Финансовый механизм управления деятельностью предприятия на примере ОАО "НТЦ ФСК ЕЭС"

3. Использование метода ускорений амортизации по активной части основных средств также приводит к увеличению себестоимости продукции и уменьшению суммы прибыли, а следовательно, и налогов на прибыль.

4. Применение различных метолов оценки нематериальных активов и способов начисления амортизации по ним.

5. Выбор метода оценки потребленных производственных запасов (NIFO, FIFO, LIFO).

6. Изменение порядка списания затрат по ремонту основных средств на себестоимость продукции (по фактически затратам или равномерными частями за счет созданного ремонтного фонда).

7. Изменение сроков погашения расходов будущих периодов, сокращение которых ведет к росту себестоимости продукции отчетного периода.

8. Изменение метода определения прибыли от реализации продукции (по моменту отгрузки продукции или моменту ее оплаты).

Таким образом, учетная политика, формируемая администрацией, открывает большой простор для выбора методологических приемов, способных радикально менять всю картину финансовых результатов и финансового состояния предприятия.

Поэтому в процессе анализа необходимо установить соответствие принятой учетной политики предприятия, действующим нормативным положениям по ведению бухгалтерского учета и определить влияние изменений в учетной политике на сумму балансовой, налогооблагаемой и чистой прибыли, а также на размер налогов.

Основную часть прибыли предприятия получают от реализации продукции и услуг. В процессе анализа изучаются динамика, выполнения плана прибыли от реализации продукции и определяются факторы изменения суммы.

Показатель чистый рабочий капитал характеризует величину оборотного капитала, свободного от краткосрочных (текущих) обязательств, т.е. долю оборотных средств компании, которая профинансирована из долгосрочных источников и которую не надо использовать для погашения текущего долга. Рост величины NWC означает повышение ликвидности компании и увеличение ее кредитоспособности.

Показатель финансовая независимость характеризует зависимость фирмы от внешних займов. Чем выше значение коэффициента, тем меньше займов у компании, тем ниже риск неплатежеспособности.

Показатель индекс эффективности системы управления характеризует исполнение всех поручений акционера, а также предоставление материалов на рассмотрение Советом директоров подготовленных качественно и в срок.

Показатель коэффициент выполнения работ по договорам с ОАО «ФСК ЕЭС». Данный коэффициент характеризует исполнение обязательств Общества перед ОАО «ФСК ЕЭС», а именно, процент выполнения этапов договоров, подлежащих сдаче в отчетном периоде.



Таблица 7. Квартальные показатели эффективности

КПЭ	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
	Планируемое значение	Фактическое значение	Планируемое значение	Фактическое значение	Планируемое значение	Фактическое значение	Планируемое значение	Фактическое значение
Чистый рабочий капитал (NWC)	113 826	168 736	1 473	257 264	20 602	287 739	261 097	264 799
Финансовая независимость	0,44	0,33	0,39	0,39	0,38	0,39	0,71	0,36
Коэффициент выполнения работ по договорам с ОАО «ФСК ЕЭС»	90%	57,6%	90%	52,9%	90%	65,6%	90%	95%
Индекс эффективности системы управления	100%	100%	100%	100%	100%	100%	100%	100%

Причины невыполнения квартальных ключевых показателей:

1. В связи с большой долей непогашенных авансов (по незакрытым этапам договоров) с ОАО «ФСК ЕЭС» в 1 и 4 кварталах 2013 г. не был выполнен ключевой показатель эффективности - финансовая независимость. Авансовые поступления по договорам с ОАО «ФСК ЕЭС» составляли ежеквартально примерно 40-45 % от суммы валюты баланса.

2. Не выполнение в 1, 2, 3 кварталах 2013г. показателя «Коэффициент выполнения работ по договорам с ОАО «ФСК ЕЭС» связано с сокращением Инвестиционной программы ОАО «ФСК ЕЭС» и как следствие, подписание дополнительных соглашений о переносе сроков выполнения работ на последующие периоды. За 4 квартал 2013г. данный показатель выполнен.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности.

Выручка от продажи работ, услуг всего за 2013 г. составила 3 404 712,6 тыс. руб., что на 1 152 665,1 тыс. руб. или на 51,2% выше факта 2012 г. Увеличение объема выручки по сравнению с прошлым годом, в первую очередь, связано с реализацией работ по договорам НИОКР, заключенных с ОАО «ФСК ЕЭС», а также реализацией работ на объекте строительства по титулу: «Создание межсистемной связи на напряжении 220 кВ между ОЭС Сибири и ОЭС Востока на основе ЗБПК на ПС 220 кВ Могоча».

Рост себестоимости реализованных товаров и услуг составил в 2013 г. по сравнению с 2012 г. составил 1 248 334,5 тыс.руб. или 59,6%. Данный темп роста находится в сопоставимых величинах с темпом роста выручки. Это было достигнуто благодаря контролю за расходами, проводимому в Обществе.

Управленческие расходы составили 52 228,9 тыс. руб., Снижение управленческих расходов в 2013 г. по сравнению с 2012 г. на 6 712,9 тыс.руб. или на 14,7% связано с сокращением выплат, произведенными менеджерам категории «А» и Высшим менеджерам, в связи с невыполнением ключевых показателей эффективности Общества.

Прибыль до налогообложения составила 13 703 тыс. руб., что на 69 263,9 тыс. руб. или на 83,5% ниже уровня 2012 г.

Чистая прибыль составила 5 182 тыс. руб., что на 54 399,9 тыс. руб. или на 91,3% ниже уровня 2012 г.

Таблица 8. Финансово-экономические показатели за период 2011-2013 гг.

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Абс.	Отн., %
				откл. 2013 г. от 2012 г.
Выручка от реализации товаров, работ, услуг	1 729 347,4	2 252 047,5	3 404 712,6	1 152 665,1	51,2%
Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг	-1 599 314,3	-2 094 482,0	-3 342 816,5	-1 248 334,5	59,6%
Валовая прибыль	130 033,1	157 565,5	61 896,1	-95 669,4	-60,7%
Управленческие расходы	-51 258,9	-45 516,0	-52 228,9	-6 712,9	14,7%
Прибыль (убыток) от продаж	78 774,2	112 049,5	9 667,2	-102 382,3	-91,4%
Проценты к получению	20 178,1	15 206,8	18 914,1	3 707,3	24,4%
Прочие доходы	22 968,1	18 781,6	37 057,9	18 276,3	97,3%
Прочие расходы	-54 753,4	-63 071,0	-51 936,2	11 134,8	-17,7%
Прибыль (убыток) до налогообложения	67 167,0	82 966,9	13 703,0	-69 263,9	-83,5%
Отложенные налоговые активы	-2 913,0	1 831,0	-743,0	-2 574,0	-140,6%
Отложенные налоговые обязательства	-5 222,0	2 905,0	2 312,0	-593,0	-20,4%
Текущий налог на прибыль	-11 574,0	-28 121,0	-10 090,0	18 031,0	-64,1%
Иные аналогичные обязательные платежи	111,0	0,0	0,0	0,0	х
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	47 569,0	59 581,9	5 182,0	-54 399,9	-91,3%



Рис. 15. Динамика выручки, себестоимости и валовая прибыль за 2011-2013 гг.

Таблица 9. Показатели производительности труда

Показатель:	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Абс.	Отн., %
				откл. 2013 г. от 2012 г.
Среднесписочная численность работающих, чел.	530	607	644	37,0	6,1%
Выручка от реализации товаров, работ, тыс.руб.	1729347,4	2252047,5	3 404712,6	1152665,1	51,2%
Выработка на 1 работника среднесписочной численности персонала, тыс.руб.	3 262,9	3 710,1	5 286,8	1 576,7	42,5%
Доля затрат на оплату труда к выручке от реализации товаров, работ, %	23,8%	24,1%	19,0%	-5,1%	х
Доля затрат на оплату труда в расходах от реализации товаров, работ, %	25,0%	25,9%	19,1%	-6,9%	х

За период 2011-2013 гг. произошел резкий скачок производительности труда. Так, в 2013 г. по сравнению с 2012 г. рост производительности труда составил 1 576,7 тыс.руб./чел., что на 42,5% выше показателя 2012г.

Увеличение производительности работ в 2013 году связано с освоением ранее полученных заказов на выполнение НИОКР, строительно-монтажных, проектных и изыскательских работ. Кроме того, на рост производительности работ повлияло качественное изменение кадрового состава Общества в текущем году.

Умелый подбор квалифицированного персонала позволяет Обществу решать поставленные цели и задачи.

При этом следует отметить, что в динамике происходит перераспределение в структуре затрат - затраты на оплату труда в общих затратах снижаются на 5,1% в 2013 г. по сравнению с 2012 г.

Таблица 10. Структура обычных расходов за 2011-2013 гг.

Наименование статьи	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Абс.	Отн., %
				откл. 2013 г. от 2012 г.
ОБЫЧНЫЕ РАСХОДЫ	1 650 573,2	2 139 998,1	3 395 045,4	1 255 047,3	58,6%
Сырье, материалы	3 715,4	3 280,8	3 809,7	529,0	16,1%
Услуги субподрядных организации	832 801,0	1 099 104,3	2 280 160,6	1 181 056,3	107,5%
Услуги по содержанию имущественного комплекса	27 627,0	25 791,9	26 071,3	279,4	1,1%
Услуги сторонних организаций по ремонту ОС	77 739,0	100 104,2	42 989,6	-57 114,6	-57,1%
Амортизация	56 557,2	79 909,0	87 055,5	7 146,5	8,9%
Расходы на оплату труда	416 204,3	553 478,9	647 046,9	93 568,0	16,9%
Налоги и сборы по обычным расходам	91 261,7	120 332,0	124 023,0	3 691,0	3,1%
Услуги связи	5 832,3	6 050,8	7 316,9	1 266,0	20,9%
Информационные услуги и расходы на программное обеспечение	18 295,4	14 077,3	12 950,3	-1 127,0	-8,0%
Расходы на рекламу, включая участие в выставках и ярмарках	9 703,6	16 963,1	19 601,5	2 638,4	15,6%
Услуги сторонних организаций по охране имущества	13 720,5	15 238,3	19 973,6	4 735,3	31,1%
Расходы на содержание служебного транспорта	4 215,1	3 887,7	5 493,4	1 605,7	41,3%
Коммунальные услуги и расходы на эксплуатацию зданий	38 908,4	32 842,8	42 744,9	9 902,1	30,1%
Плата за аренду имущества	12 586,9	13 924,0	26 477,3	12 553,3	90,2%
Расходы на страхование	873,5	6 448,0	1 466,5	-4 981,5	-77,3%
Расходы по найму и подготовке кадров	1 241,0	1 422,2	847,7	-574,5	-40,4%
Расходы на командировки и представительские расходы	13 659,0	16 862,0	24 822,8	7 960,8	47,2%
Расходы на обеспечение нормальных условий труда и ТБ	3 214,8	2 635,3	1 008,1	-1 627,3	-61,7%
Расходы на сертификацию и лицензирование	5 551,0	11 330,6	7 201,1	-4 129,5	-36,4%
Расходы на канцелярские товары	2 720,6	1 308,3	2 129,5	821,2	62,8%
Расходы по оплате подписки и приобретения литературы	1 167,8	2 642,2	1 470,6	-1 171,6	-44,3%
Прочие обычные расходы	12 977,7	12 364,5	10 384,8	-1 979,7	-16,0%

Обычные расходы в 2013 г. увеличились по отношению к 2012 г. на 1 255 047,3 тыс.руб. или на 58,6%.

Анализ структуры обычных расходов в 2013 г. по сравнению с 2012 г. показывает, что увеличение произошло, в основном, за счет увеличения переменных затрат в рамках исполнения договоров по основным видам деятельности (на 94% от общего увеличения), на командировочные и представительские расходы (на 0,6% от общего увеличения затрат) на оплату труда и налоги (на 7,7% от общего увеличения), затрат на амортизацию (на 5,7% от общего увеличения), что связано с выполнением работ по основной деятельности и соответствующим ростом выручки на 51,2%.

При этом по многим статьям затрат произошла экономия за счет проводимого контроля за расходами Общества.

Структура себестоимости в динамике представлена в диаграмме

Рис. 16. Структура обычных расходов в динамике

Рис. 17. Динамика выручки и обычных расходов

Финансовое состояние Общества по показателям ликвидности, финансовой устойчивости, рентабельности и деловой активности за отчетный период характеризуется следующим образом:

Таблица 11. Анализ коэффициентов структуры затрат и выручки

Наименование показателя	2011 г.	2012 г.	2013 г.	отклонение 2013 г. от 2012 г.
Коэффициент валового дохода	7,5%	7,0%	1,8%	-5,18%
Коэффициент себестоимости реализованной продукции	92,5%	93,0%	98,2%	5,18%
Коэффициент общих и административных издержек	3,0%	2,0%	1,5%	-0,49%
Коэффициент операционной прибыли	3,9%	3,7%	0,4%	-3,28%



Коэффициент валового дохода имеет тенденцию к снижению в динамике 2011-2013 гг., что говорит о новом подходе в управлении производственными издержками. Это произошло вследствие изменения структуры затрат и выручки в связи с освоением новых направлений деятельности (в т.ч. проект по сооружению уникального преобразовательного комплекса с применением вставки постоянного тока на подстанции 220 кВ Могоча, энергоаудит, инжиниринговые услуги и др.). Однако, в связи с тем, что данный коэффициент имеет положительную динамику, можно констатировать прибыльности продаж Общества, так как по определению, валовой доход должен покрыть издержки, связанные с общим управлением компании и реализацией готовой продукции и, кроме того, обеспечить прибыль предприятию.

Коэффициент операционной прибыли в 2013 г. также имеет тенденцию к снижению в динамике 2011-2013 гг. Это говорит о том, величина операционных расходов, приходящуюся на одну денежную единицу продаж возросла. Коэффициент общих и административных издержек в динамике 2011-2013 гг. имеет тенденцию к снижению, что благоприятно повлияло на увеличение прибыли от продаж в отчетном году.

На увеличение коэффициента себестоимости реализованной продукции в динамике 2011-2013 гг., так же, как и на коэффициент валового дохода, повлияло изменение структуры затрат и выручки.

По показателям ликвидности деятельность Общества характеризуется следующими показателями:

Таблица 12. Анализ финансовых коэффициентов

№ пп	Наименование показателя	Рекомендуемые значения	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонение 2013 г. от 2012 г.
1.	Коэффициенты ликвидности
1.1.	Коэффициент абсолютной ликвидности	0,15-0,5	0,2	0,2	0,4	0,2
1.2.	Коэффициент срочной ликвидности	0,3-0,7	0,9	0,7	0,8	0,1
1.3.	Коэффициент текущей ликвидности	?2	1,1	1,1	1,1	0,0
2.	Коэффициенты структуры капитала
2.1.	Коэффициент финансовой независимости	0,5 -0,7	0,4	0,3	0,4	0,1
2.2.	Соотношение заемных и собственных средств		1,5	2,1	1,8	-0,3
3.	Коэффициенты прибыльности
3.1.	Рентабельность активов	>0	1,6	1,6	0,2	-1,4
3.2.	Рентабельность продаж	>0	4,6	5	0,3	-4,7

Рис. 18. Динамика ликвидности

Коэффициент абсолютной ликвидности (степень платежеспособности) на конец 2013 г. составил 0,4, что выше уровня 2012 г. на 0,2. При этом значение данного коэффициента находится в пределах рекомендуемых значений и свидетельствует о способности Общества к погашению 40% текущих обязательств за счет денежных средств.

Коэффициент срочной ликвидности на конец 2013г. составил 0,8, что превышает рекомендуемое значение. При этом наблюдается увеличение данного коэффициента относительно факта 2012г. на 0,1, что связано со снижением кредиторской задолженности за счет авансов, полученных от заказчиков.

Коэффициент текущей ликвидности на конец 2013г. составил 1,1, что соответствует уровню 2012 г., при этом коэффициент выходит за рамки рекомендованного значения, что говорит о недостаточности оборотных средств для погашения краткосрочных активов.

Рис. 19. Динамика финансовой устойчивости

Коэффициент финансовой независимости Общества за 2013 г. составил 0,4. Наблюдается рост данного показателя относительно 2012 г. на 0,1. Коэффициент автономии характеризует финансовое состояние Общества, степень его финансовой независимости. Низкое значение показателя связано с большой долей авансов в пассиве баланса (норматив 0,5 - 0,7).

Рис. 20. Динамика рентабельности



Показатели рентабельности (прибыльности) характеризуют эффективность хозяйственной деятельности Общества.

Рентабельность продаж демонстрирует долю валовой прибыли в объеме продаж Общества. Данный показатель на конец 2013 г. составил 0,3%, что значительно ниже уровня 2012 г.

Рентабельность активов отражает отдачу на 1 рубль активов Общества и на конец 2013 г. составила 0,2%, что ниже уровня 2012 г.

Управление дебиторской задолженностью - это отдельная функция финансового менеджмента, основной целью которой является увеличение прибыли Общества за счёт эффективного использования дебиторской задолженности, как экономического инструмента.

Для управления дебиторской задолженностью и принятия финансовых решений в Обществе ведется:

- учет дебиторской задолженности на каждую отчетную дату;

- диагностический анализ состояния и причин, в силу которых у Общества сложилось негативное положение с ликвидностью дебиторской задолженности;

- контроль за текущим состоянием дебиторской задолженности.

В течение 2013 г. Общество активно вело претензионно-исковую работу с покупателями и заказчиками, которая осуществлялась в соответствии требованиям «Положения о порядке ведения претензионно-исковой работы в Обществе, утвержденного Советом директоров (Протокол заседания №7нтц от 20.05.2009 г.).

Обязательства Общества, которые возникают в ходе текущей деятельности, составляют кредиторскую задолженность, т.е. совокупность финансовых обязательств перед кредиторами. В деятельности Общества возможна задолженность контрагентам - поставщикам и подрядчикам, работникам предприятия, бюджету, внебюджетным социальным фондам, дочерним, зависимым предприятиям, по полученным авансам и т.д. Для управления кредиторской задолженностью в Обществе применяется избирательный подход к контрагентам предприятия. Соответствующим образом строятся и расчеты с ними. Кредиторская задолженность по истечении срока исковой давности списывается на финансовый результат. Порядок списания регулируется ГК РФ и актами Президента РФ [1, 2].

Таблица 13. Объемы дебиторской задолженности в динамике

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Абс.	Отн., %
				откл. 2013 г. от 2012 г.
Дебиторская задолженность долгосрочная, всего, в т.ч.	9027	0	0	х	х
покупатели и заказчики	0	0	0	х	х
векселя к получению	9027	0	0	х	х
Дебиторская задолженность краткосрочная, всего, в т.ч.	1141709	1 232 929	1 014 569	-218 360	-17,7%
покупатели и заказчики	404 448	421 632	598 965	177 333	42,1%
векселя к получению	3 627	53 773	44 746	-9 027	-16,8%
авансы выданные	658 089	467 387	181 864	-285 523	-61,1%
прочие дебиторы	75 544	14 099	22 741	8 642	61,3%
переплата по налогам в федеральный бюджет	47 756	637	3 841	3 204	503,1%
переплата по платежам в гос. внебюджетные фонды	578	848,1	838	-11	-1,2%
другие прочие дебиторы	27 210	12 614	18 062	5 448	43,2%
НДС с авансов	0	276 039	166 254	-109 785	-39,8%
ВСЕГО дебиторская задолженность:	1 150 736	1 232 929	1 014 569	-218 360	-17,7%

По сравнению с 2012 г., в целом дебиторская задолженность в 2013 г. снизилась на 218 360 тыс. руб. или на 17,7%. При этом дебиторская задолженность покупателей и заказчиков возросла на 177 333 тыс. руб. или на 42,1%.



Рис. 21. Состав и структура краткосрочной дебиторской задолженности в 2011-2013 гг.

Таблица 14. Объемы кредиторской задолженности в динамике

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Абс.	Отн. %
				откл. 2013 г. от 2012г.
Кредиторская задолженность, всего, в т.ч.	1 717 663	2 511 193	2 023 043	-488 150	-19,4%
поставщики и подрядчики	191 886	629 836	862 394	232 558	36,9%
задолженность по оплате труда перед персоналом	421	2 000	3 930	1 930	96,5%
задолженность перед государственными и внебюджетными фондами	14	1 233	1 497	264	21,4%
задолженность по налогам и сборам	11 386	44 602	43 493	-1 109	-2,5%
авансы полученные	1 493 085	1 814 670	1 099 407	-715 263	-39,4%
прочие кредиторы	5 603	1 240	545	-695	-56,0%
НДС с авансов выданных	х	6 892	1 876	-5 015	-72,8%
прочие кредиторы (доходы будущих периодов)	15 269	10 720	9 901	-819	-7,6%

В 2013 г. кредиторская задолженность снизилась на 488 150 тыс. руб. или на 19,4% по сравнению с 2012 г. Это произошло, в основном, из-за снижения полученных авансов по заключенным договорам. В структуре кредиторской задолженности полученные авансы составляют 54% и их сумма снизилась на 39,4% по сравнению с 2012 г.

Рис. 22. Состав и структура кредиторской задолженности за 2011-2013 гг.

Финансовая отчетность ОАО «НТЦ ФСК ЕЭС» за 2013 год подготовлена на основании Учетной политики Общества.

Представленная финансовая отчетность Общества сформирована на основании Формы №1 «Бухгалтерский баланс», Формы №2 «Отчет о финансовых результатах», Формы №3 «Отчет об изменениях капитала», Формы №4 «Отчет о движении денежных средств», «Приложения к бухгалтерскому балансу и отчету о финансовых результатах» (Приложения № 2, 4).

Проведенный в работе анализ показывает, что прибыль является составным элементом рыночных отношений. Она также играет важную роль в формировании доходов бюджета и создании финансовых средств предприятий.

Следующим практическим этапом проекта стал анализ оценки условий получения и распределения прибыли на примере реальных данных.

Прибыль от реализации товарной продукции находится под влиянием ряда факторов -- изменения в уровне цен, объеме производимой продукции, себестоимости, структуре производимой продукции. Однако наиболее значительно на прибыль от реализации воздействуют два фактора -- изменения отпускных цен и изменение себестоимости продукции, влияние первого фактора увеличило прибыль от реализации, второго уменьшило последнюю.

Качественный анализ демонстрирует, что прибыль от услуг в ОАО «НТЦ ФСК ЕЭС» возрастает лишь за счет фактора изменения цены.

При анализе рентабельности продукции и услуг ОАО «НТЦ ФСК ЕЭС» было выявлено, что данный показатель напрямую зависит от изменения цен на продукцию и услуги и уровня себестоимости.

Неудовлетворительным следует признать также пути распределения чистой прибыли на предприятие. Из-за того, что практически вся она используется на потребление, не образуется фонд накопления, вследствие чего не реализуется инвестиционная политика. На данные цели направляются лишь амортизационные отчисления, которые не способны создать условия для расширенного воспроизводства.

ОАО «НТЦ ФСК ЕЭС» необходимо в целях совершенствования механизмов формирования и распределения прибыли и повышения рентабельности было рекомендовано разработать мероприятия способные обеспечить:

- повышение эффективности использования ресурсов предприятия;

- совершенствование системы управления оборотными средствами;

- уменьшению ресурсозатрат, ведущих к снижению себестоимости;

- уменьшению остатков нереализованной продукции;

- ускорению оборачиваемости оборотных средств;

- снижению затрат на рубль товарной продукции;

- росту прибыли за счет эффекта масштаба, а не повышения цен на продукцию;

- совершенствование системы управления производством.

Реализация этих мер позволит нарастить объемы получаемой прибыли, повысить уровень рентабельности и, в конечном счете, приведет к повышению эффектности деятельности предприятия в целом.



3. Повышение эффективности финансового механизма управления деятельностью ОАО «НТЦ ФСК ЕЭС»

3.1 Направления повышения эффективности финансового механизма управления деятельностью

В современных условиях процесс управления предприятием требует комплексного решения многочисленных проблем с использованием новых подходов к управлению. Проблемы возникают под воздействием как внешних, так и внутренних факторов:

- прогрессирующая нестабильность внешней среды, выдвигающая дополнительные требования к системе управления предприятием;

- смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

- увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

- необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

- необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;

- усложнение систем управления предприятием, требующее механизма координации внутри системы управления;

- информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации, вызывающий потребность в построении специальной системы информационного обеспечения управления;

- общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

Поэтому необходим некий инструмент, который позволит:

- своевременно выявлять неблагоприятные ситуации внутри предприятия;

- верно определять и ставить цели перед руководством предприятия;

- выявлять причины, вызвавшие неблагоприятную ситуацию;

- обеспечивать информационную поддержку управления бизнес-процессами на предприятии;

- прогнозировать изменение состояния дел на предприятии под воздействием тех или иных управленческих воздействий, или тех или иных факторов внешней или внутренней среды [5, с. 38].

Для решения вышеописанных задач современные условия функционирования предприятий предлагают использование такого инструмента, как контроллинг.

Контроллинг - инструмент, позволяющий оперативно получать и обрабатывать информацию, на основе которой принимаются оперативные и стратегические управленческие решения.

Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для осуществления основных функций управления (менеджмента): планирование, организация, руководство, мотивация и контроль, а также служит вспомогательным инструментом для адекватного понимания ситуации внутри организации для принятия оперативных и стратегических управленческих решений [8, с. 137].

Цель контроллинга - организовать процесс управления таким образом, чтобы достичь все цели, которые ставит руководство предприятия.

Задачи контроллинга:

1. Создание информационной системы поддержки принятия управленческих решений на базе данных, поступающих из бухгалтерского, производственного и управленческого учетов.

2. Планирование деятельности предприятия.

3.Оперативный контроль деятельности всех структурных подразделений и всей организации в целом.

4. Координация деятельности системы управления организацией.

Основные функции контроллинга:

1. Сбор и обработка информации на разных «ярусах» системы управления, необходимой для принятия управленческих решений и планирования деятельности организации;

2. Формирование системы стратегического и оперативного планирования и поиск информации для осуществления данного процесса;

3. Координация управленческой деятельности по достижению поставленных целей;

4. Разработка методов контроля по реализации планов (бюджетов);

5. Ведение контроля по реализации планов (бюджетов);

6. Сбор, обработка информации в ходе и после реализации плана, ее анализ и предоставление руководству организации для принятия управленческих решений.

7. Обеспечение рациональности управленческого процесса.

8. Исследование тенденций развития предприятия в условиях рыночной экономики [10, с. 79].

Так как существующая структура финансово-экономической службы не является эффективной, то для совершенствования финансового механизма ОАО «НТЦ ФСК ЕЭС» предлагается улучшить систему управления, через введение системы контроллинга, для этого необходимо организовать специальную службу, основой которой, станет отдел контроллинга.

Контроллинг в нашем случае выступит как наиболее эффективная система управления, т. к. он объединит в себе и оперативное управление оборотными активами, и планирование, рационально разграничит полномочия по центрам ответственности, а также позволит подготовить базу для инвестиционного планирования и решения различных задач в долгосрочном периоде [18, с. 33].

Служба контроллинга должна отвечать следующим требованиям:

- иметь возможность получать информацию от других подразделений предприятия;

- иметь право разрабатывать и внедрять новые процедуры сбора и анализа информации;

- быть независимой от других экономических служб;

- иметь возможность оперативно доводить информацию до высшего руководства предприятия.

В качестве основных документов, регулируемых деятельность центров ответственности, выступают:

- смета затрат;

- бюджетный лист;

- отчетный лист.

Смета является главным инструментом управленческого учета, позволяющим контролировать деятельность центра затрат.

Для пояснения этих статей может приводиться расшифровка, показывающая причины возникающих отклонений, принятые меры, и другая необходимая информация.

Таким образом, отчетность по центрам затрат играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией о ходе производственного процесса и динамике затрат [6, с. 56].

Основными пользователями внутрихозяйственной отчетности (отчетности центров ответственности) являются менеджеры всех уровней предприятия и персонал предприятия.

Сам факт ведения учета и составления отчетности по центрам ответственности повышает дисциплину и ответственность менеджера. Но главное - информация внутренней отчетности необходима для принятия управленческих решений по таким вопросам, как оценка деятельности центров ответственности менеджерами вышестоящих уровней, выявление тенденций развития центров ответственности, недостатков и положительных моментов в их деятельности. Необходимо подчеркнуть, что внутренняя отчетность является информационным обеспечением управленческих решений по оптимизации деятельности предприятия в целом [14, с. 50].

3.2 Внедрение системы финансового контроллинга

Контроллинг - это система, которая соединяет в себе учет, планирование, маркетинг, анализ в единую управляемую систему. Система контроллинга помогает предприятию четко определить цели деятельности, принципы и методы управления, способы их реализации. Контроллинг направлен на решение проблем, возникающих в процессе работы компании, ориентацию на будущее в соответствии с принятыми и определенными целями, на достижение положительных результатов деятельности с максимальным использованием методов оперативного и стратегического управления.

Под контроллингом понимается система управления бизнесом, управленческий процесс, обеспечивающий достижение целей. При этом обязательно необходимо понимать, что контроллинг - это не контроль, а некая технология эффективного управления предприятием. Своевременные и эффективные решения позволяют организации форсировать конкурентные преимущества и за счет этого получать устойчивый рост производства [9, с. 41].

Внедрение системы контроллинга на промышленном предприятии происходит по трем направлениям:

- подготовительный этап (изучение текущего состояния предприятия, экспресс-анализ);

- этап внедрения контроллинга;

- этап автоматизации (в случае необходимости).

В свою очередь второй этап представляет собой следующие четыре направления:

- изменения в системе управления;

- изменения в организационной структуре;

- информационные потоки в системе предприятия;

- персонал и возможные проблемы [5, с. 82].

В зависимости от того, кто будет представлять службу контроллинга на предприятии и кто будет организовывать ее внедрение, будет происходить и подготовительный этап. Если таковым будет являться действительный руководитель предприятия, который осведомлен о состоянии предприятия, о том, как работают подразделения предприятия, кто собирает и представляет оперативную информацию, какие документы, в какие сроки и для кого подготавливаются, как обстоят дела с издержками и кто анализирует и контролирует все возникающие отклонения, составлен ли бюджет и как осуществляется контроль за его исполнением, то в этом случае многие этапы предлагаемого экспресс-анализа просто не будут представлять необходимости [12, с. 147].

Данный процесс следует разделить на три этапа:

Подготовительный этап. Подготовительный этап представляет собой общее ознакомление с процессом работы данного предприятия. Необходимо, после согласования с директором предприятия (если данная процедура происходит в чужой организации) о сроках и этапах внедрения системы контроллинга, составить приказ от его имени о предоставлении всеми отделами и службами данной предприятии информации, список которой прилагается. А именно: организационная структура предприятия, бюджет предприятия на соответствующий период, ведомости учета и анализа отклонений по производству и издержкам, баланс и отчет о прибылях и убытках, регламент (положение) о работе отделов. Также согласовывается время и сроки проведения интервьюирования с главными специалистами и дата презентации отчета, на которой должны присутствовать все опрашиваемые. В каждом интервьюировании определяется, какое отношение имеет каждый отдел к контроллингу (для облегчения понимания вопросы разбиваются на подтемы: какую роль в планировании (бюджетировании) играет данный отдел, как происходит анализ отдела, как осуществляется контроль). В заключение данного этапа генерируется отчет, в котором выявляются все положительные стороны предприятия и «узкие места», для которых предлагается решение и представляется на презентации.
Если данный процесс необходимо провести на своем предприятии, то следует максимально формализовать отношения. Не следует упрашивать людей подать документы в срок или подготовить необходимую информацию. Система контроллинга основана на оперативном учете и только с помощью оперативных данных, т.е. данных предоставляемых в срок возможны планирование и анализ. Поэтому сразу необходимо настроить персонал на соответствующую работу.

Этап внедрения. В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в котором с каждым отделом начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга. Параллельно происходит разработка программного продукта, если в таком выявляется необходимость. На этом этапе либо создается отдел контроллинга, либо не занятых, но опытных и обученных сотрудников обязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данном этапе проводят обучение сотрудников.

Распределение по центрам финансовой ответственности существует для оптимизации планирования, учета и контроля деятельности предприятия. Законодательство России обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский (финансовый) учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специального управленческого учета. Каким образом он будет реализован, зависит от особенностей предприятия и потребностей руководителя [13, с. 61].

Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии - анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.
При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

- Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

- Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

- Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.

- Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

- Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы [11, с. 49].

На первом этапе существования служба контроллинга представляет собой рабочую группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе.

Предлагаемый состав службы контроллинга:

Руководитель - отвечает за все данные, представляемые руководству (необходим опыт руководящей работы, повышенные интеллектуальные возможности).

Куратор подразделений - собирает и анализирует данные по деятельности подразделений; рассчитывает нормативные затраты; учитывает отклонения; составляет отчет о деятельности подразделений.

Специалист по учету - передает информацию из бухгалтерии в службу контроллинга; разрабатывает предложения; дает экспертную оценку управленческих решений, связанных с ведением бухгалтерского учета (необходимо знание преимуществ и недостатков организации учета на данном предприятии).

Специалист по информационным системам - автоматизирует расчетные работы; разрабатывает формы отчетности; оптимизирует документооборот; координирует деятельность подразделении по обмену информации (необходимо знание основ современных информационных технологий).

Введем в состав структуры финансово-экономических служб предприятия отдел бюджетного планирования и анализа (ОБПиА).

Часть функций финансового отдела перекладываются на ОБПиА и отдел контроллинга, кроме того, преимуществом трансформированной структуры финансово-экономических служб предприятия является выполнение одной функции определенным центром ответственности, что позволяет более эффективно контролировать ту или иную финансовую операцию.

По выполняемым функциям центры ответственности в ОАО «НТЦ ФСК ЕЭС» можно подразделить на:

1. Вспомогательные центры ответственности - отдел бюджетного планирования и анализа, финансовый отдел, юридический отдел.

2. Управленческие центры ответственности - отдел кадров, бухгалтерия, администрация.

3. Материально обеспечивающие - структурные подразделения, непосредственно подчиняющиеся заместителю генерального директора по общим вопросам.

По основным контролируемым показателям центры ответственности разделяют на: центр затрат (центр полностью регулируемых затрат и центр частично регулируемых затрат); центр выручки; центр прибыли; центр инвестиций.

Центр ответственности работает с выделенными ему ресурсами и производит продукцию, которая передается другому центру ответственности внутри предприятия или внешним потребителям (заказчикам работ). Для целей управленческого контроля в центрах ответственности используются входные натуральные и стоимостные показатели. Учет по центрам ответственности - система отражения, обработки и контроля плановой и фактической информации на входе и выходе центра ответственности.

На основании показателей деятельности по центрам ответственности разрабатывается общая смета затрат и финансовый план по предприятию в целом.

Менеджер центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения.

На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов.

Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления устанавливает связи с другими службами и отделами, налаживает информационное сотрудничество, происходит1более1точное1разделение1функций.

Аналитическая работа - это системная работа, и она требует системного подхода, paботы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами [16, с 23].

3.3 Совершенствование управления финансовыми ресурсами ОАО «НТЦ ФСК ЕЭС»

Частью общего управления финансами предприятия являются автоматизированные системы управления (АСУ), базирующиеся на использовании экономико-математических методов и электронно-вычислительной техники. АСУ являются неотъемлемым элементом структуры финансовых органов других структур управления финансами, способствуй лучшему более эффективному функционированию финансов.

Рыночная экономика, основанная на многообразии форм собственности, конкуренции товаропроизводителей развитой системе финансов, порождает рост экономической и финансовой информации. Все это требует умения ориентироваться в области информатики как системе сбора, организации хранения и обработки информации. Компетентное управление финансами специалистами финансовых органов невозможно без их информационного обслуживания на основе применения автоматизированных систем финансовых расчетов (АСФР), управления финансами (АСУФ) [14, с. 91].

АСУ финансами - это совокупность экономических и математических методов, электронно-вычислительной техники, оргтехники и современных средств связи. Она выступает в качестве подсистемы общегосударственной автоматизированной системы сбора и обработки информации для учета, планирования и управления народным хозяйством.

Эта система способствует повышению эффективности управления финансами на основе сокращения трудоемкости сбора, обработки и анализа информации, обеспечения многовариантных расчетов финансовых планов и лучшего их согласования между собой, рационализации структуры аппарата финансовых органов. Ее применение требует постоянного совершенствования системы финансовых показателей, разработки новых методов выявления и мобилизации доходов и накоплений, формирования финансовых резервов в народном хозяйстве, рационального расходования финансовых ресурсов.

В ОАО «НТЦ ФСК ЕЭС» имеется частично автоматизированная система управления. Программный продукт «1С Бухгалтерия» версии 8.2», со следующими компонентами: бухгалтерский учёт и склад, внедрена на отдельных участках бухгалтерии, которая не позволяет продуктивно работать системе управления финансами. Работа программы сводится исключительно к учёту необходимых бухгалтерских данных. Требуется программное обеспечение (ПО) с более широким диапазоном возможностей, которое смогло бы совместить непосредственно на рабочем месте профессиональные знания бухгалтера, финансового аналитика и заместителя директора по экономике и финансам с преимуществами электронной обработки информации. Отдельные рабочие места, соединенные в единую вычислительную сеть, позволяют перейти к комплексной компьютеризации финансового анализа.

Для совершенствования системы управления финансами на исследуемом предприятии предлагается внедрить программное обеспечение на четырёх рабочих места.

При выборе автоматизированной системы управления финансами ставятся следующие требования:

- обеспечение текущего финансового планирования на очередной период (месяц, квартал, год);

- поддержка инвестиционного и бизнес - планирования в части формирования финансового плана и расчета на его основе финансовых показателей проектов;

- финансовый анализ плановых показателей (встроенная поддержка или интеграция со специализированными программами финансового анализа);

- управление дебиторской и кредиторской задолженностью предприятия путем задания и контроля соблюдения лимитов ее движения;

- оперативное планирование движения денежных средств (учет заявок на платежи и счетов к оплате, ведение платежного календаря);

- оперативный независимый от бухгалтерского учет движения денежных средств предприятия;

- подготовка отчетов об исполнении финансового плана, план-факт анализ.

Применение информационных технологий позволяет реально повысить производительность труда экономиста, бухгалтера, плановика и других специалистов за счет децентрализации процесса автоматизированной обработки экономической информации, совмещения непосредственно на рабочем месте их профессиональных знаний с преимуществами электронной обработки информации.

В ходе анализа рассматривались отечественные программные обеспечения ГК «ИНТЕЛЕВ» и ООО «ФинГрад». Критериями для отбора системы были следующие важные показатели: срок и стоимость внедрения, широта возможностей модулей [27, 28].

Российские пакеты программ имеют относительно одинаковый уровень предлагаемых услуг, разница лишь в ценовом аспекте и сроке внедрения программного обеспечения. С целью экономии затрат на внедрение программного обеспечения целесообразней для ОАО «НТЦ ФСК ЕЭС» выбрать продукт компании ООО «ФинГрад» .

Таблица 15. Критерии отбора программного обеспечения

Решение	Критерии отбора программного обеспечения
	Срок внедрения	Стоимость внедрения	Модули	Возможности модулей
ГК «ИНТЕЛЕВ»	6 месяцев- 1,5 года	Стоимость одного рабочего места от 100 000 руб.	Финансы	Система управленческого и финансового учета. Анализ дебиторской и кредиторской задолженностей и др. информации. Финансовый, налоговый, отчетные календари.
ООО «ФинГрад»	4 месяца- 1,5 года	Стоимость от 10 000 руб. до 50 000 руб.	Финансово-расчетные операции. Бухгалтерский учет. Клиент-банк. Векселя и кредиты	Формируются все актуальные бухгалтерские документы, которые интегрируются в одну общую систему. Обмен платежными документами с банковскими организациями. Учет внешних обязательств компании, учет выданных кредитов.



Существенным основанием для выбора программного продукта ООО «ФинГрад» является возможность внедрять отдельные, необходимые в данный момент, модули программного обеспечения с условием последующей установки остальных модулей.

Таблица 16. Пакет программ и стоимость установки ПО

Структурное подразделение / Должность	Количество рабочих мест	Модули	Стоимость, (руб.)
Заместитель директора по экономике и финансам	1	Финансово-расчётные операции (ФРО). Бухгалтерский учёт Клиент - Банк Векселя и кредиты	100
Финансовый аналитик	1	Финансово-расчётные операции (ФРО) Клиент - Банк Векселя и кредиты	100
Главный бухгалтер	1	Бухгалтерский учёт Клиент - Банк	65
Заместитель главного бухгалтера	1	Бухгалтерский учёт	35

Внедрение программно-методического решения компании ООО «ФинГрад» для ОАО «НТЦ ФСК ЕЭС» позволит:

- поднять финансовый анализ на качественно новую ступень.

- новые возможности, открывшиеся для анализа, обусловлены исключительными особенностями ЭВМ: низкая стоимость, высокая производительность, надежность, простота обслуживания и эксплуатации, гибкость и автономность использования, наличие развитого программного обеспечения, диалоговый режим работы и др.

- применение информационных технологий позволяет реально повысить производительность труда экономиста, бухгалтера, плановика и других специалистов за счет децентрализации процесса автоматизированной обработки экономической информации, совмещения непосредственно на рабочем месте их профессиональных знаний с преимуществами электронной обработки информации.

Таким образом, современные информационные технологии позволяют перевести данные о работе предприятия из пассивной в активную форму, преобразовать их в новые знания, в источник новых подходов и решений, материализуя информацию в повышение эффективности производства.

Для проведения анализа экономической эффективности разработанных мероприятий совершенствования системы управления финансами на ОАО «НТЦ ФСК ЕЭС» необходимо рассчитать:

- чистый дисконтированный доход (NPV);

- срок окупаемости инвестиций (PP);

- рентабельность инвестиций (RI).

Для проведения мероприятия по совершенствованию автоматизированной системы управления финансами путём внедрения ПО «ФинГрад» потребуется вложение инвестиций. Данные о вложенных инвестициях представлены в таблице 17.

Таблица 17. Затраты на внедрение ПО «ФинГрад»

Затраты	Стоимость, (млн. руб.)
Приобретение ПО	1, 4
Освоение ПО	0,4
Сервисное обслуживание ПО	0,6
Доукомплектование вычислительной техники техническими средствами в связи с внедрением нового ПО	0,6
Итого	3

Кроме инвестиционных затрат, предлагаемые мероприятия повлекут в том числе и текущие затраты: увеличение заработной платы, дополнительные расходы на переговоры, обучения персонала (освоение нового программного обеспечения).

От создания службы контроллинга и совершенствования системы управления финансами путём внедрения автоматизированной системы, по мнению специалистов, происходит увеличение прибыли от пяти до десяти процентов в течение одного года. С учётом увеличения текущих затрат на введение отдела финансового контроллинга и внедрения предположим, что на ОАО «НТЦ ФСК ЕЭС» прирост прибыли составит 5%.

При технико-экономическом обосновании необходимо для сопоставления разновременных доходов и затрат привести их к единому моменту времени - к началу расчетного периода. В качестве расчетного года примем год начала инвестиционных вложений. Приведение затрат и результатов осуществляется путем их умножения на коэффициент дисконтирования. Эти коэффициенты рассчитываются с помощью формулы:

, (1)

где: - коэффициент дисконтирования, в долях единицы; - норма дисконтирования или темп изменения ценности денег (обычно принимается на уровне среднего процента по банковским кредитам), в долях единицы; - номер года с момента начала инвестиционных вложений.

Прежде чем приступать к расчету динамических показателей эффективности инвестиционного проекта следует определить коэффициенты дисконтирования по формуле 1

а0 = 1;

а1 =1/(1+0,11)1 = 0,901;

а2 =1/(1+0,11)2 = 0,812.

Дисконтированный годовой доход и затраты определяется по формуле

, (2)

(3)



где: - дисконтированный доход в году t, руб.;

- коэффициент дисконтирования в году t, доли ед..

Et - дисконтированные затраты на внедрение и сервисное обслуживание;

Зt- - затраты на внедрение, освоение и сервисное обслуживание.

Чистый доход, полученный вследствие внедрения мероприятия, с учетом коэффициента дисконтирования приведены в таблице 18.

Таблица 18. Результаты внедрения ПО

	at	Пч, (руб.)	Pt, (руб.)	З t, (руб.)	П ', (руб.)
0	-	-	-	3 000 000	-3 000 000
1	0,901	9 693 600	8 733 934	-	5 733 934
2	0,812	10 178 280	8 264 763	-	5 264 763

Чистый дисконтированный доход представляет собой разность дисконтированных на один момент времени (обычно на год начала реализации проекта) показателей дохода и инвестиционных расходов (капитальные вложения). Расчет производится по формуле:

(4)

где: - чистая текущая стоимость инвестиционного проекта, руб.;

- количество лет, в течение которых инвестиции будут генерировать доход;

- годовой доход от инвестиций в году t, руб.;

- затраты (инвестиции), вкладываемые в году t, руб.;

- коэффициент дисконтирования в году t, доли ед.

В нулевом году (2011 г.) годовой эффект равен нулю, объем инвестиций равен 3000000 руб. Последующие годовые доходы рассчитаны, а инвестиции первого (2012 г.) и второго года (2013 г.) будут равны нулю, так как они вкладываются один раз в начале проекта. Таким образом, чистый дисконтированный доход равен:

NPV = (0-3 000 000)+(5 733 934+0)+(5 264 763+0)= 7 998 697 руб.

Так как NPV значительно больше нуля, проект является прибыльным, а значит, инвестирование в него является целесообразным.

Срок окупаемости (PP) это количество лет, в течение которых инвестиции возвратятся в виде чистого дохода. Данный проект окупиться на первый год, т. к. увеличение прибыли больше, чем затраты, необходимые для внедрения этой системы.

Срок окупаемости (РР) определяется по формуле

, (5)

где: З - сумма первоначальных инвестиций,

Эч - дисконтированный доход за первый год.

г. ? 3,4 месяца

Таким образом, инвестиции в предложенные мероприятия при открытости внедрениям руководства предприятия окупятся за год. Следовательно, комплекс мероприятий целесообразен для их проведения.

Индекс доходности инвестиций (Profitability index - ) - отношение суммы дисконтированных доходов (экономии) к осуществленным инвестициям (мероприятиям).

Индекс доходности инвестиций (PI) определим по формуле:



, (6)

Исходя из того, что , разработанный комплекс мероприятий является эффективным.

Выполнив все необходимые расчёты, можно сделать обоснованные выводы о целесообразности предлагаемых мероприятий. Основополагающими при анализе будут показатели, отражающие эффективность проекта.