Бюджетирование и контроль затрат

бюджет цена управленческий учет

Под бюджетированием в управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно бюджет - это план.

Планирование является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Планирование - особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а деятельности всего предприятия. Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным.

Любое предприятие, достигшее среднего размера и, как следствие имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятельности, нуждается в планировании и контроле. В основе планирования лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе финансового учета.

Различают текущее (краткосрочное) планирование сроком до года и перспективное планирование (сроком более года). Обычно перспективные планы разрабатываются на 3-5 лет. Бюджетирование предполагает текущее (краткосрочное) планирование.

Смета (бюджет) - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определённого периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения поставленной цели.

Актуальность данной темы определяется тем, что бюджетирование играет важнейшую роль в развитие предприятия и в получении наиболее высокой прибыли.

Управление предприятием невозможно без финансового планирования работы предприятия, а также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нём отражаются результаты планирования и контроля в виде определённых финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределённости в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения его целей.

Целью курсовой работы является:

- раскрытие сути понятий: бюджетирование и контроль затрат.

Задачи данной курсовой работы состоят в том, чтобы:

- раскрыть теоретические аспекты бюджетирования и контроля затрат;

- исследовать цели, виды и этапы планирования;

- определить суть сметного планирования;

- выявить сущность статичных и гибких бюджетов;

- изучить основные принципы разработки бюджета предприятия.

1. Бюджетирование и контроль затрат

Функции бюджетирования состоят в следующем:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

2. Координирование деятельности подразделений в процессе разработки бюджета планы по отдельным отделам должны составляться таким образом, чтобы все они работали бы согласованно, стремясь достичь целей организации в целом. Например, планы производственных подразделений должны строиться на основе планов отдела маркетинга.

Планы включают конкретные пункты:

- сколько товаров и услуг необходимо произвести;

- какие методы, каких людей и какое оборудование использовать;

- сколько сырья и материалов необходимо закупить;

- какие продажные цены установить;

- какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем и т.д.

3. Стимулирование. Процесс составления бюджета является также мощным средством для стимулирования руководителей к достижению целей их центров ответственности и, следовательно, целей всей организации.

4. Контроль. Отклонения фактических результатов от бюджетных, которые определяются ежемесячно, служат для контроля за деятельностью центров ответственности и их руководителей. В некоторых организациях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фонда оплаты труда).

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования деятельности предприятия или организации строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы предприятия служит началом другого, и связать их без методики планирования практически невозможно. Поэтому планирование занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций. Это необходимое условие для своевременной подготовки сырья, материалов, комплектующих изделий, инструментов, оборудования для изготовления конечной продукции или услуги, а также создания запасов.

В современных условиях необходимой предпосылкой для обеспечения высоких темпов развития экономики становится управление, а главным элементом управления является процесс выработки и принятия решений.

Принятие решений при этом, должно базироваться на анализе ситуаций, выявлении противоречий в развитии экономики и формулировании на этой основе проблем и целей их развития. При решении вопроса о выборе направлений развития сферы сервиса первоначально субъект планирования сталкивается с неопределенным множеством решений. Разработка прогноза уменьшает неопределенность и позволяет сформулировать ограниченное множество решений. То есть, важнейшим условием повышения эффективности управления в сфере сервиса является увеличение горизонта и оптимизация принимаемых решений с учетом их ближайших и долговременных последствий. Тесная органическая связь прогнозирования, планирования и принятия решений обеспечивает оптимальность принимаемой стратегии развития сферы сервиса, значительно ускоряет темпы развития.

Элементы управления взаимосвязаны и взаимообусловлены и представляют собой единый процесс, единую систему управления. Первичным элементом является планирование, определяющее цели развития сферы сервиса. Под установленные цели формируются организационные структуры и процедуры, в рамках определенных структур и процедур в интересах достижения целей осуществляется регулирование развития сферы сервиса. По мере развития производственных сил, ускорения темпов научно-технического прогресса роль управления возрастает, усложняется и совершенствуется система управления. Особое значение приобретает планирование производства, в первую очередь перспективное планирование и прогнозирование. Планирование как элемент управления является информационным процессом. Особенность этого процесса - наличие временного сдвига информации выхода по отношению к информации входа.

Основной целью планирования является достижение желаемого результата финансово-хозяйственной деятельности путем тщательного анализа и прогнозирования, основанного на внутренней и внешней информации. В зависимости от назначения результатом может быть устойчивое экономическое развитие отрасли в целом, обеспечений темпов роста и структуры отрасли, привлечение инвестиций, производство новых видов услуг, финансовое оздоровление организации, составление бизнес-плана ее реконструкции и развития и т.д. Цель составления планов должна быть четко определена, результаты, получаемые при достижении цели должны быть измеримыми, а заданные ограничения и требования должны быть реальны для их выполнения. То есть, цели должны находиться в «области допустимых решений» проекта.

Процесс планирования представляет собой разработку и корректировку совокупных планов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, включающую предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую перспективу и отдаленный период. В технологическом отношении финансовое планирование, как процесс научной и практической деятельности в виде последовательности взаимосвязанных действий.

Процесс планирования проходит в несколько взаимосвязанных этапов:

1) определение целей планирования;

2) анализ проблем;

3) поиск альтернатив;

4) определение способов достижения целей и потребностей в ресурсах;

5) оценка;

6) оформление плана.

Все процессы и этапы планирования на предприятии взаимосвязаны и зависят друг от друга. В совокупности они составляют определенную систему планирования.

Структуру планов предприятия классифицируют следующим образом:

- по степени определенности условий планирования: детерминированные и стохастические;

- по времени планирования: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные;

- по типу целей: стратегические, текущие, оперативные, календарные;

- по временной ориентации: инактивные, реактивные, упреждающие, интерактивные;

- по уровню управления: общецеховые, цеховые, производственные.

Организация планово-экономической работы предприятия зависит от его размера и типа. На практике обычно применяются три системы организации работ по составлению планов:

1) линейная система планирования (планирование «снизу вверх»);

2) иерархическая система планирования (планирование «сверху вниз»);

3) система встречного планирования (круговое планирование).

В практике финансовое планирование как важнейшая функция управления выступает в форме деятельности людей по обоснованию предстоящих действий и определению наиболее эффективных способов достижения поставленных целей в сфере бизнеса. Сам процесс финансового планирования состоит из поиска, анализа, синтеза, сравнения и выбора информации. В процессе планирования предприятию необходимо предусматривать перспективу до мелочей по каждому этапу, начиная с разработки проекта. При этом, должны учитываться позиции предприятия на рынке, кредитная ситуация и прочие внешние условия. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия являются важнейшими неразрывными и взаимосвязанными процессами, непрерывно протекающими в рамках функционирования хозяйствующего субъекта.

При финансовом планировании входными являются в основном потоки информации о прошлом (ретроспективная информация), выходными - потоки информации о будущем (перспективная информация).

В общем виде процесс финансового планирования и прогнозирования представляет собой разработку и корректировку совокупных планов, включающую предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности объекта на ближайшую перспективу и отдаленный период.

Основными принципами планирования в настоящее время являются следующие:

- оптимальность плановых решений в соответствии с избранными критериями;

- сбалансированность и пропорциональность показателей в ресурсном, отраслевом, территориальном, общеотраслевом, межотраслевом, внутриотраслевом, внешнеэкономическом разрезах;

- выделение приоритетов, ведущих звеньев; непрерывность, то есть сочетание перспективных и текущих планов, преемственность, корректировка показателей при изменении условий;

- обоснование резервных вариантов планов, предназначенных для выполнения при самых неблагоприятных обстоятельствах.

Система финансового планирования приносит наибольшую отдачу и выгоду предприятию сервиса, если она отвечает следующим требованиям:

- строгая обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;

- точное исполнение плановых заданий всеми его участниками;

- наличие сплошного непрерывного учета, контроля и корректировки исполнения плана;

- восприимчивость к изменениям внутренней и внешней среды и способность вовремя перестроить работу предприятия в соответствии с изменившимися условиями (гибкость).

Методы планирования основываются на решениях об утверждении планов. Планы являются результатами управленческих решений, которые принимаются на основе возможных плановых альтернатив. Принятие управленческого решения осуществляется по ряду критериев, использование которых позволяет оценить альтернативы с точки зрения достижения целей. То есть, методы планирования - это методы подготовки плановых альтернатив, или, по меньшей мере, одного варианта плана для утверждения лицом или органом, принимающим решение. Методы подготовки одного или нескольких вариантов планов различают по используемым методам составления этих планов, методам и срокам возможной реализации планов, объектам планирования.

К основным методам финансового планирования относят следующие:

1) нормативный метод;

2) расчетно-аналитический метод;

3) балансовый метод;

4) метод математического моделирования;

5) метод оптимизации;

6) метод прямого счета.

Основные этапы процесса финансового планирования:

1) анализ финансового положения компании;

2) составление прогнозных смет и бюджетов;

3) определение общей потребности компании в финансовых ресурсах;

4) прогнозирование структуры источников финансирования;

5) разработка действенной системы контроля и управления;

6) разработка процедуры корректировки составленных планов.

Стратегическое финансовое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей предприятия. Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения. Главная задача стратегического планирования состоит в обеспечении гибкости и нововведений в деятельности предприятия, необходимых для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование - один из инструментов воспроизведения предприятием предпринимательского поведения В рамках стратегического финансового планирования решаются четыре основные задачи:

1) распределение экономических ресурсов;

2) адаптация предприятия сферы сервиса к изменяющейся внешней среде;

3) внутренняя координация деятельности предприятия;

4) формирование стратегической организационной культуры.

Текущее финансовое планирование осуществляется на предприятиях с целью принятия управленческих решений в рамках осуществления финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ближайшем будущем. Текущее финансовое планирование обычно осуществляется на предстоящий финансовый год. В ходе данной деятельности вырабатываются предложения по отдельным альтернативам хозяйственной деятельности, составляются бюджеты по видам деятельности, плановые балансы и отчеты по финансовым результатам, определяется перечень и количество позиций номенклатуры услуг, величина расходов ресурсов по видам деятельности.

Показатели, содержащиеся в текущих планах являются более точными и развернутыми по числу описываемых параметров, чем показатели стратегических планов. То есть, текущие планы предприятия сервиса обычно содержат более детальную разбивку и корректировку основных стратегических показателей на ближайшую перспективу.

Оперативное (оперативно-календарное) планирование на предприятиях осуществляется с целью определения последовательности принятия управленческих решений в рамках регулирования деятельности предприятия в кратчайшие промежутки времени (до месяца). В рамках оперативного планирования определяются календари необходимых платежей, налоговые календари, подетальные перечни предоставляемых услуг, нормы расходования экономических ресурсов, краткосрочные программы предоставления услуг и т.д. Оно является развернутым продолжением текущего планирования и включает:

- детализацию текущих планов предприятия сферы сервиса и доведение заданий до каждого структурного подразделения предприятия и его работника. При этом планы и графики составляются на месяц, декаду, неделю, сутки, смену;

- планирование организации обеспечения рабочих мест материалами, инструментами, необходимыми для оказания услуг или выполнения работ;

- обеспечение сплошного контроля за ходом процесса оказания услуг, организацию контроля за их качеством, оперативное устранение неполадок и сбоев в работе.

Посредством планирования связывается в единый целостный комплекс весь механизм управления предприятием.

Процесс планирования базируется на системе экономической информации, которая лежит в основе принятия оптимальных управленческих решений. Информационное обеспечение процесса планирования включает сбор, систематизацию и анализ исходных данных, служащих основой для выработки его главных положений. Состав и содержание исходной информации, источники ее получения определяются заданием на разработку плана.

Финансовое планирование основывается на информации, которая может быть получена с использованием первичных и вторичных данных, или первичной и вторичной информации. Первичные данные получают в результате исследований, специально проведенных для решения конкретной проблемы. Их сбор осуществляется путем наблюдений, измерений, опросов, экспериментальных исследований. Вторичные данные, применяемые при проведении исследований, включают данные, собранные ранее из внутренних и внешних источников для целей, отличных от целей данного исследования. Вторичная информация из внешней среды обширна, и, как правило, рассеяна во множестве источников, которые полностью невозможно перечислить. Многие международные и российские организации регулярно публикуют экономические данные, полезные при анализе и прогнозировании.

Разработка плановых документов осуществляется на основе системы технико-экономических показателей, норм и нормативов. Показатель - это качественно определенная переменная величина, которой может соответствовать множество количественных значений. Он состоит из одного или нескольких признаков, отражающих сущность и качественную сторону явлений или процессов одного основания, то есть количественной характеристики: размера, относительной или абсолютной величины. Основания применяются для расчета необходимых величин, а признаки - для поиска нужных единиц выборки и т.п.

Используемые в планировании показатели должны обладать:

- достоверностью;

- свойствами меры;

- достаточностью;

- однозначностью;

- сопоставимостью;

- гибкостью, адаптивностью;

- оперативностью;

- информативностью;

- экономичностью.

Важное значение в планировании имеют технико-экономические нормы и нормативы. Норма - это мера затрат ресурса в абсолютном измерении на производство единицы продукции (услуги) при заданных нормальных средних условиях. Норматив - это относительный показатель степени использования ресурсов при современной технике, прогрессивной организации труда и высокой квалификации кадров.

В практике финансового планирования применяются следующие основные группы норм и нормативов:

1) удельные нормы материальных затрат;

2) нормативы использования машин и оборудования;

3) организационные нормы и нормативы;

4) нормы качества продукции (услуги);

5) нормы труда;

6) нормы окупаемости затрат и прибыльности работы предприятия.

Применяемые нормы и нормативы должны быть обоснованы технически и экономически. Техническая обоснованность норм состоит в учете влияния различных факторов на продолжительность выполнения работ при среднем уровне умения работника и интенсивности труда. Экономическая обоснованность состоит в обеспечении равной и оптимальной напряженности норм.

1.2 Сметное планирование (бюджетирование)

В зависимости от поставленных задач различают генеральный и частный бюджеты.

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель - объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия.

Бюджеты различных подразделений предприятия называются частными бюджетами.

Генеральный бюджет любой организации состоит из операционного и финансового бюджета:

В свою очередь операционный бюджет включает в себе следующие виды бюджетов:

- бюджет реализации (продаж);

- бюджет производства (производственную программу);

- бюджет переходящих запасов;

- бюджет потребностей в материалах;

- бюджет прямых затрат на оплату труда;

- бюджет общепроизводственных расходов;

- бюджет цеховой себестоимости продукции;

- бюджет коммерческих расходов;

- бюджет общехозяйственных расходов;

- бюджет прибылей и убытков.

Финансовый бюджет включает в себя:

- прогноз движения денежных средств;

- прогнозный баланс;

- план капиталовложений.

В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы №3 и т.д.) форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Бюджет текущих затрат состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности, и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированных в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг).

Бюджет капитальных затрат представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д.

Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат (например, бюджет оплаты труда персонала).

Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат (например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.).

Бюджетирование, как комплексная система мероприятий, охватывает основные стороны деятельности предприятия - производство, сбыт, финансы - и координирует их. Причем принимая управленческие решения, на всех уровнях менеджмента акцент делается на финансовую сторону, что и позволяет достичь таких целей, как оптимизация затрат, максимизация прибыли, сбалансированность привлеченных финансовых ресурсов с направлениями их использования как в объемах, так и во времени, а следовательно, оказывает содействие в целом - улучшению финансового состояния предприятия.

Бюджетирование как метод управления за свой цикл выполняет функции планирования деятельности предприятия в целом и по его подразделениям; суммирование всех коллективных предложений; разработки проектов бюджетов; расчета вариантов плана; внесение коррективов; окончательного утверждения планов, проектирования коммуникационных обратных связей и учета меняющихся условий.

Преимущества бюджетирования проявляются в принудительном, краткосрочном и долгосрочном планирования ресурсов предприятия, поведение конкурентов и особенно текущего и проектируемого рыночного спроса продукции. По этим стратегическим ас?ектам разрабатываются планы и формируются бюджеты всех уровней и разной ?ериодичности.

Под бюджетом понимают финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения целей, поставленных на предстоящий ?ериод. Основной бюджет предприятия охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование.

Бюджет консолидирует учетные данные по выбранному направлению или объекту бизнеса. Бюджет планируется исходя из норм, принятых в этом направлении или объекте, с учетом их предыдущего функционирования.

Бюджет имеет иерархическую структуру из статей, где самая вложенная статья имеет один или несколько числовых показателей.

Бюджет является инструментом управления на основе анализа причин отклонения значений фактических показателей от плановых.

В процессе реализации бюджетного планирования в организации осуществляется определение целей, задач и принципов формирования бюджета, выбор методов бюджетного планирования, выбор видов, структуры бюджета.

В процессе бюджетирования может разрабатываться статичный или гибкий бюджет.

Статичный бюджет - это бюджет, который составлен таким образом, что он не меняется в зависимости от достигнутого объема производства или объема продаж.

Статичный бюджет разрабатывается для одного объема продаж и соответственно производства. Основной недостаток жесткого бюджета в том, что при отклонении фактических объемов от планируемых показателей он не позволяет контролировать затраты. Жесткие бюджеты используют для подразделений, уровень затрат кото?ы? не зависит от объема выпуска продукции.

Статичный бюджет, составляется для одного фиксированного (планового) уровня производства и в связи с этим не учитывает различий между постоянными и ??ременными затратами. В связи с этим такой бюджет малопригоден для анализа отклонений по затратам в том случае, если фактический уровень производства существенно отличается от планового.

Также жестким бюджетом называется финансовый план, который подготовлен до начала бюджетного ?ериода. Термин «статичный» означает, что:

бюджет составлен на основе оценок объема производства и объема продаж, однако он не предусматривает никаких планов на случай, если фактические объемы производства и продаж будут отличаться от предусмотренных в бюджете;

когда будут получены фактические объемы производства и продаж за контрольный ??риод (месяц, четыре недели или квартал), то статичный бюджет не будет скорректирован до нового уровня деловой активности.

Главное предназначение жесткого бюджета раскрывается на эта?е планирования, когда нужно определить общие цели и задачи данной организации.

Фиксированный (статичный) бюджет должен оставаться без изменений независимо от объемов выпуска и другого достигнутого уровня деятельности. То есть это бюджет, основанный только на одном уровне активности (для одного объема производства или продаж). Он подходит для предприятий, уровень производства (реализации) которых предсказуем и достаточно стабилен или, наоборот, у которых изменение уровня деятельности в производстве не внесет изменений в затраты или годовой доход.

Фиксированный бюджет относительно прост при составлении и не нуждается в пересмотре при изменениях уровня деятельности. Тем не менее даже при составлении бюджета такого типа должна быть возможность при необходимости внести по крайней мере незначительные корректировки.

Итак, статичный бюджет статичен, он рассчитан на конкретный уровень деятельности. Все бюджеты, входящие в общий - жесткие. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. При сравнении жесткого бюджета с фактическими данными не учитывается реально достигнутый уровень деятельности, то есть все фактические результаты сравниваются с прогнозированными вне зависимости от достигнутого объема реализации. В связи с этим на основе жесткого бюджета возможен лишь так называемый нулевой уровень анализа отклонений. Для более детального и глубокого анализа необходимо использовать гибкий бюджет.

Бюджет, который учитывает возможные варианты изменения объема деятельности в границах релевантного диапазона, называют гибким, или динамичным бюджетом. Итак, гибкий бюджет - это бюджет, составленный на основе бюджетных затрат и доходов для фактического объема деятельности или для нескольких релевантных уровней предвиденной деятельности. Такой бюджет необходим, в ?ервую очередь, для анализа тех расходов, которые включают постоянную и ??ременную составляющие (производственные накладные, расходы на сбыт, адми???тративные).

Гибкий бюджет является скорее динамическим, чем статическим. Разрабатывается с учетом возможности изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия.

В случае гибкого бюджета характер изменения затрат по каждому пункту учитывается путем пересмотра заложенных в бюджет допущений в свете фактически достигнутого уровня деятельности. Гибкий бюджет является эффективным средством для сравнения фактических затрат с предписанными для выбранного уровня активности.

Гибкий бюджет - бюджет, в котором выделены постоянные затраты и ставка ?еременных затрат, в связи с чем он автоматически подстраивается под изменяющийся объем производства.

Гибкий бюджет - бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, то есть предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации.

Для каждого возможного уровня реализации определена соответствующая сумма расходов. Гибкий бюджет учитывает изменение расходов в зависимости от изменения уровня реализации, она представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

Оперативный бюджет - это бюджет, прямо связанный с достижением целей предприятия, например план производства, материально-технического снабжения.

Текущий бюджет - краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия.

Перспективный бюджет - бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры предприятия.

Самостоятельный бюджет - изолированный, не зависящий от других бюджетов.

Непрерывный (скользящий) бюджет - по мере того как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.

Укрупненный бюджет - бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются в обобщенном виде.

Детализированный бюджет - бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим.

1.4 Основные принципы разработки бюджета предприятия

2.1 Расчет цены изделия

Затраты материалов на изделие составили 3 000 руб., транспортно-заготовительные расходы - 10%, возвратные отходы - 3%. Начислена заработная плата в сумме 4 500 руб. Общепроизводственные и общехозяйственные расходы по отношению к начисленной заработной плате составляют 45 и 52%.

Определить фактическую себестоимость незавершённого производства.

Решение:

Рассчитаем себестоимость по статьям затрат.

1. Определим транспортно-заготовительные расходы (Зтр):

Зтр = 3000Ч0,10 = 300 руб.

2. Определим возвратные отходы (Зот):

Зот = 3000Ч0,03 = 90 руб.

Итого израсходованных материалов (Зиз):

Зиз = 3000 руб. + 300 руб. - 90 руб. = 3210 руб.

3. Рассчитаем стоимость труда (Стр.):

Если заработная плата = 4500 руб.

Отчисления во внебюджетные фонды составляют 30%

ОВФ = 4500 Ч0,3 = 1350 руб., тогда

Стр. = 4500 + 1350 = 5850 руб.

4. Рассчитаем стоимость социального страхования от несчастных случаев: Сссн =1, 4%, тогда:

Сссн = 4500 Ч0,014 = 63 руб.

5. Рассчитаем косвенные расходы:

Общепроизводственные расходы (ОБП):

ОБП = 4500 руб. Ч 0,45 = 2025 руб.

Общехозяйственные расходы (ОБХ):

ОБХ = 4500 руб. Ч 0,52 = 2340 руб.

6. Найдем фактическую себестоимость незавершенного производства:

НЗПф = Зиз+Зп+ЕСН+Сср + Сссн + ОБП + ОБХ (1)

НЗПф = 3210 + 4500 + 1350 + 5850 + 63 + 2025 + 2340 = 19338 руб.

2.2 Бюджетирование

Исходные данные расходов на персонал представлены в таблице.

Исходные данные расходов на персонал

Статьи затрат	Вариант 4
	в месяц	в квартал
Заработная плата управленческого персонала	2500
Заработная плата рабочих	1600
Премии ежемесячные рабочих	100
Премии ежеквартальные для управленческого персонала		115
Компенсации при увольнении		50
Выплаты по больничным листам за счет средств организации	65
Материальная помощь в пределах норм		35
Подарки к 23 февраля	30
Подарки к 8 Марта	40
Подарки к юбилеям и круглым датам		50
Корпоративное мероприятие 8 марта	300
Корпоративное мероприятие 23 февраля	350
Корпоративное мероприятие новый год	500
ДМС		230
Оплата мобильной связи		60
Компенсация питания		230
Обучение	70
Подбор персонала	70
Абонентская плата за пользование справочно-правовой системой	5,5
Подписка на журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия»		7,5

Исходные данные по производству и продаже готовой продукции представлены в таблице.

Исходные данные по производству и продаже готовой продукции

Показатели	Вариант
	4
Цена единицы изделия, тыс. руб.	20,0
Объем продаж в квартал, тыс. шт.	2100
Номер квартала, в котором произошел рост цены реализации изделия на 20%	3
Стоимость материалов, израсходованных на производство изделий за квартал (в% от выручки)	37
Планируемый остаток материалов на конец квартала (в% от израсходованных материалов за квартал)	8

Коммерческие расходы для варианта 13 представлены в таблице.

Коммерческие расходы, тыс. руб.

Показатели	Вариант
	4
Коммерческие расходы	250

Необходимо разработать следующие виды бюджетов:

- бюджет продаж;

- бюджет расходов на персонал (HR-бюджет);

- бюджет закупок;

- бюджет доходов и расходов.

Решение:

Бюджет продаж.

Бюджет продаж представляет собой план доходов от продаж (выручки), физического объёма и структуры продаж.

Целью бюджета продаж - рассчитать прогноз объема продаж в целом.

Данный бюджет является основой для составления всех остальных бюджетов. На его базе составляется бюджет денежных средств, так как он напрямую зависит от наличных поступлении за реализованную продукцию.

Смета расходов организации также зависит от полученных доходов и объемов производства. Поэтому бюджет продаж должен быть тщательно продуман и подготовлен, так как в случае его неточного составления все другие сметы и финансовые результаты деятельности организации будут содержать неверную и ненадежную информацию.

Бюджет продаж организации представлен в таблице.

Бюджет продаж организации

Показатель	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Итого за год
Объем продаж, тыс. шт.	2100	2100	2100	2100	8400
Цена единицы изделия, тыс. руб.	20,0	20,0	20,0*20% = 24,0	24,0	-
Выручка от продажи, тыс. руб.

Страница:

•  1 
•  2 

курсовая работа "Бюджетирование и контроль затрат" скачать

Подобные документы

• Особенности калькулирования и бюджетирования в производстве

  Сущность и принципы бюджетирования. Технология формирования бюджета. Анализ бюджетирования и контроля затрат в управленческом учете на примере ООО "Молочное". Типичные ошибки при построении системы бюджетирования, методология ее совершенствования.
  
  курсовая работа [61,2 K], добавлен 17.05.2012
  

• Бюджетирование как средство координации

  Сущность бюджетирования, его базовые принципы, задачи и функции. Классификация бюджетов. Характеристика бюджетных моделей в компаниях с различной структурой. Контроль и анализ деятельности предприятия. Организация процесса бюджетирования в организациях.
  
  курсовая работа [115,5 K], добавлен 30.01.2012
  

• Содержание и место бюджетирования в системе планирования организации

  Бюджет и бюджетирование: понятие, сущность, назначение. Проблема определения форматов основных бюджетов в РФ. Анализ безубыточности на примере ГУ "ТГК-2". Составные элементы и этапы бюджетирования как управленческой технологии. Типы и виды бюджетов.
  
  курсовая работа [66,8 K], добавлен 05.06.2010
  

• Бюджетирование как форма управления предприятием

  Понятие, задачи и цели бюджетирования на предприятии, его функции, технология и организация. Этапы процессов постановки финансового планирования. Организация контроля за исполнением бюджетов. Автоматизация финансовых расчетов. Роль бюджетирования.
  
  контрольная работа [23,3 K], добавлен 08.05.2009
  

• Бюджетирование, бюджет и контроль затрат

  Сущность и значение бюджетирования. Основные этапы его внедрения на предприятие. Бюджет: содержание, функции. Основные проблемы и трудности, возникающие при постановке системы бюджетирования. Практическое использование бюджетирования и контроля затрат.
  
  курсовая работа [67,3 K], добавлен 16.12.2009
  

• Бюджетирование и контроль затрат

  Основные функции бюджетирования. Бюджет, его содержание, функции. Виды и формы бюджетов. Подготовка различных планов бюджета. Управление и контроль затрат. Организация работ по внутрифирменному планированию. Плановые бюджеты и финансовые отчеты.
  
  реферат [31,0 K], добавлен 08.01.2015
  

• Бюджетирование как инструмент операционного финансового менеджмента

  Понятие бюджетирования, его цели и роль, основные функции. Виды бюджетного планирования. Этапы бюджетного процесса предприятия. Контроль исполнения бюджетов и анализ отклонений. Темп экономического роста и уровень самофинансирования акционерного общества.
  
  курсовая работа [1,3 M], добавлен 16.05.2012
  

• Финансовое планирование и бюджетирование

  Объекты, задачи и принципы финансового планирования на предприятии. Сущность бюджетирования и его место в управлении предприятием. Виды и формы бюджетов, методы их разработки. Центры финансовой ответственности предприятия в системе бюджетирования.
  
  курс лекций [73,8 K], добавлен 04.03.2010
  

• Система бюджетирования предприятия

  Система бюджетирования как метод регулирования, его задачи и функции. Классификация видов бюджетов. Этапы разработки бюджета. Виды центров финансовой ответственности. Риски и проблемы, возникающие при разработке и внедрении бюджетирования на предприятии.
  
  дипломная работа [693,8 K], добавлен 24.10.2014
  

• Бюджетирование как элемент оперативного контроллинга

  Виды бюджетов и сфера их приложения. Этапы их разработки. Бюджетирование как процесс разработки оптимальных направлений использования доходов и формирования затрат предприятия. Подходы к разработке бюджетов для разных по типу центров ответственности.
  
  реферат [16,1 K], добавлен 06.10.2009
  

Другие документы, подобные "Бюджетирование и контроль затрат"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам