Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ» ОмГУПС (ОмИИТ)

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА И ЭКОНОМИКИ

Кафедра «Менеджмент, маркетинг и коммерция»

Курсовая работа по теме

Эффективное управление инновационными проектами

Студентка гр. 25 f

В.М. Жикина

Руководитель -доцент кафедры

«Менеджмент, маркетинг и коммерция»

Т.Н. Тарасова

Омск 2016



Введение

На сегодняшний день невозможно представить научно-технический прогресс без изобретения уникальных интеллектуальных и технических решений инноваций. Главным свойством инновации является научно-техническая новизна.

В условиях рыночной экономики роль инноваций огромна. Трудно представить такой продукт, отличающийся от своих непосредственных конкурентов новизной или определенными техническими характеристиками, без внедрения инновационных технологий. Так, инновации являются одним из преимуществ в конкурентной борьбе.

При этом благодаря инновациям не только растет предложение новых различных товаров или услуг, но и формируется спрос на новейшие технологии. А, как известно, увеличение спроса приводит к росту инвестиций, оборота и дает возможность для расширения доли рынка. Поэтому, одним из условий успеха для современных организаций является максимально быстрое освоение инновационных технологий и внедрение их в производственный процесс.

Современное управление инновациями приобретает проектную форму, поскольку представляет собой систему взаимосвязанных действий и задач, ограниченных сроками, бюджетом, ресурсами и направлено на достижение конкретной цели. Инновационный проект содержит организационные, производственные, технологические, коммерческие и иные мероприятия, которые способствуют внедрению инноваций.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что сегодня особую важность приобретает эффективное управление инновационными проектами. Это возможно осуществить за счет минимизации сроков и ресурсов, необходимых для реализации и максимизации прибылей.

Целью данной курсовой работы является изучение факторов, влияющих на эффективность реализации инновационного проекта.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

изучить теоретические аспекты управления инновационными проектами;

обозначить ключевые факторы, влияющие на эффективность инновационного проекта;

рассмотреть методы определения эффективности управления инновационными проектами;

изучить процессы реализации инновационного проекта и их особенности.

Объектом исследования являются инновационные проекты.

Предметом исследования являются факторы, влияющие на эффективное управление реализацией инновационными проектами.



1 Теоретические аспекты управления инновационными проектами

1.1 Понятие и сущность инновационного проекта

Инновационный проект представляет собой сложную систему действий, взаимообусловленных и взаимоувязанных сообразно ресурсам, срокам и исполнителям работ, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных течениях развития науки и техники.

Для реализации инновационных проектов немаловажную роль приобретает их финансовое обоснование или инвестирование. При этом надлежит различать инновационные проекты, имеющие особенности с точки зрения процедур проектного финансирования:

инвестиционные крупные капитальные инвестиции в строительство новых промышленных объектов (энергетика, транспорт, связь и т.д.);

научно-технические (инновационные) передовые технологии, новшества, продукты и услуги[5].

Между этими двумя проектами существуют следующие различия:

имеющаяся финансовая информация обинвестициях в промышленные объекты гораздо более надежна, чем для большинства даже самых простых научно-технических проектов,в особенности на ранних стадиях;

отличаясь существенно большей неопределенностью, инновационные научно-технические проекты могут быть прекращены при минимальных финансовых утратах уже на ранних стадиях разработки, что является их преимуществом;

в научно-технических проектах гораздо чаще можно столкнуться с ограниченностью и необъективностью данных, по сравнению с инвестиционными проектами. А это чрезвычайно осложняет корреляцию мнений независимых экспертов по оценке проектов. Известны случаи, когда не принятые на первых порах экспертизы инновационные проекты затем приносили разработчикам небывалый успех (Mitsubishi,Apple и др.);

инновационные проекты отличаются не только многокритериальностью и высокой степенью неопределенности, но и качественной оценкой.

Инновационный проект является комплексом документов, который определяет стоимость научно-обоснованных целей и мероприятий по решению проблемы, организацию инновационных процессов в пространстве и во времени. Инновационный проект любого уровня должен включать следующие разделы:

постановка и определение актуальности проблемы (идеи);

дерево целей проекта, построенное на основепроведенных исследований и структуризации проблемы;

себестоимость реализации проекта;

технико-экономическое обоснование проекта;

техническое обеспечение реализации проекта;

характеристика научно-технического совета;

экспертное заключение проекта;

механизм реализации проекта и система мотивации исполнителей [4].

Механизм реализации проекта должен включать структуру инновационной организации, положение о полномочиях и должностные инструкции, оперативно-календарные планы, планы комплексного обеспечения, контроля, координации и регулирования выполнения задач в рамках реализации проекта.

Классификация инновационных проектов осуществляется на основе классификации инноваций. По уровню утверждения, финансирования и реализации выделяют межгосударственные, национальные, региональные, отраслевые и отдельного предприятия.

Основными задачами инновационного проекта на уровне организации являются [9]:

определение основных целей, вида инновации (реконструкция, внедрение новых технологий и т.д.) и доказательство соответствия проекта общим целям фирмы;

изложение конкретных результатов реализации проекта (увеличение объема продаж на X млн. рублей; рост чистой прибыли на X млн. рублей; увеличение доли на существующем рынке от X до Z% и т.д.);

выбор инновационной стратегии фирмы по достижению поставленных целей реализации проекта;

постановка задач к реализации в рамках принятой инновационной стратегии;

определение возможности участия инвесторов в осуществлении инновационного проекта, условия сотрудничества;

определение новых видов товаров и услуг, которые будут получены в результате разработки и реализации проекта;

определение источников финансирования;

расчет прибыльности;

расчет примерного срока окупаемости;

расчет продолжительности инновационного проекта;

определение перспективы дальнейшего развития фирмы на основе результатов данного проекта.

Разработка инновационного проекта включает подготовку проектной документации. Сдача инновационного проекта предполагает сравнение соответствующих решений, принятых заказчиком при разработке концепта проекта, полученным при его реализации итогам. Требования к сдаче и приемке работ устанавливаются договором.

Закрытие договора включает такие этапы как:

проверка финансовой отчетности;

паспортизация;

выявление невыполненных обязательств;

завершение невыполненных обязательств.

Проверка финансовой отчётности относится к отчётности и заказчика, и организации исполнителей. Проверка финансовой отчётности исполнителей включает:

проверку платежей поставщикам и соисполнителям;

соответствие суммы заказов закупкам по накладным поставщиков;

поиск просроченных платежей поставщику;

подтверждение соответствующих удержаний.

Результаты этой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту. Паспортизация один из ключевых элементов процесса закрытия контракта. Она состоит из следующих основных элементов:

исполнители разделов представляют отчеты в головную организацию по разделу;

головная организация представляет итоговый отчет на научно-технический совет по разделу;

научно-технический совет по разделу принимает отчеты и оформляет акты;

головная организация готовит отчет по проекту в целом и направляет генеральному заказчику и договор закрывается[1].

Руководство разработкой и реализацией инновационного проекта осуществляет руководитель проекта(менеджер) и научно-технический совет(НТС). В состав НТС входят ведущие специалисты по тематическим направлениям проекта, которые ответственны за процесс принятия решений, их реализацию, полноту и комплексность мероприятий, необходимых для достижения целей проекта, а так же организуют отбор исполнителей и анализ полученных результатов. Руководитель проекта - юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству проектными работами. Объем полномочий определяется контрактом с заказчиком. Команда проекта - это группа сотрудников организации и привлеченных внешних специалистов (фирм), работающих над осуществлением проекта в установленные на его реализацию сроки и подчиняющихся руководителю проекта. Состав и функции команды зависят от масштаба, сложности и прочих характер проекта. Для выполнения части своих функций разработчик может привлечь специализированные организации. Кструктурам, поддерживающим проект, относятся инновационные центры, фонды поддержки программ и проектов, консалтинговые фирмы, организации независимой экспертизы, патентно-лицензионные фирмы, выставочные центры, аудиторские фирмы.

инновационный жизненный цикл окупаемость

1.2 Процессы и методы управления инновационными проектами

Реализация инновационных проектов осуществляется посредством процессов управления с использованием специфических знаний, инструментов и методов. Процесс совокупность взаимосвязанных действий, выполнение которых необходимо для достижения заявленных результатов, то есть это такие операции и процедуры, которые связанны с реализацией функций управления. Процессы управления проектом включают, как правило, две категории:

содержательные процессы - процессы, ориентированные на продукт, совокупность операций, касающихся производства продукта проекта. Операции содержательных процессов определяются техническими и производственными возможностями, а также квалификацией персонала. К содержательным процессам относят также содержательные мероприятия сопровождения, такие, например, как оценка предложений по использованию технических решений, выполнение патентных исследований, выполнение конъюнктурных исследований и т.п.;

управленческие процессы - совокупность действий, касающихся организации содержательных процессов.

Приведенные выше категории процессов тесно взаимосвязаны и в результате образуют структуру проекта. Процедуры управления основываются на информации, поступающей из содержательных мероприятий. На основе этой информации принимаются управленческие решения по проекту. В этом смысле содержательные мероприятия подчинены управленческим процедурам, с другой стороны события, вызванные операциями содержательных процессов, могут привести к необходимости в корректировке в управленческих процессах.

Управление проектом - это интегративный процесс. Интеграция управления проектом подразумевает, что существует определенная структура и взаимосвязи всех процессов управления. Интеграция проекта включает в себя такие характеристики как унификация, консолидация, артикуляция и другие интегративные операции реализации и завершения проекта, а главное - удовлетворения требований участников проекта. Таким образом, интеграция - это процесс принятия решений, способствующих выбору способа концентрации ресурсов, предвидению возможных рисков и способов их предотвращения до того, как эти риски приобретут статус критических, а также по координации работ по проекту в целом. Интеграция также подразумевает нахождение компромиссов между пересекающимися целями и альтернативами [6]. Потребность в интеграции проекта возникает по той причине, что в каждом проекте возникает взаимодействие отдельных процессов управления. Например, в рамках большого и сложного проекта могут быть процессы, которые необходимо выполнить неоднократно для определения и выполнения требований всех участников проекта и достичь согласия относительно результата процессов. Обычно выделяют шесть групп процессов управления:

? инициация;

? планирование;

? исполнение;

? анализ;

? управление;

? завершение.

Все процессы управления тесно взаимосвязаны между собой. Взаимосвязь процессов управления различных групп представлена на рисунке 1. Схема представляет собой замкнутый цикл, началом которого является процесс инициации, а выход из цикла осуществляется через процессы завершения, основываясь на результатах анализа. Поступление определенных информационных данных, в виде документированных показателей, запускает тот или иной процесс. Эти входные данные при помощи различных средств и методов преобразовываются в выходную документацию. Все процессы управления можно рассматривать, опираясь на следующие показатели: время, стоимость, персонал, качество, взаимосвязи, контракты и риски.

Рисунок 1 Схема взаимосвязи процессов управления

Процессы инициации. Этот процесс всегда связан с принятием решений. Для данного процесса характерна разработка описания проекта, в том числе его целей и основных причин его инициации. В комплекс документов по данному процессу также входит базовое описание содержания проекта, длительности его реализации, а также план требуемых ресурсов для анализа необходимых инвестиций организации. Результатом данного процесса является составление Технико-экономическое обоснование проекта (ТЭО). По завершению этого процесса начинается процесс планирования.

Процессы планирования. Данный процесс считается одним из наиболее сложных, поскольку он включает ряд подпроцессов, затрагивающих планирование всех параметров проекта. Одной из важнейших задач инновационных проектов является планирование объектов интеллектуальной собственности (ОИС) и портфеля прав на них. Для решения ее необходим высокий уровень квалификации в области интеллектуальной собственности. Прежде чем приступить к составлению плана проекта, необходимо рассмотреть все потенциальные ситуации, учитывая, что план должен быть реализуем с точки зрения ресурсов. Как результат данного процесса выступает обычно следующая документация: концепция и цель проекта; перечень операций проекта; список ресурсов, с указанием количества и стоимости; календарный план исполнения проекта; бюджет; распределение ролей и ответственности; штатное расписание; план противодействия рискам. На основе данных результата планирования, осуществляются процессы анализа и исполнения.

Процессы исполнения. Под процессом исполнения понимается процесс исполнения ранее составленного плана. На этом этапе основное внимание необходимо уделить координации людей и ресурсов, необходимых для выполнения задач по проекту. В ходе выполнения задач проводится контроль специальных показателей, в том числе перечень результатов интеллектуальной деятельности, полученных в результате выполнения работ, формируются потоки контрольной информации. Проводится контроль соблюдения режима конфиденциальности, которая приобретает важнейшую роль для инновационных проектов. После этого, полученная информация поступает на вход процесса анализа. Контроль исполнения необходимо проводить по всем параметрам, входящим в план проекта. Это нужно, чтобы обнаружить возможные отклонения и, в случае необходимости, предпринять корректирующие действия. То есть, параллельно с процессом исполнения регулярно проводится и анализ.

Процессы анализа. Процесс анализа, как и все остальные, необходимо проводить по всем показателям (время, бюджет, качество, персонал и др.). Он включает в себя анализ и сопоставление плановых и реальных показателей в ходе исполнения проекта. На разных этапах и в зависимости от вида проекта процессы анализа могут отличаться. В ходе разработки планирования результатом анализа плана может служить принятие решения о необходимости модификаций запланированных условий и разработки новой версии плана. Анализ в ходе реализации проекта направлен на оценку прогнозных показателей и выявление отклонений запланированных параметров. Например, когда одна из операций не завершена к запланированной дате, необходимо скорректировать действующий план. Основываясь на данных, полученных в ходе процесса анализа, принимается решение о необходимости внесения изменений, которые можно аргументировать данными, полученными в ходе процессов управления. Как результат процесса анализа составляется отчет о выявленных отклонениях, который должен включать как причины этих отклонений, так и возможности для их корректировки. Полученный отчет является входящей информацией для процесса управления.

Процессы управления. Процесс управления реализуется посредством управления изменениями. Если на этапе анализа не было выявлено никаких, отклонений, то есть все показатели соответствуют плану, то управление не нужно. Однако, в практике такая ситуация является идеальной, неосуществимой, особенно если речь идет об инновационных проектах. Если при реализации проекта возникают отклонения, при которых необходимо применение корректирующих воздействий, в этом случае требуется сформировать список возможных корректирующих воздействий - определить возможные пути разрешения проблем (от отсутствия каких-либо воздействий до прекращения проекта).По возможности, данные действия необходимо произвести в ходе процессов планирования, то есть заранее предусмотреть возможные риски и возможности их страхования, предотвращения или преодоления. В определенный момент времени все процессы управления проектом могут идти параллельно. Выход из цикла происходит через процессы завершения.

Процессы завершения. На этом этапе происходит формальное завершение всех операций проекта, передача готового продукта и закрытие проекта. На этапе планирования необходимо определить критерии завершенности проекта, достижение которых будет означать, что проект можно считать завершенным. Операции завершения можно разделить на:

юридическое завершение - оформление всех документов, включая портфель прав, закрытие всех контрактов;

административное (информационное) завершение - сбор и распределение полученной информации, необходимой для формального завершения проекта. Здесь формируются черные и белые списки для персонала, рисков и др.

Методы и средства управления проектом. Рычаги управления проектом.

Описание рычагов управления дано согласно Руководству к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) с учетом основных особенностей инновационных проектов [12].

Основные управленческие рычаги - это ресурсы, доступ к которым обеспечен проекту, а также способы (методы и средства) и инструменты (в том числе технологические, например, программное обеспечение) управления проектами.

К основным рычагам управления проектом относятся средства, позволяющие воздействовать на способы получения Продукта инновационного проекта: цели и предметная область проекта, качество, сроки и стоимость исполнения работ. Такое воздействие осуществимо посредством выбора допустимых технических идей, состава, характеристик и назначения ресурсов на выполнение проектных работ.

Управление предметной областью. Под предметной областью или содержанием проекта подразумевают два понятия:

содержание продукта - свойства и функции, которыми можно охарактеризовать продукт, услугу или результат;

содержание проекта - работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услугу или результат с указанными характеристиками и функциями.

Управление предметной областью проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект всех тех и только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта.

Управление качеством. Процесс менеджмента качества проекта объединяет все действия и операции, определяющие политику, цели и распределение полномочий в области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял тем целям, для достижения которых он был предпринят. Управление качеством осуществляется посредством системы управления качеством, предусматривающей определенные правила, процедуры и процессы по планированию качества, его обеспечению и контролю качества, а также операции по их совершенствованию.

Управление временем. Управление временем (сроками проекта) включает в себя действия, обеспечивающие своевременное завершение проекта. К основным процессам управления временем проекта относят конкретные плановые операции и мероприятия проекта, выявление зависимостей между ними, оценка ресурсов и длительности операций и мероприятий проекта, составление расписания и назначение контрольных точек проекта.

Окончание работ, по которым планируется получение инновационных результатов, является контрольным событием для проекта, по наступлению которого проводится анализ всех накопленных научно-технических данных, включая отчетную документацию подрядчиков, на предмет выявления уникальных технических решений.

Управление стоимостью. Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контроля затрат, а также обеспечивающие соблюдение утвержденного бюджета по завершении проекта.

Вспомогательные рычаги управления. К вспомогательным рычагам управления относят контракты, персонал, коммуникации, риски и др.

Управление контрактами. К контрактам проекта относятся договоры поставки товаров, выполнения работ или услуг, обеспечивающих ведение работ проекта. Контракты позволяют привлечь необходимые ресурсы в требуемые сроки.

Управление персоналом. Управление командой проекта включает в себя процессы по организации и управления ею. Команда проекта состоит из людей, каждый из которых получает определенную роль и определенные полномочия в ходе реализации проекта. По мере выполнения проекта профессиональный и численный состав членов команды проекта может варьироваться. Членов команды проекта также называют «персоналом проекта».

Управление коммуникациями. Управление коммуникациями проекта - процесс, необходимый для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и последующего использования информации проекта. Процессы управления коммуникациями проекта предусматривают создание необходимых связей между участниками проекта для обмена необходимой информацией. Для эффективного управления коммуникациями в инновационном проекте намечаются потоки информации, необходимые и для реализации проекта, и для демонстрации членам проекта достижения планируемых показателей хода и результатов проекта. Определяются: информационное обеспечение инновационного проекта; способы передачи и обмена информацией; документооборот; требования к условиям защиты конфиденциальной информации.

Управление рисками. Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управления рисками проекта. Большинство из этих процессов подлежат обновлению в ходе проекта. Цели рискового менеджмента проекта - повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.

1.3 Оценка эффективности управления инновационным проектом

Использование в компаниях методов управления проектами, в частности инновационными проектами, позволяет более аргументировано обозначить цели и оптимально планировать стратегию организации. При помощи проектного управления появилась возможность более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать практические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт успешно реализованных проектов [12].

Условия жесткой конкурентной борьбы, нестабильность социально-экономической ситуации, стремительное становление новых технологий вынуждают организации применять новые методы управления и реализации бизнес-проектов. Применение проектного менеджмента в достижении стратегических целей может значительно повысить эффективность как единичных, так и комплексных проектов компании.

Проектное управление - это решение, благодаря которому определяются и достигаются четкие цели при соблюдении баланса между объемом работ, ресурсами, временем, качеством и рисками. Решение позволяется справиться с основными рисками и сделать так, чтобы проект стал успешным, а инвестиции окупились [12].

Одним из наиболее важных аспектов совершенствования системы проектного управления является оценка ее эффективности, позволяющая осуществлять контроль и вовремя вносить коррективы в случае отклонений [9].

Оценка эффективности системы управления связана с решением ряда трудоемких задач. Основная задача любой системы управления состоит в обеспечении активного влияния на управляемый объект с целью совершенствования его показателей. Различные характеристики и параметры деятельности субъекта и объекта управления зачастую не согласованы между собой, находясь в диалектическом противоречии, в связи с чем возникла проблема определения обобщающего признака, который явился бы измерителем эффективности управления. Тем не менее, характеристики систем управления и условия, в которых они функционируют, настолько различны, что имеет место применение различных критериев эффективности для разных систем. Показатели могут иметь количественное и качественное содержание, которое в свою очередь имеет предметно-производственную, экономическую, статистическую и математическую интерпретации [12].

В экономической литературе, связанной с системами управлением при оценке эффективности действия механизмов управления, рекомендуют применять комплексный подход[15]. Суть заключается в необходимости выявлении ключевых или наиболее значимых показателей по отдельным управленческим функциям, таким как планирование, организация, мотивация, контроль и др.

Одним из методов такого подхода для осуществления комплексной оценки состояния организации, систем управления и формирования стратегии организации, предлагают использовать SWOT-анализ (SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats; достоинства, недостатки, возможности и угрозы)[9]. SWOT-анализ направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также на изучение благоприятных возможностей и потенциальных угроз. На основе выполненного анализа оценивается конкурентоспособность организаций в целом и отдельных видов продукции, а также формируется стратегия организации. Правильно проведенный SWOT-анализ дает представление о микро и макросреде, деловом климате, отличительных особенностях деятельности предприятия и результатах этой деятельности, позволяет провести сравнительный анализ исследуемого предприятия с конкурентами, определять степень соответствия между положением компании и заявленными целями её движения.

Благодаря подобного рода исследованиям, организация получает возможность максимально использовать свои сильные стороны, попытаться преодолеть слабости, воспользоваться благоприятными возможностями и защититься от потенциальных угроз.

SWOT-анализ является матричным методом анализа. Одним из самых больших недостатков таких методов является отсутствие в них четкого алгоритма анализа, а также возможность неоднозначного толкования анализируемой информации и полученных в результате данных, что снижает обоснованность принимаемых на их основе управленческих решений [12]. Как правило, результаты проведенного исследования трактуются на основе субъективного мнения. Поэтому еще одним недостатком является субъективность принимаемого решения по результатам анализа, что не всегда приводит к положительному эффекту от принятия решения.

Еще одной составляющей комплексного подхода, для того чтобы контролировать осуществление стратегии организации, предлагают использовать систему сбалансированных показателей (ССП или BSC - bаlаnсеds сorесаrd), которая включает в себя финансовые и не финансовые показатели, как одни из наиболее важных критериев оценки результатов деятельности[6].

Задача ССП состоит в том, чтобы трансформировать стратегические цели компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели, сгруппированные по четырем различным направлениям, таким как финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, обучение персонала [12].

Для каждой определённой цели проекта вырабатываются ключевые показатели деятельности (KPI -- Кеу Реrfоrmаnсе Indiсаtоr). С помощью подбора узловых показателей деятельности, которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, организация получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности [11].

Основное предназначение систем подобного рода заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений. ССП нельзя назвать просто учетной системой, она является составной частью системы проектного управления организации и может выступать в качестве ее основного ядра [14].

Мыльник В.В, Титаренко Б.П. и Волочиенко В.А в учебном пособии «Исследование систем управления»для оценки эффективности проектного управления предлагают применять методы определения финансовых показателей проекта, основанных на анализе денежных потоков[9].

К основным показателям инвестиционного проекта, относятся:

суммарная прибыль от реализации инвестиционного проекта. Рассчитывается как разность результатов и затрат в течение t-го интервала времени по формуле:

где n - кол-во интервалов времени в течении инвестиционного периода;

Pt -- стоимостная оценка результатов от применения проекта в течении t-го интервала времени;

Зt -- совокупные затраты, связанные с реализацией проекта в течении t-го интервала времени.

Среднегодовая прибыль представляет собой усредненную величину чистой прибыли, которую получают участники проекта за определенный год:



где T - срок окупаемости проекта.

Проект считается привлекательным в том случае, если суммарная или среднегодовая прибыль являются положительными[2].

Рентабельность инвестиций (ROI - Rеturn оn Invеstmеnts) позволяет не только рассчитать прибыльность проекта, но и осуществить оценку этой прибыльности. Этот показатель определяется как отношение среднегодовой прибыли ко вложенным единовременным инвестициям:

где I - первоначальные инвестиции в проект;

Пг - среднегодовая прибыль.

Показатель рентабельности инвестиций может быть рассчитан исходя из результатов какого-либо определенного временного периода. Как правило, выбирается год, когда организация работает на полную производственную мощность. В частных случаях расчета показателя рентабельности, в зависимости от целей экономического анализа, может быть использован следующий показатель:

где -- процентные платежи, которые выплачиваются кредитору.

Срок окупаемости инвестиций рассчитывается как отношение первоначальных инвестиций к чистому доходу, постоянному по величине и равномерно поступающему в организацию:

,

где Ди -- постоянный по величине и равномерно поступающий чистый доход;

T0 -- срок окупаемости инвестиций.

Чем меньше срок окупаемости инвестиций, тем привлекательнее проект[2].

Чистый денежный поток (NCF -- NetCashFlow) рассчитывается как разность между реальным притоком и реальным оттоком денежных средств за определенный интервал времени при инвестиционном процессе:

где NCFt - чистый денежный поток в t-м интервале времени;

CIFt-- входящий денежный поток в t-м интервале времени;

COFt -- выходящий денежный поток в t-м интервале.

В качестве интервала инвестиционного периода могут быть взяты месяц, квартал, год.

Инвестиционные проекты, как правило, имеют различную интенсивность поступления денежных потоков в течение отдельных интервалов времени. На первоначальном этапе чистый денежный поток может принимать отрицательные значения. Положительное значение он принимает лишь на стадии эксплуатации проекта, когда текущие поступления превышают размеры текущих платежей.

При оценке экономической эффективности инвестиционных проектов следует учитывать, что ценность денежных потоков, которые организация затрачивает или получает в различные моменты времени, непостоянна. Соизмерение во времени денежных потоков осуществляется при помощи их дисконтирования, т.е. процедуры приведения денежных потоков к единому моменту времени. Точкой приведения в экономических расчетах, как правило, принимается момент, который соответствует началу инвестиционного проекта, то есть к началу инвестиционного процесса.

Процедура дисконтирования состоит в умножении денежных потоков, имеющих место на t-м интервале времени инвестиционного проекта на коэффициент дисконтирования. Коэффициент дисконтирования(?t) определяется следующим образом:

где Ec -- ставка дисконта на t-м интервале времени инвестиционного периода[2].

Неопределенность будущих денежных потоков - одна из основных проблем при выборе ставки дисконта[6].

Метод текущей стоимости (NPV -- Net Present Value) связан с определением чистого дисконтированного дохода, выступающего как показатель интегрального экономического эффекта от реализации инвестиционного проекта. Чистый дисконтированный доход NPV определяется как разность дисконтированных денежных поступлений и платежей за весь инвестиционный период:

В том случае, если инвестиции в проект осуществляется единовременно, тогда NPV можно определить следующим образом:

Положительное значение NPV показывает целесообразность принятия решения об инвестировании в проект[2].

Преимуществом приведенного выше метода оценки эффективности проектов, является то, что он учитывает полный срок функционирования проекта. Метод обладает достаточной стабильностью при разных комбинациях начальных условий, что позволяет находить рациональное экономическое решение и получать наиболее обобщенную характеристику результата инвестирования.

К недостаткам относится: ставка дисконта обычно принимается как константа для всего инвестиционного периода, поскольку трудно определить соответствующий коэффициент дисконтирования и невозможно рассчитать рентабельности проекта максимально точно [15].

Метод рентабельности (IRR -- Internal Rateof Return) применяется для определения внутренней нормы рентабельности проекта (IRR), то есть такой нормы дисконта, при которой дисконтированная стоимость поступлений денежных средств по проекту равняется дисконтированной стоимости платежей:

где IRR - ставка внутренней нормы рентабельности проекта.

Экономический смысл показателя внутренней нормы рентабельности проекта состоит в том, что с его помощью можно определить темп роста капитала, инвестированного в проект. Этот показатель определяет максимально допустимую ставку ссудного процента, когда кредитование проекта осуществляется безубыточно. Инвестируемый проект считается эффективным в том случае, если IRR превышает минимальный порог рентабельности, установленный для данного проекта[2].

Показатель внутренней нормы прибыли может служить основой для ранжирования инвестиционных проектов по степени их привлекательности. Чем больше внутренняя норма прибыли превышает барьерный коэффициент, принятый инвестором, тем больше запас прочности проекта и тем меньше риск ошибки при оценке величин будущих денежных поступлений[15].

Метод ликвидности служит для определения срока окупаемости инвестиций. В динамике расчет периода окупаемости осуществляется с помощью дисконтирования денежных потоков по проекту в зависимости от определенных условий по формуле:

Индекс доходности (PI -- Profitability Index) характеризует соотношение дисконтированных денежных потоков и величины первоначальных инвестиций:

При принятии окончательного решения об экономической привлекательности проекта, следует принять во внимание условие, что величина PI>1. Если PI<1, то проект считается неэффективным и должен быть отклонен.

Достоинством метода оценки эффективности инвестиционных проектов, является быстрота использования, сравнительная простота расчетов и приемлемый результат оценки. Недостатком данного метода является то, что он основан сугубо на экономических аспектах, анализе движения денежных потоков и совершенно не учитывает нефинансовые критерии деятельности управленческого комплекса.

Таким образом, приведенные выше методы, при комплексном их применении, позволяют максимально четко наметить направление будущего развития стратегии организации, определить основные цели и проанализировать уже достигнутые результаты, выявить основные критерии (показатели) эффективности, производить оценку этих критериев и сравнить их с плановыми. На основании этой оценки и данных сравнительного анализа вносятся и осуществляются коррективы в управлении проектом для успешной реализации стратегии организации.



2 Управление реализацией инновационного проекта

2.1 Основные фазы жизненного цикла проекта

Весь процесс реализации проекта можно разбить на определенные этапы или же фазы жизненного цикла. Выделяют следующие фазы:

замысел проекта: на данном этапе необходимо сформулировать основную идею, цель и описать конечный результат проекта. Для этого необходимо ответить на такие вопросы как «Что именно должно стать результатом проекта?» и «Как именно достичь поставленной цели?»;

прединвестиционная фаза: на данном этапе анализируются возможные риски, с которыми можно столкнуться в ходе реализации проекта, а также заранее продумать варианты их преодоления. Помимо этого, необходимо разработать бизнес-план и предварительный календарный план работ. Это особенно необходимо в случае, если для реализации необходимо привлечь инвестиции, таким образом, проводится обоснование требуемых вложений и показать их примерный срок окупаемости. В результате данной фазы, должны быть разработаны концепция проекта, бизнес-план и обоснование инвестиций, а также политика защиты от рисков;

разработка проекта: данный этап можно охарактеризовать как «финальный» подготовительный этап. Руководитель проекта или заказчик формируют команду проекта, выбирают наиболее подходящую организационную структуру, при необходимости выбираются подрядчики и субподрядчики, заключаются контракты. Данный этап завершается разработкой окончательного плана работ по проекту, их сроков и бюджета;

реализация проекта: основная фаза жизненного цикла, когда производятся непосредственно работы по проекту и выполняются все поставленные задачи. В ходе реализации обязательным условием является проведения мониторинга результатов. Назначаются контрольные точки, в которых руководитель проекта производит сбор данных и анализирует их. Посредством анализа выявляются отклонения реальных показателей от планируемых, а также разрабатывается политика сокращения этих отклонений, если это необходимо. Возникают ситуации, когда отклонения от плана имеют положительный характер, то есть когда, например, показатели не «отстают» от плановых, а наоборот превышают их. Главное, чтобы «обгон» плана был равномерен по всем задействованным подразделениям, в противном случае это может завершиться простоем на одних участках работ и отставанием на других, а как итог потеря денежных средств;

ликвидация проекта: финальная стадия, фактическое завершение работ. Проект считается завершенным после выполнения всех работ по проекту или в результате решения о прекращении работы по проекту. Основными этапами завершения проекта являются сдача проекта и закрытие контракта.

Сдать инновационный проект - это значить установить соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции проекта, результатам, полученным при его реализации. Все требования к сдаче и приемке работ установлены в договоре. Если результатом реализации проекта является готовый объект, то необходимо провести приемочные (или эксплуатационные) испытания. Если в результате приемочных испытаний будет получена продукция, отвечающая требованиям проекта, оформляется протокол комиссии по приемке готовых объектов. Результаты испытаний являются основанием для передачи ответственности от организаций-исполнителей к заказчику в период сдачи сдачи-приемки готовых объектов» [11].

Следует отметить, что исполнитель проекта ответственен исключительно за результат реализуемого проекта, отвечает ли он заявленным в договоре требованиям. Но за успешность дальнейшей эксплуатации ответственен уже заказчик. Исполнитель проекта может нести ответственность за дальнейшую эксплуатацию только в случае, когда это обозначено в договоре или дополнительным гарантийным соглашением.

Закрытие договора. Основные этапы закрытия договора: проверка финансовой отчетности; паспортизация; выявление невыполненных обязательств; завершение невыполненных обязательств. Проверка финансовой отчетности относится к отчетности заказчика и организаций-исполнителей. Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту. На этом этапе проводятся окончательные расчеты с исполнителями. Паспортизация представляет собой один из важных элементов организации закрытия контракта. Для ее проведения необходимо представить соответствующую документацию, характеризующую, например, технические условия используемого сырья и материалов. Это могут быть сертификаты, так как ими аттестуется продукция. Вся документация передается заказчику для регистрации.

В целом порядок завершения проекта может предусматривать следующую процедуру:

организации-исполнители проекта за определенный срок до завершения работ (тем) представляют в головную организацию по разделу проекта итоговый отчет за весь отчетный период с обязательной информацией о реализации научно-технической продукции;

головная организация по разделу проекта готовит итоговый отчет по разделу и после рассмотрения его на научно-техническом совете по разделу проекта (НТСР) направляет в головную организацию по проекту в целом;

НТСР осуществляет приемку результатов каждой работы своего раздела и утверждает акты: приемки-сдачи научно-технической продукции, о приемке работы;

головная организация готовит итоговый отчет по результатам выполнения проекта и выносит его на рассмотрение головного научно-технического совета по проекту (ГНТС);

ГНТС рассматривает результаты выполнения работ и направляет итоговые материалы генеральному заказчику проекта для принятия соответствующего решения;

генеральный заказчик имеет право назначать специальную комиссию с учетом представителей ГНТС по приемке как отдельных работ, так и проекта в целом.

2.2 Организация управления инновационным проектом

Как известно, одним из самых важных факторов реализации проекта является его команда. Она является самостоятельным управленческим субъектом. Основные принципы формирования команды определяют специфика проекта (определение структуры, состава команды; сроки, этапы и виды работ), организационно-культурная среда проекта, особенности личного стиля управления руководителя проекта, способность команды к самоуправлению.

Эффективное управление инновационным проектом подразумевает формирование такой команды, которая будет характеризоваться рациональной структурой, высокой квалификацией исполнителей, относительной независимостью членов команды от руководителя и способностью самостоятельно принимать решения, входящего в компетенцию сотрудника.

Итак, одним из ключевых аспектов реализации проекта является выбор организационной структуры. Как правило, для реализации задач по проекту применяются такие организационные структуры как линейно-программная, координационная, матричная и проектная.

Линейно-программная структура управления. Суть ее заключается в передаче всех исполнителей проекта в подчинение одному органу управления. Орган управления базируется на основе имеющихся структур или специально создается. На этой основе фактически формируется новая организационная структура(комитет, управление и т.д.).Создание линейно-программной структуры целесообразно тогда, когда реализуется один или нескольких сложных, дорогостоящих и долгосрочных проектов. Особенностью является ее ориентированность на специфичную цель и многофункциональность внутренней структуры. Это позволяет не перекладывать руководство проектом на средний уровень управления системы, в состав которой входит новая структура, и требует централизации узловых функций управления проектов.

Координационное управление. Система координационного управления проектами характеризуется тем, что высшие органы руководства имеют возможность передать часть функций по контролю и координации одному из лидеров проекта, оставляя за собой право принятия содержательных решений. Зачастую для этого формируются специальные коллегиальные органы (координационные комитеты, рабочие комиссии и т.п.) из всех или наиболее важных исполнителей проектов. Структуры координационного типа, являющиеся наиболее гибкими и адаптивными и не требующие значительных дополнительных инвестиций на управление, могут успешно применяться при управлении реализацией комплексно-дискретных и слабо связанных проектов разных масштабов. Довольно просто создаётся и функционирует их организационный механизм при выполнении локальных и внутриорганизационных проектов. Рабочие группы имеют статус временных объединений, то есть участники помимо занятости в проекте продолжают выполнять непосредственно свои профессиональные обязанности (подчиняясь параллельно и руководителю проекта, и функциональному руководителю).Лучшим решением будет освобождение участников рабочей группы на время реализации проекта частично или полностью от своих непосредственных обязанностей и их переход в подчинение к руководителю проекта.

Матричная форма управления. Чаще всего, выделение головной организации, обладающей лишь координационно-управленческими полномочиями, недостаточно. В связи с этим возникает необходимость в наделении данной организации еще и полномочиями по распределению и мониторингу задействования ресурсов, корректировке текущих планов, стимулированию своевременного и качественного достижения промежуточных результатов, а, следовательно, возложению на нее дополнительных управленческих обязанностей. В таком случае требуется значительное перераспределение полномочий и функций во всей системе управления и координационная форма управления проектом трансформируется в матричную форму.

Проектное управление. Под проектным управлением понимают управление такими видами деятельности в организации, которые требуют непрерывного воздействия в условиях ограниченных затрат, сроков и высоких требований, предъявляемых к качеству выполнения работ. Проектная форма управления дает максимальный эффект при решении проблем, связанных с переориентированием целей организации или изменением способов их достижения. В данной структуре для разрешения конкретной инновационных задач создается такая рабочая группа (команда проекта), которая по завершении работ по проекту, как правило, расформировывается. При этом задействованный персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои подразделения. Команда проекта -это группа сотрудников организации и привлеченных внешних специалистов (фирм), работающих над осуществлением проекта в установленные на его реализацию сроки и подчиняющихся менеджеру проекта. Количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным проектом.

Одной из главных проблем является распределение обязанностей между так называемыми проектным и организационным уровнями управления. Требуется определить, какой объем полномочий центр может беспрепятственно делегировать на проектный уровень, а реализация каких функций должна оставаться на верхнем уровне.

На организационном уровне реализуется выбор проектов, обозначаются сроки окончания их разработки и реализации, распределяются ресурсы между проектами. На проектном уровне управления, как правило, проводится подготовка решений по проекту для дальнейшей передачи их на организационный уровень управления.

Коммуникация между этими уровнями управления происходит путем «спуска» сверху вниз информации методического характера, снизу вверх - текущих отчетов по проекту. При этом организационный уровень получает в какой-то мере агрегированную информацию. Система проектного управления, будучи ориентированной на достижение конечной цели, например, выполнение проекта, способствует сокращению сроков его выполнения, росту оперативности решения текущих задач, связанных с реализацией проекта, максимально сбалансированной увязке плана работ с имеющимися ресурсами, а также экономии ресурсов.

2.3 Контроль и регулирование работ по проектам

Одним из основных средств достижения поставленных целей является контроль над ходом реализации проекта, т.е. контроль над исполнением календарных планов и расходованием ресурсов. Контроль осуществляется по следующим трем аспектам:

время - проект ограничен временными рамками;

стоимость - бюджет не должен превышать установленной границы;

качество - соответствие результатов предъявляемым требованиям.

Контроль может быть определен как постоянный и структурированный процесс, направленный на оценку продвижения работ, а также на выполнение корректирующих действий. Контроль представляет собой:

мониторинг и анализ результатов, составление отчетностей;

сравнение достигнутых результатов с заявленными в плане, выявление отклонений;

прогнозирование последствий сложившейся ситуации; корректирующие действия.

Контроль сроков. Согласно общепринятым принципам управления инновационными проектами считается, что эффективное управление сроками выполнения работ является ключом к успеху по всем трем показателям: сроки, стоимость, качество. Там, где сроки реализации проекта вышли за назначенный «дедлайн», как правило, наблюдается существенное превышение установленного бюджета и возникновение существенных проблем с результатами выполняемых работ.

В связи с этим, во всех основных способах управления работами по проектам акцент ставится на календарном планировании работ и мониторинге соблюдения построенного графика. Как правило, намечаются контрольные точки, в которых и совершается сбор необходимых данных.Информация о ходе работ сопоставляется с графиком, чтобы обнаружить наличие отклонений от календарного плана. В случае отставания работ проводится анализ отклонений, выявляются их причины и рассматриваются различные варианты «возвращения»к заданному плану работ. Варианты мероприятий по корректировке возникшего отклонения оцениваются с точки зрения технической и организационной осуществимости, сметных и иных возможностей.