Мікростратегії міжнародної конкурентоспроможності підприємства

відставання, встановити зв'язки з поставниками (за рахунок старих зв'язків компанії, яку вирішено придбати) та ін.

Диверсифікація "з нуля" передбачає створення нової компанії в обраній галузі під загальним управлінням материнської компанії.

Заново створена фірма повинна не тільки подолати вхідні бар'єри, але й здійснити інвестиції в нові виробничі потужності, проводити роботу щодо розвитку джерел сировини, наймання і навчання персоналу, створення каналів збуту, формуванню споживчої бази та ін.

Створення спільних підприємств може дати корисний ефект в трьох типах ситуацій. По-перше, спільне підприємство -- це гарний спосіб робити те, що ризиковане або неекономічне робити поодинці. По-друге, спільні підприємства є зручними, коли об'єднання ресурсів двох або більше незалежних організацій створює структуру з більш значними конкурентними перевагами, які необхідні для досягнення успіху. По-третє, спільні підприємства з іноземними партнерами, іноді є єдиною можливістю подолати імпортні квоти, тарифи, національні політичні інтереси та культурні бар'єри.

В процесі пошуку варіантів для диверсифікації компанія може зупинити свій вибір на спорідненій або новій для неї галузі.

У першому випадку диверсифікація проводиться в галузі, яка володіє свого роду стратегічною відповідністю. Така стратегічна відповідність існує в тому випадку, якщо різні фірми мають достатньо схоже виробництво, що створює можливість для:

1) передачі майстерності та досвіду від однієї компанії до іншої;

2) об'єднання різних виробництв в єдину систему з метою зниження витрат виробництва;

В результаті проведення спорідненої диверсифікації стратегічна відповідність перетворюється в конкурентну перевагу. Найбільш поширеними шляхами диверсифікації в споріднені галузі є:

входження в галузь, в якій збутові можливості і рекламна діяльність можуть бути використані спільно (хлібопекарня купує виробника крекеру та солоних паличок);

використання споріднених технологій (виробник сільськогосподарського насіння та добрив починає поставляти хімікати проти комах);

передача ноу-хау та досвіду з одного виду діяльності в інший (виробник гамбургерів купує мережу мексиканських закусочних);

передача фірмового найменування та репутації у споживача новому продукту (послузі) виробники шин придбавають станцію техобслуговування автомобілів;

купівля фірм в нових галузях для підтримки основного виду діяльності (канал кабельного телебачення, який придбаває спортивну команду або кінокомпанію для забезпечення трансляції своєї основної програми).

Деякі фірми віддають перевагу диверсифікації в інші галузі, в яких є гарні можливості для одержання прибутків.

Основним положенням непрофільної диверсифікації є те, що будь-яка компанія, яка може бути придбана на вигідних фінансових умовах та має гарні перспективи одержання прибутку, являє собою вигідний напрямок для диверсифікації.

Стратегія непрофільної диверсифікації залучає компанію, яка проводить диверсифікацію, в галузі та виробництва, які обіцяють привабливі фінансові результати.

Іноді компанії, які проводять непрофільну диверсифікацію, зосереджують свої зусилля на пошуку таких компаній, які пропонують можливості для одержання швидкої фінансової віддачі за рахунок свого особливого становища. Існує три типи подібних компаній:

1. Компанії, чия вартість занижена. В цьому випадку існують можливості для придбання цих компаній за цінами нижче ринкових, що дає можливість згодом продати компанію за більш високою ціною.

2. Компанії, які зазнають фінансових труднощів. Такі компанії можуть бути придбані за договірними цінами, а їх діяльність перебудовується за допомогою фінансових ресурсів материнської компанії та управлінських ноу-хау.

3. Компанії, які мають великі можливості для зростання, але позбавлені можливості інвестування. Такі привабливі компанії з низькими фінансовими можливостями зазвичай стають кандидатами для диверсифікації у фінансове сильних, але позбавлених привабливості фірм.

Диверсифікація в неспоріднені галузі має два основних недоліки: складність управління широко диверсифікованою корпорацією; неможливість використати стратегічну відповідність як додаткове джерело створення конкурентних переваг. Стратегії продажу і ліквідації бізнесу. Питання про продаж того чи іншого підприємства слід розглядати у тому випадку, якщо виявиться, що даний напрямок не відповідає стратегічній політиці корпорації, або якщо він втратив свою привабливість. Позбавитися підприємства можна двома способами: материнська компанія може просто вийти з цього бізнесу як у фінансовому, так і адміністративному плані, зберігши при цьому частину акцій, або повністю позбавившись від них; або корпорація може безпосередньо продати підприємство на сторону. З усіх можливих стратегічних альтернатив найменш приємною є ліквідація, особливо для підприємств, які займаються одним бізнесом. Це для них означає припинення свого існування. Для багатогалузевої, багатопортфельної корпорації ліквідація одного з напрямків менш драматична.

Щодо стратегії відновлення, економії та реструктуризації портфелю, то вона застосовується, якщо керівництву корпорації необхідно змінити ситуацію на підприємствах, де показники погіршуються.

Корпоративна стратегія відновлення робить акцентна відродженні збиткових підприємств, а не на позбавленні від них.

Корпоративна стратегія економії фокусує свою увагу на скороченні масштабу диверсифікації та зменшенні кількості підприємств.

Реструктуризація портфелю включає в себе кардинальні стратегічні заходи щодо перебудови структури диверсифікованої корпорації шляхом продажу одних підприємств та придбання інших.

Характерною рисою стратегії транснаціональної" диверсифікації є велика кількість охоплених національних ринків. В цьому випадку керівництво корпорації повинно розробляти та запроваджувати значну кількість різних стратегічних підходів -- хоча б по одному на кожну галузь з можливими варіаціями в залежності від конкретної країни.

Транснаціональна корпорація може одержати додаткові конкурентні переваги в результаті глобальної диверсифікації в галузі зі схожими технологіями.

Транснаціональна корпорація, яка диверсифікована у зв'язані галузі, переважає по міцності своїх позицій одногалузеві компанії незалежно від їх географічної експансії.

Нарешті, слід відмітити, що всі шість підходів до диверсифікації корпорації не є взаємовиключними. Вони можуть застосовуватися в різних комбінаціях. Найбільш популярні такі варіанти формування господарського портфелю при диверсифікованій компанії:

Компанія з домінуючою спрямованістю. При цьому ресурси концентруються, в основному, в одній базовій галузі, але господарський портфель містить невелику кількість підприємств в інших сферах діяльності;

Вузько диверсифікована компанія, яка має декілька (від двох до п'яти) основних напрямів діяльності, які пов'язані між собою;

Широко диверсифікована компанія, портфель якої містить велику кількість споріднених, в основному, підприємств;

Багатогалузева компанія, яка диверсифікована за декількома незв'язаними напрямками, але яка включає в себе ряд вже зв'язаних підприємств в межах кожного напрямку.

В кожному з цих випадків сфера поширення конкретних напрямків діяльності компаній може бути обмежена рамками однієї області, регіону, країни, групи країн або ж взагалі може не мати таких рамок (Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов. /Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. -- М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998. -- С. 325-371).

6. Конкурентні стратегії у сфері малого бізнесу

Малі фірми набули значного поширення в економічно розвинутих країнах. Так, в США щороку створюється близько 700 тис. нових компаній, більшість з яких є малими фірмами. В суперсучасній Японії половина всіх трудящих зайнята на одних тільки найдрібніших фірмах (з кількістю зайнятих до 20 чол.), а разом з малими (до 100 чол.) підприємствами дають роботу трьом четвертям японців. Таким чином, малі підприємства в кількісному відношенні складають самий крупний сектор ринкової економіки.

Але роль малого бізнесу є великою не тільки кількісно, але й функціонально, якщо виходити з тих задач, які він вирішує в економіці. Невеликі фірми утворюють свого роду фундамент, на якому виростають більш високі "поверхи" господарства і який багато в чому визначає архітектуру всієї будівлі. Малі фірми інтегрують, зв'язують економіку в єдине ціле. Тому, як вже було визначено вище, такий тип компаній називають комутантами, тобто з'єднувачами. В ринковій економіці наявність платоспроможного попиту на певний товар повинна автоматично продовжувати його пропозицію. Але сучасне виробництво може бути ефективним лише при певних умовах. Так, крупна фірма дає віддачу лише там, де виготовляється маса більш менш однотипових продуктів. Інакше крупна фірма не береться за випуск нерентабельного товару.

Наприклад: автомобіль є серійним, типовим товаром і тому з вигодою виробляється крупними фірмами. Бензин для автомобіля також з прибутком виробляють інші крупні компанії. А бензоколонки (за виключенням розташованих на самих інтенсивних шляхах) гігантам утримувати немає сенсу -- надто малою е денна виручка, великі витрати на зарплату і т. п. І тут без малого бізнесу не обійтись. Лише малі фірми готові використати будь-яку можливість для бізнесу. Без них не всі потреби ринку задовольнялися б повністю.

Малі підприємства концентрують свої зусилля на локальних потребах і мають ряд специфічних рис:

Невеликі за розміром і зв'язані з обмеженим колом клієнтів. Ця риса особливо чітко проявляється в територіальне відособленому бізнесі місцевого значення. Наприклад, продовольчий магазин, який обслуговує невелике селище, має маленький оборот та вузьке коло відвідувачів. Такий магазин не цікавий для крупної фірми, а невелике підприємство цілком може вести діло з прибутком.

Мають різнорідні види товарів (послуг), які не можна задовольнити за допомогою високоефективного серійного виробництва. Прикладом може бути одна з найновіших галузей сфери послуг -- створення програмного забезпечення для ЕОМ. Значна частина комерційного попиту на програми припадає на складення користувальних пакетів для окремих споживачів. Так, у США створенням програм тільки для персональних комп'ютерів у середині 80 років минулого століття займалося близько 3000 компаній.

Численні, локальні потреби існують у всіх галузях народного господарства. Приклад -- та ж мережа бензоколонок -- сенсації існування полягає саме у територіальній розосередженості.

Мінливі. При масових потребах коливання попиту стають середніми. Зникнення одних клієнтів компенсується появою інших. У локальному бізнесі споживачів мало. Зміна попиту навіть частини з них негайно і без усякого пом'якшення відбивається на виробникові.

Звідси -- висновок: по-перше, малі фірми повинні уважно слідкувати за змінами у потребах своїх клієнтів для того, щоб не втратити останніх; по-друге, у випадку зникнення потреби такі фірми повинні вміти швидко переорієнтовуватися на іншу.

Таким чином, гнучкість -- головне в стратегії малих підприємств. Але для досягнення успіху необхідно додержуватися двох умов:

по-перше, гнучкість повинна бути усвідомленою і дуже агресивно проведеною політикою. Так, знаменитий американський бізнес-консультант Джей Конрад Левінсон вважає, що малим фірмам слід сповідувати ідеологію "Партизанського маркетингу". Сутність її полягає у тому, що мале підприємство повинно усвідомити, що воно оточено більш потужними ворогами-конкурентами. Але перемога над ними можлива, тому що більшість з них ліниві, консервативні і не володіють всім арсеналом маркетингу. Засобом же перемоги можуть стати різкі точкові удари, значення яких неповороткі конкуренти недооцінюють. По-друге, фірма повинна залишатися невеликою за розмірами, тому що в такому випадку вона має суттєві переваги у порівнянні з іншими типами компаній. Для того, щоб вижити у конкурентній боротьбі малі підприємства найчастіше обирають один з трьох варіантів поведінки:

діяльність у сферах, які традиційно обслуговуються тільки малим бізнесом;

виконання функцій субпоставщика нескладних деталей або напівфабрикатів для більш крупних компаній (віолента або патіента);

випуск товарів або послуг, які копіюють чужі вироби.

Відповідно виділяються три переважні різновидності малих підприємств.

Перша з них, обирає собі таку сферу діяльності, в якій оптимальний розмір підприємства є невеликим. Як відомо, що із зростанням підприємства його ефективність підвищується до певного моменту. Для діяльності малих підприємств особливо важливим е те, щоб оптимальний розмір підприємства був неоднаковим для різних галузей. Наприклад, маленький ресторан необов'язково буде гіршим від великого: якість приготування їжі, ціни і витрати залежать головним чином не від розмірів, приміщення або обороту, а від майстерності персоналу.

Подібні ситуації характерні для цілого ряду галузей промисловості, с/г, сфери послуг, торгівлі. Цілком конкурентоспроможною може бути сімейна ферма, яка насичена сучасною технікою, яка застосовує прогресивні технології.

Переваги малої фірми у порівнянні з іншими видами компаній визначаються:

Високою ефективністю управління. Перевага малої фірми в тому, що за всім може простежити сам хазяїн.

Наявністю унікальних, нетипових для інших фірм мотивів підприємництва. Так, згідно з опитуванням власників малих компаній у Великобританії, 87% з них головною позитивною якістю ведення власного діла називають можливість бути незалежним і задоволення від здійснюваної роботи. І лише 8% :, цінять у своєму бізнесі можливість збагатитися.

Низькими витратами на управління та НДДКР.

Підтримкою держави. Незалежні малі господарі традиційно розглядаються як уособлені національною заповзятливості й найбільш цінний соціальний прошарок, так званий середній клас, який стабілізує політичну та економічну обстановку в країні.

Другим типом малих фірм може бути симбіоз з крупною компанією у ролі постачальника простих комплектуючих деталей. Тут мала фірма виступає в ролі молодшого партнера. При цьому, розрив стосунків для нього є більш небезпечним, ніж для крупної фірми, яке легко знайде йому заміну, а він залишиться без ринку збуту своєї продукції. Тому комутант змушений приймати ті умови, які йому нав'язують.

Все ж бачити у малій фірмі тільки сателіта потужної фірми було б помилкою. По-перше, багато які малі компанії усвідомлюють небезпеку залежності від "старшого брата" і приймають запобіжні заходи. По-друге, -- і це більш важливо -- повне підпорядкування малого постачальника не відповідає стратегічним інтересам самих гігантів. Справа в тому, що комплектуючі деталі, які одержані від малої фірми, згодом стають частиною товару, який виробляється самим концерном. І думка споживачів про продукцію даної корпорації залежить серед іншого від якості й ціни поставлених малою фірмою деталей. А тому, концерн який зачіпає інтереси малого постачальника, ризикує відштовхнути або розорити його. Якщо ж він піде на повне захоплення малої фірми, то взвалить на себе непідйомний вантаж проблем. Таким чином, співробітництво вигідне обом сторонам.

Третя різновидність малих фірм -- це фірми-наслідувачі. У сучасному світі наслідування є однією з самих поширених сфер діяльності легального малого бізнесу. Справа в тому, що в ряді галузей патентне право не в змозі реально захистити дизайн від копіювання. Це дає можливість малим фірмам цілком законно копіювати кращі розробки відомих фірм. При чому це досить вигідно. Імітувати товар значно дешевше, ніж створювати новий, тому що малий виробник не несе витрат на НДДКР та рекламно-маркетингову підтримку просування нового товару на ринок. Фірми-наслідувачі мають можливість встановлювати суттєво більш низькі ціни (в 1,5-2 рази) і являються більш ефективними, ніж крупні.

Але все ж малі фірми відзначаються низьким ступенем стійкості. Вони непереможні тільки як клас. А поодинці надто слабкі для того щоб протистояти несприятливому розвиткові подій. Тому малі фірми гинуть сотнями і тисячами під час макроекономічних потрясінь, технологічних зрушень, змін державної політики.

Вважається, що припинення бізнесу для малої фірми не є трагедією. Малу фірму легко купити, але можна й продати без збитків. В процесі ліквідації розоряється лише незначна кількість фірм. Наприклад, у ФРН у 80-х роках минулого століття в середньому збанкрутіли тільки 7% ліквідованих фірм. Інші 93% компаній вийшли із діла без крупних фінансових втрат.

Якщо малій фірмі при сприятливих обставинах вдалося вирости, то вона може мати чотири варіанти поведінки:

підвищити свою ефективність і на цій базі добитися середніх витрат (силова стратегія);

розробити ефективну стратегію, яка захищає від конкурентів;

не змінюватися і стати легкою здобиччю для першого ж сильного суперника;

просто не розширювати розмірів власного діла. На Заході більшість власників малих фірм не бажають їх радикального збільшення (Кныш М.И. Конкурентные стратегии. Учебное пособие. СПБ, 2000. --С. 168-174).

7. Конкурентні інноваційні стратегії

Особливість науково-технічного прогресу в ринковій економіці полягає в тому, що більшу частину наукових та дослідно-конструкторських робіт проводять одні компанії, а найбільш значущі результати одержують інші. Наприклад, в країнах "Спільного ринку" 2/3 всіх промислових досліджень виконують крупні фірми з кількістю зайнятих понад 5 тис. чол., разом з тим, принципові нововведення, які змінюють обличчя своєї промисловості, є результатом діяльності малих, раніше невідомих фірм.

З історичного досвіду XX ст. можна зробити висновок про те, що всі найбільші компанії, які тоді виникли, походять від малих піонерських фірм. Багато з них зберегли назви своїх засновників ("Сіменс", "Форд", "Даймлер-Бенц", "Боінг", та інш.).

Австро-американський економіст Й.А. Шумпетер у своїй науковій праці "Теорія економічного розвитку" (1911 р.) розмежував дві сторони господарського життя: рутинний кругооборот і розвиток, або інновацію.

Рутинний кругооборот пов'язаний з постійним повторенням і відновленням виробництва. Фірми, які в ньому беруть участь з минулого досвіду знають рецепти правильної поведінки. При цьому в економіці, як і в житті взагалі, переважає рутина.

Якісні зміни в економіці не можуть вирости з рутини. Й. Шумпетер називає главу фірми, який є новатором Підприємцем з великої літери.

Такий Підприємець порушує сталу рутину тим, що веде діло заради зрозумілих поки що тільки йому -- але не оточуючим -- вигід. Для здійснення свого проекту Підприємцю треба подолати опір ринку і примусити його суб'єктів відмовитися від прибуткового застосування ресурсів і перерозподілити їх на користь нового, можливо більш авантюрного, проекту.

Підприємець вириває ресурси з рутинного кругообороту і використовує їх у нових комбінаціях. Шумпетер визначає п'ять можливих різновидностей нових комбінацій:

створення нового товару і/або послуг;

створення нового методу виробництва;

відкриття нового ринку збуту;

застосування нового джерела або виду сировини;

введення нових принципів організації діяльності фірми.

При виході на ринок успіх або неуспіх нововведення від обсягу попиту на новий товар, його ціни, витрат тощо, тобто визначається звичайними ринковими силами. На крупному підприємстві устаткування, яке дорого коштує, не може створюватися під проблематичні проекти.У спеціалізованій компанії підприємницька творчість стримується вузькою спеціалізацією.

Інша справа -- фірма-піонер, яка заснована ентузіастами нового технічного напрямку. Її достатня пристосованість до діяльності, пов'язаній з радикальними змінами в економіці, обумовлюється такими причинами:

1. Сила конкурентної стратегії фірм-піонерів полягає в тому, що вона лежить в іншій площині, ніж у їх потужних суперників. Якщо сферою діяльності крупних фірм є передбачуваний науково-технічний прогрес, то ризиковані прориви у невідоме - шанс фірми-піонера. Це підтверджується тим, що серед засновників фірм-піонерів переважають або вчені, або колишні високопоставлені службовці крупних концернів.

2. Готовність фірми-піонера нести величезні, майже неприпустимі ризики. Для крупних або спеціалізованих підприємств відтягнення значних коштів на нові проекти може становити загрозу для основного бізнесу. Ентузіаст, який стоїть на чолі фірми-піонера, абсолютно впевнений як у технічній можливості реалізувати проект, так і у "блискучій долі" його дітища на ринку.

3. Оптимальною формою колективу, який працює над проривною інновацією є група з сильним лідером. На чолі фірми-піонера завжди стоїть людина з характером першопрохідця - інші за абсолютно нове діло просто не беруться.

4. Мотивація фірми-піонера має більш сильний і багатоплановий характер, ніж у інших фірм. У фірмі-піонера значно сильніші позаекономічні мотиви, а для глави фірми успіх проекту є єдиним шансом відбутися в якості підприємця.

У своєму розвитку фірма-піонер проходить декілька етапів. На першому етапі компанія-піонер веде наполегливий пошук принципово нових технічних рішень. Поки-що фірма витрачає кошти на проведення дослідно-конструкторських робіт і нічого не поставляє на ринок. Головною задачею цього етапу є налагодження важкого процесу впровадження у виробництво досягнутого відкриття. Самим їм важко справитися з цією задачею. І тут їх на допомогу приходять технологічні парки або інкубатори.

Питання про діяльність технологічних парків вже детально розглядалося у курсі "Вільні економічні зони". Достатньо лише нагадати, що в технологічних парках створені необхідні умови для того, щоб мала і ще слабка фірма виросла у "дорослу" і конкурентоспроможну компанію.

Ще більш гострою, ніж організаційна, є проблема фінансування. Як вважає Й. Шумпетер, подолати опір ринкових сил і запровадити нову комбінацію, підприємець може лише спираючись на кредит. А тому банківське фінансування є для нього обов'язковою умовою. Цю функцію беруть на себе так звані венчурні (тобто ризикові) фонди або фірми. При цьому, головною приманкою для венчурних вкладень стає їх феноменальна прибутковість в разі удачі.

Для того, щоб зменшити ризик при фінансуванні фірм-піонерів розроблені декілька ефективних методів. Наприклад, кожне нове вкладення здійснюється тільки в тому випадку, якщо попереднє себе виправдало, тобто, якщо фірма-піонер змогла суттєво просунутися у створенні або комерціалізації продукту, одержує фінансування, а венчурний капіталіст ніколи сильно не ризикує.

Вирішення проблеми фінансування дозволяє фірмі піонеру завершити розробку конкурентоспроможного товару. Але для більшості компаній пошук закінчується невдачею. Ті ж, хто добивається прориву, вступають у другий етап розвитку -- період бурхливого і на перших порах безперешкодного піднесення, яке пов'язане з виходом нового товару на ринок. При цьому споживча цінність нового товару виявляється дуже великою тому, що формується шляхом порівняння з сумою витрат на старі товари, які довелося б здійснити для того, щоб досягти того ж результату, який забезпечує новий товар.

Поступово у компанії-першовідкривачів стає все більш послідовників і ринок нового товару зростає. На нові можливості звертають увагу провідні корпорації. Починається етап нового виробництва. В результаті фірми-першовідкривачі часто витісняються з ринку. Перемагають більш потужні суперники. Пряму конкуренцію гігантів витримують мало хто з фірм-піонерів.

Ті ж компанії-піонери, яким вдалося пройти всі випробування поступово перетворюються в крупні спеціалізовані фірми і навіть виростають у нових лідерів.

При всіх умовах для того, щоб перерости і продовжувати успішно діяти на ринку, фірма-піонер повинна змінити стратегію. Вона повинна або формувати чітку спеціалізацію, або здійснити масштабні інвестиції у виробництво, управління та збутову мережу (Кньїш М.И. Конкурентньїе стратегии. Учебное пособие. САПБ, 2000.--С. 190-195).

8. Методики розробки та оцінки ефективності стратегій міжнародної конкурентоспроможності

Після того, як розглянуті основні типи стратегій міжнародної конкурентоспроможності, перейдемо до з'ясування того, як оцінити конкретну стратегічну позицію компанії. Для цього необхідно одержати відповідь на такі питання:

1. Наскільки є ефективною діюча стратегія?

2. У чому сила і слабкість компанії, які у неї є можливості і що викликає для неї загрозу?

3. Чи є ціни та витрати компанії конкурентоспроможними?

4. Наскільки є міцною конкурентна позиція компанії?

5. З якими стратегічними проблемами стикається компанія?

Для вирішення цих питань використовуються чотири аналітичних методи: SWОТ-аналіз, аналіз ланцюжку цінностей, аналіз витрат та оцінка конкурентоспроможності. Це основні інструменти стратегічного управління. Вони дозволяють виявити і плюси і мінуси стану компанії; показують, наскільки надійним є становище компанії на ринку; чи є необхідною модифікація існуючої стратегії.

Питання 1. Наскільки є ефективною діюча стратегія? Перше, що необхідно вияснити, це місце компанії серед конкурентів -- чи спробує вона захопити лідерство за рахунок низьких витрат, диференціації продукції або концентрує свої зусилля на певних групах споживачів та ринкових нішах.

Другий важливий момент -- межі конкуренції в галузі -- скільки рівнів каналів розподілу вона використовує (один, декілька або всі); розміри та відмінності географічних ринків, на яких працює фірма, і група споживачів, на які вона орієнтується.

Крім того, ділову стратегію фірми також характеризують функціональні стратегії компанії у галузі виробництва, маркетингу, фінансів, кадрів.

Чим сильнішим є стратегічне і фінансове становище компанії, тим більш імовірним є те, що її стратегія добре продумана і чітко реалізується.

Для визначення стратегічного і фінансового становища компанії застосовуються такі показники:

ринкова частка компанії та її місце в галузі;

чи підвищуються або знижуються розміри прибутку і якими вони є в порівнянні з показниками конкурентів;

тенденції зміни чистого прибутку на інвестиції;

чи зростають продажі компанії швидше або повільніше, ніж ринок у цілому;

розмір кредитів;

репутація фірми серед споживачів, її імідж;

чи є компанія лідером в технології, інноваціях, якості, обслуговуванні споживачів тощо.

Чим слабшим є сучасне становище компанії, тим більш критичному аналізу повинна бути піддана її стратегія.

Питання 2. У чому сила і слабкість компанії, які у неї є можливості і що викликає для неї загрозу. Швидко оцінити стратегічне становище компанії можна за допомогою SWОТ-аналізу. Такий аналіз підкреслює, що стратегія повинна якнайкраще сполучати внутрішні можливості компанії (її сильні і слабкі сторони) і зовнішню ситуацію, яка частково відображена у можливостях і загрозах.

Як визначається сила і слабкість компанії? Сила -- це те, у чому компанія досягла успіхів, або якась особливість, яка надала їй особливі можливості. Наприклад, кращий товар, більш досконала технологія, краще обслуговування клієнтів, більше пізнавання товарної марки. Сила також може бути досягнутою в результаті створення альянсів або спільного підприємства з партнером, який має досвід або потенційні можливості для посилення конкурентоспроможності компанії.

Слабкість -- це відсутність чогось важливого для функціонування компанії, або те, що їй не вдається (у порівнянні з іншими), або дещо, що ставить її у несприятливі умови. Наприклад, відсутність чіткого стратегічного напрямку розвитку; застаріле устаткування, низька прибутковість; недостатній імідж на ринку;

зміни потреб та смаків споживачів тощо.

Деякі сильні сторони компанії можуть бути більш важливими за інші.

Деякі слабкі сторони можуть виявитися фатальними для компанії, а інші не досить важливі можуть бути легко виправлені.

SWОТ-аналіз дуже схожий на складання стратегічного балансу: сильні сторони -- це активи компанії у конкурентній боротьбі, а її слабкі сторони -- пасиви. Необхідно досягти такого співвідношення, щоб сильні сторони (активи) перекривали слабкі (пасиви). Співвідношення 50: 50 є звичайно небажаним.

З точки зору формування стратегії сильні сторони компанії є важливими, оскільки вони можуть бути використані як основа для формування стратегії та конкурентної переваги.

Разом з тим, успішна стратегія може бути спрямована на усунення слабких сторін, які роблять компанію вразливою.

Розробники стратегії, які діють успішно, намагаються спиратися на те, за рахунок чого компанія досягає великих успіхів: її досвід, сильні сторони, головні позитивні якості та найважливіші конкурентні можливості.

Головними позитивними якостями компанії можуть бути:

висока виробнича майстерність, яка забезпечує випуск продукції високої якості;

*:*

ноу-хау у створенні та функціонуванні систем швидкого і чіткого виконання замовлень;

можливість забезпечити краще післяпродажне обслуговування;

унікальна здатність знаходити вдалі місця для роздрібного продажу товарів;

незвичайні можливості у розробці нової продукції;

кращі здібності в організації продаж та демонстрації товарів;

досконале володіння важливою технологією;

глибоке розуміння потреб і смаків споживачів, їх вивчення та оцінка нових тенденцій у розвитку ринку;

незвичайно ефективна збутова система, надзвичайні здібності в роботі з клієнтом в галузі нових застосувань продукту;

досвід в об'єднанні багатьох технологій для створення цілих сімейств нових товарів.

Важливість головної позитивної якості для розробки стратегії визначається тим, що вона: 1) Посилює здатність компанії знаходити певні ринкові можливості; 2) може забезпечити компанії конкурентну перевагу на ринку; 3) може стати основою стратегії.

Досить часто на благополучність фірми негативно впливають певні фактори зовнішнього середовища. Загрозу можуть представляти такі фактори, як: поява більш дешевих технологій; запровадження конкурентом нового або вдосконаленого продукту;

вихід на ринок, який є оплотом вашої фірми, іноземних конкурентів з низькими витратами; нові правила, які завдають шкоди вашій компанії більше, ніж іншим; вразливість при підвищенні процентних ставок, можливість поглинання більш крупною фірмою та ін.

Якщо керівництво компанії не знає її сильних і слабких сторін, не уявляє собі зовнішніх можливостей і не підозрює про загрози, воно не взмозі розробити стратегію, яка відповідає становищу фірми. А тому SWОТ-аналіз є необхідним компонентом стратегічної оцінки цього становища.

Питання 3. Чи є ціни та витрати компанії конкурентоспроможними?

Одним з найбільш красномовних показників стратегічного становища компанії є конкурентоспроможність її цін та витрат у порівнянні з конкурентами.

Для того, щоб компанія була конкурентоспроможною, її витрати повинні приблизно відповідати витратам конкурентів. Найважливішим інструментом стратегічного аналізу витрат є ланцюжок цінностей, який визначає діяльність, функції та процеси з розробки, виробництву, маркетингу, доставки і підтримки продукту або послуги. Такий ланцюжок починається із забезпечення сировиною і продовжується у процесі виробництва частин і компонентів, складання та випуску готової продукції, оптового і роздрібного продажу продукту або послуги кінцевим споживачам.

Аналіз ланцюжка цінностей може багато що сказати про конкурентоспроможність фірми.

Чим ефективніше компанія управляє своїм ланцюжком цінностей у порівнянні з конкурентами, тим вище її конкурентоспроможність. Для того, щоб реально оцінити конкурентні можливості компаній від менеджерів вимагається виконати 4 дії:

1. Скласти ланцюжок цінностей для фірми.

2. Вивчити зв'язки між різними ділянками всередині ланцюжка, а також зв'язки з постачальниками і споживачами.

3. Виявити ті види діяльності, які є визначальними для задоволення потреб споживача і успіху на ринку.

4. Провести відповідну порівняльну оцінку витрат компанія порівняти структуру витрат з конкурентами (визначити, які види діяльності є головними, а які більш ефективно здійснюються іншими фірмами).

Основна діяльність

Допоміжна діяльність

Розвиток досліджень і розробок продукції, технологій і систем

Рис. 1. Ланцюжок цінностей компанії

Питання 4. Наскільки є міцною конкурентна позиція компанії? Використання концепції ланцюжків цінностей та інших інструментів стратегічного аналізу витрат для визначення конкурентоспроможності компанії є необхідним, але недостатнім. Більш глибока оцінка проводиться по відношенню до конкурентної сили та конкурентних позицій компанії. Елементами такої оцінки є дослідження того: 1) настільки міцно компанія удержує свою конкурентну позицію на цей час; 2) які перспективи зміцнення або послаблення конкурентної позиції при збереженні стратегії, яка тепер застосовується; 3) яке місце займає компанія серед основних конкурентів; 4) чи має компанія тепер конкурентну перевагу або відстає за рівнем конкурентоспроможності від основних конкурентів; 5) якою є здатність компанії захищати свою позицію у контексті рушійних сил галузі, конкурентного тиску, очікуваних кроків конкурентів

Ознаки конкурентної сили

Важливі головні позитивні якості

Велика частка на ринку (або лідируюче становище на ринку)

Зростаюча кількість споживачів та покращення відношення споживачів до фірми та її продуктам

Компанія уловлює тенденції на ринку краще, ніж її конкуренти

Компанія входить до стратегічної групи з найбільш вдалим становищем на ринку

Компанія концентрується на найбільш швидкозростаючих сегментах ринку

Дуже диференційовані товари

Більш низькі витрати

Рівень прибутку вище, ніж у середньому на ринку

Компанія володіє технологічною та інноваційною перевагою

Творчий, готовий до змін менеджмент

Компанія є готовою здобути вигоду із сприятливої ситуації

Ознаки конкурентної слабкості

Компанія зіткнулася з конкурентними недоліками

Конкуренти захоплюють її частку на ринку

Зростання доходів є нижчим, ніж у середньому на ринку

Нестача фінансових ресурсів

Репутація компанії у споживачів падає

Компанія входить до стратегічної групи з погіршуючим становищем на ринку

Становище компанії є слабким у найбільш перспективних галузях

Високі витрати

Компанія є надто малою для того, щоб чинити вплив на ринок

Компанія не взмозі протистояти загрозі поглинання

Низька якість товарів

Нестача вміння та здібностей в основних галузях

Для того, щоб визначити -- наскільки міцно фірма удержує свою конкурентну позицію-необхідно застосувати кількісну оцінку у порівнянні з суперниками кожного з ключових факторів успіху і кожного суттєвого індикатора конкурентної сили. Дослідження конкурентів та їх порівняльна оцінка є основою для визначення переваг та можливостей основних суперників.

При цьому, першим кроком є складання списку ключових факторів успіху в даній галузі та найважливіших показників їх конкурентних переваг або недоліків (зазвичай достатньо 6-Ю показників).

Другий крок -- оцінка фірми та її конкурентів по кожному показнику. При цьому краще надати перевагу шкалі від 1 до 10.

Третій крок -- підсумовування оцінок сильних сторін кожного з суперників і розрахунок підсумкових показників їх конкурентної сили.

Четвертий крок -- висновки про масштаби та ступені конкурентної переваги або недоліки і визначення тих сфер, де позиції фірми більш сильні або більш слабші.

9. Сучасні стратегії галузевого лідерування

9.1 Майкл Портер: гуру 1980-х років

У середині 70-х рр. XX століття професор Гарвардської школи бізнесу Майкл Портер, пізніше - наймолодший з довічних професорів цієї школи, вивчив ряд найбільш просунутих для того часу підходів до стратегії конкурентної боротьби і залишився незадоволеним. Він знав , що стратегія конкурентної боротьби - сфера першочергової уваги менеджерів, оскільки вона зачіпає фундаментальні питання, на які доводиться давати відповіді всім керівникам бізнесу, наприклад такі:

Що рухає конкуренцією в моїй галузі або в галузях, в яких я припускаю розгорнути діяльність?

Які ймовірні дії моїх конкурентів і як найкраще реагувати на ці дії?

Як розвиватиметься моя галузь?

Яку позицію може зайняти моя фірма, щоб вести довгострокову конкуренцію?

Незважаючи на важливість цих питань , Портер виявив , що найбільші в той час експерти в області стратегії пропонують дуже мало методів аналізу конкуренції , які могли б використовувати менеджери для пошуку відповідей на подібні питання, або зовсім не розробляють їх. Замість справді аналітичних прийомів гуру рекомендували те, що Портер вважав слабкими і примітивними моделями, позбавленими широти і повноти охоплення . Особливі сумніви у Портера викликала цінність найбільш популярної у той час матриці «зростання / частка ринку».

Малюнок 1. Матриця «зростання / частка ринку», розроблена Бостонської консалтингової групою

	Доля ринку
Темп зростання в галузі	Висока	Низька
Високий	«Зірки»	«Знаки питання»
Низький	«Дійні корови»	«Собаки»

Матрицю «зростання / частка ринку» розробила і розрекламувала Бостонська консалтингова група в 1960-х рр. Ця матриця відрізнялася просто тієї, елегантністю, була кількісною, прораховуваної, яскравою і, найголовніше, робила непотрібними здогадки і домисли. І звичайно ж , вона принесла Бостонської групі купу грошей.

Щоб визначити свою стратегію за допомогою матриці «зростання / частка ринку», менеджер повинен був всього-навсього оцінити позиції, займані підрозділами його фірми, за двома параметрами - темп зростання галузі і відносна частка ринку. Як тільки підрозділи розставлені по клітинам матриці , можна легко приймати рішення і відповідно розподіляти обмежені ресурси.

Підрозділи, що потрапляють у верхній лівий квадрат матриці, позначені терміном «зірки». Вони володіють великою часткою швидко зростаючих ринків. Ці підрозділи потребують фінансування для подальшого розвитку, але, оскільки вони займають сильні позиції в конкурентній боротьбі, можна припускати, що у них високі прибутки і вони генерують значні грошові кошти. Очікується, що «зірки» будуть самі забезпечувати свої фінансові потреби. Але якщо їм потрібні кошти, їх необхідно надати, тому що віддача від капіталовкладень обіцяє бути високою. За інших рівних умов ні в якому разі не можна відкачувати гроші з таких підрозділів , оскільки це обов'язково заподіє їм шкоди.

«Дійні корови», що опинилися в нижньому лівому квадраті, - це підрозділи, що займають дуже сильні конкурентні позиції і володіють великими частками повільно ринків, що розвиваються. Очікується, що «дійні корови» генерують значні суми грошей , але самі мають дуже скромні потреби. З них можна доїти гроші, щоб направляти на допомогу іншим підрозділам компанії або на фінансування НДДКР.

«Знаки питання » - підрозділи, які знаходяться у верхньому правому квадраті матриці, - воістину «важкі діти». Вони потребують величезних коштах , оскільки їм треба фінансувати своє зростання, однак малоймовірно, що ці підрозділи будуть генерувати великі капітали, тому що вони прагнуть заволодіти часткою ринку і поки не отримують вигод від економії, досягнутої завдяки виробничому досвіду (так званої кривої навчання). «Знаки питання» створюють проблеми, тому що в майбутньому, у міру досягнення ринком зрілості, вони можуть стати або «зірками», або «собаками», вічно мучений грошовим голодом. Загалом, модель припускає , що багатообіцяючим «Знак питання» слід зробити короткочасну грошову накачування і подивитися, чи зможуть вони перетворитися на «зірки». Однак якщо подібні підприємства стають «собаками», за ними потрібне око та око.

«Собаки» - це підрозділи, що працюють у збиток і іноді навіть перетворюються у фінансові капкани. До них відносяться підприємства, які утримують малі частки повільно зростаючих ринків. Можна очікувати, що прибутки у них незначні або взагалі відсутні. «Собакам» мало чим можна допомогти. Є деяка, хоча і не дуже велика можливість переорієнтувати «собаку» на маленьку ринкову нішу і якимось чином перетворити її в «зірку» або на «дійну корову» на зміненому ринку. В цілому малоймовірно, що подібні спроби чудових перетворень виявляться успішними. Їх слід уникати. Зі гласно моделі бостонських консультантів, краще всього не годувати «собак» грошима і дати їм померти. Ще краще продати або ліквідувати збиткові підприємства.

Такий був аналіз і такі були рекомендації того часу. Все просто, акуратно, легко і логічно. Як тільки ви визначаєте, що у вас на руках - «зірка», «дійна корова», «знак питання» або «собака», ви абсолютно точно знаєте, що треба робити. Ви розумієте, яким підприємствам давати кошти, які можна доїти , а які - кидати напризволяще . Втім , говорить Портер , є одна проблема . Хоча на вигляд все чудово, в реальності матриця «зростання / частка ринку » абсолютно марна. Чому?

Кінець «собакам» і «коровам»

Портер виявив , що матриця «зростання / частка ринку» дефектна у багатьох відношеннях. По-перше , для того щоб використовувати цю модель, необхідно належним чином визначити ринок, а це часто вимагає величезної аналітичної роботи. А модель не дає ніяких інструментів для проведення такого аналізу. Загалом, ви опиняєтеся надані самі собі. По-друге , ця модель передбачає, що частка ринку - хороший показник ймовірних грошових надходжень, а зростання - настільки ж хороший показник потреб у фінансових коштах. Однак, говорить Портер, ні те ні інше не є таким надійним показником, як це передбачає модель. Потоки прибутків і готівки залежать від безлічі інших обставин крім частки ринку і зростання. Нарешті (і це найважливіше), матриця «зростання / частка ринку», стверджує Портер, сама по собі не надто корисна для визначення стратегії конкретного підприємства. Спрощені рекомендації - заморити «собаку» голодом або виростити «зірку» з «знаку питання» - далеко не достатні, щоб служити покажчиками для менеджерів. Керуючим необхідно відкинути всі ці «зірки», «знаки питання», всіх «корів» і «собак», а також інші дитячі іграшки і перейти до якогось дорослому аналізу конкурентної боротьби. Звичайно, керівникам підприємств знадобляться певні інструменти і методи аналізу та буде потрібен гуру, який би наставляв і направляв їх. У Портера не залишалося і тіні сумнівів на рахунок того , які інструменти і методи стануть найбільш корисними , а якщо мантія гуру ляже на його молоді плечі, то вже так тому і бути!

Стратегія конкурентної боротьби за Майклом Портером: три основоположні концепції

Перша спроба Портера дати необхідні інструменти аналізу знайшла форму книги «Competitive Strategy». Видана в 1980 р., ця книга вивела Портера на орбіту гуру і гарантувала йому на ціле десятиліття доходи від консалтингу, що виражалися шестизначними сумами. Друга і третя книги Портера, «Competitive Advantage» (1985) і «The Competitive Advantage of Nations» («Переваги країн в конкурентній боротьбі» , 1990), закріпили його високий статус. Портер став свого роду божеством для фахівців зі стратегічного планування. Протягом 1980-х і початку 1990-х рр., Коли ці фахівці обговорювали проблеми стратегії, конкурентоспроможності та лідерства на ринку, вони щоразу згадували ім'я свого божества з благоговінням. Керівники вищого рангу трепетно слухали кожне слово Портера, а не відбулися гуру дивилися на нього з заздрістю.

Портер доводив, що менеджерам, для того щоб виконувати аналіз, необхідний для отримання справжніх відповідей на найважливіші питання стратегії, згадані нами вище, треба зрозуміти три основоположні (ключові) концепції.

Перша ключова концепція стосується порівняльної привабливості різних галузей з точки зору довгострокової прибутковості. Привабливість галузей, говорив Портер, змінюється відповідно до п'ятьма основними конкурентними силами, і розуміння цих сил має фундаментальне значення для розробки стратегії і досягнення переваги над конкурентами.

Портер стверджував, що, хоча найкраща стратегія будь-якої фірми залежить від конкретних обставин , на самому загальному рівні існують лише три обгрунтовані та виправдані позиції , які може зайняти компанія і які дозволять їй успішно впоратися з п'ятьма конкурентними силами, забезпечити своїм акціонерам більш високі доходи від інвестицій в порівнянні з конкуруючими фірмами і здолати конкурентів в довгостроковій перспективі.

Нарешті, Портер вважав, що всякий аналіз джерел переваг в конкурентній боротьбі повинен проходити не на рівні компанії в цілому, а на рівні дискретних дій окремих фірм, що займаються проектуванням, виробництвом, збутом, поставками і підтримкою свого продукту. Коротше, про кожному бізнесі можна думати як про ланцюжок деяких дій, що генерують цінність для споживачів, і тільки за допомогою ретельного аналізу цієї своєї ціннісної ланцюга компанії зможуть знайти джерела сталого переваги в конкурентній боротьбі. Розглянемо кожну з ключових концепцій Портера докладніше.

Ключова концепція 1: основні конкурентні сили

Перша ключова концепція Портера виявляє п'ять основних конкурентних сил, які, на його думку, визначають інтенсивність конкуренції в будь-якій галузі. «Мета стратегії конкурентної боротьби для підприємства, що діє в якій-небудь галузі, полягає в тому, щоб знайти в даній галузі таку позицію, зайнявши яку компанія зможе найкращим чином захищатися від дії конкурентних сил або впливати на них з користю для себе». Ось ці п'ять конкурентних сил.

Загроза появи в галузі нових конкурентів.

Здатність ваших покупців домагатися зниження цін.

Здатність ваших постачальників добиватися підвищення цін на їх продукцію.

Загроза появи на ринку замінників ваших продуктів і послуг.

Ступінь запеклості боротьби між існуючими в галузі конкурентами.

Кожен з наступних розділів присвячений розгляду однієї з цих сил.

Перша конкурентна сила: загроза появи нових конкурентів

Перша з виявлених Портером сил стосується легкості або труднощі, з якою може зіткнутися новий конкурент, що з'явився в якій-небудь галузі. Очевидно, що чим важче увійти в галузь, тим менше конкуренція і тим більше вірогідність отримання доходів в довгостроковій перспективі. Портер виявляє сім бар'єрів, що ускладнюють доступ нових конкурентів на ринок.

Економія за рахунок масштабів діяльності. У деяких галузях великі компанії володіють перевагами, оскільки витрати на виробництво одиниці продукції або вчинення будь-яких операцій знижуються у міру зростання абсолютного обсягу виробництва. Отже, новий конкурент має витратити багато грошей, щоб розгорнути свою діяльність у великих масштабах, або, починаючи діяльність в малих масштабах, змиритися з істотними збитками, зумовленими високими витратами. Портер зазначає , що «економія на масштабі у виробництві, НДДКР, маркетингу та обслуговуванні створює, мабуть, головні перешкоди на шляху до входження у виробництво універсальних комп'ютерів».

Диференціація продуктів. Фірми, вже закріпився на ринку, мають відомі торгові марки і користуються сформувалася з плином часу лояльністю споживачів. Новомуконкуренту доведеться неабияк витратитися на те, щоб його марка перевершила вже відомі торговельні марки (наприклад, Coca-Cola) і він зміг завоювати своїх постійних клієнтів.

Потреба в капіталовкладеннях. Чим більші фінансові ресурси необхідні для початку діяльності, тим вище бар'єр, який для цього треба взяти. Це особливо справедливо в тому випадку, якщо початкові прямі інвестиції на кшталт витрат на НДДКР або на рекламу ризиковані або їх не можна відшкодувати. Наприклад, витрати і ризик, пов'язані зі створенням нової фармацевтичної компанії, будуть набагато більше, ніж витрати і ризик, пов'язані із створенням маленької консалтингової фірми.

Витрати перемикання. Перешкода на шляху до входження в бізнес виникає і в тому випадку, коли споживачам доведеться істотно постраждати при перемиканні з одного постачальника на іншого. Наприклад заходів, крапельниці для внутрішньовенних розчинів , що випускаються різними фірмами, відрізняються, і медсестри дуже не люблять переключатися з однієї на іншу, бо це створює технічні складності.

Доступ до каналів розподілу. Кожен , хто організовує новий канал кабельного телебачення, змушений боротися за глядачів. Зверніть, наприклад, увагу на широку і дорогу рекламу, побуждающую глядачів просити їх обслуговують компанії надати до ступ до каналу «Історія», каналу «Романтика» або іншим подібним нововведенням. Виробники нових продуктів харчування зіштовхуються з подібною проблемою і б'ються за місце на полицях супермаркетів.

Витрати, що виникають незалежно від масштабів діяльності. Закріпився на ринку фірми можуть мати менші витрати з багатьох причин, в тому числі завдяки власності на технології, досвіду виробництва даного продукту, доступності сировини, вигідному положенню, державним субсидіям, кваліфікації працівників і т.д.

Урядова політика. Уряд може утруднити чи за крити доступ в галузь за допомогою введення ліцензій на ті чи інші види діяльності, обмежень на доступ до сировини (скажімо, вугіллю), до державних земель і багатьма іншими способами. У числі галузей, що підпадають під державне регулювання, - автомобільні та залізничні перевезення і доставка вантажів.

Друга конкурентна сила: тиск замінників

Друга виявлена Портером конкурентна сила стосується легкості, з якою покупець може замінити один тип продукту або послуги іншим. Наприклад, для виробників ізолюючих коштів з скло волокна замінюють один одного матеріалами є целюлоза, азбестове волокно і ізоляційний матеріал «Стірофоам»; замінником цукру служить кукурудзяний сироп з високим вмістом фруктози. Портер зазначає, що замінники стають особливо серйозною загрозою в тому випадку, коли дають покупцям не просто альтернативні, продукти та послуги, а й істотно поліпшують співвідношення ціна / споживчі якості. Наприклад, впровадження електронних систем сигналізації зробило негативний вплив на охоронний бізнес, оскільки ці системи забезпечили рівний ступінь захисту за значно меншу ціну.

Третя конкурентна сила: різна здатність покупців домагатися зниження цін

По-третє, говорить Портер, покупці не створені рівними. Покупці стають набагато могутніше в наступних випадках.

Коли вони здійснюють закупівлі у великих обсягах, що дозволяє їм вимагати зниження цін за одиницю товару. Подумайте, наприклад, з мощі, якою володіє компанія Wal-Mart, що вимагає від постачальника зниження цін, і порівняйте її з можливостями маленької крамнички.

Коли вони істотно зацікавлені в економії коштів, оскільки придбаний ними товар становить значну частину їх загальних витрат. Наприклад, авіакомпанія набагато більше стурбована витратами на пальне, ніж, скажімо, роздрібний торговець, який має всього одна вантажівка для доставки товарів.

Коли вони купують стандартні продукти або товари, в ціну яких входить плата за доставку та обслуговування. Якщо продукт широко представлений на ринку, то, ймовірно, є багато альтернативних постачальників, що дозволяє покупцеві, граючи на їх конкуренції, досягати оптимальних умов угод. Наприклад, у покупця, який бажає придбати чотиридверний седан, набагато більше шансів зробити вигідну покупку, ніж у того, хто підшукує собі модну спортивну машину.

Коли вони стоять перед необхідністю нести невеликі витрати перемикання. Заміна паперових рушників , вироблених однією компанією, на такі ж рушники від іншого виробника зазвичай пов'язана з невеликими витратами перемикання, а то й зовсім не вимагає подібних витрат. Навпаки, перемикання з комп'ютер ної системи, заснованої на Windows, на Apple Macintosh може виявитися досить дорогим задоволенням з урахуванням заміни обладнання та програмного забезпечення та конвертації містять дані файлів.