Мікростратегії міжнародної конкурентоспроможності підприємства

Коли вони мають низькі доходи. Чим нижче доходи покупців, тим скоріше вони будуть шукати постачальників дешевше. Імовірність того, що багаті покупці виявляться дуже чутливими до цін , набагато менше.

Коли вони самі виробляють купується продукт. Великі автомобільні компанії при визначенні умов угод часто використовують як важіль тиску на постачальників те, що вони і самі можуть виробляти аналогічний товар. «Не хочете постачати нам гальма за ціною, на якій ми наполягаємо? Гаразд, ми станемо виробляти їх самі».

Коли вони вкрай стурбовані якістю купованого продукту. Прикладом можуть служити величезні витрати, пов'язані з продувкою нафтових свердловин. Природно, покупці нафтовидобувного обладнання набагато більш стурбовані якістю і надійністю пристроїв, що запобігають необхідність продувки, ніж вартістю цих пристроїв.

Коли вони володіють повною інформацією. Споживач, що торгується про ціну нового автомобіля після ретельного вивчення дилерських цін і цін на старі автомобілі, швидше укладе вигідну угоду, ніж той, хто сліпо довіряє продавцю, нібито пропонує найвигідніші умови.

Четверта конкурентна сила : здатність постачальників домагатися підвищення цін

Здатність постачальників добиватися підвищення цін аналогічна здатності покупців домагатися зниження цін. На думку Портера, постачальники, об'єднані в асоціації, мають значним могутністю, у таких випадках.

Коли в галузі, в якій діють постачальники, домінують скільки компаній і існує більш високий рівень концентрації виробництва, ніж в галузі покупців. Імовірність того, що покупці об'єднаються з метою зниження цін, підвищення якості поставляються їм товарів або досягнення більш вигідних для себе умов поставок, невелика.

Коли постачальникам не треба боротися з продуктами - замінниками, які продає їх галузь. Іншими словами, у покупця немає широкого вибору.

Коли істотна частина продажів конкретного постачальника не залежить від конкретного покупця.

Коли продукція постачальника в якомусь відношенні унікальна або ж спроби покупця знайти продукт - замінник пов'язані з великими витратами і труднощами.

Коли постачальники створюють реальну загрозу «форвардної інтеграції» - група постачальників може стати конкурентом покупцеві, використовуючи продавані ними ресурси і (або) продукти для виробництва товару, який в даний час виробляє покупець.

П'ята конкурентна сила : суперництво між нині діючими конкурентами

Нарешті, говорить Портер, рівень конкуренції в галузі визначає і боротьба між існуючими конкурентами. Портер стверджує, що конкуренція запеклішою в тих галузях, де домінують наступні умови.

У галузі конкурує багато фірм, або конкуруючі фірми при розмірно рівні за величиною і (або) обсягом ресурсів, якими володіють. «Якщо в галузі висока концентрація або в ній домінує одна фірма (трохи фірм) ... компанія-лідер (компанії-лідери) може диктувати умови, встановлювати дисципліну». Якщо ж у галузі багато фірм-конкурентів і (або) вони приблизно рівні за силою, то віз розтане ймовірність того, що якась із конкуруючих фірм піде на різке зниження цін для завоювання переваги.

Дана галузь розвивається повільно. Якщо зростання в галузі сповільнюється або припиняється, то єдиний спосіб, яким конкуренти можуть поліпшити результати своєї діяльності, - позбавити конкуруючі фірми можливості працювати.

У фірм високі постійні витрати. Постійні витрати - це витрати, пов'язані з повсякденною діяльністю, такі як витрати на виплату платні менеджерам, вихідних і відпускних посібників, на страхування і т.д. Зазвичай такі витрати не змінюються залежно від обсягів виробництва. Якщо постійні витрати високі в порівнянні з загальною вартістю продукту, що випускається, фірми відчувають значний тиск, що спонукає їх виробляти стільки, скільки дозволяють їх виробничі потужності , щоб знизити витрати на одиницю продукції.

Фірми несуть великі витрати на зберігання продукції. Якщо витрати на зберігання запасів готової продукції великі, у компаній виникає спокуса знизити ціни, щоб товари швидше йшли.

Фірми змушені рахуватися з термінами, протягом яких необхідно продати продукт. Наприклад, авіакомпаніям ніколи не відшкодовують збитки від непроданих на рейси квитків. Тому авіакомпаніям необхідно продати всі квитки, навіть зі значною знижкою.

Продукт або послугу покупці сприймають як товар, наявний в достатку і в різних варіантах, а витрати перемикання покупця з одного різновиду товару на іншу або з одного виробника на іншого невеликі. У таких випадках покупці торгуються про ціну і вимагають додаткових або пільгових послуг , а конкуренція загострюється.

Виробничі потужності доводиться нарощувати різкими стрибками. У деяких галузях, наприклад у виробництві хлору, полівінілхлоридів і сечовини, компанії або не здатні нарощувати потужності помалу, або поступове нарощування потужностей для них невигідно з точки зору витрат. Тому такі галузі схильні до різких коливань від періодів надмірності виробничих потужностей, коли фірми можуть виробляти більше, ніж потрібно ринку, до періодів недостатності потужностей, коли попит на продукт починає перевищувати пропозицію, яке забезпечують компанії. Недостатність потужностей спонукає прийняти рішення про їх розширення. У силу необхідності потужності нарощують великими обсягами, що знову призводить до їх надмірності, а це, в свою чергу, веде до зниження цін і жорсткості конкуренції.

У конкурентів різні стратегії, різне походження, різні люди і т.д. Портер зазначає, що іноземні компанії ускладнюють конкурентне середовище, оскільки вони у своїй діяльності переслідують інші цілі і завдання в порівнянні з місцевими , вкоріненими на ринку фірмами. Сказане справедливо і щодо порівняно нових і невеликих фірм, керованих їх власниками. Такі фірми можуть бути більш агресивними і заповзятливими.

Ставки в конкурентній боротьбі високі. Наприклад, конкуренція між провайдерами далекого зв'язку в США була особливо гострою в перші кілька років після дерегулювання галузі, оскільки конкуренти виходили з обмеженості часу, відпущеного на завоювання клієнтів і розподіл ринку. Провайдери були стурбовані тим, що клієнти, вже вибрали постачальника телефонних послуг, не схильні переходити до І іншому.

Серйозні перешкоди до відходу з галузі. Капітуляція і відхід з бізнесу можуть виявитися для фірми дорогими з економічної, стратегічної і (або) емоційної точок зору. Тому компанії намагаються триматися на ринку, навіть якщо їм не надто вигідно продовжувати гру. Портер наводить такі приклади подібних перешкод:

дороге і вузькоспеціалізоване обладнання, яке важко продати або ліквідувати;

наявність трудової угоди, порушення якого обійдеться дорого;

емоційна прихильність менеджерів і власників капіталу до даного бізнесу;

вельми поширені за кордоном обмеження на призупинення роботи і закриття підприємств.

Ключова концепція 2: типові стратегії конкурентної боротьби

«Стратегія конкурентної боротьби, - пише Портер, - це оборонні або наступальні дії, спрямовані на досягнення міцних позицій у галузі, на успішне подолання п'яти конкурентних сил і тим самим на отримання більш високих доходів від інвестицій. Хоча Портер визнає, що компанії продемонстрували багато різних способів досягнення цієї мети, він наполягає на тому, що перевершити інші фірми можна всього лише за допомогою трьох внутрішньо несуперечливих та успішних стратегій . Ось ці типові стратегії:

Мінімізація витрат.

Диференціація.

Концентрація.

Перша типова стратегія: мінімізація витрат

У деяких компаніях менеджери приділяють величезну увагу управлінню витратами. Хоча вони не нехтують проблемами якості, обслуговування і іншими необхідними речами, головним у стратегії цих компаній є зниження витрат у порівнянні з витратами конкурентів по галузі. Низькі витрати забезпечують цим компаніям захист від дії п'яти конкурентних сил кількома способами. Портер пояснює: «Положення, яке займає така фірма по своїх витратах, забезпечує їй захист від суперництва конкурентів, оскільки більш низькі витрати означають, що фірма може отримувати доходи і після того, як її конкуренти вже виснажили свої прибутки в ході суперництва. Низькі витрати захищають цю фірму від могутніх покупців, тому що покупці можуть використовувати свої можливості тільки для того , щоб збивати її ціни до рівня цін , пропонованих конкурентом, який по ефективності слід за цією фірмою. Низькі витрати захищають фірму від постачальників, забезпечуючи більшу гнучкість протидії їм у міру зростання витрат на вводяться ресурси. Фактори, що ведуть до низьким витратам, зазвичай створюють і високі бар'єри на шляху до вступу конкурентів у галузь - це економія на масштабі чи переваги за витратами. Нарешті, низькі витрати зазвичай ставлять фірму у вигідне становище стосовно продуктам - замінникам. Таким чином , позиція низьких витрат захищає фірму від всіх п'яти конкурентних сил, тому що боротьба за вигідні умови угоди може зменшувати її прибутку лише до тих пір, поки не будуть знищені прибутку наступного за нею по ефективності конкурента. Менш ефективні фірми в умовах конкуренції, що загострилася постраждають першими».

Зрозуміло , стратегія мінімальних витрат підходить не кожній компанії. Портер стверджував, що компанії, охочі проводити таку стратегію, повинні контролювати великі частки ринку в порівнянні з конкурентами або володіти іншими перевагами, наприклад найсприятливішим доступом до сировини. Продукти потрібно спроектувати так, щоб їх легко було виробляти; крім того, розумно випускати широкий асортимент взаємопов'язаної продукції, щоб рівномірно розподілити витрати і знизити їх на кожен окремий продукт. Далі, компанії з низькими витратами необхідно завоювати широку споживчу базу. Така компанія не може задовольнятися маленькими ринковими нішами. Як тільки компанія стає лідером у мінімізації витрат, вона знаходить здатність підтримувати високий рівень прибутковості, і якщо вона буде розумно реінвестувати свої прибутки у модернізацію обладнання та підприємств, то зможе утримувати лідерство протягом якогось часу. Як приклади компаній, які вчинили саме таким чином, Портер згадує Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Font.

Як можна очікувати, попереджає Портер, лідерство в мінімізації витрат пов'язане з деякими збитками, незручностями і небезпеками. Хоча збільшення обсягів виробництва нерідко веде до зниження витрат, економія на масштабі не відбувається автоматично, і керівники компаній з низькими витратами повинні бути постійно насторожі, щоб забезпечити дійсне одержання потенційно зекономлених коштів. Керуючим належить негайно реагувати на необхідність демонтувати застарілі активи, інвестувати в технології - словом, не випускати з поля зору витрати. Нарешті, існує небезпека того, що який-небудь новий або старий конкурент скористається застосовуваними лідером технологіями або методами управління витратами і здобуде перемогу. Лідерство в мінімізації витрат може бути ефективним відповіддю на дії конкурентних сил, але ніякої гарантії від поразки воно не дає.

Друга типова стратегія: диференціація

Як альтернатива лідерства в мінімізації витрат Портер пропонує диференціацію продукту, тобто його відмінність від інших у галузі. Фірма, яка проводить стратегію диференціації, менше турбується з приводу витрат і більше прагне до того, щоб в межах галузі у ній бачили якусь унікальність. Так, компанія Caterpillar, щоб виділитися серед конкурентів, підкреслює довговічність своїх тракторів, доступність обслуговування і запасних частин і відмінну дилерську мережу. Компанія Jenn-Air робить те ж саме, встановлюючи унікальні деталі на вироблених нею агрегатах. Coleman виробляє високоякісне туристичне обладнання. На відміну від лідерства в мінімізації витрат, що допускає наявність єдиного справжнього лідера в галузі, стратегія диференціації дозволяє існувати в межах однієї галузі декільком лідерам, кожен з яких зберігає якусь відмінну рису свого продукту.

Диференціація вимагає певного збільшення витрат. Компанії, наступні цієї стратегії, повинні більше інвестувати в дослідження і розробки, ніж це роблять лідери в мінімізації витрат. Компаніям, які проводять стратегію диференціації, слід мати продукти кращого дизайну. Їм необхідно забезпечувати більш високу якість і нерідко використовувати більш дорогу сировину. Їм треба робити великі вкладення в обслуговування клієнтів і бути готовими до відмови від деякої частки ринку. Хоча кожен може визнати перевагу продуктів і послуг, пропонованих компаніями, що йдуть по шляху диференціації, багато споживачів не можуть або не бажають переплачувати за них. Наприклад, «мерседес» - машина не для всіх і кожного.

Проте, стверджував Портер, диференціація продукту - життєздатна стратегія. Прихильність споживачів до певної торгової марки до певної міри є захистом від конкурентів. Унікальність товарів або послуг, пропонованих фірмами, які проводять стратегію диференціації, служить достатньою перешкодою на шляху нових конкурентів. Створювана диференціацією більш висока прибутковість дає відому захист від постачальників, бо дозволяє мати фінансові резерви для пошуку альтернативних джерел впроваджуються ресурсів. Товарам і послугам, які пропонують фірми, що дотримуються стратегії диференціації, нелегко знайти заміну. Отже, у споживачів обмежений вибір і обмежена можливість збивати ціни.

Разом з тим диференціація несе з собою певні ризики, як, втім, і стратегія лідерства в мінімізації витрат. По-перше, якщо ціна продукту у фірм, мінімізувати витрати, набагато нижче, ніж у фірм, які проводять стратегію диференціації, споживачі можуть віддати перевагу першим. Не виключено, що покупець вирішить пожертвувати якимись деталями, послугами та унікальністю, пропонованими другою групою фірм, щоб добитися зниження витрат. По-друге , те, що відрізняє яку-небудь компанію сьогодні, можливо, завтра вже не спрацює. Та й смаки покупців мінливі. Унікальна особливість, пропонована фірмою, що проводить стратегію диференціації, так чи інакше застаріє. Нарешті, конкуренти, такі стратегії мінімізації витрат, здатні досить вдало імітувати продукти фірм, які проводять стратегію диференціації, щоб заманити споживачів і переключити їх на себе. Наприклад, компанія Harley-Davidson, яка явно дотримується стратегії диференціації у виробництві мотоциклів з великим об'ємом двигуна і має відому у всьому світі торгову марку, може постраждати від конкуренції з фірмою Kawasaki або іншими японськими виробниками мотоциклів, що пропонують подоби « харлея » за меншу ціну.

Третя типова стратегія : концентрація

Остання типова стратегія з описаних Портером - стратегія концентрації. Компанія, яка проводить таку стратегію, зосереджує свої зусилля на задоволенні конкретного покупця, на визна поділені асортименті продуктів або на ринку певного географічного регіону. «Хоча стратегії мінімізації витрат і диференціації націлені на досягнення цілей у масштабах цілої галузі стратегія повної концентрації будується на дуже хорошому обслуговуванні певного клієнта». Наприклад, компанія Porter Paint зосереджує свої зусилля на обслуговуванні тільки професійні художників і залишає масовий ринок іншим компаніям-виробникам фарб. Головна відмінність даної стратегії від двох попередніх полягає в тому , що компанія, яка обирає стратегію концентрації , приймає рішення конкурувати тільки у вузькому сегменті ринку. Замість того щоб залучати всіх покупців, пропонуючи їм або дешеві, або унікальні продукти та послуги, компанія, що проводить стратегію концентрації, обслуговує покупців цілком певного типу. Діючи на вузькому ринку, така компанія може робити спроби стати лідером у мінімізації витрат або слідувати стратегії диференціації у своєму сегменті. При цьому вона стикається з тими ж перевагами і втратами, що і лідери в мінімізації витрат, і компанії, що випускають унікальні продукти.

Небезпека застрягти на середині шляху

Отже, будь-яка компанія може вибрати одну з трьох стратегій: досягнення лідерства в мінімізації витрат, диференціація і концентрація. Остання, у свою чергу, включає два варіанти - мінімізацію витрат і диференціацію. На думку Портера, ці стратегії - три надзвичайно життєздатних підходу протидії конкурентним силам, причому Портер застерігає всіх керівників компаній , що краще застосовувати тільки один з цих підходів . Нездатність слідувати лише одному з них залишить керуючих і їх компанії в положенні «застряглих десь посередині» і без якої-небудь виразної, обгрунтованої стратегії. У такої фірми не буде «частки ринку, інвестицій та рішучості грати в мінімізацію витрат або диференціацію в межах галузі, необхідну, щоб уникнути цього в більш вузькому сегменті ринку». Така фірма втратить як клієнтів, що закуповують продукти у великих обсягах і вимагають низьких цін, так і клієнтів, що пред'являють попит на унікальність продуктів і послуг. Фірма , застрягла десь посередині, матиме низькі прибутки, розмиту корпоративну культуру, суперечливі організаційні структури, слабку систему мотивації і т.д. Замість того щоб піддаватися ризикам, пов'язаним з такими відчайдушними обставинами, стверджує Портер, менеджерам слід прислухатися доброму раді - вибрати одну з трьох стратегій. Але як? Для цього треба ознайомитися з третьої і останньої ключовий концепцією Портера - концепцією ланцюжка створення цінностей.

Ключова концепція 3: ланцюжок створення цінностей

«Переваги в конкуренції не можна зрозуміти , якщо дивитися на фірму в цілому», - пише Портер. Реальні переваги в мінімізації витрат і в диференціації треба знаходити в ланцюзі дій, які робить фірма, щоб доставити своїм споживачам певну цінність. При проведенні детального стратегічного аналізу та виборі стратегії Портер пропонує звернутися саме до ланцюжку створення цінностей.

Він ідентифікує п'ять первинних і чотири вторинних дії, складових таку ланцюжок в будь-якій фірмі. Ось п'ять первинних дій.

Матеріально-технічне забезпечення діяльності підприємства. Це дії, пов'язані з отриманням, зберіганням і розподілом впроваджуються ресурсів, такі як фізична поводження з сировиною і матеріалами, їх складування, ведення обліку запасів, складання графіків руху транспортних засобів, розрахунки з постачальниками.

Виробничі процеси. Це дії, пов'язані з трансформацією впроваджуються ресурсів в кінцевий продукт, зокрема машинна обробка, упаковка, складання, технічне обслуговування обладнання, випробування готової продукції, випуск друкованої продукції та експлуатація виробничих площ і приміщень.

Матеріально-технічне забезпечення збуту. Це операції, пов'язані зі збором, зберіганням та фізичної доставкою продукту покупцям, такі як складування готових виробів, фізичне поводження з ними, експлуатація засобів доставки, обробка замовлень і складання графіків.

Маркетинг і продажі . Всі дії, пов'язані з купівлею-продажем продукту, реклама, просування товару на ринку, збутові операції, квотування, вибір каналів збуту, відносини зі збутовики і ціноутворення.

Обслуговування. Дії, пов'язані з наданням послуг, підвищують або підтримують цінність продукту, такі як установка, ремонт, навчання, постачання компонентів і налагодження (регулювання).

Чотири вторинних (або підтримують ) дії такі.

Закупівлі. Дії, пов'язані із закупівлями сировини, запасів та інших витратних матеріалів на додаток до верстатів, устаткування (в тому числі лабораторному і офісному) і будівлям.

Розвиток технології. Дії, пов'язані з удосконаленням продукту і (або) процесу, включаючи наукові дослідження та дослідно-конструкторські розробки, проектування продукту і його дизайн, дослідження засобів масової інформації, проектування виробничих процесів, процедур обслуговування і т.д.

Управління людськими ресурсами. Дії, пов'язані із залученням, наймом, професійною підготовкою, розвитком та оплатою праці персоналу.

Підтримання інфраструктури фірм. Такі дії, як загальне управління, планування, фінансування, бухгалтерський облік, відносини з урядом, управління якістю і т.д.

Звичайно , говорить Портер , зазначені види діяльності - всього лише ланки стандартної ланцюжка створення цінностей . Кожну стандартну (або типову) категорію можна і повинно розчленувати на унікальні, властиві лише даній конкретній компанії дії. Наприклад, маркетинг і продаж, складові вид первинної діяльності, поділяються на управління маркетингом, рекламування, управління продавцями, діяльність відділу продажів, підготовку технічної літератури і просування товару на ринку. А ці окремо взяті дії можна розділити на ще більш приватні дії. Мета такого розчленування (або, як говорить Портер, «дісагрегаціі») полягає в тому, щоб надати допомогу компаніям у виборі однієї з трьох типових стратегій. Для цього потрібно виділити ті зони потенційних переваг у конкуренції, що може знайти компанія, протидіючи п'яти конкурентним силам, унікальним для кожної галузі і конкретної компанії. Так, «... в залежності від галузі кожна з категорій може виявитися життєво необхідною для набуття переваг у конкуренції. Для дистриб'ютора представляє виняткову важливе матеріально-технічне забезпечення виробництва і збуту ... Для банку, що бере участь у кредитуванні компаній, ключове значення мають маркетинг і збут, тобто ефективна робота службовців визначають ... спосіб надання кредитів та умови їх надання ... У шоколадної промисловості закупівля бобів какао, а на електростанціях ... закупівля палива є найважливішими детермінантами рівня витрат і відповідної стратегії ... У сталеливарної промисловості виробничі технології - єдиний найважливіший чинник, що забезпечує переваги в конкурентній боротьбі».

Коротше кажучи, всі джерела стійких конкурентних переваг будь-якої компанії криються тут, в глибинах ланцюжка створення цінностей. Такий аналіз повинні проводити всі керівники компаній, і робити це треба поетапно. Керуючим корисно малювати схеми, аналізувати величину витрат своїх компаній, а потім проводити такий же аналіз щодо фірм-конкурентів. У кінцевому рахунку виникне досконала стратегія. Так, можливо, і виникне. А може бути, і ні.

Кінець пануванню Портера

Мета запропонованого Портером докладного аналізу полягала в тому, щоб усунути елементи ворожіння відносно майбутнього і упорядкувати світ бізнесу. Постулати, що лежать в основі цієї складної теорії, прості. Якщо кожна компанія буде займатися плануванням і неухильно слідувати схемами Портера, то конкуренція стабілізується і поступиться місцем станом, при якому будь-яка фірма, яка прагне стати лідером у мінімізації витрат, що проводить стратегію диференціації або зосередитися на концентрації, стає на своє місце. Тоді конкуренція втратить динаміку і замре. Зрозуміло, це пророцтво не збулося, а рекомендації виявилися неефективними.

Головна причина, по якій ідеї Портера не спрацювали, полягає в тому, що деякі компанії просто відмовилися грати за його повиті плющем і лаврами правилам. Протягом 1980-х рр., Поки Портер рафінований свої ідеї, багато японських і деякі американські компанії- вискочки начебто Wal Mart зробили те, що Портер вважав виразно неможливим, - одночасно мінімізували витрати і здійснили диференціацію. За термінологією Портера, вони застрягли десь посередині, але при цьому не тільки вижили, але і досягли успіху, розцвіли. Американським корпораціям стало ясно, що теорія Портера більше не відповідає реальності. До чого весь цей аналіз, яким, здається, одурманювали себе Портер і прихильники його стратегічного планування? Дехто почав задаватися питанням, наскільки вигідні результати стратегічного планування. Серед засумнівалися були і фахівці в цій області. Генрі Минтцберг, професор управління в Університеті Макгілла (Монреаль), двічі удостоєний премії McKinsey за кращу статтю в «Harvard Business Review», узагальнив критичні зауваження на адресу стратегічного планування у роботі «The Rise and Fall of Strategic Planning», опублікованій в 1994 році і стала свого роду некрологом цієї діяльності.

Проблема, писав Минтцберг, полягає в тому, що стратегічно планування - зовсім не те ж саме, що стратегічне мислення. Фактично першим іноді підміняють друге. «Планування, - зазначав Минтцберг, - завжди має відношення до аналізу - до поділі мети або комплексу намірів на стадії, формалізації цих стадій таким чином, щоб їх можна було виконувати майже автоматично і до формулювання очікуваних наслідків або результатів кожної стадії ... Стратегічне мислення, навпаки, має відношення до синтезу. Воно пов'язане з інтуїцією і творенням. Підсумком стратегічного мислення є інтегроване бачення майбутнього підприємства і не дуже точно виражений напрямок руху».

Стратегічне планування, писав Минтцберг, страждає від софізмів трьох видів. По-перше, фахівці в даній області виходять із припущення, що світ залишиться незмінним протягом багатьох місяців, які знадобляться їм для розробки плану, а потім, поки цей план реалізовуватимуть, стане розвиватися в строгій відповідності з ним. Але це помилка, каже Минтцберг, світ далеко не так слухняний віщуванням фахівців зі стратегічного планування.

По-друге, вони виходять із припущення про те, що можна відсторонитися від реального життя і працювати з перевіреними, «твердими» даними, особисто не торкаючись практичної, рутинної роботи по здійсненню планів. Мислителі і практики, нібито, можуть і повинні триматися осторонь один від одного. Керуючим ніколи не треба залишати свої розкішні офіси. Фахівці з планування вправі відсиджуватися в кабінетах. Однак проблема будь-яких точних, перевірених даних, на які покладаються фахівці з планування, полягає в тому, що потрібно підвищити їх надійність, для чого нерідко потрібно багато часу. До того часу, коли ці дані ляжуть на стіл фахівців з планування, вони можуть застаріти. Крім того, «тверді» дані нерідко приховують якщо не суть справи, то, щонайменше, важливі нюанси. Деякі дані, які видаються за кращі, зовсім не перевірені і являють собою мішанину чуток і пліток. Як би то не було, нові стратегії часто виникали внаслідок випадкових, непередбачуваних подій, а не ретельно виконаного аналізу. «Який-небудь продавець переконує споживачів іншої продукції випробувати свій товар. Це служить прикладом для інших продавців та інших покупців, надходять так само, і наступна подія, про який дізнається керівництво компанії, - це те, що її продукти проникли на новий ринок».

Зрештою, каже Минтцберг, стратегічне планування грунтується на софістичному постулаті, що стверджує, що вироблення стратегії можна і повинно формалізувати. Фахівці зі стратегічного планування виходять із припущення про те, що їх робота повинна розвиватися за раціональним і впорядкованим етапам - від аналізу до завершального дії. Минтцберг зазначив, що ці фахівці беруть до уваги, що «розробка стратегії як процес навчання може йти і в протилежному напрямку. Зрозуміло, ми думаємо для того, щоб діяти, а й діємо для того, щоб думати. Ми відчуваємо наші рішення і поступово зводимо опинилися ефективними експерименти в життєздатні шаблони, які стають стратегіями ... Формальні процедури ніколи не зможуть передбачати моменти дискретності, інформувати усунути від справ керуючих або породжувати нові стратегії».

Звичайно, до того моменту, коли Минтцберг писав свій «некролог», стратегічне планування повністю збанкрутувало. Відділи корпоративної стратегії в багатьох компаніях були закриті. Мислителів відсунули вбік, і на їх місце прийшли практики.

До початку 1990-х рр. американські вищі менеджери поклали стратегію на полицю і підпали під чари зменшення розмірів компаній, реструктуризації та перебудови. У моду увійшли швидкі, розраховані на короткі терміни, коригувальні заходи. Якщо вже не можна спланувати шлях, який дозволить розслабитися в розпал конкуренції, міркували керуючі, то, можливо, треба ужаться. Втім, і скорочення розмірів не принесло бажаних результатів. Більшість компаній, зменшивши свої розміри і масштаби діяльності, виявили, що після голодної дієти їм трохи полегшало, але фактично нічого не покращився.

До середини 1990-х рр. зменшення розмірів і перебудова фірм також стали виходити з моди. Знову почалися дискусії про зростання. Але як може зростати компанія? Свіжі, нові ідеї або, як ви вгадали, все ті ж стратегії - ось у чому мала потребу Америка. Знову, як і слід було очікувати, з'явилося безліч претендентів на місце Портера, і кожен став давати поради. Почнемо з двох найбільш впливових з цих нових пророків - Гарі П. Хамела і К.К. Прахалад.

9.2 Хамел і Прахалад конкурують за майбутнє

Гарі Хамел - професор стратегічного та міжнародного менеджменту Лондонської школи бізнесу. К.К. Прахалад - професор ділового адміністрування, корпоративної стратегії і міжнародного бізнесу в Школі бізнесу Мічиганського університету. Вперше Хамел і Прахалад зустрілися в 1977 р. в штаті Мічиган, де Хамел писав докторську дисертацію з міжнародного бізнесу, а Прахалад викладав стратегію. Вони негайно вступили в інтелектуальний поєдинок, в якому, якщо вірити їх розповідям, кожен був сповнений рішучості завдати противнику смертельний удар. Однак перемога не дісталася ні тому ні іншому . Тоді вони стали партнерами. До середини 1980-х рр. вийшли в світ статті Хамел і Прахалад, написані ними в співавторстві. До кінця 1980 -х рр. вони повільно просувалися вгору по «стежці гуру», опублікувавши в «Harvard Business Review» ряд статей, які отримали високу оцінку і премії McKinsey. У вересні 1994 року Хамел і Прахалад оприлюднили свій головний шедевр - книгу «Competing for the Future». Ця книга, що отримала підтримку у формі обійшлася видавцю в 75 тис. дол. маркетингової бліц-кампанії, публікації з продовженнями в журналі «Fortune» і рекламного туру по США, стала бестселером і піднесла Хамел і Прахалад у зоряні понад хмари царства гуру (на рівень Портера).

Хамел і Прахалад починають свою книгу з питань, вже поставлених іншими. Чому традиційна теорія стратегії не відповідає реальності? Чому в 1980-х рр. так багато великих американські корпорації , які розуміли толк в стратегії, були побиті небагатими компаніями-вискочками, в основному японськими? «Яка теорія може пояснити, яким чином компанії Canon вдалося відхопити настільки великий шматок від частки ринку, яка перебувала під контролем компанії Xerox? Як змогла Honda перевершити автомобілебудівників Детройта? І що сказати про сутичці між Sony і RCA?» Справа не в тому, що в компаній, успішно кинули виклик лідерам, були ті чи інші незначні переваги в ефективності виробництва або витратах на робочу силу. Ні, стверджували Хамел і Прахалад, тут криється щось більше.

Справжнє відмінність, за їх словами, полягало в тому, що «кинули виклик компанії досягли успіху у створенні абсолютно нових переваг над конкурентами і в радикальній зміні деяких дій».

Менеджери цих претендують на лідерство компаній бачили далі, Я ніж традиційні адміністратори бізнесу. Вони силою уяви створювали ще не існують продукти, послуги і навіть цілі галузі, а потім втілювали їх у життя. Ці нові керуючі займалися не тільки творенням зразків лідируючих компаній і аналізом конкуренції, щоб бути не гірше, а навіть трохи краще найвидатніших, - вони створювали нове ринковий простір, в якому могли б панувати в конкурентній боротьбі, бо це ринковий простір було винайдено ними самими. Ось очевидні уроки стратегії, яким, на думку наших гуру, треба вчитися у компаній-вискочок.

Битва за інтелектуальне лідерство

Боротьба за майбутнє починається з битви нема за частку ринку, а за інтелектуальне лідерство, кажуть Хамел і Прахалад. Хитрість, пояснюють вони, полягає в тому, щоб передбачати майбутнє і, грунтуючись на цьому передбаченні, дати відповіді на три наступні питання:

Які нові споживчі блага нам доведеться надавати через 5, 10 або 15 років?

Які нові компетенції або можливості, тобто комплекси навичок і технологій, знадобляться, щоб поставляти споживачам ці блага?

Яким чином доведеться змінити систему взаємодії з споживачами протягом декількох найближчих років?

Як вважають Хамел і Прахалад, хорошим прикладом компанії, що володіє даром передбачення, є Motorola: «Motorola мріє про світ, в якому телефонні номери будуть присвоювати людям, а не місцям; в якому маленькі, умещающиеся на долоні пристрої дозволять людям підтримувати зв'язок один з одним, де б вони не знаходилися; в якому нові засоби комунікацій зможуть передавати зорові образи і дані так само просто, як і голоси».

І ця компанія так використовує свій дар передбачення для отримання відповідей на зазначені вище критично важливі питання: «Motorola знає, що їй треба вдосконалювати свої технології стиснення цифрових даних, виробництво плоских дисплеїв і джерел живлення. Motorola також розуміє, що для залучення істотної частки зростаючого числа споживачів їй потрібно значно підвищити популярність своєї торгової марки в усьому світі».

Чи можуть інші компанії розвинути такий дар передбачення, як це зробила Motorola? Тут, відзначають наші гуру, є два істотно важливих моменти. По-перше, менеджери повинні знати унікальні ключові компетенції своїх компаній і розвивати їх. По-друге, вони повинні зосередити увагу на базових функціональних властивості товарів, які їх компанії випускають в даний час, і послуг, які вони надають, а не просто на товарах і послугах як таких.

Зосередженість на ключових компетенціях

Замість того щоб думати про компанію як про сукупність підприємств, стверджують Хамел і Прахалад, керуючі повинні почати сприймати її як поєднання ключових, базисних компетенції, тобто навичок, умінь і технологій, що дозволяють компанії надавати блага споживачам. Наші гуру помічають, що «компаніям часто заважає уявити майбутнє і відкрити новий простір для конкуренції зовсім не туман на обрії, а схильність керуючих дивитися вперед крізь вузьку діафрагму існуючих і обслуговуваних ними ринків». Це, на думку Хамел і Прахалад, лежить в основі істотних відмінностей у сприйнятті різними людьми своїх компаній.

Чи розглядають керуючі Motorola свою компанію тільки як виробника стільникових телефонів, портативних радіоприймачів і пейджерів або як компанію, що володіє унікальними можливостями, такими як стиснення цифрових даних, виробництво дисплеїв з плоскими екранами і технології виготовлення джерел живлення?

Чи сприймають керуючі Canon свою компанію лише як виробника відеокамер, копіювальних машин і принтерів або як компанію, що володіє унікальними можливостями в таких областях, як точна оптика, високоточна механіка, електроніка та виробництво хімічних продуктів тонкого органічного синтезу?

Чи розглядають керуючі Honda свою компанію тільки як виробника мотоциклів або як компанію, що володіє унікальними можливостями в конструюванні і виробництві двигунів і електропоїздів?

Точка зору, виражена в першій частині кожного з цих питань, обмежена і веде до того, що майбутні продукти та послуги представляють дуже схожими на ті, які виробляли і постачали в минулому. Наприклад, думка «Honda лише виробляє мотоцикли», приводить до висновку, що цієї компанії слід зосередитися на випуску більшої кількості більш досконалих мотоциклів.

Друга точка зору розкріпачує і наводить на думку про широку номенклатурі майбутніх продуктів і послуг. Наприклад, розуміння того, що Honda є світовим лідером у конструюванні та виробництві двигунів і електропоїздів, спонукає компанію розробляти, виробляти і продавати на додаток до мотоциклів автомобілі, газонокосарки, мінітрактори, двигуни для морських суден та генератори.

«Якщо людина бачить в компанії набір умінь і технологій, - пишуть Хамел і Прахалад , - то перед ним зазвичай розкривається цілий спектр нових потенційних можливостей». (Див. інші приклади основних компетенції в таблиці 1)

Таблица 1. Ключевые компетенции

Джерело: Hame G., Prahalad C.K. Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating Markets of Tomorrow. Boston: Harvard Business School Press, 1994, p. 197-220.

Базова функціональність

По-друге, для того щоб бачити майбутнє, Хамел і Прахалад пропонують керуючим не думати про існуючі продукти та послуги, а неодмінно почати міркувати про функціональність цих продуктів і послуг. Замість того щоб ставити питання «Що таке наш продукт або наша послуга?», Менеджерам слід запитувати «Які цінності або вигоди доставляють споживачам існуючі продукти і послуги?» Поставивши це питання, керуючі виявлять багато нових можливостей для своїх підприємств. Наприклад, якщо виробники класних дощок запитають себе: «У чому полягає функціональність класної дошки?», то, можливо, дадуть відповідь так: «У передачі інформації невеликій групі людей в режимі реального часу». Така відповідь, бути може, підштовхне їх до розуміння того, що класні дошки не закладеш в копіювальну машину, а ця думка, в свою чергу, може спонукати їх до перегляду існуючої концепції класної дошки і створення електронної класної дошки з вбудованими в неї сканером і копіювальним пристроєм.

Мислячи в категоріях функціональності своїх продуктів, а не в категоріях самих продуктів, виробники класних дощок могли б створити електронні білі дошки, замість того щоб дозволити японської компанії Oki перше розробити цю ідею і радикально трансформувати галузь.

Порадьтеся з революціонерами

Таке створює прориви мислення - заняття не з легких , кажуть Хамел і Прахалад. Оскільки у більшості менеджерів розвинулася своєрідна короткозорість щодо керованих ними компаній, вироблених ними товарів, послуг і ринків збуту, зцілення чи профілактика цієї короткозорості потребують:

воістину дитячої наївності щодо того, що можливо і що потрібно;

глибокої і безмежної допитливості;

готовності роздумувати про проблеми, в яких ці люди не є фахівцями;

еклектизму;

духу протиріччя;

готовності слідувати за споживачами;

наявності справжнього співчуття людським потребам.

Це завдання - не з тих, вирішити які здатні більшість скованих традиціями старших керуючих. Насправді, стверджує Хамел, вищі керівники мають «самий одноманітний досвід, максимальні інвестиції в минуле і найбільше шанування до галузевих догмам». Керівники вищого рівня, ймовірно, найменш обдаровані здатністю винаходити нові ідеї. Якщо ви дійсно прагнете творчо мислити про предмети на зразок ключових можливостей і функціональності продуктів або послуг, каже Хамел, вам треба встановити контакт з людьми, яких зазвичай не привертають до розробки стратегії.

Зокрема, потрібно налагодити контакт з трьома групами. По-перше, вам необхідний внесок молодих людей, оскільки вони роблять ставку на майбутнє. Треба спонукати представляють «покоління X» працівників обмінятися думками з сивоволосими членами виконавчого комітету. По-друге, Хамел пропонує використовувати людей, що знаходяться на периферії організації, оскільки «здатність до стратегічних нововведень зростає з кожною милею пропорційно віддаленості від штаб-квартири». Саме на периферії швидше за все можна знайти людей, найбільш відкритих ідеям і процесам, які не відповідають ортодоксальним принципам компанії. Ці люди володіють найбільшим творчим потенціалом, оскільки розпоряджаються мінімальними ресурсами. Нарешті, Хамел радить залучити в процес якомога більше нових працівників організації. Ці люди важливі, тому що вони «поки не перейнялися пануючими в галузі догмами».

Розвиваючи стратегічну архітектуру

Результатом усіх цих контактів з революціонерами є згода або, щонайменше, близьке подобу згоди в питаннях про необхідні вашій компанії ключових компетенціях, функціональності пропонованих вами продуктів і послуг, і про те, як ви маєте намір доставляти споживачам нові цінності. Зрозуміло, у вас з'явиться бажання розмістити всю цю інформацію в якомусь одному місці або одному документі. Оскільки стратегічне планування вийшло з моди, називати такий документ стратегічним планом можна. Але не хвилюйтеся. Хамел і Прахалад вигадали новий термін. Вони пропонують назвати такий документ стратегічної архітектурою.

«Стратегічна архітектура - це, по суті, генеральний план розгортання нових функціональностей, набуття нових компетенції або переміщення наявних і нова конфігурація системи взаємодії зі споживачами», - пишуть Хамел і Прахалад. Це аналог архітектурного плану, який досить докладний, щоб показати несучі конструкції, але не настільки, щоб на ньому можна було розгледіти розетки електромережі. Втім, стратегічна архітектура - або, якщо завгодно, план - деталізована до такої міри, що може дати деякі вказівки щодо того, що вашій компанії слід негайно робити, щоб приготуватися до майбутнього. Хамел і Прахалад описують стратегічну архітектуру наступним чином:

«Стратегічна архітектура ... показує організації , які можливості їй необхідно нарощувати прямо зараз, запити яких нових груп споживачів почати розуміти негайно, які нові канали вивчити вже сьогодні, до яких нових пріоритетів розвитку прагнути зараз для того, щоб перехопити майбутнє. Стратегічна архітектура - це план широкого оволодіння можливостями. Питання, які вирішує стратегічна архітектура, це не те, що треба робити для максимізації наших доходів або отримання частки на ринку збуту існуючого продукту. Це питання про те, що треба зробити вже сьогодні, щоб підготуватися до оволодіння значною часткою майбутніх доходів на арені виникають можливостей».

Ви збентежені? Тоді, напевно, вам допоможе конкретний приклад. Хамел і Прахалад в якості свого улюбленого приклад наводять розробку стратегічної архітектури японської електронної компанії NEC спочатку 1970-х рр.:

«Хоча спочатку компанія була постачальником телекомунікаційного обладнання, її керуючі ... в кінці 1960-х-початку 1970-х рр. стали відчувати, що зв'язок і комп'ютерна промисловість в деяких важливих відносинах починають зближуватися. Телекомунікації, які завжди були «системним» бізнесом (телефони пов'язані один з одним по всьому світу), стали перетворюватися і в «цифровий» бізнес (телефонні підстанції все більше нагадували суперкомп'ютери, засновані на напівпровідниках і складному системному програмному забезпеченні). Водночас комп'ютерний бізнес, який завжди був «цифровим», перетворювався на складний "системний" бізнес (компанії хотіли мати комп'ютери, розміщені в розкиданих по всьому світу офісах і на підприємствах, але пов'язані один з одним мережами безперебійної передачі даних). Почавши з розуміння цих двох моментів порушення наступності розвитку двох галузей (систематизації та оцифрування), NEC розробила стратегічну архітектуру, яка ідентифікувала можливості, необхідні їй для того, щоб скористатися перспективами, що виникають на перетині комп'ютерної промисловості і зв'язку ... Стратегічна архітектура NEC виявила три взаємопов'язаних течії в еволюції технології і ринку. Розвиток обчислювальної техніки повинно було піти в напрямку переходу від великих комп'ютерів до обробки розподілених даних (того, що нині називають клієнтськими серверами), виробництво компонентів повинно було розвиватися по лінії переходу від простих інтегрованих схем до великомасштабних, а в галузі зв'язку на зміну механічної комутації повинно було прийти з'єднання через складні цифрові системи. У міру того як відбувалося передбачене розвиток, трансформувалося і мислення NEC, а еволюція комп'ютерної техніки, засобів зв'язку та виробництва компонентів призвела до того, що ці галузі почали в деяких важливих аспектах поєднуватися. Наприклад, у приватних корпоративних мереж виникла потреба в пристроях, що забезпечують одночасну передачу голосових сигналів, даних і графічних образів. NEC прагнула стати лідером в області комп'ютерної техніки та комунікацій...

У відповідності зі своєю стратегічною архітектурою працівники NEC трудилися не покладаючи рук, щоб зміцнити становище компанії у виробництві компонентів (напівпровідників) і центральних процесорів. Використовуючи схеми співпраці для множення внутрішніх ресурсів, NEC змогла накопичити необхідні ключові компетенції і при цьому інвестувала в НДДКР менше, ніж більшість її конкурентів.

Почавши як простий постачальник телекомунікаційного обладнання, до 1992 NEC стала світовим генератором ідей і нових технічних рішень в області електроніки».

Хамел і Прахалад спотикаються

Всі ці рекомендації - передбачення, функціональність, інтелектуальне лідерство, ключові компетенції, стратегічна архітектура - звучать чудово або, щонайменше, свіжо. Хамел і Прахалад говорили , що «ми стоїмо на межі революції», «конкуруємо за додання майбутньому форми і обрисів», «будуємо портали, провідні до нових можливостей» і т.д. Вони знайшли аудиторію, готову з ентузіазмом сприймати їх ідеї. Але вони зіткнулися також з критиками і циніками.

Наприклад Джон Міклтуайт, редактор розділу «Бізнес» журналу «Economist», і Адріан Вулдрідж, який виступає на сторінках того ж журналу з питань управління, вихваляючи Хамел і Прахалад за книгу, яка, «ймовірно, настільки близька до обов'язкового читання, як і будь-яка видана в 1990-х рр. книга з менеджменту», проте знайшли в ідеях наших поважних гуру багато такого, що викликало запитання. Так, в своїй опублікованій в 1996 р. книзі «Witch Doctors» («Зцілителя відьом») Міклтуайт і Вулдрідж проголосили, що бути першим у досягненні майбутнього - це, можливо, зовсім не те, про що підняли такий шум Хамел і Прахалад: «компанії-візіонери можуть заслужити оплески теоретиків управління, але слідом за ними приходять компанії-роботяги, які й отримують справжні гроші. Чому б не дозволити лідерам зробити всі капіталовкладення і прийняти на себе всі ризики, а потім попросту скопіювати або купити їх продукти, як це зробив Білл Гейтс?». Те, що ви стали першим, зовсім не означає, що ви перемогли. Так, одноразові пелюшки винайшла компанія Chux, яка потім збанкрутувала, тоді як Procter & Gamble вельми непогано досягла успіху, почавши виробництво памперсів. А відеомагнітофони винайшли не японці, яким дісталися всі прибутки від виробництва цього продукту; насправді винахідник відеомагнітофонів - американська компанія Аmрех.

Так як же ставитися до ідеї бачення і стратегічної архітектури? Що ж, кажуть Міклтуайт і Вулдрідж, можливо, ви володієте добрим даром візіонерства, але необхідно мати також ділову кмітливість, хватку, удачу чи ще щось для того, щоб втілити ваші бачення в життя. Зрештою, хіба образ «дружнього користувачеві комп'ютера» не осінив компанію Apple - але тільки для того, щоб вона змогла побачити , як це бачення разом з ринком збуту вкрала компанія Microsoft? А що сталося з явівшімся Роджеру Сміту баченням General Motors як «автомобільної компанії XXI ст.»? Стратегічна архітектура», яку Сміт розробив для компанії, призвела до того, що контрольована нею частка ринку скоротилася з 46 до 35%.

Запропонована Хамел і Прахалад концепція ключових можливостей теж звучала чудово. Але, як зауважив Джей Сталлер в опублікованій в 1992 р. статті «Across the Board» («Через стіл»), сказати, що вам треба зосередитися на ключових можливостях, схоже на спробу повчати компанію Coca-Cola, що їй і надалі треба продовжувати продавати «Колу», а не займатися доглядом за газонами чи іншим бізнесом , в якому вона абсолютно не розбирається. Що з того, що ви зрозуміли, які компетенції є основними для вашого бізнесу? Чи достатньо цього для досягнення успіху? Принаймні, це питання, який зацікавив Майкла Трейсі і Фреда Вирс, двох потенційних гуру з консалтингової фірми CSC Index. Ключова Компетенція - всього лише частина питання, заявили Трейсі і Вірсема. Звичайно, Honda могла використовувати свої можливості у виробництві двигунів малого обсягу як важіль, за допомогою якого компанія пройшла в кілька нових для неї галузей. Але, відзначають Трейсі і Вірсема, компанія Briggs & Stratton володіла тими ж ключовими компетенціями, але зовсім не досягла успіху. А яка доля компанії ЗМ? Її ключова компетенція в технології нетканих матеріалів виявилася недостатньою, щоб забезпечити ЗМ лідерство у виробництві клейких стрічок і мильниць. Нарешті, пишуть Трейсі і Вірсема, «припускати , що успіх компанії Wal-Mart обумовлений тільки її можливостями по частині матеріально-технічного забезпечення, а успіх Intel - виключно її компетенцією в конструюванні мікропроцесорів, - значить вичавлювати з даної концепції те, чого в ній немає». Успіх у бізнесі має більш складну, багатофакторну природу, ніж вважають Хамел і Прахалад. Звичайно, ключові компенціі - частина моделі успіху, але всього лише частина. Самі по собі вони недостатні для успіху. Компанії, що бажають досягти першості в гонці за лідерство на ринках, повинні знайти більш важкі і надійні якоря, щоб утриматися в досягнутої точці, ніж ті, що рекомендують Хамел і Прахалад. Таку надійність, зрозуміло, забезпечують якоря, пропоновані Трейсі і Вірсемой. Всього лише через рік після того, як Хамел і Прахалад опублікували свій солідний працю, Трейсі і Вірсема справили на світло менш значний з вигляду трактат про мистецтво домінування на ринках і створенні неприступних, нездоланних переваг у конкуренції. Трейсі і Вірсема завойовували звання головних гуру у бурхливій полеміці. «Та вони перевершили Майкла Портера! - Вигукував Філіп Котлер, відомий професор міжнародного маркетингу з Північно-Західного університету. - Трейси і Вірсема переконали мене». Ще б! Вони мали намір переконати будь-якого і, як припустив журнал «Business Week», заради цього готові були піти на багато що.

9.3 Дисципліни Трейсі і Вірсеми

Перший тираж книги Трейси і Вірсеми «The Discipline of Market Leaders » вийшов у січні 1995 р. у кількості 120 тис. примірників. До лютого книга зайняла одинадцяту позицію в списку бестселерів газети «US Today», і вже готувався її другий наклад. Для книги по бізнесу, написаної авторами - дебютантами, це був виключно сильний старт. Зрозуміло, у Трейсі і Вірсеми були деякі переваги. Їх опублікована в 1993 р. в «Harvard Business Review стаття «Customer Intimacy and Other Value Disciplines» («Близькість до споживача та інші ціннісні дисципліни») була добре зустрінута читачами; можливо, ще більш важливим фактором стала тісний зв'язок авторів з компанією CSC Index, консалтинговою фірмою, яка ініціювала лихоманку перебудови компаній на початку 1990-х рр. Втім, знайшлася ще одна причина, яка, на думку багатьох, пояснювала хороший попит на книгу Трейсі і Вірсеми.