответствии с КЗоТ РФ. «За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:

1) замечание;

2) выговор;

3) увольнение по соответствующим основаниям».КонсультантПлюс http://www.consultant.ru/popular/tkrf/14_39.html

Также стоит отметить, что во многих административных организациях проблемы при возникновении конфликтов могут решаться не на основе законодательно прописанных норм, а по воле руководителя и в зависимости от его характера. Такие ситуации носят несистемный и непостоянный характер. Преобладает субъективизм.

В рассматриваемой административной организации сотрудниками различных департаментов отмечается принцип работы, который может быть сформулирован следующим образом: «Начальник всегда прав».

Собеседование с кандидатом на замещение вакантной должности в Министерстве проводится с привлечением специальной комиссии, в которую входят непосредственный руководитель, директор Департамента государственной службы и кадров, а также директор Департамента по направлению. Определенную долю в составе данной комиссии образуют и независимые эксперты, которые могут набираться, к примеру, в высших учебных заведениях, готовящих специалистов в области государственной службы или по профилю работы Министерства (сельское хозяйство). Однако важным недостатком данной системы стало отсутствие специалистов в области психологии. Данное требование не прописано в законодательстве, хотя стоит отметить, что учет личностных особенностей и качеств потенциального сотрудника играет немаловажную роль при оценке кандидатов при приеме на работу.

Теме набора и отбора сотрудников в Министерстве не уделяется должного внимания. Законодательно претенденты должны пройти процедуру открытого конкурса на замещение вакантной должности государственной гражданской службы. Однако данная форма отражает лишь профессиональный опыт кандидата. Остальные характеристики остаются в стороне. При собеседовании внутри описываемой организации гражданин проходит тестирование, но и оно направлено только на выявление знания действующего законодательства о государственной гражданской службе и в сфере деятельности Минсельхоза России.

До сих пор в Министерстве не утверждены должностные регламенты для всех категорий должностей. Существует только проект данных документов, однако в них не прописан даже примерный перечень должностных обязанностей, вопросы, по которым граждане, замещающие должности государственной гражданской службы вправе самостоятельно принимать решения, и по которым они обязаны принимать такие решения См.: Приложение 2. Должностной регламент начальника отдела..

Кроме того, что утвержденных должностных регламентов в Министерстве нет, не до конца ясна система взаимодействия между сотрудниками. Не разработаны профессиограммы (инфограммы), отражающие возможности обращения работников к другим экспертам для получения консультаций и специфической информации в ходе выполнения заданий. Как результат, работа совершается неэффективно, затрачивается лишнее время.

Стоит отметить положительный момент, касающийся организации деятельности Министерства. В рамках Департамента государственной службы и кадров был создан Отдел по профилактике коррупционных и иных правонарушений, который осуществляет консультативную помощь по вопросам, связанным с применением требований к служебному поведению и общих принципов служебного поведения государственных служащих, касающихся коррупционных правонарушений (а также непредставления ими сведений или представления недостоверных или неполных сведений о доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера).

В связи проблемами, обозначенными выше (данный список не является окончательным), необходимо разработать концепцию кадровой политики в Минсельхозе России, которая акцентировала бы внимание не только на работе по предотвращению коррупции, но также и на других не менее важных аспектах.

3.1 Обоснование необходимости разработки проекта кадровой политики

Кадровый потенциал России является важнейшим интеллектуальным и профессиональным ресурсом российского общества. Его формирование и востребование является стратегической целью государственной кадровой политики. От того, насколько в Министерстве сельского хозяйства Российской Федерации внимание будет уделяться кадровой политике, зависит эффективность деятельности данной административной организации.

3.2 Общие положения

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации в качестве основ кадровой политики признает:

· человеческие ресурсы в качестве важнейшего фактора повышения эффективности деятельности Министерства в целом и его подразделений в частности;

· формирование стратегического подхода к управлению персоналом и долгосрочной концепции кадровой политики необходимым условием развития системы государственной службы;

· обновление кадрового потенциала подразделений Министерства и его грамотную реализацию необходимым условием эффективной деятельности всего Министерства.

Концепция кадровой политики Министерства сельского хозяйства Российской Федерации представляет собой систему идей, взглядов и принципов, а также целей и задач реализации кадровой политики в Министерстве.

Концепция разработана в соответствии с нормативной правовой базой в сфере государственной гражданской службы. В нее входят:

· Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации»;

· Федеральный закон от 27.05.2003 № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации»;

· Федеральный закон от 25 декабря 2008 г. № 273-ФЗ «О противодействии коррупции»;

· Указ Президента Российской Федерации от 01.02.2005 № 112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации»;

· Указ Президента Российской Федерации от 27.09.2005 № 1131 «О квалификационных требованиях к стажу государственной гражданской службы (государственной службы иных видов) или стажу работы по специальности для федеральных государственных гражданских служащих»;

· Распоряжение Правительства Российской Федерации от 26.05.2005 № 667-р «Об утверждении формы анкеты, представляемой гражданином Российской Федерации, поступающим на государственную гражданскую службу Российской Федерации или на муниципальную службу в Российской Федерации» См.: Приложение 3. Анкета при поступлении на государственную гражданскую службу.;

· Концепция реформирования системы государственной службы Российской Федерации, утверждённой Президентом Российской Федерации 15 августа 2001 г. № Пр-1496;

· Федеральная программа «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы)», утверждённой Указом Президента Российской Федерации от 10 марта 2009 г. № 261;

· Приказ Минсельхоза России от 11 сентября 2012 г. №494 «Об утверждении Методики проведения конкурса на замещение вакантных должностей федеральной государственной гражданской службы в Министерстве сельского хозяйства Российской Федерации»;

· Приказ Минсельхоза России от 16.06.2008 № 266 «О Конкурсной комиссии на замещение вакантных должностей федеральной государственной гражданской службы в Министерстве сельского хозяйства Российской Федерации» Более полный перечень документов представлен на сайте Минсельхоза России (http://www.mcx.ru/documents/document/v7_show/20451.135.htm).;

· иные нормативные правовые акты Российской Федерации.

Кадровая политика Министерства сельского хозяйства Российской Федерации - это комплекс принципов, норм, средств и методов, регулирующих деятельность руководителей органов, подразделений Министерства по вопросам формирования кадрового состава, а также управления сотрудниками (федеральными государственными гражданскими служащими).

Кадровая политика Минсельхоза России представляет собой составной элемент государственной кадровой политики. Данная политика осуществляется в представленной административной организации через работу с сотрудниками Министерства.

Под работой с сотрудниками Минсельхоза России следует понимать целенаправленную деятельность руководства, направленную на оптимальное формирование, а также интенсивное развитие и рациональное использование кадрового потенциала организации.

Субъекты кадровой политики - руководители, аппараты управления в Минсельхозе России, обладающие компетенцией принятия кадровых решений в соответствии с законодательством и ведомственными нормативными правовыми актами.

Объекты кадровой политики - федеральные государственные гражданские служащие, работники, коллективы, а также процессы формирования, использования и развития кадрового потенциала Минсельхоза России.

Каждый сотрудник Министерства обладает служебным потенциалом, который объединяет качественные характеристики работника, его возможности и способности для эффективного осуществления служебной деятельности.

Совокупность приёмов и способов определения уровня профессиональной подготовленности, развития деловых и личных качеств, а также морально-психологического состояния кандидатов на замещение должности государственной гражданской службы представляет собой методику оценки кадрового потенциала.

3.3 Цели кадровой политики в Минсельхозе РФ

Кадровая политика в Минсельхозе России реализуется в целях:

· формирования оптимального профессионального состава кадров, сохранения, воспроизводства, развития, а также эффективного использования кадрового потенциала Министерства;

· повышения качества кадрового потенциала Министерства сельского хозяйства РФ;

· обеспечения необходимых условий для эффективного осуществления служебной деятельности;

· обеспечения условий для профессионального роста и развития сотрудников организации, для повышения квалификации;

· создания благоприятного психологического климата для государственных гражданских служащих;

· формирования и дальнейшего развития системы управления внутриорганизационными конфликтами на «горизонтальном» и «вертикальном» уровнях;

· формирования системы профилактики и предупреждения коррупционных правонарушений среди сотрудников, направленной на повышение уровня служебной дисциплины среди сотрудников Министерства.

Достижение целей кадровой политики происходит в соответствии с принципами инновационности, профессионализма в управлении и практической направленности.

Инновационность заключается в разработке и внедрении современных существующих в науке технологий управления человеческими ресурсами. Подразумевается непрерывное совершенствование форм и методов организационно-практической деятельности в сфере работы с кадрами Министерства.

Профессионализм в управлении базируется на необходимости повышения уровня профессиональной компетенции специалистов по работе с кадрами.

Практическая направленность выражается в соответствии целей кадровой политики целям, задачам и интересам Минсельхоза России.

3.4 Задачи кадровой политики

Приоритетными задачами в области работы с кадрами Министерства являются:

· обеспечение высокого потенциала кадрового состава путем подбора высококвалифицированных специалистов, отвечающих необходимым профессиональным требованиям;

· обновления кадрового состава Министерства, оптимальной комплектации структурных подразделений сотрудниками с учетом их профессиональной квалификации, личностных качеств, способностей;

· создание эффективной системы кадрового планирования;

· обеспечение обучения, повышения квалификации и эффективного использования кадрового резерва Министерства;

· применение практики назначения сотрудников на вышестоящие должности преимущественно из кадрового резерва;

· формирование системы профессиональной ориентации и отбора на государственную гражданскую службу и привлечение наиболее способных и компетентных кандидатов;

· организация работы по управлению внутриорганизационными конфликтами между сотрудниками Министерства.

3.5 Разработка политики по управлению внутриорганизационными конфликтами как составной части кадровой политики в Минсельхозе РФ

Для того чтобы эффективно управлять внутриорганизационными конфликтами в Минсельхозе России, необходимо предпринять комплекс мер:

· четко определить стратегические направления развития Министерства в целом и вклад его структурных подразделений в частности, сформулировать основные цели и задачи подразделений организации, чтобы сотрудники понимали, на что направлена их деятельность и каковы требования к их работе;

· утвердить должностные регламенты для всех категорий должностей в Министерстве и разработать профессиограммы;

· разработать эффективную систему сбора и анализа информации о психологическом климате внутри рабочих коллективов для предупреждения возможных конфликтных ситуаций среди работников Министерства;

· проводить на регулярной основе тестирования, направленные на выявление скрытых противоречий в рабочих группах Возможно использование опросника, разработанного А.Я. Анцуповым (См.: Приложение 4.Тест для комплексной диагностики взаимоотношений и межличностных конфликтов в группе).;

· разработать систему оценки качества работы сотрудников Министерства, уделив особое внимание прозрачности и справедливости оценивания, а также с учетом особенностей и специфики государственной службы и характера выполняемой работы в структурных подразделениях Министерства. Оценка должна быть построена таким образом, чтобы персонал был оценен: объективно, достоверно в отношении деятельности с учетом уровня владения навыками, с возможностью прогноза, комплексно с учетом связей и отношений внутри организации, доступно для различных категорий лиц (специалистов, наблюдателей и самим оцениваемым) Кудрявцева Е.И. Управление персоналом: Учебное пособие для слушателей курсов повышения квалификации. СПб.: МИПК, 2007..

3.6 Задачи и содержание политики по управлению конфликтами

Кадровая политика Министерства должна быть реактивной, в том числе в отношении управления внутриорганизационными конфликтами. Это означает, что согласно теории управления персоналом, руководство административной организации должно осуществлять контроль за негативными симптомами в состоянии персонала, причинами и ситуацией возникновения и развития конфликтных ситуаций Кудрявцева Е.И. Управление персоналом: Учебное пособие для слушателей курсов повышения квалификации. СПб.: МИПК, 2007.. В связи с этим необходимо предпринимать меры по локализации кризиса, акцентировать внимание на понимание причин возникновения кадровых проблем.

Задачи политики по управлению внутриорганизационными конфликтами как части кадровой политики в Минсельхозе России включают:

· разработку квалификационных и профессиональных требований к должностям, определение четких границ служебной компетенции, полномочий и требований (относительно уровня профессионального образования, стажа службы, опыта работы по специальности, профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения обязанностей по замещаемой должности);

· внедрение системы оценки кадрового потенциала Министерства с целью анализа служебных возможностей и способностей сотрудников, подготовку объективных данных для принятия кадровых решений;

· планирование и стимулирование служебного роста сотрудников, создание прозрачных условий продвижения по службе;

· организацию системы ротации кадров по горизонтали и вертикали;

· создание благоприятного социально-психологического климата в рабочих коллективах, который будет оказывать положительное влияние на реализации служебного потенциала сотрудников Министерства;

· формирование системы проверки психологической совместимости граждан для прохождения государственной службы в Минсельхозе России;

· формирование психологической устойчивости сотрудников к воздействию факторов государственной службы;

· разработку и внедрение на практике методик комплексного психологического обследования служебных коллективов;

· организацию и развитие системы психологического сопровождения служебной карьеры сотрудников при продвижении по службе в структурных подразделениях Министерства.

3.7 Рекомендации по управлению конфликтами в Минсельхозе России

На начальном этапе развития направления управления внутриорганизационными конфликтами представляется целесообразным создание позиции штатного психолога. Включение его в качестве эксперта в комиссию при приеме на работу позволит получить мнение о кандидате с точки зрения его профессионального потенциала, личностных особенностей и психологического портрета. В дальнейшем рекомендуется создать психологическую службу для более тщательной работы с кадрами.

Разработка методики психологического тестирования кандидатов и выявления их личностных особенностей. Тестирование поможет спрогнозировать то, насколько легко новый сотрудник сможет влиться в группу, а также как сможет измениться социально-психологический климат в рабочем коллективе.

Проведение психологом интервью с лицом, поступающим на государственную гражданскую службу. Как и тестирование, интервью способно раскрыть потенциальные проблемы во взаимодействии с принятым работником и помочь руководителю подобрать подход к новому члену команды.

Тестирования и интервью помогут в создании карты личности сотрудника. Она включает в себя три направления, в которых характеризуется индивид: социальное, психологическое и физиологическое Кудрявцева Е.И. Управление персоналом: Учебное пособие для слушателей курсов повышения квалификации. СПб.: МИПК, 2007.. Социальная составляющая касается широты кругозора, мотивов деятельности, профессиональных интересов и удовлетворенности профессиональной деятельностью. Психологическая заключается в заключении о чертах характера, особенностях внимания и памяти, быстроте умственных процессов, эмоциональных особенностях. Наконец, физиологическое направление касается особенности организации мозговых регуляторных систем и типе нервной системы человека.

Представляется важным моментом разработка профессиограмм (всесторонних описаний профессий), которые будут разъяснять, что и как должен делать специалист в рамках своих должностных обязанностей, с использованием каких ресурсов, а также в каких производственных условиях. Она содержит требования, которым государственный служащий, замещающий должность, должен соответствовать.

Сопоставление карты личностных и профессиональных характеристик и профессиограмм помогает определить как психологическую совместимость работника, так и его профессиональную пригодность.

Проведение разъяснительных и консультационных работ с руководителями структурных подразделений Минсельхоза России по вопросам выбора стиля руководства и взаимодействия с подчиненными, использования современных подходов разрешения конфликтов.

Целесообразным представляется создание и внедрение специального Свода правил поведения в конфликте, который устанавливал бы нормы поведения в процессе разрешения конфликта.

Кроме того, рекомендуется разработка и внедрение информационных материалов, методических рекомендаций по вопросам управления конфликтами в Министерстве.

Глава 4. Реализация политики в области управления конфликтами в административной организации

4.1 Создание мер по управлению конфликтами на государственной службе

Менеджер, способный определить конкретный тип «трудного» сотрудника, располагает достаточно важной информацией для разрешения конфликта. Однако этого может быть недостаточно. Таким образом, менеджер по управлению персоналом организации должен придерживаться некоторых общих правил при взаимодействии в трудных ситуациях. Можно обозначить следующие правила:

· установите контакт с Вашим оппонентом;

· если Вы чувствуете, что с данным человеком трудно наладить коммуникацию, соотнесите его/ее с известным типом;

· будьте спокойны и не попадайте под влияние эмоций Вашего оппонента;

· в процессе коммуникации определите для себя аргументацию Вашего оппонента;

· попытайтесь выяснить скрытые потребности и нужды работника, постарайтесь найти способы их удовлетворения;

· в процессе общения используйте техники, позволяющие открыто выражать мнения и эмоции;

· организуйте совместную деятельность;

· используйте тактику сотрудничества для достижения согласия.

4.2 Обеспечение распространения и понимания политики управления конфликтами

Не только сами государственные служащие должны предвидеть возникновение конфликтных ситуаций, но также и сами службы должны обеспечивать эффективное внедрение политики управления человеческими ресурсами административной организации. Необходимо уделять отдельное внимание деятельности и различным функциям, внедрение которых с большей вероятностью может привести к возникновению серьезных конфликтов или подвергнуть угрозе имидж государственной организации.

Для того чтобы обеспечить распространение и понимание персоналом управленческой политики организации, необходимо следовать следующим рекомендациям.

1. Сохраняйте политику управления конфликтами релевантной для сотрудников организации. На стадии назначения на должность гражданин должен быть ознакомлен с политикой управления конфликтами.

2. Напоминайте о данной политике регулярно. Напоминайте о пользе практического применения политики в изменяющихся условиях и добивайтесь того, чтобы гражданские служащие понимали, как правила применяются и какую персональную ответственность они несут в различных ситуациях.

3. Предоставляйте адекватную информацию о существующих процедурах и практиках, имеющих отношение к управлению конфликтами.

4. Направляйте и управляйте. Обеспечьте государственных служащих необходимой информацией, организуйте проведение дискуссий на тему механизмов разрешения конфликтов.

5. Оказывайте поддержку и определите источники необходимой помощи для гражданских служащих, ознакомьте персонал с перечнем этим источников.

4.3. Предупреждение конфликтных ситуаций

При межличностных конфликтах, которые в силу современного права считаются индивидуальными служебными и трудовыми спорами, существуют некоторые факторы конфликтного взаимодействия. В качестве примера может выступать ситуация, когда ожидания, связанные с интересами работника, не совпадают с реальностью или же когда индивид выражает претензии в той или иной форме касательно справедливости оценки собственной работы, требования обеспечения необходимыми условиями труда и др.

При этом стоит отметить, что любой государственный служащий способен предвидеть конфликтную ситуацию по определенным признакам, которыми могут служить отказ в желании контактировать с другим сотрудником, гнев, раздражение в процессе диалога, негативные высказывания в адрес другого работника. Кроме того, речь может идти и о столкновениях с одним и тем же человеком в коллективе без объективных на то причин.

Также необходимо сказать о том, что в качестве индикаторов возникновения конфликта могут служить понимание сотрудником того, что происходящие изменения внутри организации могут негативно повлиять на его интересы, или осознание того факта, что вышестоящее должностное лицо не выполняет обязательства, определенные в служебном контракте.

Среди правил поведения государственного служащего, направленных на предупреждение конфликтных ситуаций на государственной гражданской службе, можно выделить как формализованные, так и неформальные правила.

Первая категория включает в себя требования, закрепленные в федеральных законах, законах субъектов РФ, постановлениях Правительства РФ, отраслевых и ведомственных нормативно-правовых актах, а также в локальных нормативных актах организации.

Вторая категория (неформальные правила поведения) представляет собой перечень требований к поведению индивидов в связи с традициями и обычаями внутри конкретной организации и касается она, в основном, поведения на внутриорганизационном и внутригрупповом уровнях.

Стоит сказать несколько слов о кадровой службе в административной организации. Кадровые службы должны контролировать основные аспекты превентивного управления конфликтов.

Необходимо разработать такую организационную политику по управлению персоналом, чтобы она опиралась на права и свободы человека и гражданина.

В связи с этим административный регламент организации должен содержать определенные запреты. Среди таких можно выделить следующие:

· запрет на дискриминацию, которая не позволяет гражданам на основе равных прав замещать должности на государственной гражданской службе и осуществлять продвижение по карьерной лестнице, исходя из профессиональной квалификации, опыта и личных заслуг;

· запрет на искусственное создание барьеров и препятствий для государственного служащего непосредственным руководителем;

· запрет на давление на кандидатов на замещение вакантных должностей с целью улучшения/ухудшения другого кандидата;

· запрет на кадровые изменения как санкции из-за различия во мнениях государственного служащего и вышестоящих руководителей относительно способов улучшения деятельности организации

· запрет на посягательство на профессиональную репутацию служащего, его честь и достоинство как человека и гражданина:

· запрет на непрофессиональное поведение вышестоящих должностных лиц по отношению к нижестоящим должностным лицам, на проявление агрессии:

· запрет на оскорбление и унижение, на предумышленные действия, которые могут привести к таким последствиям.

Данные ограничения необходимо довести как новых сотрудников, так и до уже работающего персонала. Особое внимание кадровая служба должна уделять контролю за поведением должностных лиц категории «руководители».

Эффективность деятельности подразделений административной организации несомненно зависит от подбора кадров и их оптимальной конфигурации. Таким образом, следующим немаловажным моментом является создание эффективной системы команд (коллективов) внутри административной организации.

В данной ситуации кадровая служба не должна влиять на этот процесс (или свести свое участие к минимуму), поскольку руководитель структурного подразделения способен самостоятельно его осуществлять и контролировать. Ведь руководитель видит сильные и слабые стороны нижестоящих лиц.

Затем необходимо создать климат сотрудничества внутри административной организации и ее подразделений. Это подразумевает организацию межгрупповой деятельности, которая будет отвечать требованиям административной функциональности, инновационности управления, эффективного расходования ресурсов.

Стоит также отметить, что руководители структурных подразделений должны проявлять порядочность по отношению к подчиненным и заботиться о них. Это означает, что заявленные и реальные ценности, пропагандируемые организацией в целом и руководителем в частности должны быть согласованными. Должностные лица категории «руководители» должны соблюдать принцип последовательности в отношении с нижестоящими сотрудниками.

Забота руководителя о подчиненных проявляется посредством некоторых правил:

· действовать в соответствии с принципом ответственности и единства, что составляет баланс интересов личности и групп;

· демонстрировать уверенность в способностях работников, стимулировать их. Подчеркивать значимость каждого индивида, заботиться об уровне удовлетворенности сотрудников;

· развивать сотрудничество и налаживать коммуникации между различными группами в организации. Применять практику переговоров, обжалования действий/бездействий руководителей;

· признавать и поощрять личный вклад каждого сотрудника в достижение общих задач, создавать прозрачные процедуры вознаграждения.

Здесь уместно сказать о проблеме, которая характерна для многих административных организаций. Зачастую руководители «спихивают» проблемы и задания, относящиеся к их компетенции, на своих подчиненных. В результате работники перестают доверять непосредственному начальству, а впоследствии это экстраполируется и на высшее руководство административной организации.

В качестве следующей административной меры можно определить организацию мониторинга стиля управления персоналом в структурных подразделениях организации.

Он представляет собой форму, способы и механизмы осуществления власти по отношению к подчиненным (индивидам или группам). Если формальная власть определяется посредством прав и обязанностей, то реальное воздействие определяется возможностями, которые существующая система предоставляет руководителю.

В научной литературе, как правило, выделяют авторитарный, демократический и либеральный стили Атаманчук Г.В. Теория государственного управления. С. 433.. Однако более интересна несколько другая классификация. Она включает следующие стили: авторитарный, патриархальный, кооперативный и делегативныйСоловьев А.В. Конфликты на государственной службе: типология и управление. Учебно-практическое пособие. М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2008.. Эти классификации имеют в основе общий принцип полярности «минимальное влияние подчиненных - максимальное влияние подчиненных».

Авторитарный (директивный) стиль предполагает единоличное руководство; участие подчиненных в принятии решений, связанных с деятельностью реальной группы, отсутствует или сведено к минимуму. Такой «жесткий стиль» целесообразно применять в сложных и стрессовых ситуациях, когда важно проявить власть и подчинение. Данный стиль характерен для организаций с четкой дисциплиной и жесткой структурой иерархии. Кроме того, он встречается при большом разрыве в уровне профессионализма между руководителем и подчиненными. Однако неадекватное применение такого стиля руководства приводит к уменьшению деловой активности подчиненных, формируется пассивное, безразличное подчинение либо работа становится неэффективной.

Патриархальный стиль представляет собой руководство, акцентирующееся на принципе подчинения группы руководящему лицу.

Кооперативный стиль модно представить в качестве взаимодействия руководителя и подчиненных, причем нижестоящие сотрудники принимают активное участие в принятии решений, связанных с деятельностью реальной группы. Использование данного стиля возможно при наличии неоспоримого авторитета руководителя в команде. Такой руководитель зачастую держится в своем коллективе не как начальник, а скорее как партнер.

Делегативный стиль также представляет собой взаимодействия руководителя и подчиненных, причем последние обладают достаточно большой свободой в принятии решений в соответствии с предварительно согласованными целями, а также несут адекватную ответственность за свои действия. Неадекватное использование такого «мягкого» стиля управления чревато развалом работы и распадом коллектива.

Кадровая служба должна следить за процессом создания коллектива, так как данный аспект может стать причиной возникновения конфликта.

Наконец, необходимо уделить особое внимание культурному уровню руководителей структурных подразделений административной организации. Данный момент включает в себя ценностные установки и ориентиры, нравственную позицию как модель поведения, качества человека.

Данный аспект представляется особенно важным в силу того, что неадекватное поведение руководителя формирует предпосылки для возникновения конфликта в организации.

Другими словами, к конфликтам ведут: несправедливость по отношению к нижестоящим лицам; злоупотребления властью и служебным положением; неуважительное отношение к сотрудникам; агрессивное восприятие нестандартных идей; организация или содействие моральному преследованию подчиненных, а также нарушение этического кодекса.

Заключение

Деятельность менеджера в общем смысле может пониматься как деятельность по организации взаимодействия между людьми. Таким образом, человеческие ресурсы коммуникации, в том числе и споры, конфликты, - являются неотъемлемой частью управленческой системы и самого процесса управления.

Одна из основных задач каждого грамотного менеджера заключается в конструктивном управлении конфликтами в целях оптимизации производительности команды и успешного достижения конечных целей. Для этого необходимо понимать условия, ведущие к конфликту, потенциальные результаты конфликта, а также различные методы борьбы с конфликтом в организационной среде.

В случае некорректного управления конфликт может быть разрушительным для производительности работников. Это может значительно снизить боевой дух команды и ухудшить процесс принятия решений, что в результате сделает его сложным, запутанным и длительным.

Каждый конфликт, возникающий внутри организации, уникален по-своему, исходя из причин его возникновения, участников, затронутых интересов и других составляющих. Стоит иметь в виду, что государственно-административная сфера обладает своей спецификой, что также накладывает отпечаток на конфликтные ситуации.

Важно понимать, что в некоторых ситуациях в качестве источника конфликта может выступать и сам руководитель. Причиной конфликта могут стать и стиль руководства, взаимодействия с подчиненными, злоупотребление властными полномочиями и др.

Внутри организации важно уделять внимание созданию атмосферы сотрудничества, участия и открытости, а также ее поддержанию. Это благотворно отразится на всех членах коллектива, в частности, на их коммуникациях между собой.

Зачастую возникший конфликт усиливается вследствие того, что сами участники игнорируют возможности для обсуждения проблемы. Кроме того, видение проблемы у разных участников не совпадает, поскольку каждый индивид оценивает факты и события со своей точки зрения.

Для разрешения конфликтной ситуации необходимо добиться совместной работы противоборствующих сторон. Руководитель в процессе переговоров может брать на себя различные роли: медиатора, посредника, арбитра, модератора.

Знание типологии конфликтов, стилей поведения в конфликте, методик разрешения конфликтной ситуации представляется необходимым не только для руководителей структурных подразделений, но и для специалистов психологической службы персонала административной организации.

В связи с этим возможно создание и внедрение специального Свода правил поведения, который устанавливал бы нормы поведения в процессе разрешения конфликта. Необходимо прописать, как организовать переговоры конфликтующих сторон, для того чтобы они смогли в спокойной обстановке аргументировать свои позиции, объяснить свое видение проблемы и попытаться найти оптимальное решение для разрешения ситуации (самостоятельно или при участии руководителя).

Необходимо обозначить права каждой стороны, а также определить возможные варианты поведения, которые будут способствовать конструктивному обсуждению данной ситуации.

Разработка такого «Свода правил», а также внедрение его среди руководителей административной организации и мониторинг за его исполнением представляется необходимым для повышения эффективности деятельности государственных служащих в Министерстве сельского хозяйства РФ.

Если подробнее говорить о выводах, следующих из разработки проекта концепции политики по управлению внутриорганизационными конфликтами (как части кадровой политики), то необходимо отметить, что целесообразно создать позицию штатного психолога для его последующего включения в состав комиссии при приеме на работу новых кандидатов. Рекомендуется создать психологическую службу в составе Департамента государственной службы и кадровой политики для более тесного сотрудничества с кадрами.

Необходимо разработать методику психологического тестирования кандидатов и выявления их личностных особенностей, целесообразно проводить интервью с кандидатом на должность государственной гражданской службы. Важно также консультировать руководителей структурных подразделений Минсельхоза России относительно выбора стиля руководства и взаимодействия с подчиненными.

Необходимо уделить особое внимание разработке профессиограмм для подробного разъяснения должностных обязанностей персонала (с указанием источников ресурсов и других составляющих).

Целесообразным представляется создание и внедрение специального Свода правил поведения в конфликте, который устанавливал бы нормы поведения в процессе разрешения конфликта.

Рекомендуется уделить внимание созданию и внедрению информационных материалов по вопросам управления конфликтами в Министерстве.

Важным моментом представляется обеспечение распространения и понимания государственными служащими кадровой политики организации.

Список литературы

1. Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации».

2. Федеральный закон от 27.05.2003 № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации».

3. Указ Президента Российской Федерации от 19 ноября 2002 г. N 1336 «О федеральной программе «Реформирование государственной службы Российской Федерации (2003-2005 годы)».

4. Концепция реформирования системы государственной службы Российской Федерации, утверждённой Президентом Российской Федерации 15 августа 2001 г. № Пр-1496.

5. Федеральная программа «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009 - 2013 годы)», утверждённой Указом Президента Российской Федерации от 10 марта 2009 г. № 261.

6. Анцупов А. Я., Баклановский С. В. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие //СПб.: Питер. - 2005.

7. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога. СПб.: Питер, 2006.

8. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб, Питер, 2005.

9. Атаманчук Г. В. Теория государственного управления. - М.: Юридическая литература, 1997.

10. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций: Учеб. Пособие. М., 2001.

11. Глазл Ф. Конфликт-менеджмент. Настольная книга руководителя и консультанта. Калуга: Духовное познание, 2002.

12. Государственная политика и управление: Учебник. В 2 ч. Ч. I. Концепции и проблемы государственной политики и управления. М.: РОССПЭН, 2006.

13. Ерина С.И. Ролевой конфликт и его диагностика в деятельности руководителя: Учебное пособие. Ярославль: Ярославский государственный университет, 2000.

14. Зайцев А.К. Социальный конфликт. М.: Academia, 2000.

15. Киммел М. Гендерное общество. М.: РОССПЭН, 2006.

16. Кудрявцева Е.И. Управление персоналом: Учебное пособие для слушателей курсов повышения квалификации. СПб.: МИПК, 2007.

17. Купряшин Г.Л., Соловьев А.И. Государственный менеджмент. М.: Новый учебник, 2004.

18. Менеджмент: учебник. М.: Экономистъ, 2006.

19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1993.

20. Одинцов А.А. Государственное и муниципальное управление: введение в специальность: Учебник. М.: Экзамен, 2007.

21. Психология деловых конфликтов. Хрестоматия. Учебное пособие для факультетов: психологических, экономических и менеджмента. Самара: Бахрах-М, 2007.

22. Соловьев А.В. Конфликты на государственной службе: типология и управление. Учебно-практическое пособие. М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2008.

23. Хрящева Н.Ю. Менеджмент и конфликты. Психология менеджмента. СПб., 2000.

24. Appelbaum, S.H., M. Bethune and R. Tannenbaum Downsizing and the emergence of self-managed teams, participation and empowerment. Int.J.Manage, 1999. Vol. 7. P. 109-130.

25. Fisher, R., Ury, W. Getting to Yes: Negotiating Agreement, without Giving in (2nd ed.). New York: Penguin Books, 1991.

26. Giddens A. The Constitution of Society: Outline of the Theory of Structuration. Cambridge: PolityPress, 1984.

27. Graham, M.A. and M.J. LeBron The Horizontal Revolution: Reengineering Your Organization Through Teams. Jossey-Bass, SanFrancisco, CA., 1994.

28. Knippen, J.T. and T.B. Green Handling Conflicts. J. Workplace Learning, 1999. Vol. 11. P. 27-32.

29. Mastenbroek, W. Conflict Management and Organization Development. Holland Consulting Group, Amsterdam, The Netherlands, 1996.

30. Robbins, S. P. Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach. Engiewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1974.

31. Thomas, K. W. and Kilmann, R. H. The Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Tuxedo Park, N.Y.: Xicom, Inc., 1974.

32. Verma, Vijay K., Human Resource Skills for the Project Manager. Upper Darby, PA: Project Management Institute, 1996.

33. Williams, M. How I Learned to Stop Worrying and Love Negotiating. Inc. Magazine, September, 1987.

34. Сайт Минсельхоза России (http://www.mcx.ru/).

Приложения

Классификация «трудных» сотрудников по типу личности (основано на Соловьев А.В. Конфликты на государственной службе: типология и управление.)



Должностной регламент начальника отдела









Анкета при поступлении на государственную гражданскую службу



Тест для комплексной диагностики взаимоотношений и межличностных конфликтов в группе (Анцупов А. Я., Баклановский С. В. Конфликтология в схемах и комментариях. СПб.: Питер, 2005. - С.76-78.)



Размещено на Allbest.ru