Мікростратегії міжнародної конкурентоспроможності підприємства

У серпні 1995 р. газета «Business Week» у статті «Did Dirty Tricks Create a Best-Seller?» («Бестселер створений за допомогою брудних прийомів?) Повідала наступне:

«Інтерв'ю, взяті у більш ніж двадцяти книготорговців, що діють в різних кінцях країни, а також інтерв'ю з понад сотнею представників книговидавничих і книготорговельних фірм показують, що компанія CSC Index і автори [Трейсі і Вірсема] витратили щонайменше 250 тис. дол. на скупку більш ніж 10 тис. примірників "Discipline". Крім того, організовані CSC оптові закупівлі книги її корпоративними клієнтами склали ще від 30 до 40 тис. примірників ... Книготорговці , що говорили з Трейсі, повідомляли, що у великих книжкових магазинах систематично робилися закупівлі книги, хоча й у порівняно невеликих кількостях. Ці люди стверджують, що хитромудрий план, побудований Трейсі на основі проведеного ним обширного дослідження шляхів, по яких книги потрапляють до списків бестселерів, повинен був створити видимість широкого попиту на книгу»

Чи було повідомлення «Business Week» правдивим? Вступили Чи Трейсі, Вірсема і CSC Index в змову, метою якого було коригування списку бестселерів? Автори, їх видавець і консалтингова фірма дружно заперечували, що зробили щось негоже. Корпоративні продажі були розподілені по всій території США, щоб дати роздрібним книготорговцям відповідну знижку, стверджував видавець. Трейсі, визнаючи, що він і співавтор агресивно і енергійно займалися маркетингом книги, не вважав, що вони скоїли неетичний вчинок. Численні великі замовлення на цю книгу, що надходили до книгарень по всій країні, робилися просто для того, щоб забезпечити книгами учасників читацьких конференцій і щоб відреагувати на запити інших покупців. У всякому разі, додавав Трейсі, CSC закупила менше 10 тис. примірників і всі закупівлі були зроблені на законних підставах. «New York Times» наполягала на тому, що її список бестселерів - справжній. Майкл Кегей, редактор оглядів новин, сказав: «Ми опираємося на даних про сукупні продажах "Discipline" за кілька місяців. Ми впевнені в тому, що нашим списком не маніпулює». Однак «Business Week» стояв на своєму і пізніше оголосив, що вбудовує у процес складання свого списку бестселерів механізми захисту, які дозволять запобігти повторенню того, що сталося або не сталося (вибір версії залежить від того, кому ви вірите). «New York Times» та інші укладачі списків незабаром вдалися до аналогічних механізмам захисту. Що ж до Трейсі і Вірсеми, то вони стали знаменитостями, читавшими лекції, за кожну з яких отримували від 20 до 30 тис. дол. «The Discipline of Market Leaders» продовжувала фігурувати в списках бестселерів, опинившись на одинадцятій позиції в відкоректованому і складеному «Business Week» за допомогою страхувальних механізмів списку найбільш продаваних книг по бізнесу в 1996 р. Отже , що ж саме повідали світу Трейсі і Вірсема, що дозволило їм отримати таку популярність? Як виявилося, для цього треба було небагато.

Ціннісні дисципліни

Заповідь Трейсі і Вірсеми була короткою, як і їх невелика книга обсягом 208 сторінок. Вони представили три ціннісні дисципліни, або способу доставки споживачеві тієї чи іншої цінності, - виробниче досконалість, лідерство по продукту і близькість до споживача. Компанії, що бажають домінувати на своїх ринках, повинні вибрати одну і тільки одну з цих дисциплін і добитися в ній досконалості. Нижче дано короткий опис трьох ціннісних дисциплін, наведені приклади компаній, що практикують кожну з них, відмінні характеристики цих компаній і вказані ключі до їх успіху.

Перша ціннісна дисципліна: виробниче досконалість

Опис:

«Компанії, що володіють досконалим виробничим процесом, доставляють своїм споживачам таке поєднання якості, цін і простоти придбання, з яким на даному ринку ніхто не може зрівнятися. Ці компанії не пропонують нових продуктів або послуг і не культивують особливих, нетрадиційних відносин зі своїми споживачами. Вони діють виключно добре, а їх пропозиція споживачам гарантує низьку ціну і (або) безумовне, на першу вимогу, обслуговування»).

Приклади компаній, що досягли виробничого досконалості:

AT&T Universal Card, Hertz, Charles Schwab, McDonald's, Dell Computer, Saturn Corporation, FedEx, Southwest Airlines, General Electric, Wal-Mart.

Головні характеристики цих компаній:

Акцент на ефективності та скоординованості виробничих процесів. Надають дешеві, добротні, нескладні продукти і (або) послуги.

Оптимізація або раціоналізація виробничих процесів. Використовують стандартні і ефективні виробничі процедури. Стандартизовані навіть матеріальні активи - всі складські приміщення компанії Wal-Mart виглядають однаково, а всі літаки компанії Southwest Airlines однотипні.

Управління побудовано за зразком командування в морській піхоті США. Кожен працівник точно знає як інструкції, так і свої обов'язки. Від працівників очікують відповідності правилам та обов'язкам. Волелюбність і оригінальність не вітаються. Високо винагороджується робота в командах.

Розвиток близьких і безперешкодних відносин з постачальниками. Наприклад заходів, Wal-Mart здійснювала процес постійного поповнення запасів таким чином, що постачальники могли приймати на себе відповідальність за управління запасами своїх продуктів на складах цієї компанії. Така система знижує витрати і для Wal-Mart, і для її постачальників.

Розвиток і підтримка інтегрованих, надійних і швидкодіючих інформаційних систем та інших технологій, що дозволяють підвищувати ефективність діяльності та вдосконалювати контроль і управління. На приклад, у компаніях Hertz, FedEx та UPS всі працівники використовують досить досконалі переносні комп'ютери, що дають можливість вводити і отримувати важливу інформацію.

Нетерпимість до втрат і винагорода ефективності.

Надання стандартних базових послуг без суперечок із споживачами та за їх першою вимогою. Ці компанії уникають різноманітності , тому що воно шкодить ефективності. Southwest Airlines, наприклад, не забезпечує пасажирів харчуванням, не проводить попередніх реєстрації на рейси і не займається навантаженням і розвантаженням багажу. Заради дешевизни і надійності основної послуги, тобто авіаперевезень, пасажири адаптують свою поведінку до встановленим компанією ефективним стандартам.

Управління підприємством будується так, щоб забезпечувати приблизно однаковий обсяг роботи протягом дня, тижня і (або) року. Піки і спади попиту на продукт або послугу вважаються серйозними проблемами, які необхідно усувати.

Формула як ключ до успіху:

На думку Треісі і Вірсеми, «вміле, майстерне сплетіння унікальних знань, застосування технологій і жорстке управління - ось що дає лідерство у виробничому досконало. Секрет успіху в цій ціннісної дисципліни узагальнений в одному слові: формула».

Друга ціннісна дисципліна: лідерство по продукту

Опис:

«Компанія, яка прагне стати лідером по якому-небудь продукту, виносить свої товари та (або) послуги в царство невідомого, невипробуваного або вкрай бажаного. Компанії, що практикують цю ціннісну дисципліну, зосереджує свої зусилля на пропозиції товарів і послуг, які розсовують існуючі межі ефективності і якості. Девіз цих компаній-лідерів , такий наш продукт - найкращий. І крапка.

Приклади компаній, що досягли виробничого досконалості:

ЗМ, Microsoft, Disney, Motorola, Harley-Davidson, Nike, Intel, Reebok, Johnson & Johnson, Revlon, Mercedes-Benz, Swatch.

Головні характеристики цих компаній:

Акцент на винаходах, розвитку продуктів і експлуатації ринку.

Децентралізовані, змінювані в міру необхідності і для вирішена конкретних завдань підприємницькі структури. Персонал ділять на мега функціональні команди або кластери.

Винятковий творчий потенціал і швидкість комерціалізації ідей Ці компанії дуже компетентні в запуску нових продуктів з максимальні шумом з їх приводу. Наприклад, Disney віртуозно розпалює уяву глядачів перед випуском нового фільму.

Поетапна організація роботи з чітко визначеною метою кожної стадії: жорсткими термінами.

Організація виробничих процесів з метою забезпечення їх швидкості. Постійне прагнення до скорочення часових циклів виробництв.

Швидкість прийняття рішень.

Експерименти в області оплати праці та використання ідей маловідома розробників.

Генерування безлічі концепцій нових продуктів з подальшим Скороченням портфеля проектів і збереженням лише тих, які, скоріш за все, будуть мати справжній успіх.

Ключ до успіху - напруженість:

Треісі і Вірсема пояснюють напруженість таким чином: «Поки ліва рука компанії-лідера по продукту продовжує його життя допомогою модернізації, підтримки та просування на ринку та інших прийомів додавання цінності, її права рука розробляє продукт нового покоління. Чи створює напруженість у таких компаніях? А як же! Але це та напруженість, яка змушує компанії вібрувати як струни. Вона спонукає людей діяти, керуючи динамічним балансом між захистом існуючих і введенням нових продуктів, між необмеженим творчістю та фінансової практичністю, між отриманням добротного продукту і його успіхом на ринку між ставкою на кілька великих ідей і культивуванням більш широкого спектру можливостей. Це саме та напруженість, яка відрізняє компанії, що лідирують у виробництві конкретних продуктів».

Третя ціннісна дисципліна: близькість до споживача

Опис:

«Компанії, які доставляють цінність за допомогою близькості до споживача, створюють зв'язки, подібні відносинам між добрими сусідами. Близько до споживачів компанії поставляють не те, що хоче ринок, а те, що потрібно конкретному споживачеві. Такі компанії роблять свій бізнес на знанні своїх клієнтів та їх потреб, постійно адаптують свої товари та послуги до запитів конкретних споживачів, причому за розумну ціну. Їх девіз: «Ми дбаємо про вас і про ваші потреби» або «Ми даємо вам найкраще спільне рішення». Не дивно, що найбільший актив таких компаній - прихильність споживачів»).

Приклади компаній, що досягли виробничого досконалості:

Airborne Express, IBM, Baxter International, Johnson Controls, Four Seasons Hotel, Nordstrom, Home Depot.

Головні характеристики цих компаній:

Розвиток довгострокових відносин зі споживачами. Перші операції, які компанія, близька до споживачів, проводить з новими клієнтами, можуть навіть не приносити прибутку. Ці угоди розглядають, швидше, як інвестиції в довгострокові відносини, які принесуть прибуток з часом.

Глибоке розуміння і бачення основної діяльності клієнтів. Створення та підтримка інформаційних систем, що містять докладні відомості про клієнтів.

Послідовне надання клієнтам більшого , ніж вони очікують.

Адаптація продуктів і послуг до вимог клієнтів. Наприклад, Airborne Express пропонує швидку перевезення, спеціальний сервіс та обслуговування протягом доби з моменту оформлення замовлення.

Як правило, відмова від продажу наймодніших і нових товарів. Замість цього компанії, близькі до споживачів, забезпечують їх солідними, випробуваними продуктами, які адаптовані до конкретних потреб клієнта.

Робота з клієнтами для вирішення їх проблем і подальше управління реалізацією знайдених рішень. Так, Johnson Controls забезпечує клієнтів, що займаються експлуатацією будівель, послугами енергетиків, які вносять зміни в їх конструкції. Компанія, близька до споживачів, може не мати всіх потрібних клієнтові фахівців, але знає, де їх знайти і як координувати реалізацію замовлення.

Прийняття рішень в значній частині делеговано працівникам, безпосередньо контактують з клієнтами. Девіз цих компаній: «Роби все, щоб клієнт залишився задоволений».

Ключ до успіху - рішення:

Треісі і Вірсема відзначають, що «загалом і в цілому той яскраве світло, яке випромінюють компанії, близькі до споживачів, що привертає до них самих відданих клієнтів, породжений віртуозним поєднанням стратегій, виключної кваліфікації працівників, що володіють унікальними вміннями, застосування новітніх і найкращих методів реалізації життєво важливих для споживача дій і широкої мережі потужностей з надання продуктів і послуг. Це світло повідомляє споживачам про одне - про рішення. У компанії, близької до споживачів, ключовим фактором успішної діяльності є вирішення»).

Вибір ціннісної дисципліни

Повторюючи попередження Майкла Портера щодо вибору стратегії (однієї з трьох - стратегії зниження витрат, диференціації і концентрації), Трейсі і Вірсема передрікають тим компаніям, які не виберуть певну ціннісну дисципліну, найжахливіші наслідки. «Вибір дисципліни - це вибір переможців, - пишуть вони. - Відмова від вибору означає плутанину і загибель. Відмова від вибору призводить до реалізації гібридних моделей діяльності, які представляють собою ні те ні се, що врешті-решт викликає сум'яття, напругу і втрату енергії. Це управління судном без керма, відсутність ясних способів вирішення конфліктів або визначення пріоритетів. Відмова від вибору дисципліни означає , що компанія ставить себе в таке положення, при якому її перевершить інший гравець, безумовно прихильний тієї чи іншої цінності і зосередив свої зусилля на її досягненні. Відмовитися від вибору - значить, віддати себе на поталу долі». Вибір ціннісної дисципліни критично важливий ще й тому, що ви не тільки визначаєте «шлях до величі», але свідомо припиняєте витрачати сили на рух по іншим можливим маршрутами. Таким чином, вам слід проявити обережність у виборі, і це вимагає від вищого керівництва трьох раундів ретельних роздумів.

Перший раунд : розуміння статус-кво

У ході цього раунду вище керівництво повинне з'ясувати, яке нинішнє положення фірми і чому воно таке, відповівши на п'ять наступних питань:

Яким цінностям споживачі надають особливого значення?

Яка частина споживачів зосереджує увагу на тій чи іншій цінності як на основному критерії прийняття рішень?

Хто з конкурентів пропонує максимальну цінність в кожному з виявлених її варіантів ?

Наскільки наша фірма порівнянна зі своїми конкурентами по кожній з розглянутих цінностей?

Чому ми відстаємо від лідерів у постачанні розглянутих цінностей?

Другий раунд: реалістичні варіанти дій

У цьому раунді вище керівництво переходить від аналізу поточного становища до обговорення варіантів дій у майбутньому. Менеджери виявляють кілька варіантів - досягнення виробничого досконалості, лідерства по продукту, зближення з споживачами - обговорюють деякі приблизні зміни, які будуть потрібні для їх реалізації.

Третій раунд: розробка докладних проектів та прийняття важких рішень

Нарешті, керівники передають подальше проведення аналізу командам-«тиграм» - малим групам фахівців найвищої кваліфікації, які повинні наростити плоть подробиць на схематичні висновки щодо руху по всіх виявлених маршрутами. Кожна з малих груп займається розробкою одного з варіантів і після ретельного і творчого роздуми дає відповіді на сім наступних питань:

Як повинна виглядати необхідна модель діяльності, тобто яка специфіка її основних процесів, систем управління, структури і інших елементів?

Яким чином дана модель дозволить виробляти більш високу цінність?

Яких порогових рівнів цінності потребують ринок при інших варіантах дій? Як досягти цих порогових рівнів?

Наскільки великий потенційний і контрольований ринок, на якому пропонується дана цінність?

Які чисто ділові доводи, включаючи витрати, вигоди і ризики на користь вибору даного варіанту?

Які ті критично важливі фактори, які можуть або забезпечити успіх при реалізації обраного варіанту, або зірвати його реалізацію?

Як компанія здійснить перехід від свого нинішнього стану до нової моделі діяльності протягом двох - трирічного періоду?

Завершивши свою роботу, групи-«тигри» подають звіти комітету керуючих, який приймає жорстке рішення. Трейсі і Вірсема не очікують того, що вибір рішення виявиться легким:

«Керівництво в кінцевому рахунку приходить до жорсткого, однозначного вибору ціннісної дисципліни, визначає, за що компанія бореться на своєму ринку і як їй діяти для того, щоб підкріпити свої обіцянки. Рішення вибрати одну з ціннісних дисциплін накладає на компанію зобов'язання йти по шляху, на якому вона залишиться протягом багатьох років , якщо не десятиліть ...

Ця, третя фаза роботи ... кидає виклик керівництву, вимагаючи від нього прояви безпрецедентного мужності. Впевнено чи керівництво в правильності проведеного ним аналізу та у власній здатності обрати певний курс і неухильно слідувати йому?

Сміливість в умовах невизначеності і сумнівів істотно важлива тому, що вибір ціннісної дисципліни - не просто вибір того, що робити. Це вибір і того, чого не слід робити, з чим і ким доведеться розпрощатися на шляху до лідерства на ринку. Це болісні рішення ... Але саме відмова від концентрації зусиль, від обрання однієї дисципліни і твердого слідування їй робить фірму посередньої. Повернутися на правильний шлях здатні тільки сміливі люди. Ті ж, хто боягузливо ухилялися від вирішення невідкладної завдання, приречені вічно жити спогадами про катастрофах і болісно тяжких подорожах, які ніколи не завершувалися»

Трейсі і Вірсема терплять крах

Як ми вже говорили , незважаючи на невеликий скандал, книгу «The Discipline of Market Leaders» добре розкуповували. І все ж питання залишалися. Чи були відкриті Трейсі і Вірсемой дисципліни справжнім проривом у стратегічному мисленні або просто дешевою приманкою? Треба було задатися питанням, наскільки ціннісні дисципліни Трейсі і Вірсеми відрізняються від давно вже дискредитованих типових стратегій Портера і, якщо це дійсно не одне і те ж, чи стануть ці дисципліни завдяки найтоншим відмінностям від стратегій більш захищеними від імітації або застарівання, зносу?

Так чи інакше, Трейсі і Вірсема продовжували розглядати конкуренцію по-старому, традиційно - як зіткнення «лоб в лоб» за принципом «мій виграш - твій програш» (гра з нульовою сумою результатів). До середини 1990-х рр. з'явилися нові гуру від стратегії, які стали сумніватися в правильності цього освяченого часом підходу до конкуренції. А що, якщо конкуренція зовсім не така вже хороша ідея? Бути може, від співпраці є шанс виграти більше. Розглянемо, наприклад, мудрі судження Джеймса Ф. Мура.

9.4 Кінець конкуренції: екосистема Джеймса Ф. Мура

Джеймс Ф. Мур - самий неймовірний експерт з проблем управління. Почнемо з того, що він захистив докторську дисертацію з когнітивної психології, захоплювався мистецтвом і фотографією, а всі ці предмети досить далекі від того, за що дають ступінь магістр ділового адміністрування в Гарвардському університеті. Проте Мур написав обов'язкову статтю в «Harvard Business Review» (усі гуру повинні скласти хоча б одну статтю для цього журналу), а його книга «The Death of Competition» удостоїлася уваги і похвал, яких виявилося достатньо для того, щоб його ім'я було включено до складеного «Business Week» короткий список «оригинальнейших нових стратегів» за 1996 р.

Мур розмірковує приблизно таким чином. У сучасній економіці перемагає новаторство. Фактично всі підприємства, пише про можуть домогтися істотних фінансових результатів, якщо створюють нові продукти, послуги та процеси більш енергійно й ефективно, ніж інші підприємства, що діють в тій же галузі. Але, додає він, є одна хитрість, яка гарантує настання цієї події!

«Для здійснення будь-якої ... інновації необхідні партнери -споживачі і партнери - постачальники. І чим радикальніше (і найчастіше цінніше) інновація, тим більше, глибше і ширше повинні бути задіяні інші гравці, особливо споживачі. Нагорода за вміння керувати - це досить широке співтовариство або мережа організацій, в яких всі гравці мають спільне бачення того, як здійснювати інновацію. Великою перешкодою поширенню реалізованої інновації є не брак хороших ідей, технологій або капіталу, а нездатність управляти співпрацею в широких масштабах, невміння диригувати різноманітними групами гравців , які повинні стати невід'ємними елементами далеко йде процесу».

Сьогодні кооперація так само (якщо не більше) важлива, як і традиційна боротьба «лоб в лоб», за принципом «переможець отримує все». Справді, каже Мур, така старожитня лютість мертва: якщо ви не визнаєте цього факту, значить, ви і ваша компанія в біді. Йти поодинці далі вже не можна. Старий тип конкуренції «мій продукт проти вашого» не враховує контекст або середовище, в якому ведуть справи підприємці в наші дні і в якій вони діяли в минулому. Цей контекст має критично важливе значення, оскільки «навіть чудові підприємства можуть бути зруйновані зовнішніми, оточуючими їх умовами ... Хороший ресторан, розташований в приходить в занепад районі, ймовірно, загине. Відмінний постачальник, який працює на розвалюється мережа роздрібної торгівлі ... повинен підшукувати нових партнерів». Замість того щоб думати про себе як про керуючого, про свою компанію як про компанію, а про діловому середовищі, в якій ви працюєте, як про ринок або галузі, прийміть нові понятійні категорії, пропонує Мур. Почніть думати про себе як про садівника або лісника, а про навколишнє діловому середовищі як про екосистему. У біології, пояснює Мур, екосистемою вважають «співтовариство організмів, що взаємодіють один з одним, в поєднанні з середовищем, в якій ці організми живуть і з якої вони також взаємодіють; прикладами екосистем є озеро, ліс, луг, тундра». У бізнесі екосистемою є «... господарське співтовариство, що спирається на фундамент, який складають взаємодіючі організації та індивіди, організми світу підприємництва ... Екосистема будь-якого підприємства включає споживачів, ринкових посередників (у тому числі агентів і канали руху товарів, а також тих, хто продає супутні продукти і послуги), постачальників і, звичайно, саму фірму. Про всі ці елементах можна думати як про первинних видах, що мешкають в даній екосистемі.

Але екосистема будь-якого підприємства включає також власників та інших зацікавлених осіб і, крім того, могутні структури , з якими доводиться рахуватися в тій чи іншій ситуації, - урядові відомства і регулюючі установи, асоціації та організації, що забезпечують дотримання стандартів і представляють споживачів і постачальників. В тій чи іншій мірі в екосистеми входять прямі і потенційні конкуренти, а також будь-які інші важливі члени суспільства».

Для того щоб досягти успіху, стверджує Мур, необхідно розвивати «екологічна свідомість». Потрібно визнати, що ваша компанія існує в даній екосистемі підприємництва і що вам слід грати роль головного садівника, формуючого та реформує цю екосистему допомогою проведеної вами стратегії. Замість того щоб концентрувати зусилля на узкопонімаемой конкуренції, слід зосередити їх на створенні цілісних нових екосистем, щоб донести до споживачів сміливі інновації. Не намагаючись перемогти в грі, ви змінюєте її правила і отримуєте абсолютно новий результат. Це, каже Мур, саме те, що вчинили Intel, Hewlett-Packard і особливо Wal-Mart , і саме тому вони домоглися настільки значних успіхів. «У новому світі переваги в конкуренції виникають із знання того, коли і як будувати екосистеми, із здатності керувати екосистемами, забезпечуючи їх тривале зростання і постійне вдосконалення».

Стадії коеволюції

Побудова підприємницьких екосистем і керування ними з метою тривалого зростання вимагає розуміння законів їх розвитку . Мур каже, що існують чотири передбачувані та послідовно змінюють один одного стадії, через які проходять у своєму розвитку всі підприємницькі екосистеми. На кожній стадії виникають особливі, властиві лише йому завдання та передбачувані проблеми. Розробка стратегії стосується реагування на ці проблеми і завдання в рамках розгортання та росту екосистеми (коеволюція). Нижче описані чотири виявлених Муром стадії коеволюції.

Перша стадія: підстава екосистеми

Перша стадія - це підприємницька стадія творення. Ви працюєте з споживачами, постачальниками і партнерами по бізнесу, щоб дати життя якомусь новому продукту або новій послузі і продемонструвати, що цей продукт і ця послуга не тільки життєздатна але й істотно краще тих, що є в наявності. В ідеалі на першій стадії ви знаходите споживачів-спонсорів, готових прийняти ще сирий варіант вашого продукту або нової послуги і співпрацювати з вами заради їх поступового вдосконалення. Оскільки ваші потенційні основні конкуренти на цій стадії готові викрасти ваші ідеї, вам слід знайти таку ринкову нішу, яка не гальмує ваш зріст, але досить віддалена від пильних очей конкурента.

Компанія Wal-Mart, будучи на цій стадії в 1960-х рр., змогла використати обидві можливості. По-перше, вона розмістила свої універмаги в сільських районах, подалі від потенційних конкурентів на кшталт компанії Kmart. По-друге, Wal-Mart побудувала великі універмаги і заповнила їх товарами відомих фірм за цінами на 15 % нижче тих, за якими їх пропонували у звичайних сільських магазинчиках. Це дозволило Wal-Mart швидко здобути першість на всіх ринках, де вона почала роботу. Сільські споживачі незабаром стали розглядати універмаги Wal-Mart як магазини з найкращого номенклатурою товарів, найнижчими цінами в порівнянні з усіма іншими були в околицях. Про досконалість говорити не доводилося, але компанія Wal-Mart настільки перевершила своїх конкурентів, що покупці просто вхопилися за неї, поки вона вчилася працювати краще. Зрештою, куди ще їм було йти?

Друга стадія: розширення екосистеми

На цій стадії ви намагаєтеся створити критичну масу діяльності. Ви працюєте з вашими постачальниками та іншими партнерами з метою виведення вашого продукту або вашої послуги на більш місткий ринок. Основний виклик, який кидають вам конкуренти і від якого вам необхідно захиститися, - це загроза з боку альтернативних продавців. Ви прагнете зробити ваш товар або послугу еталоном на ринку. Ви намагаєтеся встановити панування над головними ринками. Ви вибудовуєте зв'язку з найбільш важливими споживачами , постачальниками і каналами розподілу.

Wal-Mart вийшла на цю стадію до 1970-их рр. Компанія продовжувала будувати універмаги в сільських районах, зазвичай розміщуючи їх на відстані 10 миль від декількох невеликих містечок, з тим щоб оволодіти бізнесом у всій окрузі. Це були ринки, куди Wal-Mart могла швидко проникнути і на яких була в змозі встановити міцне панування. Як правило, ці ринки занадто малі, і на них є місце тільки для однієї компанії, що продає товари зі знижкою. Коли Wal-Mart з'являлася на такому ринку, знаходилося не багато конкурентів, готових дерзнути піти за нею.

У міру свого розширення Wal-Mart зробила наступні кроки для зміцнення своєї екосистеми:

Створила комплекс матеріальних стимулів та заходів, що гарантували відданість працівників і керуючих місцевими універмагами, що призвело до створення цілісної системи професійної підготовки, спостереження за роботою, преміювання та придбання акцій працівниками.

Управляла мережею комунікацій та контролю за віддаленими універмагами, що вимагало постійного пильного спостереження за виконанням ретельно спланованої системи заходів. Про все це щодня повідомлялося в штаб-квартиру компанії в Бентонвіллі (штат Арканзас).

Створила ефективну систему розподілу, яка допускала придбання товарів на паях, спільне володіння приміщеннями, регулярні замовлення і розподіл великої кількості різних товарів на рівні окремих універмагів. Ця система стала свого роду «візитною карткою» розподільчої системи компанії: склади компанії обслуговували безліч магазинів, розташованих не більше ніж в одному дні їзди на автомобілі з торгового центру.

Третя стадія: встановлення панування у створеній екосистемі

До моменту досягнення цієї стадії конструкція і структура ділової екосистеми кілька стабілізуються. Її зростання триває і навіть прискорюється, але архітектура екосистеми, припускаються угоди про те, як вести бізнес з різними сторонами, вже засновані. Бізнес досяг зрілості, а споживачі стали витонченішими і вимогливіше. На даній стадії компанії відчувають виключно сильний тиск з боку тих, хто вимагає скорочення витрат. Багато компаній звертаються до перебудов , зменшення розмірів і пошуку субпідрядників. Стреси і тиску, що виникають на цій стадії, призводять до конкуренції за лідерство в рамках створених екосистем.

Саме на третій стадії, говорить Мур, з'являються явні переможці і переможені. Переможці - це ті, хто керуватиме екосистемою, створеної ними або кимось ще. Переможці домагаються успіху в силу поєднання трьох причин:

Інноваціі. Преуспевающіе фірми на цій стадії продовжують безперервно вдосконалюватися. Вони розвивають те, що Мур називає «інноваційної траєкторією». Продукт весь час модернізується. Компанії-переможниці постійно забезпечують застарівання своїх власних продуктів, наприклад так, як це робить Intel зі своїми мікропроцесорами, переходячи від процесорів 8086 до процесорів 80286, від них до 80386, потім до 80486, потім до Pentium, Pentium MMX і Pentium II. Кожна версія продукту краще, могутніше попередньої, дає кінцевим споживачам велику цінність.

Виняткова важливість нововведень. На цій стадії переможці не тільки продовжують впроваджувати нововведення. Вони гарантують те, що ініціативи дуже важливі для вдосконалення продуктів і послуг, що цінуються як споживачами, так і партнерами екосистеми. Більш швидкісні мікрочіпи компанії Intel принесли вигоди і користувачам комп'ютерів, і всій екосистемі персональних комп'ютерів, побудованої Microsoft Windows / Intel, оскільки вони стимулювали попит на нове обладнання і програмне забезпечення.

Інтеграція. Нарешті, процвітаючі компанії встановлюють тісні зв'язки з іншими вхідними в екосистему фірмами. Продукція компанії Intel, так сказати, вбудована в комп'ютерне обладнання, вироблене партнерами, так що мати Intel «всередині себе» вигідно. Електронна система обміну даними, створена компанією Wal-Магt інтегрує облік її запасів з виробничою діяльністю постачальників, що вигідно і Wal-Mart, і її постачальникам.

Інновації, їх виняткова важливість і інтеграція, яка затверджується Мур, усталюють становище лідерів і приносять високі валові прибутки. Три зазначених фактора повинні бути частиною безперервної кампанії із забезпечення лідерства в рамках екосистеми. Мур пише:

«Сутність безперервної кампанії полягає в тому, щоб надати такий вплив на структуру екосистеми як єдиного цілого, яке змусить цю структуру висловлювати ваш основний внесок в її існування. Між компетенцією, якою володієте ви, і цінністю ... до якої прагнуть споживачі, встановлюється сполучна ланка. Кампанія починається з споживачів і продажу виробленої вами цінності, з просування бачень майбутнього, в які ви можете зробити максимальний внесок. Перманентна кампанія повинна сприяти зміцненню цього бачення (і вашої значимості) за допомогою домінування над ринками і каналами руху товарів.

Безперервна кампанія має, однак, ще більш віддалену мету і спрямована на те, щоб вплинути на еволюцію архітектури продукту - на способи пропозиції продукту споживачам, на види використовуваних компонентів і на функції, які вони забезпечують. Кампанія стосується і способів проектував виробничих процесів і - за необхідності - їх трансформації . Кампанія надає дію на внутрішньоорганізаційні відносини, допомагає визначити, що перестати фінансувати, а що як і раніше заслуговує фінансування. Кампанія спрямована на виявлення того, що саме слід виробляє великих обсягах для появи ефекту економії на масштабах. Вона допомагає визначити, які товари будуть надходити від численних постачальників ... Нарешті , кампанія спрямована на полегшення доступу до ресурсів всіх типів і на згуртування навколо цінностей і політичної організації суспільства».

Мур доходить висновку, що такі кампанії складають центральний елемент бізнес-стратегії.

Четверта стадія: оновлення або смерть

Зрозуміло, ніщо не триває вічно. У кінцевому рахунку виникає загроза існуванню будь-якої екосистеми. Мур пояснює це так:

«У регулюючої та (або) економічної середовищі існування, як перевагах споживачів і моделі споживання, відбуваються зміни. Сформована екосистема бізнесу стає все меньше адаптованої до свого середовища і менш здатною задовольняти запити відданих фірмі споживачів , постачальників та інших зацікавлених сторін. Починають завойовувати визнання і набувати прискорення нові, альтернативні екосистеми та інновації. Все більше споживачів, постачальників та інших зацікавлених сторін йдуть з ситуації екосистеми, віддаючи перевагу альтернативним»

Настає «епоха заледеніння». Температура навколишнього середовища змінюється. Виживають лише ті, хто здатний до стрімкої адаптації.

Звичайно, можна відстрочити зіткнення з конкуруючої екосистемою. Можна і потрібно старанно працювати, споруджуючи високі бар'єри, які заважатимуть створенню екосистем, альтернативних вашої, або спробувати підвищити витрати перемикання споживачів з в екосистеми на іншу, щоб це стало для них дорогим задоволенням. Слід робити все , що тільки можливо, щоб виграти час, необхідний для вироблення і реалізації свіжих, оновлюють вашу систему ідей. Найважливіше, каже Мур, наступне:

Виробити хороше розуміння постулатів, що лежать в основі екосистеми, і причин, за якими ці постулати розвалюються. Що змінилося? Чому ваші вихідні посилки більш недійсні?

Виробити глибоке розуміння альтернативних екосистем, включаючи заходи, до яких вони вдаються для досягнення успіху, діючі в них механізми ціноутворення, способи створення цінності для споживачів і т.д.

Згуртувати сторони, зацікавлені у виживанні вашої екосистеми (споживачів, постачальників, ділових партнерів і т.д.), щоб одночасно зайнятися коригуванням всіх нужденних в перервах аспектів екосистеми.

Мур завершує свої міркування таким застереженням щодо четвертої стадії: «Мій власний досвід дослідження підприємницьких екосистем, що знаходяться на четвертій стадії, включає роботу з декількома екосистемами, створеними в області високих технологій і у важкій промисловості, а також з деякими системами в сфері охорони здоров'я. Я виявив, що ситуації, відповідні четвертій стадії, без сумніву, з числа тих, на які найважче надати дію».

Ми теж не сумніваємося, що ці ситуації такі, як їх описує Мур. На щастя, завжди знаходяться гуру, які вважають, що здатні допомогти в будь-якій біді. Ми завершимо цю главу розглядом ідей двох експертів, які впевнені в тому, що відкрили спосіб отримати перемогу в стратегічній грі на четвертій стадії (або третя, друга, перша - не має значення, який). Адам Бранденбургер і Баррі Нейл - бафф переконані, що вам всього лише і треба дізнатися деякі дрібниці з теорії ігор.

9.5 Як змінити правила гри в бізнес: Адам М. Бранденбургер і Баррі Дж. Нейлбафф

Адам М. Бранденбургер, професор Гарвардської школи бізнесу, і Баррі Дж. Нейлбафф, професор Єльської школи менеджменту, - дослідники, які страждають манією застосування теорії ігор (математичного підходу до процесу прийняття рішень) до стратегії ведення бізнесу. Їх головна праця, «Co- opetition», був опублікований в травні 1996 р. Зібравши урожай похвал як книга «для швидкого читання» і «захоплюючий новий підхід до стратегії», цей твір швидко потрапило в список бестселерів і дало світові двох нових гуру.

Бранденбургер і Нейлбафф стверджують, що бізнес - це гра, якою його багато хто і вважає. Але, наполягають Бранденбургер і Нейлбафф, бізнес - гра зі своєю специфікою. Це не знайоме всім спортивне змагання на зразок бейсболу і не карткова гра начебто покеру. Ні, кажуть наші гуру, у спортивних та карткових іграх для того , щоб хтось виграв, хтось повинен програти, або, як цю ж думку сформулював Гор Відал, «недостатньо досягти успіху самому, необхідно, щоб інші зазнали невдачі»! У бізнесі справи йдуть з точністю до навпаки. «У бізнесі, - кажуть обидва гуру, - ваш успіх не передбачає неодмінною невдачі інших; переможців може бути багато». Коротше, бізнес - це війна і в той же час світ. Вам доведеться конкурувати, але якщо ви кмітливі, то станете і співпрацювати. Отже , коли і що вам слід робити? Як дізнатися, коли змагатися, а коли співпрацювати? О, кажуть наші гуру, вам треба робити і те й інше одночасно:

«У тих випадках, коли бізнес випікає пиріг, це співробітництво, а коли справа доходить до розділу пирога, починається конкуренція. Іншими словами, бізнес є Війна і Мир. Але це не історія по Льву Толстому, що не нескінченне чергування війни і миру, а одночасно і війна, і мир. Як пояснює Рей Нурда, засновник виробляє програмні продукти мережевої компанії Novel, «вам треба і конкурувати і співробітничати в один і той же час». Така комбінація співробітництва і конкуренції додає велику динамічність відносинам, ніж та, яку припускають слова «конкуренція» і «співпраця», використовувані окремо».

Це вірно, але така комбінація робить відносини більш заплутаними. Однак вам немає чого хвилюватися. Бранденбургер і Нейлбафф використовують новий термін, який відчеканив їх приятель Нурда для внесення вичерпної ясності. Бізнес, вважають експерти, що не зводиться просто до конкуренції або співпраці. Бізнес - це соконкуренція. Зрозуміло? Невже немає? Ну, тоді в справу вступає теорія ігор. «Теорія ігор, - кажуть наші гуру, - дозволяє вийти за межі занадто простих ідей конкуренції і співробітництва та досягти розуміння соконкуренціі». Найважливіше тут те, що теорія ігор не тільки покаже, як грати в гру під назвою бізнес, а й змінить її відповідно до вашого бажання. Бранденбургер і Нейлбафф стверджують, що саме в цьому укладено перевага теорії ігор. Зміна гри в бізнес починається з зміни її складових частин. У будь-якій грі є п'ять основних елементів.

Гравці (Players) - учасники гри.

Додані вартості (Added values) - цінності , внесені у гру її учасниками.

Правила (Rules) - норми, керуючі ходом гри.

Тактика (Tactics) - ходи, які роблять гравці для придбання переваг.

Масштаби (Scope) - межі, межі гри.

Написано за правилом акровірша: виділені жирним шрифтом перші букви відповідних англійських слів, будучи прочитані зверху вниз, складають слово «parts» - складові частини. - Прямуючи. перекладача

«Щоб змінити гру, - пояснюють наші експерти, - необхідно змінити один або більше число елементів. Це означає, що кожен з них - гравці, додані вартості, правила, тактика і масштаби - дає вам спосіб трансформувати існуючу гру в абсолютно нову. Змініть одну з частин - і ви зміните гру в цілому».

Зміна гри за допомогою зміни складу гравців

Перший спосіб, за допомогою якого можна змінити гру, - це, за словами Бранденбургер і Нейлбаффа, заміна гравців. Для того щоб визначити гравців, почніть з власної компанії. Припустимо, ваша компанія - це Delta Airlines. Серед інших гравців - ваші постачальники. Зокрема, компанія Boeing поставляє вашої компанії всі літаки Boeing-767, а компанія The Peanut Factory постачає вас продуктовими наборами для харчування пасажирів під час польоту. Ваші клієнти, всі ці улюблені вами пасажири бізнес-класу, які оплачують свої квитки за повною вартістю, і відпускники - мандрівники, якими ви зазвичай заповнюєте місця в літаках, - теж гравці. У вас є конкуренти на зразок American Airlines і надає дешеві авіаперевезення Valu-Jet, що нині носить назву AirTran. Нарешті, у вас є сателіти, тобто компанії, чиї продукти та послуги доповнюють ваші власні. Наші гуру пояснюють, що компанії можна вважати сателітами в тому випадку, «коли споживачі цінують вас більше, якщо ви надаєте їм не лише свій продукт, а й продукт іншого гравця». Таких партнерів компанії Delta SkyMiles®, як Hertz і MCI, можна вважати сателітами.

Тепер, кажуть наші експерти, подумайте про відносини, що складаються між цими учасниками великої бізнес-ігри. У вас є друзі і вороги. Іноді друг може перетворитися на ворога чи ворог стати другом - залежно від того, що відбувається в конкретний момент гри. Наприклад, споживачі та постачальники є вашими друзями, коли мова йде про створення цінності. Зрештою, вам треба співпрацювати, щоб реалізувати продукт або послугу. Але ці друзі стають ворогами, коли справа доходить до поділу пирога. Ваші споживачі хочуть збити ціни, а постачальники - отримати якомога більшу частку ваших прибутків.

Це поєднання співпраці і конкуренції стає абсолютно ясним при розгляді відносин, що пов'язують постачальника, компанію і споживачів. Однак багато втрачають не врахували існування змішаних відносин того ж роду між конкурентами і сателітами. Так, American Airlines стосовно Delta виступає як конкурент (ворог) в тих ситуаціях, коли мова йде про конкуренцію за пасажирів. Але що відбувається, коли обидві ці авіакомпанії виходять на ринок для закупівлі нових літаків? Раптово вони перестають бути конкурентами і стають союзниками при укладанні угод з компанією Boeing, оскільки останньої набагато дешевше конструювати і будувати нову модель літака, яка задовольнить потреби обох авіакомпаній, ніж створювати для кожної з них окрему модель.

Такі ж відносини співпраці і конкуренції справедливі і для багатьох інших компаній. Візьмемо, наприклад, взаємини комп'ютерних фірм Compaq і Dell в ситуації, коли вони укладають угоди з Intel. «Compaq і Dell ... конкурують за обмежені поставки новітнього чіпа Intel. Однак обидві компанії виступають як сателіти і конкуренти по відношенню до Intel. Intel витратить понад мільярд доларів на створення чіпа нового покоління, поділивши цю суму між витратами на розробку та будівництво нового заводу. Intel зможе розподілити свої витрати на Compaq, Dell і всіх інших виробників обладнання, а це означає, що кожен з них буде платити менше за отримання вбудованого в їх продукцію чіпа Intel».

Наші гуру нагадують нам, що бізнес - це і війна, і мир. Компанії виступають як союзники в справі створення ринків і як конкуренти при розділі ринків. У всіх відношеннях, які складаються у вас із споживачами, постачальниками, союзниками і конкурентами є елементи і взаємного виграшу, і виграшу одних при програші інших. Не уявляєте в категоріях тільки співробітництва чи тільки конкуренції, вимагають Бранденбургер і Нейлбафф. Мисліть з позицій соконкуренціі.

Звернувшись до соконкуренціі, ви скоро зрозумієте, що всі беруть участь у грі важливі і що всякий раз, коли в гру входить якийсь новий гравець (або з неї хтось вийшов), змінюються відносини і, отже, змінюється сама гра. Можете скористатися цією інформацією для отримання переваг. Візьміть ситуацію, в якій ви намагаєтеся прийняти рішення про те, чи варто взагалі вступати в гру.

Уявіть тепер, що вам подзвонив потенційний споживач. Він говорить вам, що незадоволений своїм нинішнім постачальником і хотів би отримати вашу пропозицію. Вартість можливої угоди велика, і перспектива її ув'язнення вам подобається. Ви зробите пропозицію? Тут і думати нема чого, скажете ви. Звичайно, так. І зробите не просто пропозиція, але виключно приваблива пропозиція - настільки привабливе, що ви позбавите вашого конкурента всіх замовлень даного споживача. Цього ви, повинно бути, завжди хотіли. Ви починаєте мріяти про перемогу.

Зачекайте, кажуть наші гуру. Насамперед запитайте себе, «наскільки важлива ця угода для споживача, якому ви робите пропозицію? Якщо ваша пропозиція важливо, то вам слід отримати компенсацію за вступ в гру. Якщо ваша пропозиція неважливо, то малоймовірно, що ви будете мати хороший бізнес, і ще менш імовірно заробити на цьому гроші. Подумайте, не переглянути чи вам саме рішення про пропозицію». Конкуренція цінна, але пам'ятайте, що ваш вступ у гру змінює її умови - і, можливо, до вигоди споживача. Тепер у нього є два постачальники, і він може грати на їх протиріччях з метою зниження цін. Конкуренція вигідна вашому споживачеві - так не віддавайте йому її задарма. Бути може , ви зумієте змусити його заплатити вам за вступ в гру. Зрозуміло, вам, швидше за все, не вдасться домовитися, щоб він розплатився з вами готівкою, але є й інші способи розрахунку. Бранденбургер і Нейлбафф припускають, що

«... Це може бути оплата витрат з підготовки пропозиції, оплата початкових капіталовкладень, наприклад у будівництво заводу, або укладення договору про гарантовані продажах. Ціною є і включення в договір положення про "останній погляді", згідно з яким ви працюєте з даними партнером доти, поки ваші ціни порівнянні з найкращими поточними ринковими цінами.

В обмін на пропозицію ви можете просити про розширення доступу до інформації про бізнес. Це дасть вам набагато кращі шанси на фінансовий виграш ...

Просіть оформлення угоди з іншою посадовою особою. Зробіть визначення умов контракту приводом для зустрічі з вищим керівництвом потенційної партнерської фірми. Попросіть про зустріч з керівником, який оцінить те, що ви покладете на стіл, а не просто займеться сбиванием цін до мінімального рівня. Або в обмін на пропозицію з якоїсь однієї позиції отримаєте доступ до іншої позиції споживача.

Нарешті, можна спробувати "перевернути стіл". Замість того щоб пропонувати ціни споживачеві, попросіть, щоб він сам назвав вам ціни, за якими згоден вести з вами справу. Споживач дає вам підписаний ним контракт, вказуючи в ньому свою ціну, а ви вирішуєте, варто вам підписувати контракт на цих умовах. Якщо ви приймаєте запропоновані умови, споживач переключається на вас».

Необхідно пам'ятати наступне: коли в грі відбувається зміна складу, змінюється сама гра. Якщо ви зміните гру своїм вступом до неї, ретельно продумайте, який вплив ви надасте. Можливо, ви знайдете більше варіантів поведінки, ніж той, який першим Прийшов вам в голову.

У числі інших способів зміни гри за допомогою зміни складу гравців - включення більшого числа споживачів. Замість боротьби з конкурентами за існуючих споживачів і, можливо, вимушеного радикального зниження цін варто зосередитися на розширенні масштабів бізнесу. Роздобувши більше число споживачів, ви зробите більше продажів і підвищите прибуток, станете менш залежним від будь-якого конкретного клієнта. Бути може, ви навіть самі захочете ввести в гру нових споживачів , яких, як вам відомо заздалегідь, ви віддасте конкурентам. Так, саме так. Ви дійсно можете отримати вигоду від того, що у вашого конкурента з'явиться більше споживачів. Наші гуру пояснюють цей парадокс на прикладі авіабудівної промисловості таким чином:

«Замовлення на нові літаки - великі і рідкісні, тому виробники великих літаків, компанії Boeing і Airbus, розглядають кожне замовлення як абсолютно необхідну їм перемогу. Комерційні авіакомпанії можуть грати на протиріччях цих двох авіабудівних компаній. Все, що зробила б будь-яка велика авіабудівна фірма для залучення в гру нехай небагатьох нових покупців, справило б у цій грі суттєва зміна. Boeing виявиться у виграші, навіть якщо нові покупці підуть до Airbus. Причина - в обмеженості виробничих потужностей. Якщо компанія Airbus виграє кілька замовлень поспіль, у неї утворюється великий обсяг невиконаних замовлень. У цій ситуації компанія Boeing обіцяє більш швидке виконання робіт і таким чином, виявляється в більш вигідному становищі. Це дозволяє їй отримати кілька наступних замовлень. Якщо покупців не так багато, щоб утворився обсяг невиконаних замовлень, то Boeing не може дозволити Airbus виграти хоча б оди замовлення. Кожен загублений покупець все більше збільшує накладні витрати компанії Boeing. Конкуренція загострюється, досягає все більшого напруження, і так буде тривати до тих пір поки і Boeing, і Airbus не залишаться без прибутків. Найменша зміна чисельності споживачів в ту або іншу сторону здатні істотно змістити рівновагу сил на ринку».

Гру можна змінити за допомогою залучення в неї більшого числа постачальників , навіть якщо для цього доведеться запропонувати їм певний стимул. Чим більше у вас постачальників , тим ширше вибір, а це означає що жоден з них не є для вас істотно важливим і ви опиняєтеся в більш сильній позиції при укладанні угод. Раніше ми розглядали стимулювання попиту при пропозиції товару , а зараз ви - покупець , який шукає нового продавця.

Ви можете залучити до гри і нових сателітів , завдяки яким ваш товар (або послуга) стане більш цінним для споживачів. Якщо ви - компанія Apple, то чим більше людей виробляють програми для ваших комп'ютерів, тим краще.

Нарешті, ви вправі залучити до гри конкурентів. З причин, згаданим вище, ваші споживачі, очевидно, захочуть мати більшу кількість постачальників. Споживачі можуть навіть відмовитися вести з вами бізнес, якщо ви - єдиний постачальник необхідних їм товарів і послуг. Саме це сталося з компанією Intel в кінці 1970-х рр., Коли корпорація IBM, головний споживач продукції Intel, відмовлялася закуповувати вироблений Intel мікропроцесор 8086 доти, поки ця компанія не погодилася надати вторинні ліцензії іншим провайдерам, включаючи саму IBM. Остання не бажала робити капіталовкладення у розвиток комп'ютерного обладнання, заснованого на виробленому Intel чипі, щоб потім виявити, що знаходиться в залежності від єдиного постачальника.

Говорячи про зміну складу гравців , Бранденбургер і Нейлбафф радять: «Перш ніж вступати в гру, оцініть вашу додану вартість. Якщо вона велика, то ви зробите гроші; так ідіть же і грайте. Але якщо ваша додана вартість не дуже- то велика ... у вас залишається шанс зробити гроші , змінивши гру ... подумайте про залучення нових споживачів, постачальників, сателітів і навіть конкурентів ... Всякий раз, коли змінюється склад граючих, змінюються і додані вартості». Звичайно, оновлення складу гравців - не єдиний спосіб змінити додану вартість і гру. Є й більш прямі шляхи.

Зміна гри за допомогою зміни доданої вартості

У попередньому розділі ви змінювали гру допомогою оновлення складу гравців. Ви залучали більше постачальників, внаслідок чого знижувалася додана вартість, а також їх здатність диктувати ціни. Ви залучали нових споживачів, для того щоб у вас і ваших конкурентів виростали обсяги невиконаних замовлень, - і раптово ваша додана вартість підвищувалася, оскільки ви опинялися єдиним володарем потужностей, що дозволяють задовольнити збільшений попит. Якими іншими способами можна змінити додану вартість і, отже, гру? Наші гуру пропонують три способи.

Обмежити пропозиції

Виробники відеоігор Nintendo навмисно обмежують випуск ігрових картриджів, щоб гарантувати перевищення попиту над пропозицією, особливо в періоди пікових продажів зразок Різдва. Обмежена пропозиція надає наявним у продажу картриджам ще більшу цінність. Компанія Harley- Davidson робить те ж саме зі своїми мотоциклами.

Поліпшити продукт

Авіакомпанія - TWA збільшила додану вартість, прибираючи зі своїх літаків деяка кількість крісел, щоб створити «зручний клас», пасажири якого мають більше місця для ніг. В результаті Задоволеність споживачів, моральний дух службовців та обсяги пасажирських перевезень зросли. «Виверт, - пишуть Бранденбургер і Нейлбафф, - в даному випадку полягає в наступному: треба витратити один долар таким чином, щоб споживачі оцінили підвищення якості в два долари. Тоді можна підвищити ціну на півтора долара, що дасть виграш і вам, і вашим клієнтам. Або ви економите два долара, але так, щоб споживачі оцінювали здешевлення вашого продукту тільки на один долар. У цьому випадку ви знижуєте ціну на півтора долара, що вигідно і вам, і споживачам. В обох випадках ви створили ще один долар доданої вартості та діліться ним із споживачем».