Формирование инвестиционной стратегии для частного инвестора ООО "Калипсо"

- собственно объекты в их материально-вещественном воплощении;

- процессы, в которых участвуют, задействованы указанные объекты;

- отношения между людьми, возникающие в ходе протекания процессов.

Основу методологии исследования управления инвестициями составляют в первую очередь системный подход и структурный анализ. При рассмотрении управления инвестициями необходимо исходить из положения, что оно является системой, которая сформировалась в результате исторического развития экономических систем на различных уровнях иерархии как необходимое условие общественного воспроизводства, удовлетворяет всем системным свойствам, соответственно имеет собственную структуру и иерархию взаимосвязанных элементов, каждый из которых выполняет отдельную функцию и участвует в реализации целевой функции, взаимодействуя с внешней средой.

Инвестиционный менеджмент как процесс управления реализацией проектов реального инвестирования предполагает последовательное проведение следующих видов деятельности:

Исследование внешней экономической среды и прогнозирование конъюнктуры инвестиционного рынка. Исследуются правовые условия инвестиционной деятельности, анализируется текущая конъюнктура, факторы, определяющие конъюнктуру, составляется прогноз конъюнктуры.

Разработка инвестиционной стратегии и политики хозяйствующего субъекта. Исходя из общей стратегии экономического развития хозяйствующего субъекта и прогноза конъюнктуры инвестиционного рынка формируется система целей инвестиционной деятельности, основные ее направления на долгосрочный период, определяется приоритетные задачи, решаемые в ближайшей перспективе.

Разработка стратегии формирования инвестиционных ресурсов хозяйствующего субъекта. Прогнозируется общая потребность в инвестиционных ресурсах, определяется возможность формирования инвестиционных ресурсов за счет собственных средств. Исходя из ситуации на денежном рынке определяется целесообразность привлечения заемных средств, изучается возможность использования привлеченных средств.

Поиск и оценка инвестиционно-привлекательных проектов и отбор наиболее эффективных из них.

Оценка инвестиционных качеств отдельных финансовых инструментов и отбор наиболее эффективных из них.

Формирование инвестиционного портфеля, под которым подразумевается реализуемая в текущем периоде совокупность инвестиционных программ, и его оценка.

Текущее планирование и оперативное управление реализацией отдельных инвестиционных программ и проектов. Разрабатываются различные виды текущих планов (календарные планы реализации проектов и их бюджеты)

Организация мониторинга отдельных инвестиционных программ и проектов. Формируется система первичных наблюдаемых показателей, определяется периодичность сбора и анализа информации, выявляются причины отклонений реализуемых проектов от намеченных сроков, объемов эффективности.

Подготовка решений о своевременном «выходе» из неэффективных инвестиционных проектов.

Инвестиционный менеджмент в части портфельного инвестирования предполагает формирование и управление портфелем ценных бумаг. Здесь главными задачами являются обеспечение его доходности и ликвидности, минимизация риска финансовых вложений. И на этапе формирования портфеля ценных бумаг, и на этапе управления им постоянно анализируются уровень и тенденции доходности ценных бумаг, в результате оценивается в настоящем и прогнозируется на будущее действительная ценность портфеля ценных бумаг, его ликвидность, риск изменения действительной стоимости и доходности.

Главная проблема управления инвестиционной деятельностью в строительстве - это разобщенность отдельных этапов инвестиционного процесса строительной организации. В этих условиях понять причины такой разобщенности позволит рассмотрение вопросов инвестиционного цикла в строительстве, а затем уже в рамках рассмотрения возможностей системного подхода можно будет определить пути стабилизации и рационализации инвестиционной деятельности в строительстве, необходимые в последующем для построения системы управления инвестиционной деятельность строительной организации.

Основными особенностями инвестиционной деятельности в строительстве являются большая продолжительность производственного цикла и большие производственные затраты на единицу готовой продукции, пространственная разбросанность объектов, приводящая к специфическим формам финансирования и расчетов.

Существуют два условно разных подхода к оценке фактора времени в инвестиционном процессе в строительстве:

? оптимизационный - констатирующий сам факт несоразмерности разновременных, разновеликих затрат (эффектов), не вдаваясь в анализ причины процессов, объясняющих этот факт и дающих ему динамическую количественную оценку (В.В. Новожилов, A.JI. Лурье, В.И. Богачев, А.И. Шустер). Внутри этого подхода выявлены общие закономерности «приведения» затрат во времени, имеющие плавный характер (типа сложных процентов);

? причинный - выяснение, какие же реально экономические и организационные процессы позволяют говорить о сокращении продолжительности строительства, что, в конечном счете, приводит к снижению себестоимости инвестиционного цикла в строительстве. То есть преодоление разобщенности отдельных этапов инвестиционной деятельности в строительстве, в конечном счете, должно приводить к выигрышу времени, снижении продолжительности и стоимости строительства. Проблема оптимальной продолжительности строительства пока еще мало изучена. Продолжительность строительства едва ли не единственный норматив, не ставший пока предметом анализа в рамках отражения возможностей построения системы управления инвестиционной деятельностью в строительстве.

При строительстве одного и того же объекта строительства весь комплекс работ может быть выполнен различными методами, с разными технико-экономическими показателями. В решении задач преодоления разобщенности этапов инвестиционного процесса строительной организации для построения соответствующей системы управления инвестиционной деятельностью участвуют проектно-изыскательские, строительно-монтажные, пусконаладочные, обеспечивающие и обслуживающие организации, которые территориально и технологически рассредоточены.

Сокращение сроков строительства объектов является одной из наиболее важных задач при преодолении разобщенности этапов инвестиционного процесса в силу специфики инвестиционного цикла в строительстве. Во-первых, в условиях нестабильности и изменения конъюнктуры рынка, большая продолжительность строительства, учитывая вывод из оборота на длительный период значительных средств, сопряжена для инвестора со значительным риском. Во-вторых, сокращение сроков строительства влечет за собой сокращение периода окупаемости и улучшения ряда других показателей экономической эффективности проектов, в чем заинтересованы все участники их реализации.

Как уже было отмечено выше, инвестиции с точки зрения структуры представляют собой единство трех составляющих: ресурсов, экономических отношений между субъектами по поводу выбора вариантов вложений и объектов вложений, что позволяет нам выделить в качестве объекта управления именно инвестиции как основной компонент инвестиционной деятельности и инвестиционного процесса.

Управление инвестициями осуществляется в процессе инвестиционной деятельности в виде вложения капитала в различных формах и организации практических действий по его осуществлению. Как объект управления, инвестиции, с учетом двойственного характера их сущности, могут выступать в виде инвестиционных ресурсов (всех видов имущества) и в виде объектов вложения (затрат).

Как показали результаты исследования существующих подходов к классификации инвестиций (работы М.В. Чиненова и др., Г.И. Иванова, Г.П. Подшиваленко, Н.И. Лахметкиной, М.В. Макаровой, А.Г. Ивасенко, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, И.А. Бланка, Е.Е. Бехтеревой, A.Е. Карлика, Ю.А. Корчагина, И.П. Маличенко, В.В. Ковалева, И.В. Липсица, В.В. Коссова, B.Г. Блохиной, Л.П. Гончаренко, В.В. Царева, Л.Л. Игониной, Н.Н. Киселевой, Т.В. Боровиковой, О.С. Сухарева и др.), доминирующим признаком классификаций является разграничение инвестиций в зависимости от объектов вложения, в соответствии с которым различают реальные и финансовые инвестиции. Под реальными инвестициями понимают вложения средств (капитала) в создание реальных активов (капитальные вложения, объекты недвижимости, приобретение материально-производственных запасов, нематериальные активы, в том числе интеллектуальные инвестиции), под финансовыми - вложения капитала в различные финансовые инструменты (ценные бумаги, производные финансовые инструменты, иностранная валюта, банковские депозиты, объекты тезаврации). В этом случае реальные и финансовые инвестиции выступают как объекты предпринимательской, коммерческой, инновационной, финансовой и других видов деятельности, формирующие предложение на инвестиционном рынке.

С другой стороны, если в уставный капитал предприятия, объекты предпринимательской и других видов деятельности осуществляются вложения в виде ценных бумаг, нематериальных активов, объектов недвижимости и т. д., то в этом случае все виды вкладываемого имущества выступают как инвестиционные ресурсы - накопленный капитал, формирующий спрос. В связи с этим, по нашему мнению, целесообразно управление инвестициями как систему рассматривать в разрезе трех объектов управления: управление инвестиционными ресурсами, управление реальными инвестициями, управление финансовыми инвестициями.

Управление инвестициями, как необходимое звено рыночного механизма, обеспечивающее свободное движение финансовых потоков между хозяйствующими субъектами с наибольшей эффективностью, имеет особое значение не только на микроуровне экономических отношений, но и в масштабах государства. На уровне государства инвестиции выступают основой расширенного воспроизводства, ускорения технологического обновления и сбалансированного развития отраслей экономики, решения проблем повышения конкурентоспособности отечественной продукции, безработицы, социальной сферы, охраны окружающей среды и т. д. В этой связи управление инвестициями на данном уровне является одной из наиболее острых и важнейших задач устойчивого развития экономики и позволяет выделить его в качестве верхнего уровня иерархии.

В то же время любая экономика, как вид деятельности, представляет собой сложный организм, состоящий из множества организованных и взаимодействующих элементов - субъектов хозяйствования различных организационно-правовых и организационных форм: предприятий, транснациональных корпораций, финансово-промышленных групп, финансовых компаний и т. д., уровень инвестиционной активности и масштаб инвестиционной деятельности которых напрямую зависят от эффективности механизмов и инструментов государственной инвестиционной политики и политики, проводимой органами исполнительной власти на региональном уровне.

Следует также выделить и еще один уровень управления инвестициями - вид деятельности или отрасль. В настоящее время понятие отрасли как совокупности предприятий, для которых характерны единство экономического назначения изготовляемой продукции, однородность производственно-технической базы, специфичность состава кадров и условий труда, в статистических данных не используется в связи с переходом на международные стандарты статистики (SIC), где отрасли, имеющие общий характер производства, объединены в сектора: добывающая, обрабатывающая промышленность и т. д. Однако, учитывая различные отраслевые особенности, например, добычи нефти и алмазов, внутри каждого из секторов выделяют виды деятельности - добыча топливно-энергетических ископаемых, текстильное и швейное производство и т. д.

Особую значимость регулирование инвестиций и инвестиционных отношений на уровне вида деятельности приобретает применительно к отраслям, являющихся для экономики страны на данном уровне развития основным источником бюджетных доходов. Как правило, эти отрасли представляют собой рыночные структуры с высоким уровнем монополизации, санкционированным государством. В этих условиях управление инвестициями осуществляется компаниями монополистами с учетом как интересов государства, в большинстве случаев имеющего контрольный пакет акции данной компании, так и интересов других собственников. Тем самым предопределяется инвестиционная активность прочих субъектов хозяйствования отраслевого рынка.

Следовательно, управление инвестициями представляет собой многоуровневую многоцелевую иерархическую структуру, субъекты управления которой обладают определенной независимостью по отношению друг к другу, т. е. степенью свободы в принятии инвестиционных решений. Отметим, что хотя элементы верхнего уровня (эшелона) и обусловливают целенаправленную деятельность элементов нижнего уровня, они не управляют ими полностью.

Управление инвестициями, как система, предполагает наличие субъекта управления, в качестве которого могут выступать органы управления в виде специально созданных структур. На уровне национальной экономической системы субъектами управления инвестициями являются исполнительные органы власти: правительство, отраслевые министерства, национальные инвестиционные институты и т. д., основными функциями которых в этой области выступают координация и регулирование, а задачами - создание благоприятных условий для эффективной инвестиционной деятельности субъектов хозяйствования, формирование и распределение инвестиционных ресурсов в объемах, необходимых для удовлетворения инвестиционных потребностей стратегически значимых отраслей и расширенного воспроизводства, решения социальных проблем.

2. Анализ формирования инвестиционной стратегии ООО «Калипсо»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Калипсо» торговая марка «Иван да Марья» основана в 2015 году. Она оснащена современным оборудованием швейцарской фирмы Бюлер, считающейся мировым лидером в производстве мельничного оборудования и оборудования для мучных изделий, а также оборудованием известных итальянских производителей FAVA и Braibanti.

Производство ООО «Калипсо» расположено по адресу г. Новороссийск, ул. Хворостянского, дом 16.

ООО «Калипсо» является обществом с ограниченной ответственностью и действует на основании Устава. Основными видами деятельности в соответствии с Уставом являются:

- производство макаронных изделий;

ООО «Калипсо» самостоятельно определяет структуру управления и затраты на их содержание.

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Для более наглядного рассмотрения представим структуру предприятия в виде схемы.

Далее кратко рассмотрим экономическое положение ООО «Калипсо». Для наглядного представления экономического состояния исследуемой нами фирмы воспользуемся годовыми отчетами по основной деятельности за 2017-2019 год и определим на ее основе основные экономические показатели деятельности предприятия в прошлом году, а также их динамику по сравнению с 2017 годом.

Так как основным видом деятельности является производство макаронных изделий, произведем анализ прибыльности ее производства за пять предшествующих лет.

В настоящее время ассортимент вырабатываемых макаронных изделий составляет более 20 видов, которые отличаются как входящими в состав компонентами, так и внешним видом. Несмотря на то, что ассортимент довольно широкий, требуется дальнейшее его расширение за счет выпуска новых изделий с повышенной пищевой ценностью.

Ассортимент выпускаемых макаронных изделий ООО «Калипсо» представлен в таблице 1

Таблица 1. Ассортимент макаронных изделий выпускаемых на ООО «Калипсо»

Типы	Подтип	Группа	Сорт
Макароны	Макароны рожки, рожки рифленые, рожки соломка, перья, перья рифленые.	А	в/с
	Макароны соломка, рожки, перья	В	в/с
Нитевидные	Вермишель длинная, вермишель, вермишель яичная, вермишель паутинка	А	в/с
	Вермишель длинная, вермишель	В	в/с
Ленточные	Лапша длинная	А	в/с
Фигурные	Рожки витые, спираль, рожки с гребешком, лилия, улитки, косички, Рожки витые, спираль, рожки с гребешком

Из данных таблицы мы видим, что в настоящее время ООО «Калипсо» выпускает около двадцати наименований макаронных изделий из муки твердых сортов пшеницы (дурум), а также из гречневой, чечевичной, гороховой и нутовой муки. Также для выпуска вермишели яичной в рецептуру добавляется меланж. Выпускают макаронные изделия под торговой маркой «Иван да Марья»

Основная задача ООО «Калипсо» - максимальное удовлетворение потребностей своих клиентов.

На рисунке 3 представления структура ООО «Калипсо».

Рисунок 3. Организационная структура ООО «Калипсо»

Технико-экономические показатели ООО «Калипсо» в 2019 - 2020 гг. представлены в таблице 2

Таблица 2. Динамика технико-экономических показателей ООО «Калипсо» в 2019 - 2020 гг.,

Показатели	2019 г. тыс. руб.	2020 г. тыс. руб.	Изменения
			Тыс. руб.	Темп роста, %
1. Доходы от основной деятельности	1252	5270	4018	420,92
2.Издержки производства	754	3078	2324	408,22
3.Валовая прибыль	498	2192	1694	440,16
9.Прочие расходы	27	29	2	107,4
11.Рентабельность продаж, %	39,69	41,59	1,9	105,57
12. Чистая прибыль	94	433	339	460,63
14.Фонд оплаты труда.	180	330	150	220
15.Среднемесячная заработная плата, руб.	15	27,5	12,5	183,33

Из таблицы 2 видно, что выручка по сравнению с базовым периодом увеличилась на 4018 тыс. руб. Валовая прибыль за 2019 г. составляла 2192 тыс. руб.

За анализируемый период она увеличилась на 1694 тыс.руб. Показателем повышения эффективности деятельности предприятия можно назвать более высокий темп роста себестоимости по отношению к увеличению выручки, который составил 340,16 % по сравнению с ростом выручки (320,92%).

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

Финансовое состояние предприятия характеризуется составом и размещением средств, структурой их источников, скоростью оборота капитала, способностью предприятия погашать свои обязательства в срок и в полном объеме, а также другими факторами.

Анализ финансового состояния предприятия проведем по балансу. (Приложение 1,2)

Оценка финансового состояния предприятия - операция неоднозначная. Вместе с тем достоверная и объективная оценка финансового состояния предприятия нужна многим пользователям.

Чтобы получить ее на основе первичных документальных данных текущего учета, показателей бизнес-плана, баланса и других финансовых отчетов, необходимы определенные показатели, правила и методика их оценки.

С целью получения объективной и достоверной оценки финансового состояния предприятие проводит анализ хозяйственной деятельности на основании годовой бухгалтерской отчетности.

Такая оценка должна регулярно проводиться руководством предприятия, его финансовыми службами и внешними аудиторами. Результаты оценки во многом характеризуют положение предприятия в деловой среде: его привлекательность как поставщика или потребителя продукции инвестиционного реципиента или донора, объекта интеграции или изоляции; один из возможных результатов - признание предприятия несостоятельным.

На основе получения оценок строится деловая стратегия предприятия, разрабатываются оперативные бизнес планы.

В целом задачу оценки финансового состояния предприятия можно определить как проведение аналитического исследования его финансовой документации:

- бухгалтерского баланса (форма 1);

- отчета о финансовых результатах (форма 2).

Финансовая устойчивость предприятия характеризуется финансовой независимостью от внешних заемных источников, способностью предприятия маневрировать финансовыми ресурсами, наличием необходимой суммы собственных средств для обеспечения основных видов деятельности.

Устойчивость финансового состояния предприятия оценивается системой абсолютных и относительных показателей на основе соотношения заемных и собственных средств по отдельным статьям актива и пассива баланса.

В таблице 3 приведена динамика состава и структуры баланса ООО «Калипсо» в 2018-2019 гг.

Таблица 3. Анализ состава и структуры имущества ООО «Калипсо» (актива баланса) за 2018-2019 гг.

Статьи баланса	2018 г.	2019 г.	Изменения
	Тыс. руб.	% к итогу	Тыс. руб.	% к итогу	Тыс. руб.	Темп роста, %
1.Внеооборотные активы	1613	39,93	2298	58,57	685	101,42
1.1Основные средства	1613	39,93	2298	58,57	685	101,42
2.Оборотные активы	2426	60,07	1625	41,43	-801	66,98
2.1Запасы	151	3,73	879	22,4	728	582,11
2.2 Денежные средства	23	0,56	4	0,10	-19	17,39
2.3Финансовые и другие оборотные активы	2252	55,78	742	18,93	-1510	32,94
Всего	4039	100	3923	100	-116	97,12

Анализ таблицы 3 показывает, что в 2019 г. валюта баланса снизилась на 116 тыс. руб. В ООО «Калипсо» внеоборотные активы выросли на 685 тыс.руб., рост оборотных активов произошел за счет увеличения запасов на 728 тыс. руб. (582,11 %). В структуре тоже произошли изменения запасы в 2018 г. составляли 3,73 %, в 2019 г. они выросли в структуре до 22,4 %.

Динамика состава и структуры бухгалтерского баланса ООО «Калипсо» в 2019-2020 гг. показана в таблице 3.

Таблица 3. Динамика имущественного состояния ООО «Калипсо» за 2018-2019 гг.

Статьи баланса	2019 г.	2020 г.	отклонение
	Сумма	Уд. вес %	Сумма	Уд. вес %	Абс.	Отн.
1.Внеоборотные активы	2298	58,57	2284	48,31	1986	99,39
1.1.Основные средства	2298	58,57	2284	48,31	1986	99,39
2. Оборотные средства	1625	41,43	2444	51,69	819	150,4
2.1.Запасы	879	22,4	464	9,81	-415	52,78
2.2. Денежные средства	4	0,10	787	16,64	783	19675
2.3. Финансовые и другие оборотные активы	742	18,93	1193	25,23	-549	160,78
Валюта баланса	3923	100	4727	100	804	120,49

Из данных таблицы 3 видно, что в ООО «Калипсо» в 2019 г. в структуре активов предприятия внеоборотные активы составляли - 44,33 %, в 2020 г. - 23,24 %.

Оборотные активы выросли на 10363 тыс. руб., в 2019 г. в структуре баланса они составляли 55,66 %, в 2020 г. - 76,75 %. Рост оборотных активов произошел за счет увеличения запасов на 5058 тыс. руб. и денежных средств на 6232 тыс.руб.

Анализируя актив баланса видно, что общая величина активов предприятия в отчетном периоде, по сравнению с базовым, увеличилась. По сравнению с концом 2019 г. активы и валюта баланса выросли на 20,28 %, что в абсолютном выражении составило 5733 тыс. руб.

В более значительной степени это произошло за счет увеличения оборотных активов.

Динамика и структура активов ООО «Калипсо» за 2019-2020 гг. показана на рисунке 4.

Рисунок 4 - Динамика и структура активов ООО «Калипсо» 2019-2020гг.

Как видно на рисунке 4 в структуре активов дебиторская задолженность ежегодно уменьшается при росте денежных средств. В таблице 4 приведена динамика состава и структуры пассивов баланса ООО «Калипсо» в 2018-2019 гг.

Таблица 4. Анализ состава и структуры источников образования имущества ОАО «Ново» (пассивы баланса) за 2018-2019 гг.

	2018 г.	2019 г.	Изменения
	Тыс. руб.	% к итогу	Тыс. руб.	% к итогу	Тыс. руб.	Темп роста, %
1.Собственный капитал	1239	30,67	1716	43,74	477	138,49
1.1Уставный капитал	100	2,47	100	2,55	-	-
1.3 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1139	28,2	1616	41,19	477	414,87
2. Долгосрочные обязательства	2599	64,34	2011	51,26	-588	77,37
3. 1Кредиторская задолженность	201	4,97	196	4,99	-5	97,51
Всего	4039	100	3923	100	-116	97,12

Из анализа таблицы 4 видно, что в ООО «Калипсо» в 2019 г. уменьшился размер кредиторской задолженности на 5 тыс. руб. (уменьшились в структуре на 23,37 %), собственный капитал вырос на 477 тыс. руб. (вырос в структуре на 13,07%).

Темп роста собственного капитала составил в 2019 г. 138,49 %.

Таблица 5. Анализ состава и структуры источников образования имущества ОАО «Ново» (пассивы баланса) за 2019-2020 гг.

Статьи баланса	2019 г.	2020 г.	Отклонения
	Сумма	Уд. вес, %	Сумма	Уд. вес, %	Абс.	Темп роста, %
1. Собственный капитал	1716	43,74	3446	72,9	1730	200,8
1.1 Уставный капитал	100	2,55	100	2,11	-	-
1.3 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1616	41,19	3346	70,78	1730	207,05
2. Долгосрочные обязательства	2011	51,26	1153	24,39	-858	57,33
3.1 Кредиторская задолженность	196	4,99	128	2,7	-68	65,3
Всего	3923	100	4727	100	804	120,49

Из данных таблицы 5 видно, что в ООО «Калипсо» произошло увеличение собственного капитала на 1730 тыс. руб., за счет увеличения нераспределенной прибыли.

Кредиторская задолженность уменьшилась на 858 тыс. руб. В структуре ресурсов в 2019 г. привлеченные средства составляли - 4,99 %, в 2020 г. 2,7 %. Темп роста составил 65,3 %.

Динамика и структура пассивов предприятия показана на рисунке 5.

Рисунок 5- Динамика и структура пассивов ООО «Калипсо»

Необходимым условием успешной работы любого предприятия является наличие собственных оборотных средств, которые могут быть использованы для приобретения материально-производственных запасов, осуществления краткосрочных финансовых вложений в ценные бумаги и на другие цели обеспечения производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия.

Ликвидность баланса - это степень покрытия обязательств предприятия такими активами, срок превращения которых в денежные средства соответствует сроку погашения обязательств. От степени ликвидности баланса зависит его платежеспособность.

Для оценки платежеспособности ООО «Калипсо» сгруппируем активы баланса по степени ликвидности, то есть скорости их превращения в денежную наличность, а пассивы по степени срочности их оплаты. Платежеспособность устанавливается на основе характеристики ликвидности баланса путем сравнения отдельных групп активов и пассивов.

Анализ ликвидности баланса ООО «Калипсо» в 2018-2019 гг. представлены в таблица 6.

Таблица 6. Анализ ликвидности баланса ООО «Калипсо» за 2018-2019 гг.

АКТИВ	2018 г	2019 г.	ПАССИВ	2018 г.	2019 г
1.Наиболее ликвидные активы А1 (ДС+КФВ)	2275	746	1. Наиболее срочные обязательства П1 (КЗ)	201	196
2.Быстро реализуемые активы А2 (ДЗ)	-	-	2.Краткосрочные пассивы П2 (КП)	-	-
3.Медленно реализуемые активы А3 (ЗиЗ)	151	879	3. Долгосрочные пассивы П3 (ДП)	2011	2599
4.Трудно реализуемые активы А4 (ВОА)	1613	2298	4. Постоянные (устойчивые) пассивы П4 (СК)	1239	1716

Результаты расчетов по данным таблицы 6 показывают, что сопоставление итогов групп по активу и пассиву на конец года имеет следующий вид:

А1 П1;

А2 П2;

А3П3;

А4П4.

Данное соотношение показывает, что баланс ООО «Калипсо» в 2018 г. не является абсолютно ликвидным, медленно реализуемые активы меньше, чем долгосрочные пассивы.

Анализ ликвидности баланса ООО «Калипсо» за 2018-2019гг. приведена в таблице 7.

Таблица 7. Анализ ликвидности баланса ООО «Калипсо» за 2018-2019 гг.

АКТИВ	2018 г	2019 г.	ПАССИВ	2018 г.	2019 г
1.Наиболее ликвидные активы А1 (ДС+КФВ)	746	1980	1. Наиболее срочные обязательства П1 (КЗ)	196	128
2.Быстро реализуемые активы А2 (ДЗ)	-	-	2.Краткосрочные пассивы П2 (КП)	-	-
3.Медленно реализуемые активы А3 (ЗиЗ)	879	464	3. Долгосрочные пассивы П3 (ДП)	2599	1153
4.Трудно реализуемые активы А4 (ВОА)	2298	2284	4. Постоянные (устойчивые) пассивы П4 (СК)	1716	3446

Результаты расчетов по данным таблицы 7 показывают, что сопоставление итогов групп по активу и пассиву на конец года имеет следующий вид:

А1П1;

А2 П2;

А3П3;

А4П4.

Данное соотношение показывает, что баланс ООО «Калипсо» в 2020 г. не является абсолютно ликвидным, медленно реализуемые активы меньше, чем долгосрочные пассивы.

Данные коэффициентов ликвидности баланса ООО «Калипсо» за 2018-2020 гг. приведены в таблице 8.

Таблица 8. Расчет и анализ коэффициентов ликвидности баланса ООО «Калипсо» за 2018-2020 гг.

Коэффициент	Алгоритм расчета	Нормативное	2018 г.	2019 г.	2020 г.	Изменения абсолютные
						2019/ 2018	2020/ 2019
Абсолютной ликвидности	Кал= А1/ (П1+П2)	0,20	11,31	3,8	15,46	-7,51	11,66
Критической (срочной, быстрой, промежуточной) ликвидности	Ккл=(А1+А2)/ (П1+П2)	0,7-1,5	11,31	3,8	15,46	-7,51	11,66
Текущей ликвидности (покрытия)	Ктл=(А1+А2+А3)/ (П1+П2)	1-2	12,06	8,29	19,09	-3,77	10,8

Анализ данных таблицы 8 показывает, что коэффициент промежуточной ликвидности уменьшился на 7,51 и к концу 2020 г. достиг уровня соответствующего нормативному. Погашение краткосрочных долговых обязательств (текущая платежеспособность предприятия) во многом зависит от качества дебиторской задолженности и финансового состояния должника. В целом данный коэффициент можно назвать прогнозным, так как предприятие не может точно знать, когда и в каком количестве дебиторы погасят свои обязательства, то есть ликвидность предприятия зависит от их платежеспособности.

Коэффициент текущей ликвидности уменьшился на конец 2020 г., но при этом приблизился к верхней границе нормативного значения, следовательно, предприятие более рационально стало использовать средства.

Сравнительный анализ коэффициентов ликвидности баланса показывает, что на конец отчетного года коэффициент абсолютной ликвидности имеет тенденцию увеличения, при этом он находится в пределах нормативного значения.

Динамика коэффициентов ликвидности приведены на рисунке 6.

Рисунок 6 - Динамика показателей ликвидности ООО «Калипсо» за 2018-2020 гг.

Показатели рентабельности характеризуют доходность организации с различных позиций и группируются в соответствии с интересами экономического процесса, рыночного обмена.

Коэффициенты рентабельности являются важнейшими характеристиками формирования прибыли предприятия. Поэтому они обязательны при оценке финансового положения предприятия.

Уровень рентабельности хозяйствующих субъектов, связанных с производством продукции (товаров, работ, услуг), определяется в процентом отношении прибыли от реализации продукции к себестоимости продукции:

Р = (П/С) х 100 %; (1)

где Р - уровень рентабельности, %.

П - прибыль от реализации продукции, руб.,

С - себестоимость продукции, руб.

Данные для расчета рентабельности приведены в таблице 2.10.

Таблица 7. Финансовые показатели для расчета рентабельности

Показатели	2018 г. тыс. руб.	2019 г. тыс. руб.	Изменения 2015/2014
Себестоимость	754	3078	2324
Прибыль от реализации	2163	471	-1692
Рентабельность	286,87	15,3	-271,57

На основании произведенных расчетов в таблице 7 можно говорить о снижении рентабельности. Это объясняется ростом себестоимости и снижением прибыли.

В таблице 8 приведены данные расчетов коэффициентов, характеризующих общую финансовую устойчивость и оценку обеспеченности текущей деятельности предприятия.

Таблица 8. Расчет и анализ коэффициентов финансовой устойчивости ООО «Калипсо» за 2018-2020 гг.

Коэффициент	Интервал оптимальных значений	2018	2019	2020	Абсолютные изменения (+,-)	Темп роста, %
1.Автономии (Ка)	>0,5	0,31	0,43	0,73	0,3	51,04
2. Соотношение заемных и собственных средств (Кз/с)	<0,7	2,09	1,17	0,33	-0,84	28,2
3.Обеспеченность собственными средствами (Ко)	>0,1	-0,15	-0,36	0,47	0,11	130,5
4. Маневренность (Км)	>0,2-0,5	-0,3	-0,33	0,33	-	-
5.Соотношение мобильных и иммобилизованных средств (Км/н)	-	0,51	1,41	0,93	-0,48	65,95

Анализ финансовой устойчивости по относительным показателям, представленный в таблице 8, говорит о том, что, по представленным в таблице показателям, по сравнению с базовым периодом ситуация на ООО «Калипсо» улучшилась.

Показатель «коэффициент автономии», за анализируемый период вырос на 0,3 и на конец 2020 г. составил 0,73. Это выше нормативного значения (0,5) при котором заемный капитал может быть компенсирован собственностью предприятия.

Показатель «коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг)», за анализируемый период снизился на 0,84 и на конец 2020 г. составил 0,33. В пределах допустимого уровня. Допустимый уровень часто определяется условиями работы каждого предприятия, в первую очередь, скоростью оборота оборотных средств.

Показатель «коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств», за анализируемый период снизился на 0,48 и на конец 2020 г. составил 0,93. Коэффициент определяется как отношение мобильных средств (итог по второму разделу) и долгосрочной дебиторской задолженности к иммобилизованным средствам (внеоборотные активам, скорректированным на дебиторскую задолженность долгосрочного характера). Нормативное значение специфично для каждой отдельной отрасли, но при прочих равных условиях увеличение коэффициента является положительной тенденцией.

Коэффициент «Обеспеченности собственным средствами» выше нормативного значения, следовательно предприятие не находится на стадии банкротства. Коэффициент «Маневренности» в 2020 году в пределах нормативного значения. Оценивая финансово-экономическое состояние ООО «Калипсо», мы видим, что основные показатели на конец года увеличились, что говорит об улучшении финансового состояния предприятия.

2.3 Анализ системы принятия управленческих решений, стратегического управления и миссии организации

Формирование модели управления инвестиционными затратами позволяет определить алгоритм построения сбалансированной инвестиционной программы, а также прийти к пониманию того, как можно согласовать широкий спектр инвестиционных программ. Представим указанные методики более развернуто.

Формирование инвестиционных программ требует выполнения ряда шагов. Сначала необходимо проанализировать строительную организацию на предмет того, стоит ли вообще осуществлять инвестиционные затраты. Затем предлагаются и анализируются инвестиционные идеи. Далее инвестиционные программы, разработанные на основе предложенных инвестиционных идей, анализируются с точки зрения их соответствия экологическим нормам, требованиям техники безопасности, обеспечения минимального допустимого уровня экономических характеристик и наличия достаточного располагаемого объема необходимых инвестиционных ресурсов. На основе этого анализа формируется матрица принятия решений и выбирается оптимальная инвестиционная программ.

В целом алгоритм формирования инвестиционных программ может выглядеть следующим образом:

1. Идентификация класса строительной организации для прогнозирования его потенциала.

2. Мониторинг текущего состояния строительной организации;

3. Разработка системы показателей, отражающих конкурентный потенциал и конкурентную позицию строительной организации;

4. Оценка уровня и возможностей повышения организационно-технического уровня строительной организации;

5. Оценка чувствительности строительной организации и инвестиционной программы к воздействиям внешней среды;

6. Оптимизация использования инвестиционных ресурсов строительной организации.

7. Оценка готовности строительной организации к реализации инвестиционной программы.

8. Согласование приоритетности реализации широкого комплекса инвестиционных программ, при размещении строительных производств организации в нескольких регионах.

Большое взаимовлияние отдельных строительных производств в процессе формирования и реализации инвестиционных программ оказывает агломерационный фактор. Общепринятого его определения не существует, поэтому мы будем считать, что агломерационный фактор - результат высокой концентрации строительных производств, комбинация которых приводит к появлению дополнительного (системного) эффекта, не присущего отдельным строительным производствам, обслуживающим реализацию отдельных инвестиционных программ.

Таким образом, в агломерационный эффект не включается экономия инвестиционных затрат, достигаемая за счет концентрации отдельных строительных производств по разным инвестиционным программам строительной организации в одном месте. Основная экономия достигается за счет совместного использования строительными организациями элементов производственной и социальной инфраструктуры, а также за счет технологического комбинирования строительных производств. При этом для части такого эффекта возможно непосредственное, традиционное количественное измерение экономии (перерасхода) инвестиционных затрат на отдельные объекты СМР, а для другой части эффекта необходимо сначала найти способ измерения качественных показателей строительного производства, таких, как срок освоения мощностей, качество выпускаемой продукции, что является критериями эффективности использования инвестиционных ресурсов и достижения необходимого уровня адаптивности системы управления инвестиционной деятельностью строительной организации.

Применительно к стратегическому менеджменту процесс стратегического управления, как правило, можно рассматривать как состоящий из следующих этапов: определение стратегических установок, стратегический анализ, разработка и формулирование стратегии, стратегическое планирование и реализация стратегических решений.

Миссия фокусируется на текущей деятельности организации и определяет направления развития компании. Миссия определяет общее направление развития организации. Стратегические установки ориентированы вовнутрь организации, они нацелены на мобилизацию персонала для достижения целей и задач. По сравнению с миссией формулировки целей более конкретны и имеют количественные оценки.

Основные задачи ООО «Калипсо» можно обозначить так:

- Эффективное управление производством;

- Эффективная система логистики;

- Рост прибыли компании;

-Построение эффективных отношений взаимодействия с клиентом;

-Создание эффективной системы управления персоналом.

Фактически это миссия-политика, поскольку она определяет основополагающие, применяемые в настоящем и сохраняющиеся в перспективе принципы деятельности организации, долгосрочные правила принятия управленческих решений, направления формирования отношений с внешней средой (партнерами, клиентами, государством и общественностью); миссия-политика призвана сформировать имидж организации, ее место и роль в обществе, она наделяет организацию своей собственной индивидуальностью и определяет курс ее развития.

Определим теперь стратегические цели ООО «Калипсо».

Текущая стратегия для всех видов работ (обозначим их как стратегические бизнес-единицы, далее - СБЕ) реализуется путем сокращения производственных и непроизводственных расходов. Основным индикатором текущей стратегии выступает комплексный показатель «ресурсоотдача», в соответствие с которым темпы роста 1% объёма производства должны обеспечивается темпами роста факторов производства менее 1%.

- действия, связанные с оптимизацией ассортимента продукции, маркетингом и ценообразованием должен управляться службой маркетинга с информационной поддержкой экономической службы и службы сбыта.

- действия, связанные с управлением издержками должен управляться производственными службами с информационной поддержкой службы снабжения и экономической службы.

- действия, связанные управлением денежными и прочими оборотными средствами должен управляться службой снабжения в тесном взаимодействии с отделом сбыта, финансовым отделом с информационной поддержкой экономических служб предприятия.

Стратегия ООО «Калипсо» на увеличение стоимости бизнеса путем достижения стратегических и финансовых целей должна найти соответствия в пяти сферах: в трех внешних - потребители, конкуренты и технологии и двух внутренних - ресурсы и организация.

Принятие таких условий требует активных действий в двух направлениях: внешнем и внутреннем.

Внутренние усилия должны быть направлены на факторы производства (ресурсы) и организацию управления ими. Цель работы на внутреннем направлении является увеличение доходности совокупных активов. Способами достижения этой цели является повышение коэффициента использования физических ресурсов (расширение видов услуг без увеличения производственных мощностей) и создание схемы управления этими активами. Итогом достижения этих целей будет увеличение стоимости бизнеса ООО «Калипсо» путем создания организационного превосходства. Основным исполнителем на этом направлении должна выступать финансово-экономическая служба (штабные подразделения).

Внешние усилия должны быть направлены на анализ заказчиков, конкурентов и действующих технологий. Целями работы на внешнем направлении являются: увеличение рынка сбыта, повышение конкурентной позиции отдельных СБЕ и предприятия в целом и накопление технологических знаний. Итогом достижения этих целей будет формирование имиджа ООО «Калипсо», продвижение на рынке. Основным исполнителей на этом направлении должна выступать служба маркетинга.

Стратегический анализ деятельности ООО «Калипсо» может быть представлен в виде следующей серии действий:

-Производится оценка факторов внутреннего окружения, влияющих на потенциал промышленного предприятия. С этой целью для каждого фактора может быть установлен показатель/группа показателей, по которым экспертным методом выставляются оценки по семи балльной шкале от (-3 до +3). В результате мы получаем общую интегральную оценку с учетом корректировки на коэффициент значимости.

- По результатам оценки факторов внутреннего окружения предприятия проводится их ранжирование на сильные, нейтральные и слабые стороны исходя из полученных оценок.

- Определяются факторы внешнего окружения, влияющие на эффективность формирования стратегии промышленного предприятия по трем уровням: макросреда предприятия (STEEP анализ), отраслевое окружение (экономические характеристики отрасли и ключевые факторы успеха отрасли) и непосредственное конкурентное окружение предприятия (модель пяти сил Портера). Производится ранжирование данных факторов на возможности и угрозы.

- На основе выявления сильных и слабых сторон (факторы внутреннего окружения), возможностей и угроз (факторы внешнего окружения) и их взаимного сопоставления, проводится классический SWOT анализ.

- Возможности и угрозы ранжируются по степени их влияния и вероятности возникновения. Приоритетными и ключевыми возможностями и угрозами для предприятия являются те, которым присваивается при анализе наивысший ранг.

- Определение предпочтительных стратегических действия для промышленного предприятия осуществляется путем соотнесения наиболее значимых по результатам ранжирования возможностей и угроз с ключевыми сильными и слабыми сторонами предприятия. Данные комбинации формируют матрицу проблемного поля, состоящую из четырех квадрантов, в каждом из которых определяются перспективные стратегические действия.

- Разрабатывается стратегия предприятия, консолидирующая ключевые стратегические решения по матрице проблемного поля и мероприятия по реализации данных решений.

Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и внутренний анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение внутреннего анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия. Пока только в коммерческих банках имеется специальная структура, частично отвечающая за этот вид анализа, - служба внутреннего аудита.

Переходя к анализу внешней среды, дадим характеристику основных показателей по выделенным стратегическим бизнес-единицам. В таблице 9 представлен анализ по каждой стратегической группе изделий за 2020 год.

Таблица 9. Анализ прибыли основных стратегических бизнес единиц ООО «Калипсо» за 2020 г.

Наименование продукции	Переменные затраты, тыс. руб.	Постоянные затраты, тыс. руб.	Объем реализации, тыс. руб.	Прибыль, тыс. руб.	Рентабельность, %	Вклад на покрытие, тыс. руб.
Бизнес единица -1: макароны	108749,0	7 802,0	79 382,0	-37 169,0	-46,8	-29367,0
Бизнес единица -2: Нитевидные	51 606,0	6 757,0	64 830,7	6 467,7	10,0	13224,7
Бизнес единица -3: Ленточные	38 968,0	7 730,0	69 282,5	22 584,5	32,6	30314,5
ВСЕГО	199 323,0	22 289,0	213 495,2	-8 116,8	-3,8	14172,2

Из таблицы видно, что структурно объемы работ по трем СБЕ распределяются примерно равнозначно, с незначительным превалированием СБЕ-1: макароны. Однако в силу высоких переменных затрат на производство данной группы, выручки по этой СБЕ недостаточно для покрытия постоянных затрат. В связи с этим, имеет место отрицательная балансовая прибыль (-37169 тыс. руб.), что привело к отрицательной рентабельности (-46,8%). Иными словами, выручка от реализации СБЕ-1: монтаж внутренних сетей не хватает для покрытия затрат на его производство, т.е. рынок не возмещает понесенных переменных затрат. Данная ситуация может косвенно свидетельствовать либо о непривлекательности рынка, либо о неэффективности использования ресурсов для производства данной группы работ.

Отсутствие у предприятия формально закрепленных целей делает невозможным разработку механизма их реализации и критериев оценки степени достижения. В связи с этим на предприятии неформально реализуется стратегия «здравого смысла», которая не позволяет эффективно управлять крупным промышленным предприятием, имеющим несколько стратегических групп изделий.

Ориентация усилий менеджеров и руководства направлена в большей степени вовнутрь предприятия, что делает реакцию на рынок и потребителей крайне замедленной, снижая тем самым конкурентоспособность предприятия в целом.

Анализ внутренней среды заставляет, прежде всего, обратить внимание на отсутствие гибкой системы оплаты труда. Её внедрение и разработка программы стимулирования персонала организации позволит:

- Сократить текучесть кадров и усилить их заинтересованность в результатах своего труда.

- Повысить производительности труда, в том числе за счет улучшения результатов в отдельных областях: сбыт, снабжение, производство, качество планирования и учета и т.д.

- Снизить неоправданные расходы на оплату труда, оптимизировать расходы на персонал с точки зрения отдачи на рубль вложений за счет привязки размера вознаграждения каждого работника к полезности его труда для предприятия.

- Снизить затраты на управление, экономию времени руководителей за счет ликвидации мелочной опеки и контроля деятельности подчиненных.

- Сохранить и развивать интеллектуальный потенциал предприятия, а также привлечь и заинтересовать молодых работников.

- Повысить управляемость, т.е. выполнение ставящихся перед сотрудниками задач и, в итоге, достижения целей, поставленных перед предприятием.

Анализ внутренней среды позволяет также выявить отсутствие у предприятий стратегического подхода к управлению, что влечет за собой ряд существенных недостатков:

? Отсутствуют причинно-следственные связи между показателями финансово-хозяйственной деятельности и конечными стратегическими результатами, на которые предприятия ориентированы в долгосрочной перспективе;

? Генерация прибыли по продуктовым направлениям (стратегическим бизнес единицам, далее - СБЕ) существенно различается, у предприятия нет скоординированной политики по распределению ресурсов между ними.

В стратегическом анализе используется ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при проведении анализа внешней и внутренней среды предприятия, принятии стратегических решений.

Наиболее известны из них методы SWOT и PEST-анализа, двухмерная матрица Ансоффа, трехмерная схема Абеля, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ) и консультационной фирмы МсКinсеу. В нашем случае предпочтительным является SWOT-анализ.

Сильными сторонами предприятия являются хорошее расположение, квалифицированный персонал, развитая система прямых длительных хозяйственных связей, оказание дополнительных услуг.

Наиболее существенно слабыми сторонами у ООО «Калипсо» являются: обязанность лицензирования строительных организаций; негибкая система оплаты труда; затруднения в планировании.

Самые существенные угрозы: рост цен на энергоносители, возможности появления конкурентов, снижение у них цен.

Возможности: небольшое число фирм специализирующихся на строительстве коммуникаций, перспективное развитие отрасли.

Таблица 10. SWOT анализ ООО «Калипсо»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Расположение в черте города 2. Квалифицированные специалисты 3. Наличие дополнительных услуг 4. Наличие прямых связей с поставщиками сырья и с потребителями 5. Хорошая репутация среди клиентов, отсутствие жалоб 6. Качественное и надежное выполнение заказов	1) Отсутствие системы стратегического планирования и управления, отсутствие программы развития. 2) Не отлажена система финансового и управленческого учета 3) Не проводится работа в области продвижения, рекламы, ПР деятельности. 4) Нет кадровой работы в организации, нет понятия, что такое корпоративная культура, не разработана эффективная система мотивации персонала
Возможности	Угрозы
1) Поддержка администраций, муниципальных образований благодаря налаженным связям генерального директора 2) Растущий рынок строительных услуг	1) Рост цен продукты питания 2) Усиливающаяся конкуренция на рынке 3) Экономический кризис

Из данного SWOT анализа хорошо видно, что организация имеет перспективы на развитие, если поставит себе целью завоевание рынка через повышение производительности и комплекса услуг.

Анализ продуктово-рыночной ориентации по ключевым группам продуктов выявил возможные перспективные изменения для предприятия, однако, отсутствие стратегического управления делает нереализуемым использование данных возможностей. Различные группы потребителей у технологически связных СБЕ требуют стратегического подхода к оценке каждой группы и рационального распределения ресурсов с целью извлечения максимальной выгоды в долгосрочной перспективе.

Таким образом, по итогам диагностики, стратегия развития ООО «Калипсо» связана с увеличением объемов производства (СБЕ-3)

По итогам анализа отмечено, что в качестве сильной стороны организация имеет перспективы на развитие, если поставит себе целью завоевание рынка через повышение производительности и комплекса услуг. В качестве слабой стороны выделено отсутствие у предприятий стратегического подхода к управлению влечет за собой ряд существенных недостатков:

? отсутствие причинно-следственных связей между показателями финансово-хозяйственной деятельности и конечными стратегическими результатами, на которые предприятие ориентируется в долгосрочной перспективе;

?у предприятия нет скоординированной политики по распределению ресурсов между бизнес-единицами.

3. Предложения по внедрению сформулированного на основе исследования управленческого решения и оценка его эффективности

3.1 Инвестиционная стратегия ООО «Калипсо»

Для ООО «Калипсо» основной является возможность связать разработку инвестиционной стратегии на всех уровнях предприятия, позволяя определять, каким образом изменение эффективности выполнения отдельной операции повлияет на конечные результаты. Кроме этого, появляется возможность сравнивать эффективность производства различных бизнес-единиц (производственных служб).

Полученная взаимосвязь позволяет разобраться, с помощью каких рычагов можно обеспечить высокие показатели эффективности управления предприятием, а также дает возможность уточнить зоны ответственности основных подразделений предприятия и более полно делегировать властные полномочия.

Рассмотрим подход, реализующий управление разработкой стратегии предприятия на основе систем планирования и администрирования (табл. 3.1).

Таблица 11 Основные характеристики составляющих подсистем системы планирования и администрирования (СПА)

Подсистема	Общая характеристика
Подсистема мониторинга внешней среды	Определение ключевых трендов и событий на предприятии в целом, а также в отраслевой внешней среде, влияющей на краткосрочные и/или долгосрочные показатели функционирования предприятия.

Подобные документы

• Совершенствование инвестиционной деятельности строительного предприятия

  Экономическая сущность и общее содержание инвестиционной политики предприятия. Анализ финансово-хозяйственной и инвестиционной деятельности строительного предприятия ООО "КамаСтройМонтаж". Разработка инвестиционного проекта и оценка его эффективности.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 07.12.2013
  

• Анализ финансово-хозяйственной и инвестиционной деятельности ООО "Биком"

  Нормативное регулирование инвестиционной деятельности организации. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, данные о движении и техническом состоянии основных средств. Характеристика инвестиционного проекта ООО "Биком", оценка его эффективности.
  
  курсовая работа [2,0 M], добавлен 27.06.2014
  

• Отраслевая диверсификация инвестиционной стратегии

  Стратегическое управление инвестиционной деятельностью. Значение отраслевой диверсификации инвестиционной стратегии. Определение отраслевой направленности стратегии. Основные цели стратегического развития. Параметры инвестиционного проекта компании.
  
  курсовая работа [57,8 K], добавлен 24.08.2016
  

• Методы оценки критических точек в анализе чувствительности инвестиционного проекта

  Отбор показателей при формировании инвестиционной стратегии организации. Методы, основанные на применении концепции дисконтирования. Анализ инвестиционной стратегии предприятия на примере ООО "Швея". Расчет чувствительности инвестиционного проекта.
  
  курсовая работа [660,2 K], добавлен 26.09.2014
  

• Разработка инвестиционного проекта предприятия

  Понятие инвестиций. Субъекты, объекты, сфера инвестиционной деятельности. Источники и методы инвестирования. Сущность и основные аспекты управления инвестиционной деятельностью, информационное обеспечение управления. Понятие инвестиционной стратегии.
  
  курсовая работа [202,7 K], добавлен 19.12.2009
  

• Механизм формирования инвестиционной прибыли предприятия. Оценка инвестиционного проекта

  Минимальная норма прибыли на капитал, продолжительность инвестиционного процесса и темп инфляции как факторы, формирующие уровень инвестиционной прибыли. Критерии, используемые в анализе инвестиционной деятельности. Определение типа портфеля инвестора.
  
  контрольная работа [57,2 K], добавлен 10.01.2016
  

• Основные этапы процесса разработки инвестиционной стратегии предприятия

  Общее понятие об инвестиционной стратегии предприятия. Сравнение рентабельности инвестиционного проекта со средним процентом банковского кредита, темпом инфляции в стране. Условия финансовой реализуемости и показатели эффективности. Индекс доходности.
  
  контрольная работа [28,0 K], добавлен 11.12.2013
  

• Основные этапы формирования инвестиционной стратегии предприятия. Приоритетность целей и основные критерии инвестиционной стратегии

  Инвестиционная стратегия как формирование системы долгосрочных целей инвестиционной деятельности и выбор эффективных путей их достижения. Агрессивная (активная), ориентированная на максимализацию прибыли. Соотношение инвестиционного риска и дохода.
  
  контрольная работа [70,5 K], добавлен 26.03.2009
  

• Анализ и совершенствование инвестиционной деятельности предприятия

  Экономические и правовые основы инвестиционной деятельности предприятия. Анализ движения денежных средств в организации. Разработка и принятие управленческих решений по реализации инвестиционного проекта. Платежеспособность и рентабельность компании.
  
  дипломная работа [532,5 K], добавлен 10.06.2015
  

• Инвестиционная политика предприятия и проблемы привлечения инвестиций

  Теоретические основы инвестиционной политики предприятия. Анализ инвестиционной политики предприятия на примере страховой организации ОАО "РОСНО". Совершенствование инвестиционной политики организации. Планирование инвестиционной стратегии страховщика.
  
  курсовая работа [65,2 K], добавлен 10.02.2009
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам