Методы финансового контроллинга в организации (на примере "Азерсун холдинг")

1.1 Сущность, понятие и виды контроллинга

1.2 Основные задачи и направления финансового контроллинга

1.3 Важнейшие методы финансового контроллинга в организации

2.3 Анализ показателей финансового состояния организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Контроллинг представляет собой функциональным образом обособленное направление работы экономического характера в компании, которое связано с реализацией комментирующей функции финансово- экономического плана в менеджменте с целью принятия оперативных и стратегических решений по управлению.

Происхождение слова контроллинг - от английского (tocontrol), что дословно значит контролировать, управлять.

Однако при этом в англоязычных источниках экономический термин «контроллинг» почти не применяют: в Великобритании и США используют термин «управленческий учет». Непосредственно термин «контроллинг» был принят в Германии, оттуда он и был приведен в Россию.

Поскольку отечественная терминология пока не устоялась, в России используют оба термина: и контроллинг, и управленческий учет. Однако термин «контроллинг» более информационно емкий, он передает характер этого современного явления в управлении и включает в себя не только чисто учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы.

Основная конечная цель любого коммерческого предприятия - получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия), но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными, - к примеру, завоевание доли рынка, устранение конкурентов,

- тогда контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же - получение прибыли1.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг (управление управлением) является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Важнейшей целью контроллинга является ориентация процесса управления на достижение всех целей, которые стоят перед компанией. Для данной цели контроллингом обеспечивается исполнение таких функций2:

а) координации деятельности по управлению, связанной с достижением целей компании;

б) поддержке информационного и консультационного характера в принятии управленческих решений;

в) образовании и обеспечении функционирования совокупной информационной управленческой системы компании;

г) обеспечении рациональности процесса управления.

Необходимость появления в современных компаниях такого рода феномена как контроллинг, может быть объяснено такого рода причинами:

а) ростом уровня нестабильности внешней среды выдвигаются дополнительные требования к управленческой системе компании:

1) Смещение необходимого акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

2) повышение скорости реакции на изменчивость внешней среды, рост гибкости компании;

3) необходимость в непрерывности отслеживания изменений, которые происходят во внешней и внутренней средах компании;

4) необходимость продуманной системы всех действий по обеспечению выживаемости компании и избеганию ситуаций кризисного характера;

б) усложнение управленческих систем компании требует механизма координации внутри управленческой системы;

в) бум информационный при недостатке релевантной(существенной, значимой) информации требует построения системы специального характера информационного обеспечения процесса управления;

г) общекультурное стремление к синтезу, интеграции разного рода сфер знания и человеческой деятельности.

В общем система контроллинга в компании решает все указанные выше задачи, однако при этом расстановка акцентов может быть разной.

Взаимосвязь контроллинга с иными управленческими функциями

Структурная схема, которая иллюстрирует роль контроллинга в процессе управления, приведена в таблице. Контроллинг является достаточно новым явлением в теории и практической деятельности современного управления, которое возникло на стыке экономического анализа, планирования, учёта управленческого и менеджмента. Контроллингом переводится управление компанией на качественным образом новый уровень, при этом интегрируя, координируя и направляя деятельность разного рода служб на достижение целей оперативного и стратегического характера.

Виды контроллинга. Сущность оперативного контроллинга и стратегического контроллинга

Как было представлено выше, контроллинг представляет собой систему управления достижением целей и неотъемлемую часть управления компанией. Современным менеджментом разделяются цели компании на две основные группы: оперативные (иначе - краткосрочные) и стратегические (иначе - долгосрочные, перспективные). В связи с этим контроллинг предоставляет возможность проводить постоянный контроль за достижениями как целей стратегического, так и оперативного характера деятельности компании. В связи с этим, контроллинг в качестве системы включает в себя два важнейших аспекта: стратегический и оперативный.

Целью оперативного контроллинга выступает создание управленческой системы достижения текущих целей компании, а вместе с тем принятие решений своевременного характера по оптимизации соотношения затраты - прибыль.

Важнейшими подконтрольными показателями являются:

а) уровень рентабельности капитала б) уровень производительности

в) степень ликвидности.

Содержание любого рода системы контроллинга состоит в её ориентации на важнейшие цели, будущее и места узкие. Посредством инструментов оперативного контроллинга можно своевременным образом определить отклонения от намеченного курса. Следовательно, руководителями всех уровней могут проводиться целенаправленные мероприятия в разного рода отраслях деятельности для того, чтобы обеспечить достижение намеченных целей.

Основными задачами данного вида контроллинга являются планирование, контроль и регулирование. При помощи задачи планирования определяется курс на дальнейший хозяйственный периода. Эффективного уровня отчётность предоставляет возможность осуществлять более точный контроль в течение всего хозяйственного года и выполнять анализ причин полученных отклонений. Регулирование направлено на поддержание принятого курса.

Методы и инструменты оперативного анализа должны систематически использоваться в течение всего хозяйственного года. При оперативном планировании, контроле и регулировании руководители исходят из имеющихся в их распоряжении ресурсов. К ним относятся действующая программа производства и продаж, техническое оснащение предприятия, уровень квалификации сотрудников и имеющийся капитал.

Во всей системе оперативного контроллинга рассматривают процессы экономического характера в рамках одного года. Следовательно, если речь идёт о периоде краткосрочном, тогда исходят из имеющихся у компании ресурсов. Регулирование процесса производства осуществляют посредством непрерывности сопоставления плановых показателей с фактическими. Плановые показатели по возможности сравнивают каждый месяц с нормативными показателями с целью оперативного установления отклонений. Оперативный анализ и инструменты выступают в качестве важных составляющих всей концепции контроллинга.

Данные инструменты являются пригодными, прежде всего, для решения тех проблем, которые возникают в компании.

В системе оперативного контроллинга центральное место отведено управлению прибылью. Посредством инструментов оперативного анализа руководителями всех уровней получается возможность принятия более обоснованных решений для достижения определенных целей краткосрочного характера деятельности компании.

Все повышающееся давление со стороны конкурентов, более худшее состояния внешней среды, достаточно быстрым образом изменяющаяся ситуация на рынках, сужающееся пространство ее деятельности по причине введения новых законов приводят к тому, что предъявляются всё более высокого плана требования к руководству компаний. В связи с этим, чтобы гарантировать или повышать прибыль, необходимым является совершенствовать процессы по планированию, контролю и регулированию в компаниях.

Чтобы несколько лучше управлять компанией в будущем, необходимым является внедрять методы и инструменты новые или дополнительные. Необходимым является также поддерживать равновесие между выручкой, затратами и прибылью. Отклонения необходимо вовремя установить для того, чтобы руководство компании могло незамедлительным образом осуществить действия регулирующего характера.

Важнейшая задача руководителей компании и контроллера состоит в применении соответствующего инструментария для решения определенных проблем. Руководители должны владеть определённого рода методами для того, чтобы по возможности самостоятельным образом управлять своими функциональными подразделениями. Принимая нужные решения, руководителями должен быть внесен собственный вклад в поддержание намеченного курса.

В современных экономических условиях есть такие методы и инструменты оперативного контроллинга: ABC-анализ; анализ объёма заказов; оптимизация объёмов заказов при проведении закупки; анализ показателей в точке безубыточности; метод установления сумм покрытия; анализ появляющихся в компании узких мест; методы определения инвестиций; определения результата производства на краткосрочный период; оптимизация размеров партий продукции; комиссионное вознаграждение торговых представителей на базе сумм покрытия; кружки качества; анализ скидок; анализ областей сбыта; функционально-стоимостной анализ; XYZ- анализ.

Оперативный анализ и соответствующие ему инструменты управления выступают в качестве базы оперативного контроллинга. Чем лучше и более последовательно применяют отдельно взятые инструменты, тем более действенным будет контроллинг в компании.

Система контроллинга эффективного характера уменьшает загрузку предпринимателей и руководителей и высвобождает то время, которое нужно использовать для осуществления стратегического анализа.

Представленные выше методы и инструменты оперативного контроллинга необходимо использовать в компаниях с целью наилучшего решения возникающих проблем. За счёт большого количества возможностей их использования в выигрыше будут все функциональные подразделения компании.

Установление целей представляет собой установление количественных и качественных целей компании и выбор критериев, по которым можно провести оценку степени достижения намеченных целей.

Планирование представляет собой превращение целей компании в прогнозы и планы. План является количественным выражением целей компании и разработкой путей по их достижению.

Контроллинг принимает участие в выработке методики составления планов, координирует деятельность разного рода подразделений и служб компании в процессе составления планов, а вместе с тем проводит оценку планов, определяя, насколько они соответствуют целям компании, насколько они являются стимулом к действию, насколько реальным является их выполнение.

Оперативный управленческий учёт представляет собой отражение всей финансово-хозяйственной деятельности компании в процессе исполнения плана. Спецификой управленческого учёта является то, что он ориентированным является на потребности информационного характера руководителей компании и ее подразделений, на поддержку принятия решений по управлению, а бухгалтерский учёт является ориентированным, прежде всего, на пользователей внешних (государственные органы, банковские учреждения).

Система информационных потоков представляет собой очень важный элемент системы контроллинга в компании. Сам процесс управления зачастую рассматривается в качестве процесса преобразования сведений: управленческие воздействия являются информацией особого рода. В теории информации математическим образом было доказано, что есть некий минимальный объём сведений, без которого эффективного характера управление не представляется возможным. Касаемо компании это значит, что чем более изменчивой будет экономическая среда, чем несколько сложнее внутреннее устройство самой компании - тем больше сведений необходимым является для эффективного характера управления. Одной из важнейших задач контроллинга является поддержка управления информационного характера, решить её можно только при условии достаточно чёткого и слаженного функционирования всей системы информационных потоков в компании.

Информация, которая поставляется системой контроллинга, должна отвечать такого рода требованиям: достоверности; полноты; релевантности (существенности); полезности (эффекта от использования сведений должен быть выше затрат на её получение); понятности; своевременности; регулярности.

Уровень значимости разного рода требований к информации может быть различным: для бухгалтерского (финансового) учёта главным является достоверность сведений, тогда как для системы контроллинга главным является уровень релевантности (существенности для принимаемого решения по управлению). В качестве релевантных для принятия управленческого решения можно принимать только такие сведения, которые непосредственным образом связаны с данного рода решением: условия, в которых происходит принятие решения; критерии целевого характера; набор альтернатив возможных; последствия принятия каждой из существующих альтернатив (что может произойти в том случае, если будет принято того или иного рода решение).

Владея разного рода информацией, руководитель может производить мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности компании - отслеживание идущих в компании процессов в режиме реального времени; составление отчётов оперативного характера о результатах функционирования компании за наиболее короткий временной промежуток (день, неделя, месяц); сравнение результатов целевого характера с фактически уже достигнутыми.

На основе всех собранных сведений системой контроллинга осуществляется контроль. Контроллинг не является тождественным контролю: контроль производит фиксирование и оценку уже случившихся фактов в функционировании компании, а контроллинг нацеленным является на перспективу. Необходимо заметить, что при всем этом контроллингом выполняются определённого рода контрольные функции.

Предварительный контроль: контроль целей (правильности постановки, непротиворечивости, адекватности); контроль существующих прогнозов (реалистичности прогнозов, обоснованности, информативности); контроль разрыва между значениями целевым и прогнозируемым; контроль возможных ограничений (какого рода есть ограничения для достижения намеченных целей); контроль имеющихся планов (не противоречат ли друг другу планы); контроль бюджетный (контроль над затратами функциональных подразделений компании посредством разработки бюджетов).

Текущий контроль: контроль и мониторинг внешней среды функционирования компании для установления «слабых сигналов»; мониторинг внутренней среды для раннего обнаружения проблем.

Заключительный контроль: контроль исполнения планов (расчёт отклонений значений по факту от плана, анализ причин данного рода отклонений).

Следовательно, в системе контроллинга происходит смещение акцентов простого фиксирования фактов прошлых в сторону перспективного, контроля опережающего, а вместе с тем оперативного отслеживания событий текущего характера; в фокусе контроля оказывается не прошлое, а будущее и настоящее.

Все предыдущие элементы системы контроллинга необходимыми являются для обеспечения возможности проведения анализа планов, результатов и отклонений.

Проводить анализ можно и прошлого, и настоящего, и будущего. Анализ прошлого имеет направление на оценку результатов компании прошлой деятельности. Проведение анализа настоящего способствует установлению того, что происходит в компании в современных условиях, и в какого рода направлении происходит его развитие. Анализ будущего позволяет оценивать: сможет ли компания добиться намеченных целей, какого рода возможности перед нею откроются, с какого рода рисками придётся ей столкнуться.

На основе проводимого анализа происходит выработка рекомендаций для принятия решений по управлению. С учётом уже сложившейся ситуации, а вместе с тем будущих возможностей и опасностей контроллингом определяется, какого рода альтернативы действий есть у компании сегодня, и проводит оценку данного рода альтернатив с точки зрения достижения намеченных целей компании. На основе такого рода рекомендаций руководитель может осмысленным образом действовать.

Следовательно, вследствие собственной интегрированности контроллингом обеспечивается стратегический, целостный взгляд на деятельность компании в прошлом, настоящем и будущем, комплексного характера подход к определению и решению встающих перед компанией проблем.

Целью стратегического контроллинга является обеспечение определенной выживаемости компании и «отслеживание» ее движения к поставленной стратегической цели развития. К целям стратегического характера относят, в частности, разработку новых продуктов и предложение услуг новых, создание новых и расширение существующих мощностей, внедрение новых технологических решений, обучение своего персонала, привлечение дополнительных вложений капитала, освоение новых сбытовых рынков, улучшение структуры организационной, увеличение долей рынка и создание новых сбытовых каналов. Установление целей стратегического характера начинают с проведения анализа сведений о внешних и внутренних условиях функционирования компании. На этапе управления стратегического характера прогнозирование изменений внешних условий играет достаточно большую роль, в связи с этим анализ внешних и внутренних факторов функционирования компании имеет достаточно актуальное значение.

Для того чтобы быстро и качественным образом достичь стратегических целей руководство компании должно использовать некоторые стратегические инструменты. К инструментам контроллинга стратегического относят такие: проведение анализ конкуренции; кривая собственного опыта; собственное производство - поставки со стороны; оформленная логистика; портфельный анализ; анализ конкурентного и производственного потенциала; кривая жизненного цикла продукта и иные. Стратегический контроллинг несёт определенного рода ответственность за обоснованность планов стратегического характера. Прежде чем проводить контроль за достижением определенной цели, необходимым является определить, насколько обоснованным образом она была выбрана и насколько реальным является её достижение. Осуществление проверки планов стратегического характера включает в себя, как минимум, проведение проверки на полноту планов, их взаимоувязки и отсутствия противоречий внутреннего характера.

По результатам осуществлённой проверки необходимо либо провести разработку системы контроля за исполнением плановых решений, либо приступить к выработке вариантов альтернативных плана стратегического характера.

Если же избранный вариант плана стратегического характера устраивает руководство компании, то с целью проведения разработки системы следящего контроля за достижением целей стратегического характера необходимым является выбрать сферы контроля: цели стратегического характера (как качественного характера, так и количественного); критические условия внешние и внутренние, которые лежат в основе планов стратегического характера; узкие и слабые места, которые были выявлены в результате проведения анализа стратегического плана.

При установлении системы показателей подконтрольных необходимым является помнить о такого рода требованиях: объем показателей должен быть ограниченным; показатели должны в себе содержать сведения по всей компании в общем, а вместе с тем по всем отдельным ее подразделениям; показатели должны быть перспективными и динамичными (необходимым является обеспечить определенную возможность сопоставления сведений, как минимум, за срок пять лет); показатели должны иметь определенный характер так называемого раннего предупреждения; при выборе показателей необходимым является обращать внимание на то, чтобы они могли быть сопоставимы (с достижениями прошлых лет, с иными компаниями отрасли и т.д.);

Проведение анализа избранных подконтрольных показателей в себя включает такие позиции: сравнение значений по факту и по нормативу с целью определения отклонений; определение причин и виновников установленный отклонений; установление определенного рода зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами функционирования компании; анализ воздействия полученных отклонений на конечные результаты компании.

Аналитические сведения передают с определённого рода периодичностью руководству компании для принятия управленческих решений. Успех компании находится в зависимости от способности его руководства компании и ее менеджеров своевременным образом определять и проводить анализ внутрифирменных проблем. Далее можно достаточно быстро наметить нужные пути решения проблем. Эффективного характера контроллинг выступает в качестве важной предпосылки для принятия решений менеджерами, потому что контроллер должен регулярным образом осуществлять анализ и использовать инструменты информационного обеспечения руководящего состава компании.

Контроллинг стратегического и оперативного плана не должен строгим образом разделяться, потому что между обеими сферами существует достаточно тесное взаимовлияние. Оперативное планирование достаточно сильно находится в зависимости от стратегического и, в свою очередь, предоставляет импульсы с целью изменения стратегической направленности компании. Следовательно, оперативный и стратегический контроллинг формируют единый контур регулирования.

1.2 Основные задачи и направления финансового контроллинга

В качестве одной из причин появления кризисной ситуации в большом количестве российских компаний выступает низкий уровень менеджмента в компании. Как раз неквалифицированные и достаточно ошибочные действия руководства компаний довели большое количество субъектов хозяйствования до возможного банкротства. В качестве существенного фактора, которым обуславливается принятие недостаточно правильных управленческих решений, выступает отсутствие в российских компаниях системы контроллинга. Специалисты в сфере санации имеют склонность к тому, что достаточно нормальное функционирование компании, ее финансовое оздоровление не представляется возможным без внедрения системы контроллинга.

Контроллинг может быть охарактеризован как система установления целей, прогнозирования и планирования определенных механизмов и инструментов достижения данного рода целей, а вместе с тем проверки того, насколько успешным образом выполнены намеченные цели. В случае появления отклонений показателей по факту от плановых контроллингом разрабатываются рекомендации касаемо применения воздействий корректирующего характера. Иначе говоря, контроллинг выступает в качестве системы наблюдения и исследования экономического механизма определенной компании и разработки путей достижения намеченных целей, которые она перед собой ставит.

Есть несколько подходов к установлению места контроллинга в организационной структуре компании. Основная разница между ними заключается в характере подчиненности в компании службы контроллинга:

непосредственным образом директору компании или директору по финансовым вопросам. Исходя из функций и заданий, которые выполняются контроллингом, такого рода отдел должен быть включен в структуру финансово-экономических служб компании. Непосредственно место контроллинга в системе функций финансового менеджмента показано на рисунке 3.

Рисунок. Контроллинг в системе управления финансами компании

Согласно функциям финансов компании (образование финансовых ресурсов, их эффективное распределение и использование) можно подразделить три важнейших блока функционального характера финансового менеджмента: обеспечение финансовыми ресурсами; вложение своих средств в деятельность инвестиционного и операционного плана и контроллинг. Представленные блоки функционального характера тесным образом взаимосвязаны между собой и образуют систему целостную всех функций финансового менеджмента. От уровня эффективности исполнения данного рода функций находится в зависимости санационная способность и уровень жизнеспособности компании.

Оптимизация финансовых результатов при гарантированном уровне ликвидности и платежеспособности компании может быть рассмотрена как основная цель финансового менеджмента, для достижения которой контроллингом решаются такого рода важные задачи1:

- сбор и проведение анализа внутренних и внешних сведений, которые касаются объекта контроллинга;

- определение «узких мест» в компании;

- своевременность реагирования на возникновение новых нужных шансов и возможностей (определение и развитие всех возможных сильных сторон);

- обеспечение проведения постоянного анализа и контроля существующих рисков в финансово-хозяйственной деятельности, а вместе с тем разработка мероприятий по проведению их нейтрализации;

- определение резервов уменьшения себестоимости выпускаемой продукции;

- осуществление оценки полноты и надежности ведения всего бухгалтерского учета, а также постановки контроля операционного и административного;

- разработка стратегии развития компании и координация всей работы по составлению планов финансово-хозяйственной ее деятельности;

- проведение анализа отклонений фактических показателей функционирования компании от показателей запланированных и разработка на данной основе предложений касаемо коррекции планов или устранения определенных помех на пути их исполнения;

- обеспечение проведения постоянного контроля над соблюдением необходимого документооборота, процедур осуществления операций, функций и полномочий по возложенным на них обязанностям;

- дача необходимых рекомендаций структурным подразделениям компании в процессе составления планов, разработки и внедрения в компании новых продуктов, а вместе с тем процессов и систем;

- осуществление внутреннего аудита и координация собственной деятельности с действиями аудиторских фирм независимого характера во время внешнего аудита компании для обеспечения условий оптимального характера, при которых аудиторские компании могут с определенным доверием положиться на сделанные выводы службой внутреннего аудита.

Их вышеприведенных задач контроллинга вытекает необходимость его внедрения на предприятиях, которые находятся в состоянии финансового кризиса. На таких предприятиях деятельность служб контроллинга должна сосредотачиваться на следующих направлениях1:

а) внедрение (или повышение эффективности функционирования) системы раннего предупреждения и реагирования, целью которой является ускорение процесса выявления кризисных явлений и обеспечение использования соответствующих средств для их преодоления;

б) разработка эффективной санационной концепции и плана санации. Который должен осуществляться в тесном сотрудничестве с внешними экспертами;

в) контроль за реализацией плана санации и своевременное выявление отклонений, дополнительных рисков и шансов с соответствующей корректировкой плана.

Выявление сущности финансового контроллинга происходит через его функции. До сей поры исследователями не было выявлено подходов единого характера классификации функций финансового контроллинга. Но при этом в теории и практике к функциям финансового контроллинга очень часто относятся такие:

а) образование информационных каналов и информационное обеспечение функционирования компании;

б) координация существующих планов и финансово-хозяйственной деятельности;

в) планирование стратегическое и оперативное;

г) проведение контроля, ревизии и внутреннего аудита;

д) обеспечение методологического характера и консалтинг внутренний. Информационное обеспечение

Контроллинг выступает в качестве системы управления финансового характера, им обеспечивается руководство компании сведениями для координации, организации и регулирования объектов управления финансами. Отсюда исходит одна из очень важных функций контроллинга - образование каналов поступления сведений в компанию и проведение ее обработки. Построение всей системы управления информацией должно сопровождаться исполнением такого рода задач:

- установление характера сведений, которые необходимым является собрать и провести их обработку;

- организация эффективной системы сбора и обработки сведений;

- установление самых принятых инструментов и методов сбора и обработки сведений.

В качестве базы контроллинга выступают показатели производственного и финансового учета, а вместе с тем сведения, которые поступают из внешней среды, при этом сосредотачиваясь в банке технико- экономических сведений. Такой банк данных создается по отдельно взятым пользователям сведений, а вместе с тем по ее тематике.

Как правило, функция обеспечения информацией выполняется благодаря созданию системы раннего предупреждения и реагирования.

Большое количество экономистов основную задачу контроллинга видят в осуществлении координации разного рода функциональных систем, которые функционируют в компании. Потребность во всем этом обуславливается посредством разделения управленческой системы на составные части: организацию, систему планирования и контроля, систему информационную, систему управления персоналом компании, систему целей и управленческим принципам.

Разделяют вертикальную и горизонтальную координацию важнейших целей. Первая направлена на согласование разного рода видов деятельности, которые осуществляются компанией, а вертикальная - на координацию деятельности разного рода подразделений, которыми обеспечивается производство одного вида продукции (товаров, работ, услуг).

Координацией обеспечивается организация самого эффективного применения всех видов ресурсов (финансовых, трудовых, производственных), которые имеются в компании.

Сферой компетенций функционального характера контроллинга охватывается стратегическое планирование, основные задачи которого сведены к таким аспектам:

- установление направлений стратегического характера деятельности компании;

- установление факторов успеха стратегического характера;

- установление горизонтов составления планов.

В общем стратегия функционирования компании составляет установления важнейших ее целей и задач долгосрочного характера, выбор курса действий, которые являются необходимыми для достижения намеченных целей.

Различаются четыре вида стратегии проведения санации компании: а) стратегия наступательного характера;

б) стратегия делегирования полномочий; в) стратегия компромисса и консенсуса; г) стратегия защитная.

Стратегия наступательного характера предполагает достаточно активные действия: модернизацию технологического оборудования, внедрение новых технологических решений, маркетинга эффективного характера, повышение уровня цен, изыскание новых рынков сбыта выпускаемой продукции, разработку и внедрение стратегической концепции контроллинга прогрессивного характера.

Стратегией делегирования полномочий предполагается делегирование проблем, которые появились у компании, третьим лицам: собственникам, кредиторам, государственным органам. Согласно данной стратегии компании имеет стремление получить дополнительный размер финансовых ресурсов благодаря повышению размера уставного фонда, получению гарантий государства, надеется на участие кредиторов в собственной санации. А вместе с тем добивается защиты в рамках осуществления политики протекционизма.

Стратегия компромиссов и консенсусов основывается на двух важнейших принципах: стратегия компромисса и стратегия консенсуса. В первом случае предполагается альянс между несколькими участниками рынка с целью блокирования действий сильного конкурента. Стратегия консенсуса направлена на слияние двух компаний в одну с целью самого полного использования эффекта синергии и взаимодополнения сильных и преодоления слабых сторон партнера.

Защитной стратегией (побегом) предполагается достаточно резкое сокращение размера затрат, закрытие и распродажу отдельно взятых подразделений компании, консервацию и распродажу производственно- технологического оборудования, увольнения персонала, сокращения отдельно взятых частей рыночного сегмента, уменьшения размера отпускных цен и сокращения объемов продажи.

Бюджетирование как инструмент оперативного финансового контроллинга. На основе целей стратегического характера и долгосрочных планов развития компании происходит разработка оперативных планов. В качестве основной формы оперативного планирования выступает бюджетирование. Бюджетирование играет самую решающую роль в составлении плана и контроллинге.

План формулирует цели компании и меры, которые необходимы для их реализации. Бюджет - это количественное выражение в физических и финансовых величинах. Бюджет как инструмент планирования представляет собой выражения стратегических целей и текущих задач в операционных показателях.

В связи с тем, что контроллинг, в качестве необходимого элемента которого выступает обратная связь, является мониторингом реализации плана, то бюджет в качестве инструмента контроллинга выступает как предмет для проведения сравнения реальных и запланированных результатов и принятия при необходимости мер корректирующего характера.

Бюджетирование выступает в качестве исчерпывающего плана компании в общем и обеспечивает такого рода преимущества:

- заставляет менеджеров осуществлять планирование;

- гарантирует сведения, которые могут быть использованы для усовершенствования процесса принятия решений;

- определяет критерии оценки результатов использования ресурсов и рабочей силы компании;

- улучшает обмен информацией и координацию.

С целью составления бюджета согласно плану компания должна либо выделить штатную должность, либо использовать услуги консультанта. Консультант, как правило, обладает независимым, свежим взглядом на бизнес. В то же время такой специалист не знает положения дел на предприятии и специфику бизнеса так, как свой человек. Возможным компромиссом является использование услуг консультанта для составления годового бюджета с последующим наймом профессионала на должность менеджера по бюджету. В любом случае специалисту извне потребуется определенный стартовый период изучения особенностей данного предприятия. Вторым шагом является доскональное выяснение информационных нужд пользователей. Совет директоров интересуют показатели рентабельности (рентабельность активов), рентабельность собственного капитала, рентабельность продаж, в то время как управленческий аппарат заинтересован в информации о прибыли, убытках, затратах и денежных потоках.

Следующим шагом является адаптация имеющейся системы учета и отчетности в компании. Менеджером по бюджету определяется то, являются ли бухгалтерские сведения классифицированными в порядке, который полезен для внутреннего бизнес-плана и бюджета. Как правило, бухгалтерия является ориентированной на внешних пользователей, в связи с чем не предоставляет необходимые управленцу сведения. Особенно это является характерным для России, что подтверждается самим фактом существования в практической деятельности компаний так называемого «черного баланса», который отражает не только распределение легальных активов, но и «черную» наличность.

Менеджеров скорее волнуют результаты по подразделениям. Проблема, которая может появиться, - унификация внутренней отчетности разного рода подразделений для достижения однородности и сравниваемости сведений. Конечной целью является достижение единой системы внутренней отчетности. При всем этом целесообразным является использовать единого программного обеспечения во всех подразделениях компании.

Менеджерам нужны годовой бизнес-план, который подготовлен на начало планового года, и ежемесячные сводки, к примеру, сравнение бюджетных и реальных результатов. Высшее руководство компании (совет директоров) дополнительно нуждается в долгосрочном (к примеру, трехлетнем) плане каждый год.

Контроль, внутренний аудит и консалтинг. Одной из важнейших функций управления является контроль эффективности исполнения плановых задач. Контроль - это неотъемлемая составная часть и предусловие планирования. Без синтеза планирования и контроля существует большая угроза неправильно оценить возможные финансовые риски, а также принять ошибочные, запоздалые или нескоординированные управленческие решения и действия.

Определенная связь планирования и контроля составляет основное содержание контроллинга - систематическое сравнение фактических показателей деятельности предприятия с запланированными и дальнейший анализ отклонений. Контроль составляет базу для выявления причин отклонений и определение слабых мест на предприятии. В основном на практике осуществляют факторный анализ отклонений, который ставит своей целью определение и оценивание всех факторов, которые обусловили отклонения и выработка на этой основе выводов и предложений по преодолению негативных факторов и слабых мест, использование возможных резервов и соответствующей корректировки планов. Результаты анализа являются основой для принятия решений, уточнения существующих и разработки будущих планов.

Функциональная связь планирования, контроля и анализа отклонений в системе контроллинга представлена на рисунке 4.

К сфере функциональный обязанностей контроллинга компании принадлежит внутренний аудит и консалтинг. Функции консультирования службы контроллинга исполняются во время разработки методического обеспечения функционирования отдельно взятых подразделений компании, подготовки на заказы руководства выводов и рекомендаций по решению того или иного рода проблем, с которыми сталкивается компания в целом или ее структурные подразделения.

Рисунок 4. Планирование и контроль в системе контроллинга

В качестве предмета внутреннего аудита выступает проверка всех комплексов задач и подразделений компании на предмет корректности их деятельности организационно-правового характера. Внутренний аудит представляет собой независимую экспертную деятельность службы контроллинга компании по проведению проверки и оценивания уровня адекватности и яркости исполнения обязанностей сотрудников компании. Аудиторская проверка является системой мероприятий проверки документации информационной системы, учетных записей, статистических материалов, а вместе с тем контроля за правильностью выполнения необходимых процедур.

В процессе внутреннего аудита производится решение следующих важнейших задач:

а) внедрение эффективной, правдивой и полной информационной системы управления для своевременного определения и устранения недостатков и нарушений в осуществлении финансово-хозяйственной деятельности компании;

б) своевременное определение нарушений и недостатков в функционировании структурных подразделений, обработка решений оптимального характера по их нейтрализации и устранение причин возникновения данного рода недостатков;

в) проверка выполнения требований по эффективному управлению рисками;

г) поддержка взаимодействий с внешними аудиторами и контролирующими органами;

д) выработка рекомендаций по устранению выявленных во время аудита недостатков и мобилизации имеющихся резервов.

Нужно рассмотреть важнейшие методы финансового контроллинга.

1.3 Важнейшие методы финансового контроллинга в организации